ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО ВЕЛТА-МЕНЕДЖМЕНТ (изучение системы управления человеческими ресурсами ООО Велта-менеджмент)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами — это определенная функция управления. На сегодняшний день она приобретает значительный вес, так как эффективность компании и ее конкурентные достоинства имеют зависимость от результативности использования самого главного ее ресурса — человека. Вот почему растут требования к сотрудникам, увеличивается ценность творческого подхода к работе и степени профессионализма.

Руководство многих российских компаний акцентирует внимание на управлении финансами, производством, маркетингом, забывая развивать систему управления человеческими ресурсами, которая зачастую остается в общей системе управления самым слабым звеном. Рассмотрим важность развития управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами прямо воздействует на общую стоимость предприятия. Увеличивается доля таких нематериальных активов, как кадровая политика, интеллектуальные возможности сотрудников, бренд, в совокупности всех активов компании. Управление человеческими ресурсами является важной «внутренней компетенцией» предприятия, а соответственно представляет собой главный критерий, гарантирующий первенство в борьбе с конкурентами. Многие специалисты считают, что управление людьми дает возможность компаниям трансформироваться из ряда успешно ведущих свою деятельность в число лидеров на каком-то определенном рынке сбыта. Управление человеческими ресурсами — важнейшая сфера управления. Человек — главный ресурс любого предприятия. Именно люди изготавливают новые товары, накапливают и используют финансовые ресурсы, производят контроль качества. Они всегда стремятся к усовершенствованию и росту. Таким образом, тема работы является актуальной.

Целью настоящей работы является изучение системы управления человеческими ресурсами ООО «Велта-менеджмент».

Для достижения цели работы были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты формирования системы управления человеческими ресурсами организации;

2. Провести анализ системы управления человеческими ресурсами ООО «Велта-менеджмент»;

3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами ООО «Велта-менеджмент».

Объект исследования - система управления человеческими ресурсами ООО «Велта-менеджмент».

Предметом исследования являются методы и технологии формирования системы управления человеческими ресурсами.

Теоретической основой проведенного в работе исследования послужили монографии, учебные и научные издания, материалы периодической печати по вопросам кадрового и проектного менеджмента. Исходной базой для выполнения практической части работы стали уставная, организационно-распорядительная документация предприятия, технико-экономические показатели деятельности управления и данные финансовой отчетности, материалы учета кадров.

Основными использованными при исследовании предприятия методами были общенаучные методы анализа и сравнения, методы финансово-экономического анализа, моделирования и прогнозирования.

Структура курсового исследования обуславливается целью и задачами его написания. Исследование включает в себя введение, основную часть, заключение, список использованных источников.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы отличаются от других именно такими специфическими особенностями, основной из которых является особенность персонифицированной специфики этого ресурса. В отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом, и, соответственно — их участие в производственном процессе не является механическим, а эмоционально-осознанным, осмысленным.^[1]

Второй специфической особенностью человеческих ресурсов является то, что отсутствуют видимые границы производительности человека, поскольку она обладает уникальными творческими и предпринимательскими качествами. В-третьих, в современных условиях научно-технического прогресса человеческие ресурсы особенно ощутимо подвергаются «моральному износу», однако в результате личной мотивации люди постоянно и осознанно пытаются самосовершенствоваться и повышать свою квалификацию.

В-четвертых, способности, квалификация и знания распределены среди людей неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение и переподготовка. В-пятых, работник как личность действует в соответствии не только со своими внутренними склонностями и решениями, но и в связи с внешними воздействиями. Мотивы заключения трудовых соглашений разнообразны, поэтому управление мотивацией работников является важной задачей менеджмента. В-шестых, трудовую жизнь современного человека продолжается 30-50 лет. В связи с этим восстановление человеческих ресурсов может иметь длительный характер. И напоследок — в-седьмых, именно человеческие ресурсы организуют взаимодействие всех других ресурсов экономической системы.

1.2. Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (аббревиатура — УЧР, или HRM — с английского языка human resources management) представлено в виде стратегического или логически последовательного аспекта к управлению самым незаменимым активом компании: сотрудниками, вносящими ценный вклад в достижение целей организации. ^[2]

Важнейшие свойства управления человеческими ресурсами: УЧР связано с целедостижением в следующих сферах.

В УЧР используется многогранный и логически последовательный подход к тому, чтобы обеспечить поддержку методик как теории, так и практики рабочей занятости путем развития теории и практики человеческих ресурсов (групповая конфигурация); управление человеческими ресурсами удовлетворяет потребности в стратегическом подходе к УЧР, что дает возможность соотнести между собой компанию и ее стратегию человеческих ресурсов; УЧР нацелено на приверженность, т. е. в управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость приверженности задачам, ценностям конкретной компании; человеческие ресурсы можно рассмотреть как источник конкурентного преимущества совместно с концепцией стратегии, которая основана на ресурсах; в УЧР сотрудники ассоциируются как актив, как человеческий капитал, так как благодаря УЧР имеется возможность просвещения и роста компании; формирование и разработка УЧР — прямая задача начальников отделов организации; подход к взаимоотношению с сотрудниками представляется унитарным, а не плюралистическим: как правило, сотрудники разделяют интересы работодателя, даже если те не совпадают с их собственными.

Подбор ресурсов и их усовершенствование. Необходимо, чтобы компания гарантированно приобретала и удерживала высококвалифицированную, верную и хорошо мотивированную рабочую силу. Для этого нужно уметь грамотно оценивать и удовлетворять все потребности организации в сотрудниках, а также увеличивать и развивать свойственные работникам способности (потенциал, личный вклад в работу предприятия, вероятность использования их труда в будущем). Чтобы осуществить данные мероприятия, фирма обязана предоставлять своим сотрудникам возможность учиться и профессионально расти. Помимо этого, подбор таких ресурсов состоит в создании систем с довольно высокими нормативами труда, повышающих гибкость и охватывающих процесс отбора соискателей и приема на работу, систему выплаты премиальной части заработной платы, которая зависит от трудовых показателей, а также деятельность по обучению и развитию руководящего звена компании. Оценка работников.

Современное управление человеческими ресурсами должно мотивировать сотрудников, повышать в них дух приверженности к деятельности и результатам компании. Работники должны понимать, что ими дорожат, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, за достижения, за способности, за профессионализм. Отношения между работниками и руководством компании.

Целью управления человеческими ресурсами считается формирование такого микроклимата в коллективе компании, в котором можно было бы поддерживать высокопродуктивные и гармоничные взаимоотношения между сотрудниками и руководящим составом, в результате чего командная работа будет преуспевать и развиваться. Нужно проводить соответствующие мероприятия по управлению, которые будут направлены на повышение приверженности сотрудников целям и задачам компании, а также применять активные действия, ориентированные на демонстрацию работникам их значимости и ценности.

Целью управления человеческими ресурсами также является содействие созданию в организации соответствующей атмосферы доверия и сотрудничества. Управление человеческими ресурсами оказывает помощь предприятию по уравновешиванию взаимных интересов и помогает адаптироваться к потребностям определенных групп, которые заинтересованы в работе компании. Это могут быть группы собственников, руководителей, сотрудников, поставщиков, заказчиков, государственных органов, общественные группировки и т. п.

Еще одна цель УЧР — управление рабочей силой, но нужно не забывать и принять во внимание как групповые, так и персональные различия между потребностями сотрудников, их стилем деятельности и устремлениями. Управление человеческими ресурсами должно гарантировать всем равные возможности, чтобы был применим этический подход, а именно: забота о людях, прозрачность и справедливость во взаимоотношениях. Материал для скачивания: Стандарты общения (примеры запретных фраз для сотрудников компании)

Управлению человеческими ресурсами присущи следующие функции:

1. подбор и прием сотрудников;
2. адаптация;
3. оценка сотрудников;
4. обучение и рост сотрудников;
5. планирование карьерного роста;
6. стратегическое планирование;
7. формирование системы вознаграждений и пособий;
8. предоставление безопасности;
9. анализ и планирование различных рабочих процессов предприятия;
10. координирование трудовых отношений.

Основополагающая цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы в компании трудились такие работники, которые бы позволили ей результативно достигать всех поставленных целей.

В настоящее время, когда сотрудники организации являются наиглавнейшим ресурсом, важной задачей начальников отделов по управлению человеческими ресурсами считается участие в разработке стратегии организации, отталкиваясь от положения человеческих ресурсов. Непосредственно от целей компании зависит наполнение задач УЧР.

Также цели управления человеческими ресурсами сопоставимы с этапами жизненного цикла организации. Развитие и становление компании проходит несколько стадий, на каждой из которых ей приходится принимать решения по определенным задачам. Управление человеческими ресурсами может разрешать следующие задачи.

Формирование потребностей компании в сотрудниках и их подбор: разработка требований к рабочим местам сотрудников; анализ рынка труда; разработка штатного расписания; подбор соискателей; формирование внутренних и внешних источников персонала; привлечение соискателей на свободные должности. ^[3]

Развитие сотрудников компании: мероприятия по адаптации сотрудников; формирование кадрового резерва компании; определение профессиональных полномочий; координирование профессиональной карьеры персонала; формирование корпоративных полномочий.

Оценка сотрудников: аттестация сотрудников; формирование требований к полномочиям работников; установление соответствия действительного уровня полномочий сотрудников требованиям работодателя.

Управление эффективностью работников: нормирование и анализ труда; формирование корпоративной культуры, которая активно способствует достижению поставленных целей компании; управление знаниями; формирование системы нематериальной и материальной мотивации; разработка основополагающих показателей эффективности для работников предприятия.

Организационный рост и развитие сотрудников: оптимизация организационной структуры; разработка проектов рабочих мест; оценка и анализ компании; разрешение конфликтов в организации.

1.3. Стратегия и этапы формирования системы управления человеческими ресурсами

Данная стратегия представлена системой организационных и управленческих решений, которые направлены на выполнение миссии, задач и целей компании. Каждая стратегия обязана быть: совместима со средой; целостна и реальна; сбалансирована по ресурсам; сочетать в себе как краткосрочные, так и долгосрочные цели; умеренно рискованной. ^[4]

Стратегия состоит из следующих элементов: приоритеты распределения ресурсов. В первую очередь их нужно направлять на решение важнейших проблем компании; можно распределять их пропорционально возникающим потребностям, а идеальным вариантом станет сосредоточение ресурсов в полном соответствии с потребностями; можно обеспечить все отделы организации равным количеством ресурсов; организация целей (специфические, общеорганизационные, миссия); порядок исполнения управленческих действий, в том числе ведение деятельности с кадрами. Чтобы сформировать стратегию, нужна коллективная работа множества людей, вот почему в крупных компаниях для этого организуют специальные группы, которые состоят из 10–15 человек. В них входят руководители ключевых подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители от коллектива, сторонние консультанты. Они разрабатывают альтернативные модели стратегии, ее первостепенные направления, сценарии вероятного течения событий. В любой момент может случиться так, что внутри компании и вне ее появятся новые обстоятельства, которые не уложатся в стратегическую концепцию. Чтобы не изменять порядок, руководящее звено ставит и решает стратегические задачи, которые, если необходимо, дополняют ее и совершенствуют. Стратегия управления человеческими ресурсами (персонал-стратегия, кадровая стратегия) является функциональной, т.е. подчиненной генеральной стратегии, она следует из нее, детализирует и развивает. За счет персонал-стратегии разрешаются такие задачи, как: оптимизация персонала; разработка и усовершенствование механизмов управления человеческими ресурсами; своевременное снабжение фирмы сотрудниками необходимой квалификации и в нужном количестве; приумножение кадрового потенциала, его разумное использование для осуществления бизнес-стратегии; формирование благоприятных условий труда; формирование стандартов оплаты труда, морального и материального стимулирования сотрудников; создание корпоративной культуры, образование тесной связи человека с компанией; трансформация подразделений управления человеческими ресурсами (преобразование их из бюрократической в маркетинговую структуру); образование, повышение квалификации сотрудников, развитие человеческих ресурсов, прививание навыка стратегического мышления; формирование условий для осуществления прав и обязанностей сотрудников, которые предусмотрены законодательством о труде.

Учитывая мнение английского профессора С. Лиз, к стратегическим направлениям деятельности с работниками можно отнести: максимальное воплощение возможностей сотрудников как ресурса; сокращение удельного веса зарплаты в себестоимости, для этого необходимо поделить персонал компании на 2 группы: неквалифицированных с низкой оплатой труда и высококвалифицированных с высокой оплатой труда; минимизирование количества ступеней управления, ввод гибкого способа организации работы; соотнесение стратегии управления сотрудниками с типом компании; рост, развитие культуры и прочее. Перед тем как формировать стратегию, необходимо провести анализ структуры персонала, рынков труда и товаров, технологий, трудовых отношений, общественных ценностей, эффективности расходования рабочего времени, демографических данных, общей стратегии, прогнозируемых сведений развития занятости и производства.

Есть несколько способов для управления персоналом с целью дальнейшего выполнения задач управления производством. Можно выделить административные, социально-психологические и экономические методы, различаемые по принципу воздействия на людей.

Из каких этапов состоит процесс управления человеческими ресурсами:

Этап 1. Анализ действия факторов внешней и внутренней среды. На стадии формулирования миссии, стратегического управления человеческими ресурсами, корпоративной стратегии крайне необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, чтобы правильно поставить цели и задачи. Не совсем верно учитывать их только на первоначальном этапе. Среда, в которой ведет свою деятельность компания, активно изменяется, что может привести к кардинальным сдвигам в управлении человеческими ресурсами.

Этап 2. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами. Основой является миссия компании, служащая базой для формирования корпоративной стратегии, благодаря которой разрабатывают стратегию в сфере управления человеческими ресурсами. Есть разные квалификации стратегий. Если опираться на выбор стратегии УЧР, то наибольший интерес вызывает деление на: инновационную стратегию; стратегию усовершенствования качества; стратегию снижения расходов. Чтобы снизить расходы компании, нужно прежде всего провести оптимизацию персонала (как правило, его сокращение). Негативным нюансом такого способа является тот факт, что происходит срыв налаженного темпа работы, отношения в коллективе накаляются, а метод сокращения персонала требует дополнительных затрат. Упор на стратегию усовершенствования качества позволяет выстроить систему мотивирования так, чтобы гарантировать сотрудникам максимальный интерес в сторону увеличения качественных нормативов. Для использования такой стратегии необходимо проводить обучение в сфере внедрения новейших технологий и методик обработки сырьевого материала. Используя инновационную стратегию развития компании, систему управления человеческими ресурсами создают так, чтобы гарантировать максимально комфортные условия для ведения инновационной работы сотрудников, а также постоянное развитие и обновление информационных знаний. На стадии формирования стратегии управления человеческими ресурсами руководитель решает, готов ли он вкладывать средства в персонал компании, а если готов, то в каких объемах и во что конкретно? Следовательно, дальнейшей стадией в управлении человеческими ресурсами в организации должны стать формирование бюджета расходов и расчет результативности инвестиций в человеческий капитал.

Этап 3. Разработка долгосрочного бюджета. Расчет результативности инвестиционного проекта. Чтобы оценить инвестиции в человеческий капитал, нужно выделить в расходах компании затраты на человеческие ресурсы в самостоятельный бюджет. В настоящее время в компаниях РФ вопросы, связанные с бюджетированием, стоят на первом месте. Специальные отделы, начальники, специалисты, которые трудятся в области управления человеческими ресурсами, трансформируются в «центры материальной ответственности», а затраты на человеческие ресурсы становятся «центром расходов» — это направление затрат финансово-материальных ресурсов компании. Выделим ряд квалификаций бюджетов и способов бюджетирования. На стадии формирования стратегии в сфере человеческих ресурсов предпочтительнее образовывать бюджет в долгосрочной перспективе, используя методики постановки управления по целям, а в текущей работе составлять бюджеты сроком до одного года, используя методики постатейного бюджетирования. В будущем бюджет послужит базой для расчета нормативов оценки инвестиций в человеческий капитал.

Этап 4. Формирование кадровой политики. Стратегия может дать только обобщенный курс направления движения компании в сфере управления человеческими ресурсами. Кадровая политика является промежуточным звеном между системами управления персоналом и управления человеческими ресурсами. Часто именно коллективный договор становится тем документом, который отражает кадровую политику предприятия.

Этап 5. Формирование системы управления человеческими ресурсами. Данный этап считается самым большим по объему, поскольку требует подготовки множества документов. Все зависит от того, какую из трех стратегий избрала компания. Особое внимание нужно уделить формированию следующих подсистем: использование, оценивание, вознаграждение. При применении стратегии снижения расходов важна функция комплектования (при данных обстоятельствах – увольнения) сотрудников с использованием стратегии усовершенствования качества — функции развития и обучения, а в стратегии инноваций перемены коснутся всех подсистем в системе УЧР.

Этап 6. Формирование бюджета в краткосрочной перспективе. Финансовая составляющая системы управления человеческими ресурсами отражается в планировании бюджета в краткосрочной перспективе на ее осуществление.

Этап 7. Воплощение системы управления человеческими ресурсами. Претворение в жизнь текущего бюджета. Данный этап считается самым продолжительным по срокам. Тут крайне важно, чтобы обо всех переменах, которые происходят в компании, персонал был информирован. Этот факт помогает формировать необходимую организационную культуру, гасить трудовые конфликты, снимает излишнее беспокойство персонала, а также способствует преодолению противодействия наступившим изменениям.

Этап 8. Оценка воплощения стратегии, системы и политики управления человеческими ресурсами. Анализ осуществления бюджета. Любой процесс должен быть оценен. Данный этап нельзя не учитывать, поскольку результат – вот основа для принятия решения. Оценив, руководство компании будет знать, куда идти дальше: использовать те же методы управления человеческими ресурсами, что применялись в организации ранее, или они требуют основательной корректировки, или необходимо полное изменение кадровой политики предприятия и стратегии управления человеческими ресурсами.

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой стратегический или логически последовательный аспект к управлению самым незаменимым активом компании: сотрудниками, вносящими ценный вклад в достижение целей организации.

Целью управления человеческими ресурсами считается формирование такого микроклимата в коллективе компании, в котором можно было бы поддерживать высокопродуктивные и гармоничные взаимоотношения между сотрудниками и руководящим составом, в результате чего командная работа будет преуспевать и развиваться.

Стратегия и этапы формирования системы управления человеческими ресурсами представлена системой организационных и управленческих решений, которые направлены на выполнение миссии, задач и целей компании.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «ВЕЛТА-МЕНЕДЖМЕНТ»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Велта Менеджмент»

Компания Velta была основана в 2006 году.

С 2008 года запущено в работу направление Мерчандайзинг.

С 2010 года запущены в работу направления BTL и Mystery shopping.

Успешно реализовано более 700 проектов.

Каждый день более 4000 специалистов помогают клиентам добиваться поставленных целей.

Каждую неделю в учебном центре проходит обучение более 80 человек.

Продукт:

Эффективное решение проблемных ситуаций в области управления персоналом. В своей работе они придерживаются принципа индивидуального подхода к проблемам клиента, предлагая эффективные решения с учетом специфики деятельности и целей предприятия. Разработка, внедрение и доведение решений до самостоятельного функционирования – это и есть результат, на который ориентированы специалисты компании.

Ответственность: они выполняют то, что обещают, и они честны с клиентами, поскольку именно их доверие является наиболее ценным достижением.

Инновационность: они предлагают наиболее современные технологии и услуги, которые удовлетворяют постоянно возрастающие потребности наших клиентов.

Эффективность: они работают так, чтобы отдача от деятельности была максимальной.

Прозрачность: они предоставляют акционерам полную и достоверную информацию.

Во всех регионах Российской Федерации, где VELTA-management предоставляет свои услуги, работают высококвалифицированные специалисты, которые также прошли обучение в Учебных центрах по соблюдению техники безопасности на рабочем месте и получили сертификаты с присвоение «I категории специалиста по охране труда» с возможностью проводить инструктаж и обучение по технике безопасности. VELTA-management с заботой относится как к своим работникам, так и к нанимаемому для заказчика персонала. Во всех регионах и городах у VELTA-management налажена система по обеспечению специальной одеждой любого типа и в любом количестве.

Компания VELTA MANAGEMENT предоставляет услуги в области торгового и потребительского маркетинга, а также кадрового консалтинга и подбора персонала, на всей территории РФ.

Сервисы VELTA.

Торговый и потребительский маркетинг:

Мерчандайзинг.

Продавцы консультанты.

Мотивационные программы.

Акции для потребителей (дегустации, подарок за покупку, консультации).

Розничный аудит, census, таинственный покупатель

Аутсорсинг:

В сфере маркетинга.

В сфере управления персонала.

Бизнес – процессов.

Подбор персонала:

Подбор менеджеров высшего и среднего звена.

Подбор узкопрофильных специалистов.

Подбор продающих специалистов.

Гостевой сервис:

Предоставление услуг по организации Гостевого сервиса.

Маркетинговые мероприятия.

Обучение Гостевому сервису.

2.2. Исследование системы управления человеческими ресурсами в ООО «Велта Менеджмент»

Основные принципы управления персоналом и стандарты обучения и развития персонала ООО «Велта Менеджмент» определены на едином корпоративном уровне и поддерживаются всеми на уровне предприятиями сети. Поскольку ООО «Велта Менеджмент» стремится создать эффективную команду, основным ориентиром подбора команды является подбор одаренных и трудолюбивых сотрудников. ^[5]

Для создания комфортных условий работы ООО «Велта Менеджмент» предлагает достойную и разумную систему оплаты труда, основанную на индивидуальном вкладе каждого сотрудника в процесс. Заработная плата каждого сотрудника напрямую зависит от его умения и желания общаться с клиентом и представлять имеющиеся в ассортименте услуги.

С целью развития и закрепления профессиональных навыков ООО «Велта Менеджмент» сотрудников разработана система обучения сотрудников. В ООО «Велта Менеджмент» разработана система карьерного роста: в предприятиях группы выявляются наиболее успешные и лояльные сотрудники, которым предоставляется возможность для развития карьеры.

Стандарты ООО «Велта Менеджмент» отражают философию компании, основные принципы построения карьеры, стандарты внешнего вида персонала, правила основных процедур обслуживания клиентов, основные требования к уровню знаний персонала, принципы организации системы обучения, требования к оборудованию мест.

Основной процесс продажи услуги в компании структурирован на основе выделения следующих этапов:

1. приветствие и начало диалога с покупателем;
2. установление контакта;
3. выявление потребностей;
4. презентация услуги;
5. работа с возражениями;
6. обслуживание при оплате покупки;
7. завершение продажи (рис. 1).

Рис. 1. Структура процесса обслуживания клиентов в ООО «Велта Менеджмент» ^[6]

Таким образом, стандарты определяют основные требования к поведению сотрудников компании. Новым сотрудникам корпоративные стандарты ООО «Велта Менеджмент» помогают ближе познакомиться с историей и принципами компании, лучше узнать основные требования к сотрудникам. Оформление стандартов в виде единого документа, доступного всем сотрудникам компании, позволяет снимать вопросы на наиболее часто возникающие вопросы.

Кадровое планирование в ООО «Велта Менеджмент» в целом основывается на емкости технологического процесса и приблизительной оценке объема административно-управленческого труда. В случаях расширения объемов сбыта предприятие стимулирует основных работников на выполнение дополнительных работ, в том числе в сверхурочное время, выходные и праздничные дни.

На предприятии ООО «Велта Менеджмент» наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: объявления в газетах; работа с колледжами и высшими учебными заведениями; объявления по телевидению. Оценка эффективности используемых источников отбора персонала приведена в табл. 1.

Таблица 1

Оценка используемых источников и объема внешнего набора кадров ООО «Велта Менеджмент»

Источник	Оценка	Объем набора в 2015 году	Объем набора в 2016 году	Объем набора в 2017 году	Коэффициент отбора по источнику
Объявления в газетах	Целевой охват аудитории, активно ищущих работу. Недостатки: не всегда удается привлечь кадры нужного профиля и квалификации.	4	19	8	1:23 (один принятый сотрудник на 23 обратившихся)
Работа с учебными заведениями	Целевой подбор молодых кадров. Недостатки: необходимость производственного обучения	3	16	4	1:7 (один принятый сотрудник на 7 обратившихся кандидатов)
Объявления по телевидению	Большой охват аудитории, расширение возможностей привлечения квалифицированных специалистов за счет работающих и не занимающихся активно поиском работы профессионалов. Но большие затраты на размещение объявлений.	5	27	14	1:14 (один принятый сотрудник на 14 обратившихся кандидатов)

При этом от 25 до 15 % потребности в кадрах обеспечивается за счет работы с учебными заведениями (прием по направлениям учебных заведений) (рис. 2).

Рис. 2. Структура источников покрытия потребности в кадрах ООО «Велта Менеджмент» по каналу привлечения кандидатов, % от числа принятых сотрудников^[7]

Также в настоящий момент ООО «Велта Менеджмент» разработаны следующие нормативные акты в сфере управления персоналом: Правила внутреннего трудового распорядка для работников, штатное расписание, коллективный договор ООО «Велта Менеджмент» на 2017-2019 годы; положение об оплате труда работников; должностные инструкции. С каждым сотрудником предприятия заключен трудовой договор.

Немалую роль в эффективности действующей системы управления персоналом играет организация планирования кадров и отбора персонала, поддержание стабильности кадрового состава. Рассмотрим организацию этих подсистем управления персоналом в компании.

В целом выбранные предприятием источники набора следует признать эффективными. В качестве дополнительных источников можно посоветовать осуществлять формирование постоянного кадрового резерва молодых специалистов из учащихся профессиональных заведений.

Основную часть работы по поиску и отбору персонала осуществляет специалист по кадрам. Непосредственный руководитель (управляющий или начальник отдела) участвует в отборе на начальном и заключительном этапе. Ему принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных претендентов. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Целевым ориентиром кадровой политики ООО «Велта Менеджмент» является сохранение коллектива, поэтому увольнение сотрудников производится только в случае грубого нарушения ими трудовой дисциплины, либо по их желанию (в случае невозможности найти компромисс изменившихся интересов работника и интересов предприятия). В других случаях высвобождения отдельных кадровых единиц предприятие использует их трудовой потенциал в альтернативных направлениях (перевод на другую должность). В случае увольнения сотрудникам предприятием выплачиваются все предусмотренные законодательством компенсации.

Мотивация труда персонала в ООО «Велта Менеджмент» основана на сочетании материальных и нематериальных методов стимулирования. Базовой основой системы мотивации труда ООО «Велта Менеджмент» являются меры материального стимулирования, которые дополняются иными методами мотивации. Система материального стимулирования ООО «Велта Менеджмент» включает в себя следующие материальные составляющие: оклад, надбавки к окладу, ежемесячная премия, годовые премии. Среди общего перечня социальных гарантий размер заработной платы является главным, поскольку рост реальной заработной платы – по-прежнему наиболее важный фактор при решении многих социальных проблем и ключевое средство мотивации к высокопроизводительному труду.

Системы оплаты труда для всех категорий работников основана на окладах по должности, к которым, в соответствии с действующим законодательством, добавляются: оплата праздничных и выходных дней; оплата сверхурочных часов; районный коэффициент; оплата больничного; оплата очередных отпусков.

Фонд оплаты труда напрямую зависит от выполнения работниками ежемесячного плана. В случае невыполнения плана по продажам фонд оплаты труда складывается из установленных трудовыми договорами окладов. При выполнении плана идет пропорциональное повышение заработной платы сотрудников предприятия, что является существенным мотивационным стимулом для их активной работы. К числу недоработок системы мотивации можно отнести отсутствие в действующем положении о премировании четких критериев и размеров премирования. Это существенно снижает информационную прозрачность системы премирования для работников и её мотивационное действие.

Развивая систему стимулирования, ООО «Велта Менеджмент» также уделяет внимание нематериальной мотивации работников. Основными элементами системы нематериального стимулирования ООО «Велта Менеджмент» являются формирование и расширение социального пакета для работников организации и обеспечение работников спецодеждой, повышение удобства условий труда и отдыха. Основными составляющими социального пакета для работников ООО «Велта Менеджмент» в настоящий момент являются: материальная помощь работникам при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск; полная или частичная компенсация работникам и членам их семей стоимости путевок в санатории, профилактории и другие санаторно–курортные учреждения; полная или частичная компенсация стоимости путевок на отдых и оздоровление детей работников; единовременное пособие одному из родителей при рождении ребенка; ежемесячное пособие работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста

Таким образом, действующая кадровая политика ООО «Велта Менеджмент» во многом она определяется едиными стандартами. В системе управления ООО «Велта Менеджмент» разработаны основные локальные нормативные документы системы управления персоналом, ведется систематическая работа по повышению эффективности отдельных составляющих кадровой политики. Для оценки возможностей и необходимости совершенствования системы управления персоналом ООО «Велта Менеджмент» проведем комплексную оценку эффективности кадрового управления предприятия.

При формировании комплексной модели оценки эффективности кадрового управления нужно учитывать, что система управления персоналом индивидуальна в каждой организа­ции. Даже при полном совпадении у организации профиля, организационной структуры, це­лей и т.д. не может быть одинаковых людей, составляющих эти организации и одинаково реализующих эти цели. Человеческие ресурсы фирмы, их характеристики и мера использова­ния возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности.

Оценка эффективности кадрового управления на предприятии включала в себя следующие этапы:

• комплексная качественная и бальная оценка основных подсистем кадрового управления в организации;
• выделение слабых мест в системе управления и их анализ в случае неэффективности кадрового управления на предприятии в отдельных сферах;
• оценка соответствия системы управления персоналом ООО «Велта Менеджмент» тенденциям развития внешней среды был проведен SWOT- анализ предприятия в области персона­ла;
• разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики и кадрового управления на предприятии.

Общая оценка системы управления персоналом на предприятии по основным функциональным подсистемам представлена в табл. 2

Таблица 2

Общая оценка системы управления персоналом ООО «Велта Менеджмент» по основным функциональным подсистемам^[8]

Функциональные подсистемы	Характеристика	Оценка
Подсистема трудовых отношений	Складывается на основе трудовых договоров, должностных инструкций и других организационных документов, корпоративных стандартов и инструкций.	Достаточно детально регламентирована .
Продолжение Таблицы 2
Подсистема условий труда	Развита на необходимом уровне.	У предприятия имеются дальнейшие возможности оптимизации условий труда и отдыха персонала, что способно существенно улучшить отношение к труду и социально-психологический климат в коллективе.
Подсистема обучения и развития персонала	В соответствии с корпоративными стандартами на предприятии действует система обучения, адаптации и аттестации новых специалистов, для действующих сотрудников действует система ежегодной аттестации, формирования кадрового резерва и управления карьерой. Основными методами обучения является наставничество для молодых сотрудников и дополнительное самообразование сотрудников.	Предприятию следует оценить достаточность существующей системы обучения и рассмотреть возможности использования корпоративной системы тренингов для повышения квалификации кадров, возможности автоматизации процесса обучения.
Подсистема развития оргструктур управления	Предприятие имеет четкую организационную структуру. Работа отдельных специалистов регламентируется должностными инструкциями.	Необходима своевременная коррекция документации по мере развития внутренних бизнес –процессов
Подсистема мотивации и стимулирования персонала	Основной акцент на материальном стимулировании + пакет социальных льгот. Установлены дополнительные премии за результаты труда и достижение целевых показателей.	Высокая мотивация трудовой деятельности. Возможности использования, как дополнительных методов материального стимулирования.
Подсистема правового обеспечения управления персонала	На предприятии разработаны необходимые организационно-распорядительные документы.	Организационно-распорядительная документация предприятия соответствует законодательству.
Подсистема информационного обеспечения управления	Движение основной информации на предприятии регламентировано инструкциями, корпоративными стандартами предусмотрена система разрешения конфликтных ситуаций с клиентами.	Отсутствие отработанной системы обратной связи и систематического информирования работников о решениях руководства в коллективе способны существенно снизать общую эффективность системы управления.
Контроль	Четкая организационная структура обеспечивает контроль выполнения всех трудовых функций и качества бизнес-процессов.	Организация данного направления соответствует особенностям деятельности.
Продолжение Таблицы 2
Компенсации	На предприятии осуществляются все предусмотренные законодательством для данного вида деятельности компенсации, так же существует широкий спектр дополнительных компенсаций и социальных льгот.	Организация данного направления соответствует особенностям деятельности предприятия и обеспечивает повышение мотивации сотрудников.
Оценка результатов труда	Оценка результатов труда каждого сотрудника осуществляется в рамках структурного подразделения, оценка уровня квалификации осуществляется в рамках ежегодной аттестации. Установлены дополнительные премии за результаты труда и достижение целевых показателей.	Организация данного направления соответствует особенностям деятельности предприятия и обеспечивает повышение мотивации сотрудников, хотя возможно повышение степени участия сотрудников в установлении целей и оценке их достижений.

В целом управление персоналом ООО «Велта Менеджмент» следует признать высокоэффективным. Бальная оценка системы управления персоналом по основным функциональным подсистемам представлена в таблице 3.

Таблица 3

Бальная оценка системы управления персоналом по основным функциональным подсистемам^[9]

Функциональные подсистемы	Бальная оценка
Подсистема трудовых отношений	5
Подсистема условий труда	4,5
Подсистема обучения и развития персонала	4
Подсистема развития оргструктур управления	4,5
Подсистема мотивации и стимулирования персонала	4,5
Подсистема правового обеспечения управления персонала	5
Подсистема информационного обеспечения управления	3,5
Контроль	5
Компенсации	4,5
Оценка результатов труда	4
Средняя оценка	4,45

Как показал количественный анализ наиболее слабыми местами системы управления персоналом являются: подсистемы информационного обеспечения управления, обучения и развития персонала и оценки результатов труда (рис. 3).

Рис. 3. Профиль конкурентоспособности системы управления персоналом ООО «Велта Менеджмент»

Также возможна оптимизация подсистем условий труда, организации управления и мотивации.

Таким образом, компания Velta была основана в 2006 году. Компания VELTA MANAGEMENT предоставляет услуги в области торгового и потребительского маркетинга, а также кадрового консалтинга и подбора персонала, на всей территории РФ.

Основные принципы управления персоналом и стандарты обучения и развития персонала ООО «Велта Менеджмент» определены на едином корпоративном уровне и поддерживаются всеми на уровне предприятиями сети.

Для создания комфортных условий работы ООО «Велта Менеджмент» предлагает достойную и разумную систему оплаты труда, основанную на индивидуальном вкладе каждого сотрудника в процесс. Заработная плата каждого сотрудника напрямую зависит от его умения и желания общаться с клиентом и представлять имеющиеся в ассортименте услуги.

Немалую роль в эффективности действующей системы управления персоналом играет организация планирования кадров и отбора персонала, поддержание стабильности кадрового состава.

Слабыми местами системы управления персоналом являются: подсистемы информационного обеспечения управления, обучения и развития персонала и оценки результатов труда

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «ВЕЛТА-МЕНЕДЖМЕНТ»

3.1. Проблемы формирования и развития системы управления человеческими ресурсами в организации

Основные проблемы при подборе кадров у ООО «Велта Менеджмент» связаны с нехваткой квалифицированного персонала на рынке.

Используемые методы работы с учебными заведениями, привлечение практикантов и формирование внешнего резерва полностью не обеспечивают потребности в персонале.

Для оценки соответствия системы управления персоналом ООО «Велта Менеджмент» тенденциям развития внешней среды был проведен SWOT- анализ предприятия в области персона­ла.

Основными сильными сторонами ООО «Велта Менеджмент» в области управления персоналом, как показал проведенный анализ, являются:

• известность имени компании на рынке;
• длительный опыт работы компании на рынке;
• высокий уровень компетенции управляющего состава;
• хорошие условия труда;
• использование финансовых и нефинансовых методов стимулирования;
• наличие корпоративной программы повышения квалификации;
• повышение удобства условий труда и отдыха.

Слабые стороны ООО «Велта Менеджмент» в области управления персоналом:

• отсутствие систематического мониторинга эффективности действующей системы мотивации;
• отсутствие поощрения инициативы персонала;
• недостаточная эффективность системы стимулирования труда;
• низкая оперативность информационных процессов в виду большого количества структурных подразделений;

При этом окружающая среда предоставляет компании как ряд возможностей развития, связанных с активным развитием рынка, технологий обслуживания и управления, так и ряд угроз развития (рисков).

Основные риски ООО «Велта Менеджмент» в области управления персоналом связаны:

- со сложностью привлечения квалифицированных специалистов;

- действиями конкурентов и общим состоянием системы социального обеспечения работающего населения в стране и регионе.

Комплексный SWOT- анализ ООО «Велта Менеджмент» в области персона­ла представлен в таблице 4.

Таблица 4

Комплексный SWOT- анализ ООО «Велта Менеджмент» в области персона­ла^[10]

	Возможности Активное развитие рынка и возможности повышения уровня конкурентоспособности предприятия Перспективы роста платежеспособного спроса Возможности улучшения обслуживания за счет новых форм и технологий	Угрозы Активное развитие конкурентной среды Сложность привлечения высоко- квалифицированных производственных кадров Неблагоприятные демографи­ческие изменения. Ухудшение системы социально­го обеспечения в регионе. Высокая вероятность потери кадров за счет ухода к конкурентам
Продолжение Таблицы 4
Сильные стороны Известность имени компании на рынке Длительный опыт работы компании на рынке Высокий уровень компетенции управляющего состава Хорошие условия труда Использование финансовых и нефинансовых методов стимулирования Наличие корпоративной программы повышения квалификации; Повышение удобства условий труда и отдыха	поле II — сильные стороны и возможности - внедрение системы управления по целям - дальнейшее совершенствование системы мотивации труда, - развитие организационной культуры	поле I — сильные стороны и угрозы - развитие системы социального обеспечения - использование социально-психологических методов мотивации
Слабые стороны Отсутствие систематического мониторинга эффективности действующей системы мотивации. Отсутствие поощрения инициативы персонала; Недостаточная эффективность системы стимулирования труда Низкая оперативность информационных процессов в виду большого количества структурных подразделений	поле III — слабые стороны и возможности - оптимизация системы мотивации - развитее системы управления карьерой, внедрение управления по целям на предприятии - развитие кадрового резерва и системы обучения персонала, - развитие организационной культуры, улучшение социально-психологического климата - совершенствование информационной системы на предприятии, её автоматизация	поле IV — слабые стороны и угрозы -формирование кадрового резерва - совершенствование системы нематериального стимулирования - повышение уровня автоматизации средств обучения в компании

Проведенный SWOT- анализ показывает, что основными возможностями развития системы управления персоналом в ООО «Велта Менеджмент» в настоящее время являются:

• развитие системы управления карьерой, внедрение управления по целям на предприятии;
• развитие кадрового резерва и системы обучения персонала;
• совершенствование информационной системы на предприятии, её автоматизация;
• развитие организационной культуры, улучшение социально-психологического климата;
• дальнейшее совершенствование системы мотивации труда;
• развитие системы социального обеспечения, использование социально-психологических методов мотивации;
• повышение уровня автоматизации средств обучения в компании.

Таким образом, кадровую политику ООО «Велта Менеджмент» следует признать соответствующей особенностям бизнеса. Во многом она определяется едиными стандартами. Основные возможности активного развития действующей системы управления персоналом предприятия связаны с развитием систем мотивации и обучения, оценки труда и формированием кадрового потенциала.

Мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами

На основании проведенного анализа состояния системы управления персоналом в ООО «Велта Менеджмент» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию: Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Периодическое повышение квалификации работников. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. Формирование социального пакета. Поднятие корпоративного духа. Создание и содержание зоны отдыха. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов». Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.

Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и подготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятие. Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, которые существуют на предприятии, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведётся и из внешних и из внутренних источников. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Предлагается, при появлении на предприятии любой открывающейся вакансии, уведомлять всех служащих о ней, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Для более эффективного проведения собеседования с кандидатами отделу кадров предлагается совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами. Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. ^[11]

Периодическое повышение квалификации работников. Руководство должно регулярно проводить программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. В результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%. Предлагается ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3-5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) стоит сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.

Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений, в организации собраний, в создании специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Социальный пакет может включать в себя следующее: добровольное медицинское страхование; страхование от несчастных случаев; страхование родственников по корпоративным целям; оплата обедов; предоставление скидок на покупку лекарств; предоставление корпоративных скидок на другие виды страхования (автомобиля, имущества и т.п.) частичная/полная оплата мобильной связи; предоставление абонементов для посещения фитнес-центров, бассейна; санаторно-курортное лечение. Предоставление такого социального пакета во много раз увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его всестороннему развитию.

Поднятие корпоративного духа. Поднятие корпоративного духа является одним из принципов управления по А. Файолю. Файоль считал, что в организации должна быть хорошо развита корпоративная культура, каждый работник должен понимать цель деятельности организации, ее миссию и свою роль для достижения поставленных целей. В данное мероприятие входят: проведение корпоративных праздников, организация тимбилдингов. Рекомендуется разделить персонал на две группы: от 19 до 30 лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно, и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением тимбилдинговых мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1-й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета. Возможно освещение трудовых заслуг в отраслевых СМИ. Люди, относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство. Создание и содержание зоны отдыха (ресепшен).^[12]

Наиболее важным направлением деятельности современного менеджера является удержание высококвалифицированных кадров на предприятии и развитие потенциала своих работников. Нужно создать такую рабочую атмосферу, чтобы работник, придя, не хотел уходить с предприятия. Чтобы всё необходимое он мог получить, не обращаясь в другие инстанции. Рекомендовано образовать мини-кафе, зону отдыха - небольшое помещение в пределах арендуемого офиса. После введения данного мероприятия сотрудники будут иметь возможность отвлечься от напряжённой рабочей обстановки, а также сблизиться друг с другом. По результатам исследования многие работники на подсознательном уровне раздражены во время, так называемых 5 минутных перерывов коллег на чашечку кофе на рабочем месте. Ничего удивительного тут нет. Поэтому предлагается создать так называемый «ресепшен» - зона отдыха. Здесь работники смогут приятно провести перерыв, оторваться от рабочей атмосферы, работники разных отделов смогут поделиться результатами работы. Так же зона отдыха будет делать коллектив более сплочённым. Так же это будет способствовать адаптации новичков.

Методику оценки персонала «360 градусов» (она же – «круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер.

Таким образом, кадровая политика ООО «Велта Менеджмент» соответствует особенностям бизнеса. Во многом она определяется едиными стандартами. Основные возможности активного развития действующей системы управления персоналом предприятия связаны с развитием систем мотивации и обучения, оценки труда и формированием кадрового потенциала.

На основании проведенного анализа состояния системы управления персоналом в ООО «Велта Менеджмент» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию: Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Периодическое повышение квалификации работников. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. Формирование социального пакета. Поднятие корпоративного духа. Создание и содержание зоны отдыха. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ системы управления в компании показывает, что персонал оценивается руководством как стратегический ресурс развития. Действующая кадровая политика ООО «Велта Менеджмент» во многом она определяется едиными стандартами, в системе управления разработаны основные локальные нормативные документы системы управления персоналом, ведется систематическая работа по повышению эффективности отдельных составляющих кадровой политики. В тоже время действующая система управления персоналом имеет ряд резервов развития. Наиболее слабыми местами системы управления персоналом являются: подсистемы информационного обеспечения управления, обучения и развития персонала и оценки результатов труда, для повышения эффективности работы в условиях динамичного развития рынка и широкой сети компании. Компании целесообразно провести усовершенствование системы мотивации на основе внедрения системы управления по целям и совершенствования информационной системы, автоматизации части обмена информации между структурными подразделениями предприятия. Такая система будет больше соответствовать тенденциям развития среды и повысит оперативность кадрового управления, обеспечит быстрое формирование систем управления персоналом, повысит скорость обмена информацией в системе управления компанией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. // Собрание законодательства РФ. – 2009. – № 4. – Ст. 445.
2. Закон РФ о поправке к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ «Об изменении срока полномочий Президента Российской Федерации и Государственной Думы» // Собрание законодательства РФ. – 2009. – № 1. – Ст. 1.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51-Ф3 (в действующей ред.) // Собрание законодательства РФ. – 1994. – № 32. – Ст. 3301.
4. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.
5. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 472 с.
6. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.
7. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2015. – 310 с.
8. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2014. - 392 c.
9. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.
10. Денисов, В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2012. – 340 с.
11. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2015. - 238 с.
12. Жариков, Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 2014. - 298 с.
    1. Иванов, В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2011. - 314 с.
13. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
14. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c.
15. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c.
16. Кнорринг, А.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Дело, 2014. - 199 с.
17. Кондраков, Н.П. Эккаунтинг для менеджеров. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. - 296 с.
18. Кравченко, А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2017. - 114 с.
19. Лифинец, А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2015. - 256 с.
20. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. - 376 с.
21. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 128 c.

1. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 2014. – С.87 ↑

2. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.78 ↑

3. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2017. – С.45 ↑

4. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.71 ↑

5. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2012. – С.98 ↑

6. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С.90 ↑

7. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Дело, 2014. – С.93 ↑

8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – С.47 ↑

9. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2014. – С.71 ↑

10. орожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2014. – С.178 ↑

11. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.98 ↑

12. Кондраков Н.П. Эккаунтинг для менеджеров. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. – С.54 ↑