Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том чтобы изучить умения, навыки и требования ,которыми должен обладать современный менеджер руководитель, а так же разобраться что такое «компетентность» и «профессиональная компетенция. Там где хотя бы 2 человека объединялись в желании достигнуть какой-либо единой цели, появлялась задача координации их общих действий, разрешение которой кто-то из них обязан был брать на себя. В данных условиях он становился управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем. На абсолютно всех стадиях развития общества проблема управления стояла достаточно критически и многие люди стремились найти решение её однако их труды носили разрозненный характер и никак не составляли общей теории. И только лишь в 2-ой половине прошлого столетия уже после победы промышленной революции на Западе ситуация стремительно поменялась. Рыночные взаимоотношения владели абсолютно всеми сферами жизни общества. Как грибы после ливня росли большие компании, требовавшие большого числа управляющих высшего и среднего уровней, способных осуществлять грамотные и оптимальные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы независимы в своих поступках. По этой причине от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, способность сопоставлять свою деятельность с существующими законами, быть фаворитами в собственном окружении. В результате возникает группа людей, специально занятых управленческой деятельностью. Данным руководителям ранее не нужно держать собственных подчиненных в повиновении властной рукой. Основной проблемой становится кропотливая организация и ежедневное управление производством в целях предоставления максимальной прибыли владельцам компании и высококачественной продукции и услуг покупателям. В настоящее время имеется определенный минимум разных характеристик для нынешнего менеджера, управляющего либо же лидера компании. Актуальность этой проблемы определена тем, чтобы стать, по-настоящему, управляющим (менеджером), фаворитом собственной компании необходимо постоянно исследовать, обладать и пользоваться определенным минимумом качеств, характеристик и действий грамотного управляющего.

Цель исследования.

Создать компетентностный портрет современного менеджера.

Объект исследования.

Качества, навыки, характерные черты компетентонстного портрета менеджера

Предмет исследования.

Предметом данной курсовой работы послужила компания ООО «B2Broker»

Задачи исследования.

1)изучить теоретический материал по данной теме

2)проанализировать компетентоносный портрет современного руководителя;

3)сделать выводы

ГЛАВА 1. КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1.Сущность и определение понятий «профессиональная компетенция» и «компетентность».

Компетенция – круг прав и полномочий, в рамках которых человек должен уметь и знать то, что требуется»[^[1]].

Компетентность – владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности[^[2]].

Любая управленческая деятельность состоит из определенного набора относительно постоянных задач. Масштабность задач, стоящих перед современным российским обществом, резко повышает актуальность проблемы компетентности менеджеров. Поэтому количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера. Успешный руководитель должен обладать высокой управленческой компетентностью, то есть ему необходимо не только хорошо знать профессиональную область (производство, технология, продажа и т.п.), но и обладать знаниями и умениями в сфере управления. Только в этом случае он сможет добиться успеха.

Компетенция – это владение кругом вопросов, в котором человек обладает познаниями, опытом, позволяющими судить о чем-либо, определяющими возможности, способности, умения человека в какой-то сфере деятельности. Понятие «компетентность» используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

Термин «компетенция» можно определить и как совокупность знаний (предметных «что», процедурных «как», ценностно-смысловых «зачем и почему»), ответственности, равной полномочиям, и личностных характеристик человека, обеспечивающих эффективность его трудовой деятельности.

Компетенции принципиально отличаются от триады «знания, умения, навыки».

Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности).

Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера.

Одни и те же знания могут входить в разные компетенции, но при этом они существенно изменяются. Поэтому можно сказать, что компетенция как бы трансформирует имеющиеся знания, адаптируя их к конкретному предмету и условиям, делая их неразрывно связанными с профессиональными действиями.

Ядром компетенций являются умения. Их сочетание и взаимосвязь образуют внутреннюю структуру компетенции.

На практике используются три различных значения понятия

«компетенции»:

1. Уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создавать и развивать. Такие компетенции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компетенциями [9]. Данные компетенции тесно связаны с организационной системой сбалансированных показателей.
2. Совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Эта индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей.
3. Совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Эта профессиональная компетенция связана с индивидуальным планом работы и входит в профиль компетенций [4, с. 182-183].

Профессиональные компетенции можно разделить на следующие категории:

• Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта.
• Компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать.
• Компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать.
• Компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

Изменения, происходящие в нашей стране, предъявляют высокие требования к компетенциям менеджеров современных организаций.

Руководитель организации на 80% определяет то, как будет выглядеть возглавляемая им организация, какие управленческие технологии она изберет, какие в ней будут работать люди и какие поведенческие нормы преобладать. Время идет, общество меняется. Сегодня страна ощущает потребность в поиске новых методов управления и в профессиональных руководителях, менеджерах. Российским компаниям нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и ее сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и заинтересованности, и четкого понимания взаимных обязательств. Сегодня в России все меньше становится организаций, напоминающих улицу с односторонним движением – приказами, спускаемыми сверху вниз. Руководитель должен взять на себя роль авторитетного регулировщика организационного движения, направляющего его в желаемую сторону и контролирующего соблюдение правил.

1.2.Требования, предъявляемые к современным менеджерам.

В современном представлении руководитель^[3]— это управляющий либо руководитель, занимающий постоянную должность и наделенный возможностями в сфере принятия решений по конкретным типам деятельности компании в рыночных условиях. Принимаемые менеджером решения в условиях свойственного рынку риска и неопределенности ситуации обязаны быть обоснованными и формироваться на основе новых методов оптимизации управления: альтернативных расчетов с помощью компьютерной техники.

Главными требованиями, предъявляемыми к менеджеру, считаются:

• наличие общих познаний в сфере управления предприятием;
• компетентность в вопросах технологии производства фирмы;
• обладание навыками не только администрирования, но и предпринимательства, способность владеть ситуацией на рынках,
• проявлять инициативу и стремительно перераспределять ресурсы фирмы в более выгодных областях применения;
• утверждение обоснованных и компетентных решений;
• наличие практического опыта и познаний в сфере анализа экономической ситуации на рынках;
• способность исследовать деятельность фирм-конкурентов;
• способность предугадать тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в иных государствах, на рынках которых компания старается повысить, или удержать свои позиции;
• способность согласования решений с нижестоящими сотрудниками и распределение роли каждого в их выполнении;
• знание в совершенстве собственных прямых подчиненных, их способностей и возможностей исполнения определенной поручаемой им работы;
• понимание условий, объединяющих предприятие и работников, и защита интересов обеих сторон на справедливой основе;
• устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования компании.

Из признания факта значительного роста влияния лидерства на эффективность деятельности всей компании следует, что для организации всех форм собственности настоятельной потребностью выступает формирование и развитие лидерских черт руководителей. Одним из проверенных и действенных бизнес - технологий выступает проведение бизнес - тренингов. Привлекательность данной технологии в том, что за достаточно короткое время руководители получат интенсивную теоретическую подготовку и формируют практические навыки лидеров.

В процессе тренинга условное назначение на руководящую должность должно требовать в максимально короткие сроки наладить контакт с коллегами и проявить лидерские качества, которые необходимы для принятия сложных и даже нестандартных решений в крайне жестких ситуациях, когда под угрозой могли быть не столько бизнес-интересы, сколько человеческие жизни.

Такие тренинг предполагают укрепление и внедрение управленческих компетенций в корреляции с индивидуальными планами развития кадрового резерва и условиями конкретной работы. Для достижения упорядоченности, согласованности, эффективности управления персоналом сотрудники овладевают функциями «лидерского» менеджмента согласно индивидуальному плану развития, а для действий в сложных, нестандартных ситуациях - навыками лидерства, участвуя в тренингах.

Рассматривая роль лидера в решении управленческих проблем необходимо рассмотреть те функции, которые ему придется выполнять. Функция менеджмента - это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами. Выделяют конкретные и общие функции управления. Конкретные это те функции, которые включают в себя управление какой-то сферы:

• производственные функции управления (обеспечение сырьем, технологические, организации труда и т. п.),

• экономические функции по обслуживанию производства,

• функции управления научно-техническим прогрессом и др.

Общие функции менеджмента включают в себя те виды деятельности, которые осуществляются менеджером в любой сфере. Прогнозирование и планирование - определение целей деятельности, средств и методов их достижения, составление планов-прогнозов, стратегического плана, планов экономического, научно-технического и социального развития. Организация - формирование структуры управления, обеспечение связи (коммуникации) между объектом и субъектом управления.

Руководитель выполняет функцию «стратегического планирования», выбора целей и стратегий развития предприятия и коллектива, планирования методов реализации поставленных целей, выбора и внедрения необходимых новшеств, инноваций.

Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства: • авторитарный (директивный); • демократический (коллегиальный); • попустительский (разрешительный, либеральный)»

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности: Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу. Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда.

Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны. Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу. Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

1.3.Функциональная и отраслевая специфика в управленческой деятельности

Управленческая деятельность – это вид высококлассной работы, особенность которой определяется её основной и общей задачей – необходимостью соорганизации работы иных людей в направлении достижения общих целей, а кроме того опорой при этом на принцип иерархии. Управленческая деятельность представляет собою комплекс управленческих процессов. Управленческие процессы - это направленные решения и воздействия, которые реализовывают менеджеры в определенной последовательности и комбинации. При этом нужно выделить, то что не все менеджеры играют одинаковую роль в компании. В компании имеется иерархия, менеджеры осуществляют разнообразные функции, также имеются и разнообразные виды управленческой деятельности.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1. планирование;

2. организация;

3. мотивация;

4. координация;

5. контроль и оценка;

6. корректировка(возможно).

1.В стадии планирования затрагиваются проблемы определения будущей стратегии[^[4]] По своей сути функция планирования обязана отвечать на 3 вопроса: насколько близка организация к достижению определенной цели; в каком направлении следует совершенствоваться компании; какими методами она собирается достигнуть цели.

2.На стадии организации создается структура компании, разрабатываются режимы функционирования, обеспечивается наличие абсолютно всех необходимых ресурсов.

3.На стадии мотивации следует лично вызвать интерес сотрудников в достижении цели компании. Следует решить, как станет поощряться успешная работа сотрудников, а также как станет наказываться недобросовестная работа.

4.На стадии координации весьма немаловажно регулирование и постоянная диагностика концепции управления. Координация может включать деятельность управляющего, который смотрит, как проходит процесс. Возможно, необходимо что-либо исправить в деятельности, для того чтобы обеспечить максимально эффективный процесс. Также нужно выделить, то что одной из форм координации может выступать совещание.

5.Контроль и оценка считается формой обратной связи. Необходима своевременная проверка качества работы на любом этапе. Кроме того нужно поддерживать оптимальную скорость выполнения работы. В случае если система контроля и оценки хорошо налажена, в таком случае повышается результативность работы компании.

6.Этап корректировки – возможно, что-либо в деятельности компании происходит не совсем правильно, вероятно необходимо предпринять какие-либо меры, возможно неудовлетворительная структура либо концепция мотивации не работает.

Эти процессы формируются и улучшаются совместно с организацией[^[5]].

Можно сделать заключение, то что реализация управленческой деятельности, таким образом же как её упорядоченность, потребует от управляющего широкого диапазона познаний и определенных управленческих способностей. Данные элементы представляют немаловажную значимость, в случае если разговор идет о профессиональной подготовке современного менеджера[^[6]].

Большую значимость в управленческой работы представляют управленческие сотрудники. Их количество зависит от размера компании, вида её деятельности, специфики стоящих перед ней задач, финансового состояния, периода развития. Возможно разделить управленческих сотрудников на 3 группы:

• руководители – их деятельность считается более высокой ступенью управления, ими принимаются решения по основным вопросам деятельности компании, а кроме того они осуществляют направление и регулирование работы низших звеньев;
• специалисты – они осуществляют функции, связанные с подготовкой и реализацией управленческих решений, их работа сочетает в себе функции управления и выполнения;
• вспомогательный персонал – ими исполняется информационное обслуживание аппарата управления(к примеру, секретари, кассиры).

Лиц, занимающихся управленческой работой, также можно классифицировать и по иным показателям. К примеру, по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, что они занимают в концепции управления. Если рассматривать этот критерий, в таком случае можно отметить управляющих высшего, среднего и низшего уровней[^[7]].

В качестве особенностей управленческой работы можно отметить ряд важных принципов[^[8]]:

1. принцип научности (следует выявлять и понимать причины несовпадения цели и результата, видеть отличия среди теоретической работой и практической, понимать особенности больших систем и методы работы в них);

2. принцип системности и комплексности (данный принцип подразумевает умение видеть более важный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в компанию). Ярким образцом реализации комплексной концепции в трудовых отношениях считается опыт японских компаний. Во многом именно на ней основывается так называемое "японское чудо" - большой прорыв в формировании промышленности и вступление Японии в ряды более развитых стран мира. Комплексная концепция трудящийся отношений в Японии построена на 5 составляющих[^[9]]:

• концепция пожизненного найма;
• концепция оплаты труда в зависимости от того, сколько времени работает работник в компании, а кроме того какая у него квалификация;
• концепция профессиональной ротации заключается в этом, то что работник любые 2-3 годы изменяет должности, двигаясь согласно горизонтали и вертикали, этим наиболее накапливая навык и вырабатывая новейшие умения;
• концепция репутаций заключается в том, что любой сотрудник имеет собственную письменную характеристику, в которой фиксируются всего его плюсы и минусы, что позволяет работнику наиболее объективно себя оценивать и способствует быстрому перемещению по должностной лестнице;
• концепция подготовки на рабочих местах – на её основе основывается профессиональное образование.

3. принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (управляющий компании несет ответственность за выполнение совместно принятого решения);

4. принцип демократического централизма (рациональное сочетание централизованного(руководство высшего звена сохраняет за собою значительную часть полномочий) и децентрализованного(распределение возможностей по нижестоящим уровням управления) начал в управлении, соответствие прав и ответственности между управляющим и коллективом);

5. принцип равновесия власти (основной закон состоит в том, что степень влияния управления на подчиненных считается равным степени зависимости подчиненных от руководства).

6. принцип оптимального сочетания отраслевых (круг интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные проблемы, также многое другое);

7. принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости стадий работ;

8. принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности компании (состоит в общей заинтересованности в итогах работы) и рациональной состязательности (конкуренции) среди её участниками;

9. постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей сотрудников и их мотивацию.

Также в данном разделе следует рассмотреть и такого рода вопрос, как психологические особенности управленческой деятельности, ведь управление подразумевает максимальный учет особенностей объекта, представление совокупности его возможностей.

- собеседование – следует понять, насколько работодатель и кандидат подойдут друг другу, в особенности если разговор проходит о управляющей должности;

- исследование отзывов и рекомендаций – это дает возможность иметь определенное представление о соискателе, возможно, сформировать определенный перечень вопросов, которые возникли в ходе ознакомления с отзывами и рекомендациями;

- исследование биографических сведений – это способствует получению данных о деятельности соискателя, возможно, рассмотрение с помощью биографических данных индивидуальных качеств.

Управленческая работа осуществляется посредством взаимодействия людей, поэтому руководителю следует принимать во внимание следующие психологические характерные черты, которые устанавливают процессы межличностных отношений, а кроме того групповое поведение:

1. подчиненные принимают внешние влияния в зависимости от отличий их психологических структур, в таком случае есть разные люди по-разному реагируют на похожие влияния;

2. человек не может понимать другого человека в полной мере, потому как человек является сверхсложной системой. Он включен в иерархию социальных отношений, являясь их выражением и отображением;

3. самооценка человека – это процесс всегда индивидуальный. Если человек стремится сам себя оценивать, ему препятствуют те же ограничения, то что и при рассмотрении других людей;

4. содержание управленческой информации(это могут быть распоряжения, указы, постановления, указания) часто изменяет собственный смысл в ходе собственного движения. Стоит выделить, то что изменение нахождения информации напрямую зависит от количества людей, через которых она проходит: чем больше работников знакомиться с управленческой информацией и представляет её другим людям, тем больше возможность того, что она станет отличаться от первоначальной;

5. сохранение индивидуального статуса, индивидуальной состоятельности, своего достоинства человека считается основным мотивом социального поведения соучастников коллектива;

6. осуществление компенсаторного механизма – недостаточное количество каких-либо возможностей для эффективного осуществления определенной деятельности может компенсироваться другими возможностями либо навыками и умением работать. Этот механизм способен включаться неосознанно и человек обретает нужный навык. Тут важно выделить то, то что человек способен использовать данный механизм и сознательно, что даст возможность повысить эффект реализации.

Умственный труд менеджера состоит в 3-х ключевых типах деятельности:

1. организационно-управленческая и воспитательская;

2. аналитическая, конструктивная и творческая;

3. операторская, то есть информационно-техническая.

Менеджер принимает участие в формировании материальных благ и оказании услуг опосредованно, с помощью труда других сотрудников. Объектом труда считается информация, а в качестве средства работы выступает координационная и вычислительная техника

Выводы по главе 1

В главе 1 были рассмотрены теоритические понятия как «профессиональная компетенция» и «компетентность». Также были рассмотрены требования, предъявляемые к современным менеджерам и специфика в управ.деятельности

К особенностям управленческой деятельности относятся:

- умственный труд менеджера, который заключается в 3-х ключевых типах работы: координационно-управленческая и воспитательская; аналитическая, конструктивная и творческая; операторская, то есть информационно-техническая.

- руководитель принимает участие в формировании материальных благ и оказании услуг опосредованно, с помощью труда других сотрудников.

- предметом труда считается информация, а в качестве средства труда выступает координационная и вычислительная техника.

- результатом управленческой работы считаются управленческие решения.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОРТРЕТА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ (B2Broker)

2.1.Содержание и специфика деятельности менеджера на примере (B2Broker).

Компания B2Broker предлагает комплексные решения для forex и криптовалютных брокеров, криптовалютных бирж, финансовых компаний

B2Broker - это Fintech компания, провайдер технологий для брокерских фирм, банков и инвестиционных фондов.

Компания разрабатывает и реализует свое ПО, а также оказывает полный спектр услуг согласно формированию брокера под ключ.Уже после успешно проведенного ICO, став первоначальным в обществе официальным поставщиком криптовалютной ликвидности, выпустили личный Coin - B2BX[^[10]].

Менеджер проекта (руководитель проекта или Project manager) — это специалист, отвечающий за успешное выполнение проекта:

• в указанные заказчиком сроки;
• с необходимым качеством;
• при фиксированном бюджете и ограниченных человеческих ресурсах;
• при необходимых требованиях со стороны заказчика.

В итоге, главный результат работы данного управленца — это удовлетворенность заказчика.

Должность руководителя проекта налагает высокую ответственность на специалиста, т.к. именно он управляет всеми процессами проекта и от него зависит конечный результат работ. Карьерный путь руководителя проекта всегда ведет в топ-менеджмент и в сторону проектов большего бюджета.

Профессия руководителя проектов высоко востребована во многих отраслях:

• информационные технологии (программирование, автоматизация, создание сайтов);
• строительство;
• финансы;
• страхование
• фармацевтика;
• организация мероприятий;
• спорт.

Должностные обязанности менеджера проектов имеют общий набор задач:

• ведение проектов (контроль качества, сроков, бюджетов и рисков);
• коммуникации с заказчиком (согласование планов, сроков, требований, бюджетов);
• руководство проектной командой;
• ведение проектной и технической документации:

1. календарные планы;
2. технические задания;
3. функциональные требования;
4. финансовые отчеты;
5. и так далее.

• участие в процессе продажи и заключении договоров (в том числе участие в тендерах);
• постпроектное ведение заказчиков и дополнительные продажи.

Иногда функции руководителя проектов включают задачи менеджера по продажам: активный поиск клиентов, подготовку коммерческих предложений, переговоры, заключение договоров и т.п[^[11]].

B2Broker продукты:

• Forex, CFD, Криптовалютная ликвидность
• Криптобиржа под ключ
• Криптоброкер под ключ
• Брокер под ключ — комплекс готовых решений для быстрого запуска компании с нуля
• Личный Кабинет
• Платформа для ICO
• Программа White Label — подключение торгового сервера с DMA-ликвидностью от 17 крупнейших банков и личным кабинетом
• Инвестиционная платформа (ПАММ и МАММ сервисы) — автоматизированные инвестиционные решения
• Web API МТ4/МТ5 — интеграция торговых серверов с веб-сервисами

Таблица 1

Модель компетенций менеджера «20 граней

Управленческие навыки	Мотивация	Навыки принятия решений	Индивидуальные черты	Межличностные навыки
Планирование и организация	Иннициативность	Анализ проблем	Стрессоустойчивость	Межличностное понимание
Управление людьми	Ориентация на качество	Сбор инфо.	Адаптивность	Работа в команде
Развитие подчинённых	Нацеленность на результат	Коммерческое мышление	Ответственность	Убедительная коммуникация
Лидерство	Саморазвитие	Системность мышления	Позитивное мышление	Построение взаимоотношений

Как можем видеть в «Таблица 1» в данной модели какими управленческими навыками, мотивацией, навыками принятия решений, индивидуальные черты, межличностными навыками должен владеть управленец исходя из данной таблицы,мы можем сформировать компетентоностный портрет современного менеджера проектов(руководителя проектов) в компании B2Broker

2.2 Оценка менеджера через конкурентоспособность организации

Для обеспечения конкурентоспособности фирма должна придерживаться одной из конкурентных стратегий, которые вырабатываются менеджером-лидером организации.

Соответственно, мы можем оценить лидерские качества менеджера через количественные показатели конкурентоспособности фирмы.

Конкурентоспособность фирмы зависит от коммерческих, нормативно-правовых и технико-экономических факторов.

Коммерческие факторы включают конъюнктуру рынка, рекламу, сервис и имидж фирмы.

Нормативно-правовые факторы отображают требования экологической и технической безопасности при использовании товара на конкретном рынке.

Технико-экономические факторы содержат: продажную цену, качество и затраты по эксплуатации.

1. Методика оценки конкурентоспособности в зависимости от объема продаж товаров. Данная методика базируется на косвенном определении конкурентоспособности в соответствии с трендами объема продаж. В этом случае выдвигается тезис о том, что объем продаж товаров конкурентов является показателем конкурентоспособности и являет собой некий монитор ситуации на рынке.

Преимуществом данной методики является ее нетребовательность и легкость применения. При оценке товаров других компаний возникают трудности, объясняемые отсутствием данных для анализа. Применение данной методики возможно только при внутрифирменном исследовании [8; с. 172]. К тому же надо учитывать некоторые факторы рынка.

2. Методика определения комплексных показателей конкурентоспособности Соло­вьевой И.Н. и Долинской М.Г. При расчете конкурентоспособности проводится комплекс последовательных операций, описанных ниже:

а) единичные показатели конкуренто­способности (q) рассматриваются в качестве отношения величины 1-го параметра для анализируемых товаров (Р) к величине 1-го параметра образца-эталона (Р10).

б) на основании подученных данных выбирается та формула, в соответствии с которой рост показателя характеризует улучшение параметра показателей. После этого производятся вычисления групповых параметров искомой величины, которые характеризуют товар.

(3)

где п — число технических параметров в аудите;

ai — вес г-го параметра;

qi — единичный показатель по техническому пара­метру;

Imn — искомый групповой показатель не должен быть выше 100%[8; 72].

в) уровень конкурентоспособности (К) рассчитывается с помощью групповых показателей по определенной группе параметров:

(4)

где Imn (1), Imn (2) — показатели конкурентоспособности, рассчитанные для первого и второго товаров-конкурентов по предыдущей формуле.

г) произведение расчета групповых показателей, которые отражают затраты потребителя на приобретение товара, послепродажный сервис, эксплуатационные расходы в течение срока годности.

д) интегральный показатель конкурен­тоспособности (К) товара определяется по отношению к образцу-эталону по формуле:

(5)

где С — представляет собой групповой показатель конкурентоспособности по экономическим параметрам. Экономическими параметрами могут быть себестоимость, цена, затраты на маркетинг. Недостаток методики – не принятие в расчет качественных характеристик.

3. Методика Андре­евой О.Д. по оценке интеграционных показателей уровня конкурентоспособности, алгоритм которой описан ниже.

Определение уровня конкурентоспособности в качестве относительного показателя, который дифференцирует исследуемый товар от товара-аналога по косвенным показателям удовлетворенности спроса.

Все параметры, отражающие уровень конкурен­тоспособности, подразделяются на груп­пы:

• нормативные (соответствие существующим стандар­там);
• технические;
• экономические.

Параметры стандартов могут соответствовать (равен 1), либо не соответствовать (показатель - 0) выдвигаемым нормативным требованиям. Таких параметров может быть несколько, общий показатель рассчитывается как произведение частных. При несоответствии одного показателя, общий тоже будет равен нулю. Товар будет неконкурентоспособен. Преимуществом методики является учет важнейших критериев конкурентоспособности: ка­чество товара, послепродажное обслуживание, цена потребления. Недостаток методики- оценка товаров только относительно цены, т.е. оцениваются товары, обладающие разной потребительской ценой.

4. SWOT-Анализ

Основная цель SWOT-анализа – исследование сильных и уязвимых сторон компании, возможных угроз со стороны внешних источников. Определив наиболее важные параметры, станет возможным более качественно и предметно наметить стратегии развития и коммерциализации продукта, выявить вехи, согласно которым определяется курс и цель организации.

Данный вид анализа применяется для осуществления начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

5. Еще одним популярным способом оценки конкурентоспособности товара является матрица Портера.

Американский ученый определил пять движущих сил конкуренции:

• Конкуренты внутри выбранной сферы;
• Потенциальные новые игроки на рынке;
• Продукты – аналоги и заменители;
• Сильная позиция партнеров и поставщиков;
• Сильная покупательная позиция аудитории;

Пример такой матрицы приведен на рисунке 1:

Рисунок 2.1 – Матрица Портера в общем виде

В зависимости от результатов, которые показывает компания, возможны различные варианты стратегий. Ниже рассмотрим основные из них.

Лидерство в области затрат: все активности и процессы организации должны быть направлены на сокращение издержек. Прочие характеристики являются зависимыми.

Тенденции, рекомендующие применение данной стратегии:

• Подавляющая аудитория рынка или монополия, а также другие существенные преимущества;
• Эффективная и действующая стратегия снижения расходов;

Стратегия дифференциации: производимый организацией товар должен отличаться от аналогов у конкурентов и иметь новшество с точки зрения клиентов. В этом случае можно установить ценовую планку. Затраты отступают второстепенную роль (в качестве примера можно привести компании-производители дорогих часов, синхронизирующихся с портативными устройствами).

Тенденции, рекомендующие применение данной стратегии:

• Сильная позиция бренда;
• Усиленная составляющая НИОКР;
• Использование комплектующих экстра-класса;
• Контроль отношения цена/качество;

Тенденции, рекомендующие применение данной стратегии:

• Компания должна лидировать на данном сегменте рынка, в отличие от конкурентов, противостоящих друг другу на общем рынке;
• Преимущества двух уже описанных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы на данной сегментированной части аудитории;
  1. В основе данного подхода лежит сравнение жизненной стадии продукции позицией организации на рынке. Такая методика называется Матрицей фирмы Arthur d. Little и представлена на рисунке 2.2 ниже:

Рисунок 2.2 – Матрица фирмы Arthur d. Little

В основе данного метода находится процесс сопоставления стадии жизни проекта, отрасли и компании, а также позиции, предприятия, находящейся в одном из указанных вариантов.

• 1. Модель Котлера

Согласно модели товара американского профессора, Ф. Котлера, для успешного продвижения продукции компании необходимо выделять основную составляющую коммерческого успеха и ряд сопутствующих характеристик, разрушающих барьеры между непосредственно организацией и потребителем. Базовая выгода формируется по начальному уровню модели продукции и является продукцией по замыслу.

В общем виде, модель Котлера представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Модель Котлера

2.3. Компетентностный портрет менеджера на примере (B2Broker).

ОБРАЗОВАНИЕ:

• общее - высшее техническое (электроника, программирование, компьютеры)
• специальное — наличие сертификатов фирм - производителей активного сетевого оборудования Cisco, Bay Networks и др.

Желательно сертификация инженера Novell (CNE, или Master CNE), или мастера сетевых технологий MCNE, а также системного инженера Microsoft (MCNE)

ЗНАНИЯ (уровень «очень хорошо, имею большой опыт»): сетевого оборудования фирм'

• Cisco Systems, 3Com, Bay Networks, Nortel,
• Ibm операционных систем:
• Windows NT, Novell NetWare, Solaris, FreeBSD,
• Linux сетевых технологий:
• Модель OSI, TCP/IP, IPX/SPX, Apple Talk
• требований стандарта ISO 9001, (разделов управление проектированием, анализ контракта, управление документацией и данными, управление продукцией заказчика),
• принципов построения локальных сетей, территориально-распределенных сетей,

ОПЫТ РАБОТЫ с проектами LAN , WAN, ISP, подключение к Интернету;

• в области системной интеграции крупных корпоративных клиентов
• по самостоятельной разработке сложных проектных решений;
• по экспертной оценке проектов и отдельных решений;
• по принятию решений о выборе технологий организации вычислительных сетей и оборудования;
• по отработке предполагаемых решений в лаборатории;
• по разработке и оформлению проектных документов в соответствии с внутренними стандартами, ГОСТами и другими нормативными материалами РФ;

Навыки, способности и индивидуальные качества (для управляющего).

Стратегическое мышление - исследование развития ситуации в долговременной перспективе с учетом абсолютно всех имеющихся факторов; определение потенциального влияния внешних сил на организационную деятельность; формулировка и анализ альтернатив развития.

Организация - распределение (контролирование) ресурсов: способность обеспечить работников ресурсами и полномочиями, нужными для достижения запланированных целей; установить минимально нужный надзор; наблюдать за достигнутыми итогами, соотнося их с определенным планом.

Организованность – определение индивидуальных приоритетов и целей, определенных задачам фирмы.

Коммуникация – способность «выслушивать и слышать» сообщения и информацию, осуществлять предварительно подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение нужных итогов.

Навыки общения – умение результативно взаимодействовать с окружающими; умение завоевывать поддержку на каждом организационном уровне.

Управление конфликтами - способность разобраться во множестве точек зрения, реализовывать контролирование за стрессовыми и кризисными обстановками; способность разрешать инциденты и разногласия.

Проявление и вознаграждение внимания к качеству работы на абсолютно всех уровнях, как внутри фирмы, так и за её границами; критическое отношение к посредственным итогам.

Достижение установленных целей; принятие концепции ответственности за итоги и выполнение работы с чувством ответственности за эффективность труда.

Управление переменами – эффективная деятельность в разных условиях, при выполнении разных задач и разных степенях ответственности; способность грамотно решать профессиональные вопросы в условиях изменений, неизвестности, неблагоприятной ситуации либо при каждой иной напряженной ситуации; проявление нужной гибкости для реализации необходимых перемен.

Базовые компетенции:

Ориентированность на перемены - умение постоянно подвергать сомнению итоги работы, действующий порядок взаимодействия с покупателями, бизнес-партнерами, начальством и сотрудниками по работе, а кроме того применять изменения подобного порядка для улучшения путей достижения окончательных целей фирмы.

Освоение и применение новейших познаний и способностей – постоянное обучение и самообразование и применение в работе приобретенных в результате такой учебы новейших познаний, способностей, собственного и чужого опыта;

Эффективное взаимодействие и сотрудничество - способность успешно работать вместе с иными членами компании, достигать координированных действий для реализации целей фирмы;

Ориентированность на итог - понимание работником стоящих перед ним и фирмой задач и способность регулярно достигать их реализации.

Выводы по главе 2

В данной главе была рассмотрена краткая информация о компании ООО B2Broker(деятельность, продукты компании), специфика и содержание менеджера проектов компании ООО B2Broker,а также была рассмотрена «Модель компетенций менеджера «20 граней» с помощью этой модели был сформирован компетентоносный портрет менеджера объектов IT сферы компании ООО B2Broker.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведём итоги данной работы, задачи данной работы были 1)изучить теоретический материал по данной теме 2)проанализировать компетентоносный портрет современного руководителя; 3)сделать выводы. Данные задачи были проанализированы и рассмотрены, первая задача изучить теоритический материал данной темы.

Вторая задача данной курсовой работы была проанализировать компетентоносный портрет современного менеджера, эта задача так же была проанализирована на примере менеджера проектов в компании ООО B2Broker, в данной задачи проанализированы какими управленческими навыками, мотивацией, навыками принятия решений, индивидуальные черты, межличностными навыками должен владеть управленец исходя из «Модель компетенций менеджера «20 граней», с помощью этой модели был сформирован компетентоностный портрет современного менеджера проектов(руководителя проектов) в компании ООО B2Broker.

Третьей задачей было сделать выводы после каждой главы и проанализировать материал который был изучен в основной(теоритической)части работы и в практической части. Цель данной работы создать компетентоносный портрет современного менеджера была достигнута исходя из пункта 2.2 данной работы в этом пункте был сформирован компетентоносный портрет современного менеджера на примере компании ООО B2Broker

Список источников

1. Азоев Г. Л. , Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. - М. : ОАО Типография «Новости» , 2012. - 256 с.
2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2013. - 208 с.
3. Александрова Е.Н. Инновационный фактор конкурентного позиционирования национальной экономики в системе мирохозяйственных связей: выводы международных сопоставлений / Александрова Е.Н., Шевченко К.И. // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2011. - N 2. - C.14-20.
4. Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. - 2013. - №3. - С. 47-57.
5. Андриянов B.C. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. - 2012. - №10. - C.14.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб. : Питер Ком, 2013. - 416с.
7. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М. : Экономика, 2013. - 285с.
8. Афонина И.А. О роли стратегического планирования в повышении конкурентоспособности промышленных предприятий // Микроэкономика. - 2012. - N 2. - С.60-64.
9. Барабанов А. Оценка конкурентоспособности региона // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 3. - С.69-81.
10. Бас В.Н. Выставочная деятельность как инструмент повышения конкурентоспособности / В.Н.Бас, И.Г.Зимин // Стандарты и качество. - 2012. - N 9. - С.40-43.
11. Березин А.А. Влияние стратегий издержек на конкурентоспособность компании // Микроэкономика. - 2012. - N 5. - C.47-50.
12. Коляда С.В. Коммуникативная компетенция руководителя// Бизнес – Ключ. №10 2007г
13. Хуторской, А.В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций [Электронный ресурс] // Электронный журнал Эйдос. Режим доступа: http://www.eidos.ru/yournal/2006/0505.html
14. Основные требования, предъявляемые к менеджеру [Электронный ресурс] // http://www.viktorova-ts.ru/page136/page251/index.html
15. Цифры расскажут больше, чем менеджеры [Электронный ресурс] // http://www.cfin.ru/management/strategy/estimate_management.shtml?printversion
16. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,2006.- 504с. - страница 6,7
17. Специфика и особенности управленческой деятельности, Деловой мир [Электронный ресурс] // http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10066
18. Основы менеджмента: учеб. пособие/ Н.И.Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с – страница 38
19. Основы управления в органах внутренних дел 2-е изд., пер. и доп. Учебник для СПО Авторы: Юрий Аврутин, Владимир Ухов, Алексей Дрозд, Ольга Прохорова, Владимир Булавчик страница 84
20. Конкурентное преимущество организации [Электронный ресурс] // http://rudiplom.ru/lectures/menedzhment/2093.html
21. ПРОВАЙДЕР ЛИКВИДНОСТИ И ТЕХНОЛОГИЙ [Электронный ресурс] // https://www.b2broker.net/ru/
22. Профессия менеджер проектов [Электронный ресурс] // http://enjoy-job.ru/professions/project-manager/

1. Коляда С.В. Коммуникативная компетенция руководителя// Бизнес – Ключ. №10 2007г ↑

2. Хуторской, А.В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций [Электронный ресурс] // Электронный журнал Эйдос. Режим доступа: http://www.eidos.ru/yournal/2006/0505.html ↑

3. http://www.viktorova-ts.ru/page136/page251/index.html ↑

4. http://www.cfin.ru/management/strategy/estimate_management.shtml?printversion ↑

5. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,2006.- 504с. - страница 6,7 ↑

6. http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10066 ↑

7. Основы менеджмента: учеб. пособие/ Н.И.Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с – страница 38 ↑

8. Основы управления в органах внутренних дел 2-е изд., пер. и доп. Учебник для СПО

   Авторы: Юрий Аврутин, Владимир Ухов, Алексей Дрозд, Ольга Прохорова, Владимир Булавчик страница 84 ↑

9. http://rudiplom.ru/lectures/menedzhment/2093.html ↑

10. https://www.b2broker.net/ru/ ↑

11. http://enjoy-job.ru/professions/project-manager/ ↑