Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирования системы развития человеческого фактора ООО «Платойл»

Содержание:

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ОРГАНИЗАЦИИ 4

1.1. Человеческий фактор в управлении: сущность и содержание 4

1.2. Оценка и развитие человеческого фактора в организации 11

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ОСОБЕННОСТЕЙ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА ООО «ПЛАТОЙЛ» В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 16

2.1. Общая характеристика организации 16

2.2. Анализ организации управления человеческим фактором 20

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА ООО «ПЛАТОЙЛ» 29

3.1. Совершенствование процесса обучения в организации 29

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий 34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 40

ВВЕДЕНИЕ

Качественное кадровое обеспечение предприятия сегодня становится обязательным условием завоевания устойчивых и лидирующих позиций на рынке. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания её конкурентных преимуществ.

Решения широкого круга вопросов, связанных с человеческим фактором и его развитием выступает одной из основных предпосылок достижения стратегической цели организации. Обеспечение стратегических планов невозможно без учета человеческого фактора и его развития в требуемом направлении.

Цель курсовой работы состоит в обосновании формирования системы развития человеческого фактора ООО «Платойл» и выявлении путей его совершенствования.

Реализация поставленной цели предполагает решение следующих исследовательских задач:

  • рассмотреть теоретические основы развития человеческого фактора в организации;
  • провести анализ состояния и особенностей развития человеческого фактора ООО «Платойл» в современных условиях;
  • рассмотреть мероприятия по совершенствованию развития человеческого фактора ООО «Платойл».

Объектом исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования – человеческий фактор в управлении ООО «Платойл».

Информационная база. Научные подходы к исследованию проблем человеческого фактора на уровне предприятия формировались на основе анализа и переосмысления выводов отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Человеческий фактор в управлении: сущность и содержание

Развитие человеческого фактора в условиях рыночной экономики становится одним из важнейших условий занятия устойчивых и передовых позиций на рынке. Решение многих вопросов, связанных с развитием человеческого фактора в современных условиях хозяйствования, позволяет достичь стратегической цели.

В отличие от мировой практики, в России остается распространенным традиционное представление об управлении персоналом как о деятельности по учету персонала и оформлению документации, которая осуществляется руководителями и работниками кадровых служб. Такие представления сегодня ограничены в условиях рыночного хозяйствования и не соответствуют реальному объему функций управления персоналом, в частности, формирования и развития кадровым потенциалом предприятия.

Исследуя развитие человеческого фактора, обратимся к самой сущности этого понятия. Термин «потенциал» означает скрытые возможности. Потенциал часто рассматривается как источник возможностей, которые могут быть приведены в действие и использованы для решения различных вопросов [10, с. 39].

В отечественной практике для определения понятий, характеризующих людей, задействованных в трудовой деятельности на уровне предприятий, в основном оперируют такими терминами, как «персонал» и «кадры».

К «кадрам» принадлежит склад квалифицированных работников предприятий, учреждений и организаций согласно штатному расписанию. Кадры характеризуются численностью, составом, профессиональной, квалификационной и должностной структурой, полом и возрастом, а их использование предполагает максимизацию отдачу от труда специалиста в зависимости от его образования, личных качеств, опыта работы [13, с. 44]. Понятие «персонал» более емкое, чем «кадры», и кадры являются составной частью персонала.

Часто в научной литературе сущность «человеческого фактора» выясняется на фоне его сравнения с «трудовым потенциалом». Так, Н.М. Кузьмина отмечает, что человеческий фактор может использоваться для характеристики потенциала государства, отрасли, региона, предприятия. Кадровый потенциал характеризует только имеющиеся количественные и качественные характеристики работников отдельных предприятий и учреждений, отраслей, регионов [14, с. 43].

Сейчас отсутствует единое понимание сути развития человеческого фактора. Более того, несмотря на употребление термина «развитие человеческого фактора», очень редко, можно встретить определение этого термина. При этом большинство специалистов, давая определение этому понятию, определяют его в терминах действий, т.е., какие меры они под этим понимают [8]. Другие специалисты рассматривают развитие персонала как систему обеспечения постоянного повышения его квалификации или системно организованный процесс непрерывного профессионального обучения работников [4].

Р.Р. Байтасов рассматривает человеческий фактор как составной элемент ресурсного потенциала организации, который составляет величину из имеющегося количественного состава работников с соответствующими качественными характеристиками [2, с. 146].

Как писал М. Вебер, возможности определенной категории работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности, в соответствии с должностными обязанностями и установленными целями на определенном этапе развития.

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что человеческий фактор - это совокупность количественных и качественных характеристик штатных работников предприятия, которые могут быть использованы для повышения эффективности его деятельности для получения доходов и /или достижения социального эффекта.

К составляющим характеристикам человеческого фактора можно отнести - численность, структуру, квалификацию, профессиональный состав, накопленный производственный опыт, навыки, образование, профессионализм, способность к творчеству, активность, разностороннее развитие. Это выражается в таких количественных, качественных и структурных характеристиках, которые определяются такими абсолютными и относительными показателями как: учетная и явочная численность работников на определенную дату; среднесписочная численность работников в определенном периоде; структура кадров; темпы роста численности работников за определенный период, средний стаж работы по специальности; текучесть кадров; фондовооруженность труда работников и т.п. [18, с. 91].

На основе критического анализа научных подходов к определению понятия «развитие человеческого фактора» можно сделать вывод, что правильнее всего будет рассмотрение данного понятия с двух основных сторон.

Во-первых, с точки зрения работника, развитие - одна из главных характеристик, отражающая и качественное изменение работника, которое связанно с появлением чего-то нового, которое происходит в результате управляющих действий и (или) со стороны самих работника для обеспечения их соответствия условиям деятельности, и качественное состояние работника в определенный момент времени [22, с. 3083].

Во-вторых, с позиций предприятия, развитие человеческого фактора выступает как часть системы управления персоналом, которая включает объединение механизмов и методов воздействия предприятия на качество работников для достижения нового более высокого уровня человеческого фактора, обеспечивает развитие предприятия для выполнения задач бизнеса.

Совокупность показателей, характеризующих сущность человеческого фактора, дает представление о количественном, качественном и структурном состоянии кадров и тенденции его изменений. Соответственно, развитие человеческого фактора включает в себя спектр мероприятий, расширяет возможности работников повысить производительность труда и способствует оптимизации указанных выше показателей. Понятно, что такие мероприятия требуют определенных финансовых затрат. В современных условиях частый дефицит финансовых ресурсов вынуждает руководителей находить возможность их экономии, в основном это отражается в расходах на персонал: сокращается заработная плата и надбавки к ней, сокращается численность кадров, сворачиваются программы развития персонала.

Развитие человеческого фактора должно быть подкреплено экономической целесообразностью капиталовложений, связанных с наймом, обучением и возможностями работника раскрывать свой талант. Однако такие меры в период кризиса обычно рассматриваются как неэффективные расходы, и они большей частью не финансируются [24, с. 50].

Основная цель развития человеческого фактора – подбор для функциональных подсистем и производственных систем предприятия необходимых работников в необходимом количестве и достаточной квалификации. Это достигается результативной кадровой работой по подбору персонала, оценке, трудовой адаптации, стимулированию и мотивации, обучению, аттестации, организации труда и рабочего места, использованию персонала, планированию продвижения по службе, управлению кадровым резервом, управлению нововведениями в кадровой работе, безопасности и охране труда, а также высвобождению персонала [18, с. 37].

Основная цель развития человеческого фактора предприятия определяет подцели и принципы системы управления персоналом. Последние представляют собой правила, основные положения и нормы, которыми должны руководствоваться в своей работе руководители и специалисты в процессе управления кадрами. Развитие человеческого фактора предусматривает реализацию стратегических аспектов управления предприятием, такие, например, как выработка и осуществление кадровой политики, внутри которой методы управления персоналом сохраняют объективные тенденции, социальные и экономические законы, которые опираются на научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации, т.е. весь арсенал научного знания, который и определяет возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Группу общих (базисных) принципов формирования человеческого фактора составляют принципы: системности, равных возможностей, уважения к человеку, командного единства, правовой и социальной защиты [21].

Принцип системности формирования человеческого фактора базируется на восприятии человеческого фактора как целостной, взаимосвязанной динамической системы, охватывающая все категории работников и нацелена на эффективное использование человеческого капитала предприятия.

Принцип равных возможностей дает понятие об объективных тенденциях, которые происходят в экономической и социально-политической жизни государства. В последние годы в странах с развитой экономикой при подборе и расстановке кадров распространяется использование этого принципа на представителей всех социальных, классовых, национальных групп.

Принцип уважения прав человека определяет определенные действия руководства, благодаря которым потребности и интересы сотрудников являются первоочередными среди приоритетов организации. Принцип выражается в том, что все сотрудники предприятия (организации) имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты совместной хозяйственной деятельности. Имеют достаточно гибкие функции, которые уточняются в процессе управления персоналом и при осложнении текущей ситуации. Одновременно сотрудники сохраняют свою самостоятельность и самобытность [12].

Принцип правовой и социальной защищенности заключается в понимании и четком соблюдении всех законов, правовых актов, норм трудового, гражданского и административного законодательства.

Кроме этих принципов, существуют и другие специфические принципы, которые определяют условия формирования человеческого фактора, в частности: принцип оптимизации человеческого фактора предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей, принцип формирования уникального человеческого фактора [9, с. 56].

Принцип оптимизации человеческого фактора предприятия (или принцип ориентации на профессиональное ядро человеческого фактора) основан на том, что ядро образуют совокупные способности работников организации, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, которые обеспечивают организации стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества реализуются тогда, когда конкуренты оказываются неспособными внедрять аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с модернизацией, и благодаря этому предприятие занимает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Таким образом, совокупные способности работников, как составляющие профессионального ядра человеческого фактора играют решающую роль в деятельности предприятия, используя свои свойства [21].

В частности, наличие высокопрофессиональных сотрудников обеспечивает выживание предприятию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Представляя собой совокупность умений и знаний персонала, способности персонала являются источником повышения производительности предприятия за счет объединения всех значимых потенциалов обеспечивают надлежащее качество всей выпускаемой продукции, присущие организационной системе предприятия в целом, а не только отдельным успешным работникам.

Они играют важную роль в реализации стратегических планов предприятия, поскольку являются основой для принятия правильных стратегически важных решений (о сокращении персонала, диверсификацию продукции, рационализацию организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), и тем самым обеспечивают поступательную эволюцию организационной системы предприятия и ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Кроме того, позволяют предприятию занимать доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку могут оценивать и учитывать долгосрочные перспективы рынка и текущие запросы потребителей.

Одним из мероприятий по развитию человеческого фактора является инвестирование в его развитие. Под инвестициями в развитие человеческого фактора следует понимать расходы предприятия, связанные с повышением общеобразовательного и профессионального уровня работников, с программами дополнительного пенсионного обеспечения и медицинского обслуживания (в том числе страхование), с другими выплатами стимулирующего и компенсационного характера, которые не предусмотрены действующим законодательством [15, с. 67].

Таким образом, на наш взгляд, можно выделить следующие направления инвестиций в развитие человеческого фактора:

  • образование;
  • профессиональное развитие и переподготовка;
  • инновационная и творческая деятельность;
  • здравоохранение;
  • мобильность и поливалентность;
  • мотивация развития [17, с. 69].

Выделяют следующие виды инвестиций в развитие человеческого фактора: общеобразовательная подготовка; профессиональное обучение (первичная подготовка кадров, переподготовка кадров, повышение квалификации кадров); производственная адаптация принятых работников; аттестация кадров; профессионально-квалификационное продвижение и планирование карьеры рабочих и специалистов формирование резервов руководящих кадров.

По источникам финансирования выделяются следующие виды инвестиций в развитие человеческого фактора: по отношению собственности; по видам собственности; по уровням владельцев, по степени возникновения риска; по способу привлечения.

1.2. Оценка и развитие человеческого фактора в организации

Стратегия развития предприятий представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию целей и задач предприятия связанных с ее развитием, и включает в себя несколько частей, к ним относится система целей, в которую входят общие организационные цели и индивидуальные задачи. Для разработки эффективной стратегии развития предприятия необходимо учитывать множество разнообразных процессов (технологических, информационных, структурных, экономических) и изменений внутри организации и вне ее с кадровыми процессами.

Основное содержание кадровой политики развития человеческого фактора можно обобщить таким образом:

  • обеспечение высококачественной рабочей силой, которое включает в себя как планирование и анализ текучести кадров, так и отбор, прием, высвобождение (выход на пенсию, увольнения);
  • обучение работников и переподготовка, проведение аттестаций с оценкой уровня квалификации, организация продвижения по службе;
  • обеспечение техники безопасности, разнообразных социальных выплат. Отделы по работе с персоналом должны принимать участие в обсуждении с профсоюзами коллективных договоров, в разборе жалоб, осуществляют контроль за дисциплиной [20, с. 62].

Развитие человеческого фактора крупных предприятий, предусматривает такие основные направления: определение потребности в персонале; привлечение персонала и его отбор; составление должностных инструкций работника; подготовку, переподготовку, повышение квалификации сотрудников предприятия; мотивацию персонала (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Основные направления развития человеческого фактора организации

Фундаментальные принципы построения политики управления человеческим фактором в организации:

1. опора на современную науку, использование научных разработок в области кадровой политики, обеспечивающие максимально возможный экономический и социальный эффект;

2. всеобъемлимость, т.е. охват всех частей кадровой деятельности и учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

3. анализ экономического и социального эффекта, причем как положительного, так и отрицательного влияния мероприятия на конечный результат;

4. окупаемость затрат, все затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности [24, с. 35].

Сущность кадровой стратегии (стратегия развития человеческого фактора) можно определить как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и человеческого фактора, а также типа кадровой политики. Следует также отметить, что существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. В данном случае кадровые стратегии имеют самостоятельное значение и являются генеральными для организаций. Во-вторых, это организации, в которых персонал является одним из факторов их деятельности. В данном случае кадровая стратегия относится к группе функциональных, то есть подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она зависит от последней, развивает и детализирует ее.

Кадровая стратегия, независимо от типа, включает два исходных элемента: намерения и направления [11].

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста в современной среде - наращивать свой человеческий капитал и, как следствие, интеллектуальный капитал организации, чтобы реализовать её стратегию. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций. Поэтому менеджер по персоналу должен решать определенные стратегические задачи, а именно:

  • создание конкурентных преимуществ предприятия путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями;
  • обеспечение конкурентных преимуществ компании благодаря приращению и использованию человеческого капитала и человеческого фактора более высокого качества. Некоторые предприятия добавляют вопросы повышения уровня компетентности кадров как элементов в каждую разработанную стратегию; иные – усматривают в этом аспекте шанс для воплощения особой, инициативной стратегии, которая усиливала бы иные, функциональные стратегии.

2. Стратегические направления как компонент стратегии. Заключаются в детализации способов достижения стратегических целей всей компании или группы компаний на основе четкого представленного, желаемого образа будущего. Это выражается в достижении неких, желаемых показателей в сферах рыночной доли, удержании на рынке или проникновении на него, оптимизации организационной структуры, совершенствовании деловых и личностных характеристик своего человеческого фактора.

Традиционно, в процессе управления персоналом обозначают несколько основных направлений деятельности:

  • планирование кадров;
  • поиск и подбор кадров;
  • адаптация новых работников и социализация новых работников внутри новой для них компании;
  • нормирование труда;
  • система мотивации (в виде широкого набора средств мотивации работников, от материальных стимулов к расширению полномочий);
  • обучение и развитие персонала;
  • оценка выполнения: сравнение результатов работы с установленными стандартами;
  • перемещения работников внутри предприятия, горизонтальная и вертикальная ротация кадров, повышение и понижение в должности с учетом способностей работника и его ценности;
  • создание и поддержание на ложном уровне организационной культуры [6, с. 80].

В достижении стратегических целей организации развитие человеческого фактора играет все более важную роль. Возникает необходимость планирования процессов совершенствования и развития человеческого фактора. Поэтому именно планирование является отправной точкой этих процессов. Кадровое планирование является фундаментом политики в отношении персонала, обеспечивает системный подход к поиску и подбору кадров. Менеджеры по управлению персонала или директор, определяют потребность в персонале, которая зависит от основных целей предприятия и его стратегического курса. Под планированием и совершенствованием кадров понимают такие действия, которые нацелены на существование на каждом участке предприятия достаточного количества работников с соответствующей квалификацией и мотивацией, потенциал которых соответствовал бы потребностям управления процессами, характерным для данной организации.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ОСОБЕННОСТЕЙ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА ООО «ПЛАТОЙЛ» В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Платойл», сокращенное название ООО «Платойл», создано в 2000 году. Высшим органом управления в Обществе является Общее собрание участников. В обществе, состоящем из одного участника, решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания участников, принимаются единственным участником ООО «Платойл» Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества, который подотчетен единственному участнику Общества. Единоличным исполнительным органом является директор ООО «Платойл».

Юридический адрес: 353292, Краснодарский край, г. Горячий ключ, ул. Ленина, д. 187.

Анализ организационных документов показал, что основными целями деятельности ООО «Платойл» являются: хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли;  Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: Оптовая торговля прочим жидким и газообразным топливом, Основная отрасль компании: «Нефтеперерабатывающая промышленность».

В таблице 2.1 представлена динамика среднесписочной численности персонала ООО «Платойл».

Таблица 2.1

Среднесписочная численность персонала в ООО «Платойл»

на 31.12.2017

на 31.12.2018

Среднесписочная

численность, в т.ч.

579

583

производственного персонала

561

565

непроизводственного персонала

18

18

Общая численность персонала 31.12.2018 года составляла 583 человека, в сравнении с 2017 годом произошло увеличение на 11 человек за счет заполнения имеющихся вакансий. За отчетный год было принято 53 и уволено 40 работников (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Движение кадров в ООО «Платойл» в 2016-2018 гг.

С начала года уволено по категориям работающих:

  • руководители, 14 человек (35%);
  • специалисты, 10 человек (25%);
  • служащие, 0 человек (0%);
  • рабочие, 16 человек (40%). Причины увольнения следующие:
  • достижение пенсионного возраста, 10 человек (25%);
  • пенсия по инвалидности, 1 человек (2,5%);
  • смерть, 1 человек (2,5%);
  • собственное желание, 28 человека (70%).

Для руководства ООО «Платойл» управление персоналом – это, в первую очередь, построение оптимальной системы управления трудовыми ресурсами и профессионального развития коллектива в целях обеспечения надежности и эффективности производства. Обязательным условием для достижения стабильно высоких результатов и профессионального роста является обучение и развитие персонала.

Рис. 2.2. Структура персонала ООО «Платойл»

Как видно на рис. 2.2, структура персонала в ООО «Платойл» за период исследования оставалась относительно стабильной. Наибольшие изменения в удельном весе категорий персонала пришлись на категорию «специалисты», численность которых возросла на 2,2%. Удельный вес рабочего персонала сократился с 67,0% в 2016 году до 65,5% в 2018 году.

Таблица 2.2

Характеристика человеческого фактора ООО «Платойл» по образовательному уровню на 31.12.2018 г.

Категория

Общая численность

Образование

Высшее

Среднее-проф.

Среднее

Управление

133

75

33

25

Промышленный персонал

452

101

113

207

Столовая

18

1

2

15

Итого

603

177

148

247

Таблица 2.3

Характеристика человеческого фактора ООО «Платойл» по гендерному признаку на 31.12.2018 г.

Категория

Общая численность

Пол

Мужской

Женский

Управление

133

56

77

Промышленный персонал

452

317

135

Столовая

18

1

17

Итого

603

374

229

Таблица 2.4

Характеристика человеческого фактора ООО «Платойл» по категориям на 31.12.2018 г.

Категория

Общая численность

Категория

Руководители

Специалисты

Рабочие

Служащие

Управление

133

36

57

36

4

Промышленный персонал

452

58

36

345

13

Столовая

18

1

1

16

-

Итого

603

95

94

397

17

Средний возраст работников ООО «Платойл» составил:

  • в целом по ООО «Платойл» 42,1 года;
  • среди руководителей – 41 год;
  • среди специалистов – 39 лет.

Анализируя возрастную структуру ООО «Платойл» (таблица 2.5), можно сделать вывод, что доля работников в возрасте от 25 до 35 лет составляет 22%, от 35 до 45 лет составляет 27%, а доля работников до 25 лет составляет 6,0%.

Возрастной состав человеческого фактора ООО «Платойл» все еще сохраняет признаки перспективности с точки зрения его дальнейшего использования, однако содержит резервы для улучшения. По сути, он отражает существующую вообще в электроэнергетике России ситуацию с кадрами.

Данные таблицы 2.5 показывают, что на предприятии 43% составляют работники в возрасте 45 лет и старше. Наряду с этим возникает проблема неудовлетворительного состояния социальной эффективности управления предприятием, из-за чего повышается текучесть кадров.

Таблица 2.5

Динамика качественного состава трудовых ресурсов в ООО «Платойл»

Показатель

Численность

Рост (снижение), %

2017

2018

По возрасту, лет, в т.ч.

До 25 лет

33

29

-0,24

От 25 до 35

133

142

+0,54

От 35 до 45

162

149

-3,3

От 45 до 55 (60)

252

263

+0,02

Средний возраст

42,0

42,1

+0,1

Работающие пенсионеры

14

18

+0,58

По образованию, в т.ч.

высшее

192

181

-0,21

средне профессиональное

155

155

+0,88

среднее

247

247

-3,09

В целом, по убеждению руководства ООО «Платойл», существующий качественный состав работников позволяет решать текущие и предстоящие задачи предприятия. Из583 человека 181 человек имеют высшее образование, 155 человек – среднее профессиональное и 247 человек – начальное профессиональное и полное среднее образование

2.2. Анализ организации управления человеческим фактором

Принятая на сегодня политика кадрового обеспечения и в частности человеческого фактора преследует такие цели, как:

  • деятельность компании с большей отдачей через организацию непрерывного развития и обучения персонала, а также обучения работников, вновь принятых на работу, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний;
  • систематизация действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, его корпоративных и профессиональных компетенций, для обеспечения профессионального роста работников;
  • подготовка кандидатов кадрового резерва;
  • оптимизация расходов Общества на обучение, установление взаимных прав и обязанностей ООО «Платойл» и ее работников.

Обучение и развитие персонала проводится по нескольким направлениям:

  • обязательное обучение (вызванное необходимостью поддержания безопасности Общества) включает в себя:
  • обучение рабочих Общества – освоение смежной профессии, переподготовка, повышение разряда, обучение и аттестация работников, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности);
  • обучение ИТР и специалистов Общества (переподготовка, повышение квалификации, аттестации, повторные проверки знаний)
  • повышение квалификации работников, связанное со стратегическими задачами Общества, включает в себя участие в долгосрочных и краткосрочных обучающих программах и мероприятиях;
  • обучение кадрового резерва.

Формы обучения персонала в Обществе: внутренняя и внешняя.

Внутреннее обучение проводится на территории Общества в специально отведенных для этих целей помещениях или на рабочем месте и включает в себя:

  • профессиональное обучение рабочих на производстве;
  • корпоративное обучение, связанное с оперативными задачами Общества;
  • мероприятия, необходимые для эффективного оперативного управления и связанные со стратегическими задачами Общества (лекции, семинары, тренинги, адаптационные курсы для вновь принятых работников). Данный вид обучения проводится силами приглашенных тренеров, специалистов, являющихся сотрудниками провайдеров образовательных услуг.

Внешнее обучение проводится на территории учебных заведений и провайдеров образовательных услуг (или на арендуемых ими площадях) и включает в себя:

  • обучение по программам специализированных учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, конференции, семинары, тренинги);
  • освоение смежной профессии, переподготовка, повышение разряда, обучение и аттестация работников Общества по нормам и правилам промышленной безопасности;
  • обучение по долгосрочным академическим программам (программы повышения квалификации руководителей высшего и среднего звена, специалистов более 3 месяцев (более 100 академических часов), а также второе высшее образование, послевузовское образование, МВА и т.п.).

Наряду с развитием человеческого фактора путем повышения его квалификации одним из двух важнейших элементов кадровой политики ООО «Платойл» является система материального стимулирования персонала. Она обеспечивает достижение разнообразных целей компании, основываясь на зависимости показателей работы ООО «Платойл» от личного вклада каждого работника. В отношении мотивации и оплаты труда основными правилами на ООО «Платойл» являются:

  • наличие и соблюдение общих правил по отношению к оплате труда всех сотрудников Общества;
  • различные способы мотивации персонала, которые, путем повышения эффективности деятельности каждого работника, деятельности структурных подразделений и Общества в целом, способствуют достижению задач и целей ООО «Платойл»;
  • высокоэффективным пакетом материальных и нематериальных компенсаций с учетом особенностей региона и специфики деятельности ООО «Платойл»;
  • учет потребностей и интересов сотрудников при планировании и воплощении системы вознаграждений и оплаты труда;
  • создание и укрепления в глазах персонала образа ответственного и надежного работодателя.

Стремление поддерживать высокий уровень материальной обеспеченности персонала, помогает привлекать и оставлять на предприятии высокопрофессиональных работников, создавая таким образом крепкий фундамент для экономической эффективности Общества.

Являясь основным источником дохода персонала ООО «Платойл», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Отсюда, правильное формирование заработной платы и вознаграждения по итогам работы непосредственно влияет на производительность труда, стимулирует повышение квалификации персонала. Для обеспечения роста производительности труда, руководство организации должно связать размер заработной платы, с показателями производительности труда, объемом выпускаемой продукции. Система вознаграждения за труд не должна ограничивать перспективные усилия на обеспечение производительности труда. Особенно это касается управленческого персонала.

Ниже представлены результаты проведенного исследования в ООО «Платойл» с точи зрения оптимизации стимулов на примере заработной платы. Организация оплаты труда работников ООО «Платойл» производится на основе тарифных ставок и должностных окладов. Отнесение выполняемых работ к конкретным тарифным разрядам (должностям) осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), Квалификационного справочника профессий рабочих, не вошедших в ЕТКС, и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Коллективным договором предусмотрена персональная ответственность руководителя предприятия за своевременность выплаты работникам заработной платы. В ООО «Платойл» выплата заработной платы производится только в денежной форме (на банковские карты).

В структуру фонда заработной платы персонала ООО «Платойл» входит постоянная база заработной платы с привязкой к отработанному времени, премиальные выплаты, выплаты стимулирующего характера. Структура фонда заработной платы персонала ООО «Платойл» представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Структура фонда заработной платы персонала ООО «Платойл»

Постоянная часть заработной платы персонала начисленной за отработанное время и выполненную работу в 2018 составил 70 %, хотя в 2016 году составлял 53%, в связи с чем было обосновано сокращение уровня премиальных выплат.

Выплаты различного стимулирующего характера персонала ООО «Платойл» составляют:

  • надбавки к постоянной части зарплаты за профмастерство, почетное звание, ученую степень, выслугу лет и другое;
  • единовременные премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты, включая годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы) и по итогам работы за год;
  • единовременная материальная помощь, выплачивается большинству работников (например, к отпуску), а также вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь).

Выплаты стимулирующего характера по своей структуре делятся на относящиеся, на себестоимость продукции предприятия и выплачиваемые за счет прибыли. Выплаты, включаемые в себестоимость продукции, в 2016 году составляли 47,5% от общего объема выплат стимулирующего характера и в 2018 году возросли до 69,1%. Выплачиваемые за счет прибыли напротив сократились с 52,5% в 2016 году до 30,9% в 2018 году.

Для руководства ООО «Платойл» управление персоналом – это, в первую очередь, построение оптимальной системы управления трудовыми ресурсами и профессионального развития коллектива в целях обеспечения надежности и эффективности производства. Обязательным условием для достижения стабильно высоких результатов и профессионального роста является обучение и развитие персонала.

Рассмотрим процесс профессионального обучения персонала в ООО «Платойл».

Предприятие предоставляет возможность обучения для всех сотрудников на всех этапах профессиональной деятельности. За 2018 год по всем формам обучения было обучено около 340 человек. Фактические затраты за 2018 год на обучение и повышение квалификации 2 354 тыс. руб. (таблица 2.6 и 2.7).

Таблица 2.6

Профессиональное обучение персонала в ООО «Платойл» в 2018 г., чел.

Наименование показателя

2018

Профессиональное обучение рабочих

Всего прошли профессиональное обучение, в т.ч.

25

профессиональную подготовку

переподготовку

обучение вторым (смежным) профессиям

повышение квалификации

25

Из общего числа обученных прошли обязательное обучение в соответствии с действующим законодательством РФ, локальными нормативными актами

25

Профессиональное обучение руководителей, специалистов и других служащих

Всего приняли участие в программах дополнительного профессионального обучения, в т.ч.

56

повысили квалификацию

14

прошли профессиональную переподготовку

прошли обучение на краткосрочных семинарах

40

продолжают обучение по заочной, вечерней форме

2

Из общего числа обученных прошли обязательное обучение в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, локальными нормативными актами

14

Таблица 2.7

Затраты на обучение персонала в ООО «Платойл» в 2018 г., в тыс. руб.

Наименование

2018 г.

Всего затрат на обучение персонала, в т.ч.

4 498

обучение

2798

командировочные расходы, связанные с обучением

1 700

Из общей суммы затрат на обучение (без учета командировочных расходов) затраты на обязательное обучение в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, локальными нормативными актами

1 456

Профессиональное обучение персонала в ООО «Платойл» направлено на повышение качества профессионального состава работников, носит непрерывный характер и проводится на протяжении их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления знаний, умений и навыков в соответствии с требованиями производства.

Рис. 2.4. Затраты на обучение и развитие персонала ООО «Платойл» в 2016-2018 гг., тыс. руб.

Процедурой организации профессионального обучения занимается отдел по работе с персоналом.

При планировании обучения на год, все подразделения ООО «Платойл» соответственно совместно с отделом по работе с персоналом и планово-экономическим отделом планируют предстоящие затраты на обучение. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в Обществе, а при необходимости – в образовательных учреждениях. Вопросы обучения регулируются соответствующим договором с учебным заведением.

Организация обучения персонала непосредственно в Обществе включает следующие этапы:

  • подготовка учебно-материальной базы;
  • разработка и согласование в установленном порядке рабочих учебных планов и программ;
  • отбор преподавательских кадров и инструкторов производственного обучения;
  • подготовка расписания занятий, графика консультаций;
  • определение объемов финансирования обучения персонала на предприятии;
  • выбор форм и методов профессионального обучения персонала предприятия;
  • комплектование учебных групп (для курсового обучения);
  • осуществление контроля за учебным процессом.

В качестве перспективной формы обучения персонала на предприятии с конца 2018 г. стала рассматриваться модульная система, которая предусматривает самостоятельное изучение слушателем (из числа специалистов и управленцев) учебного материала по индивидуальному плану.

Организация обучения персонала ООО «Платойл» осуществляется на основе оценки эффективности обучения по стандарту ИСО-10015:2007, и соответственно Положению по обучению и развитию персонала ООО «Платойл». Согласно этому стандарту, основными направлениями профессионального обучения руководителей, специалистов, служащих и рабочих Общества являются:

  • получение базового высшего профессионального образования;
  • содействие в получении второго высшего профильного образования по прошествии не менее одного года после начала работы в Обществе;
  • подготовка, переподготовка, повышение квалификации и другие виды обучения в отраслевых учебных заведениях, институтах и на факультетах повышения квалификации, в учебных центрах в России и за рубежом;
  • обучение по индивидуальным планам подготовки.

Работу по профессиональному обучению руководителей, специалистов и рабочих ООО «Платойл» организует отдел по работе с персоналом. Работа осуществляется в несколько этапов:

  • определение потребности в обучении персонала;
  • планирование обучения;
  • выбор видов обучения и форм с учетом пожеланий работников по подготовке, переподготовке и повышению квалификационного уровня;
  • определение учебных заведений, учреждений, организаций, предприятий, для организации обучения персонала предприятия за его пределами;
  • разработка план-графика профессионального обучения персонала предприятия на год;
  • организация направления на учебу;
  • контроль процесса обучения, оценка эффективности обучения.

При разработке планов-графиков выбор учебных заведений, тематик и сроков обучения проводится на следующих условиях:

  • периодичность обучения - не реже одного раза в три года;
  • тематика выбирается с учетом актуальности (требования надзорных органов, появление новых нормативных актов, изучение новых технологий и методов работы).

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА ООО «ПЛАТОЙЛ»

3.1. Совершенствование процесса обучения в организации

На основе проведенного выше анализа состояния дел по развитию человеческого фактора представляется необходимым углубить исследования по таким направлениям:

1. внутрифирменное профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия с обязательной и первоочередной привязкой к процессам формирования человеческого капитала в компании;

2. формализация и регламентация проекта по формированию кадрового резерва в ООО «Платойл».

С целью проведения итогового анализа ситуации в сфере кадровой политики на предприятии в ноябре 2019 г. было проведено анкетирование персонала, при этом вопросы составлялись так, что бы отличались только формулировкой и порядком следования задаваемых вопросов.

Это позволило оценить с помощью персонала состояния системы мотивации и развития человеческого фактора в ООО «Платойл» (рис. 3.1). Самыми важными стимулами к труду и развитию для персонала ООО «Платойл» являлись:

  • размер заработка;
  • возможность должностного продвижения;
  • благоприятные отношения с коллегами;
  • принятие участия в управлении компанией.

При этом положительно были отмечено следующее:

  • психологические взаимоотношения в коллективе;
  • положительное отношение руководства;
  • организация процесса труда.

Недовольство же сотрудники высказали следующим:

  • низкой заработной платой;
  • трудностями при продвижения по карьерной лестнице;
  • санитарно-гигиеническими условиями;
  • уровнем оснащенности современной техникой.

Рис. 3.1. Результаты опроса работников ООО «Платойл» о работе в ООО «Платойл», в баллах

Одним из актуальных заданий по развитию человеческого фактора в ООО «Платойл» является пересмотр содержания программ обучения и самого процесса обучения во время перехода к интегрированной системе качества. Рассмотрим это детальнее (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Рекомендуемые содержания и формы обучения персонала в ООО «Платойл»

Группы персонала

Формы обучения

Содержание программ обучения (модули, темы)

1

2

3

Высшее руководство Директор, главный инженер, заместители директора

Конференции Семинары тренинги Второе высшее образование

Современные тенденции управления качеством;

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Надлежащая производственная практика;

Интегрированные системы качества (ИСК);

Этапы разработки ИСК

Окончание таблицы 3.1

1

2

3

Руководители производственных подразделений, Начальник производственно- технического отдела Начальник отдела ОРЭМ

Циклы повышения квалификации Семинары Конференции Второе высшее образование

Интегрированные системы качества (ИСК);

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Надлежащая производственная практика;

требования к документации; Основы финансового и кадрового планирования

Современные методики мотивации

Руководители непроизводственных подразделений: начальник отдела по работе с персоналом, начальник отдела логистики (инженерного центра)

Циклы повышения квалификации Семинары

Современные тенденции управления качеством

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Требования стандартов Интегрированные системы качества (ИСК)

Документация ИСК

Основы финансового и кадрового планирования

Современные методики мотивации

Персонал производственных подразделений

Подготовка Переподготовка Циклы повышения квалификации

Семинары стажировка

Второе высшее образование

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Надлежащая производственная практика

Персонал непроизводственных подразделений

Семинары

Обучение на рабочем месте

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Надлежащая производственная практика

Руководители административных подразделений (бухгалтерия, служба отдела по работе с персоналом)

Обучение на рабочем месте

Современные тенденции и практика финансового и кадрового планирования

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Надлежащая производственная практика

Сотрудники административных подразделений

Обучение на рабочем месте

Современные тенденции и практика финансового и кадрового планирования

Надлежащая производственная практика

Подготовка персонала проводится в тех случаях, когда нужно повысить квалификацию сотрудникам, которые ею не обладают. Прежде всего, она ориентирована на вновь принятых сотрудников. Должна осуществляться путем закреплением неопытного работника за опытным квалифицированным специалистом на период обучения или посещением курсов с отрывом или без отрыва от производства.

Переподготовка – это форма обучения квалифицированного персонала с целью изменения его профессионального профиля. Применяется в случае изменения профиля работы организации (сотрудника) или в том случае, когда необходимо перевести сотрудника в другое структурное подразделение.

Стажировка (кратковременное и долговременное) на рабочих местах или в сторонних компаниях, фирмах, организациях в течение 1-4 недель. Также может быть использована как форма подготовки специалистов в условиях внедрения и функционирования систем менеджмента качества на производственных или нефтегазовых предприятиях.

В результате исследований можно порекомендовать руководителю ООО «Платойл», предусмотреть специальный отдел или должность для специалиста, который бы отвечал за подготовку и краткосрочное обучение (преимущественно, бизнес-обучение и тим-билдинг) персонала ООО «Платойл».

В целях совершенствования организации обучения персонала в ООО «Платойл» можно порекомендовать следующее:

1. Для всесторонней оценки потребности работников Общества в обучении рекомендуется использовать следующие меры:

  • регулярная оценка результатов работы, в ходе которой могут оказаться как сильные, так и слабые стороны в работе каждого отдельного сотрудника;
  • анализ источников проблем, мешающих эффективной работе персонала
  • информация о существующих проблемах и их источниках должна использоваться при определении тематики и методов обучения, категорий работников, направляемых на обучение;
  • изучение мнений и предложений работников - сбор информации должен осуществляться с помощью регулярного анкетирования.

2. Для относительно более точной оценки результатов обучения рекомендуется использовать следующие виды оценок:

  • эмоциональная оценка обучения сразу после его окончания (определение того, нравится или нет работнику программа обучения, полезна она с практической точки зрения);
  • осознанная оценка обучения через небольшой промежуток времени, например, 1 неделя (определение степени усвоения материала и готовность использовать его в работе);
  • поведенческая оценка на основе мнения непосредственного руководителя работника (выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются и передаются коллегам знания и навыки, полученные в ходе обучения);
  • оценка непосредственного результата обучения - достигнута / не была достигнута цель обучения (например, снижение брака на производстве, увеличение производительности труда).

3. Внедрение непрерывного обучения персонала (СНОП). СНОП можно представить следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Этапы системы непрерывного обучения персонала ООО «Платойл»

Такой подход к обучению позволяет учесть как стратегические, так и тактические планы компании, планировать развитие персонала и формировать кадровые резервы. СНОП следует считать системой только тогда, когда на предприятии соблюдается определенная последовательность действий.

Системность такого обучения обуславливается наличием обратной связи в процессе. Результаты последнего этапа анализируются и учитываются на I этапе.

Формирование резерва кадров (РК) ООО «Платойл». Для разработки предложения формирования РК, компании потребуется сотрудник для обеспечения внедрения данного проекта.

Работа по формированию резерва кадров может стать новым включенным направлением деятельности отдела по работе с персоналом ООО «Платойл», перед которым логично возникают такие задачи:

  • участие в планировании карьеры персонала предприятия;
  • заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов предприятия;
  • обучение персонала;
  • забота о профессиональном развитии сотрудников.

В первую очередь было решено готовить в резерв кадров персонал инженерных и технических подразделений. Программа карьерного роста этих сотрудников имеет особое значение для ООО «Платойл».

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий

Подготовка персонала к внедрению мер по совершенствованию кадровой политики компании предполагает в качестве своей цели создание позитивного образа мероприятий, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации (таблица 3.2).

Таблица 3.2

График реализации кадровых мероприятий в ООО «Платойл»

Виды работ

Срок внедрения в календарных днях

1

Разработка и утверждение должностной инструкции ведущего специалиста по персоналу, подбор, утверждение в должности и обучение специалиста

60

2

Ознакомление персонала с мерами по улучшению кадровой политики ООО «Платойл». Определение резервистов; оценка качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

30

Окончание таблицы 3.2

3

Согласование с руководителями подразделений и администрацией предприятия списки РК.

20

4

Разработка и утверждение учебных планов, программ и материалов. Организация учебных курсов.

120

5

Оценка подготовки кандидатов на зачисление в резерв и принятие окончательного решения о включении в резерв.

30

6

Итого

260

Таблица 3.3

Выборочные учетно-статистические данные по предприятию за прошедший 2018 год

Должность

Число выбывших, чел.

Длительность поиска работника и его подготовки, мес.

Среднее время адаптации, мес.

Начальник цеха (смены, отдела)

1

1,5

1,5

Старший мастер цеха (смены)

3

1,5

1,5

Мастер (инженер, ведущий специалист отдела)

7

1,5

0,5

Таблица 3.4

Затраты на заработную плату, социальные отчисления и оборотные средства

Наименование затрат

Условное обозначение

Месяц, руб.

Год, руб.

Зарплата дополнительного специалиста отдела по работе с персоналом

ЗПП

18 000

216 000

Увеличение премиальной части зарплаты главного специалиста по персоналу (или начальника этого отдела)

ДЗПМ

5 000

60 000

Социальные отчисления (34%)

С. отч.

-

94 000

Стоимость АРМа специалиста ОРП

ЦК

-

35 000

Цена мебели для оснащения рабочего места специалиста ОРП.

ЦМ

-

13 000

Различные переменные затраты на социализацию в коллективе компании нового специалиста отдела по работе с персоналом, повышение квалификации, соцобеспечение и пр.

ПЛАР

-

30 000

Таблица 3.5

Потери производственной деятельности до и после реализации мер по внедрению проекта кадрового резерва ООО «Платойл»

Должность

Длительность периода, мес.

Потери на одно вакантное место, руб. (Пт)

отсутствия

адаптации

отсутствия

адаптации

До реализации мер

Начальник цеха (смены, отдела)

1,5

1,5

75 000

80 000

Старший мастер цеха (смены)

1,5

1,5

50 000

60 000

Мастер (инженер, ведущий специалист отдела)

1,5

0,5

30 000

10 000

После реализации мер

Начальник цеха (смены, отдела)

0

0,5*

0

30 000

Старший мастер цеха (смены)

0

0,25*

0

6 000

Мастер (инженер, ведущий специалист отдела)

0

0,25*

0

3 000

Расчет затрат на реализацию мер по улучшению кадровой политики ООО «Платойл»:

1. Рост фонда заработной платы службы персонала:

∆Фзп = ∆ЗПМ + ЗПП = 60 000 + 216 000= 276 000 руб,

где ЗПП – заработная плата помощника менеджера по персоналу,

∆ЗПМ – увеличение зарплаты менеджера по персоналу.

2. Социальные отчисления на прирост зарплаты:

∆Соц. отч. = 0,34 х ∆Фзп = 0,34 х 276 000 = 93 840 или около 94 тыс. руб.

3. Стоимость рабочего места ведущего специалиста по персоналу:

Ср. м. = Царм + ЦМ+ ПЛАР=35 000 + 13 000 + 30 000 = 78 000 руб.,

где Царм – стоимость АРМ ведущего специалиста по персоналу;

ЦМ – стоимость мебели для оснащения рабочего места ведущего специалиста по персоналу;

ПЛАР – величина переменных затрат.

Расчет потерь от снижения производственной деятельности:

Пт = Σ (Выбi* ΣПТI), (1)

где Пт – потери на одно вакантное место в период отсутствия данного сотрудника;

Выбi – число выбывших;

ПТI – потери на одно вакантное место в период адаптации данного сотрудника после реализации проекта.

Расчет потерь до реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании:

Пт1 = 1*(75 000+80 000) + 3*(50 000+60 000) + 7*(30 000+10 000) = 765000 руб.

Расчет потерь после реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании:

Пт2 = 1*(0+30 000) + 3*(0+6 000) + 7*(0+3 000) = 69 000 руб.

В результате реализации мер по улучшению кадровой политики ООО «Платойл» произошло уменьшение затрат на новых сотрудников:

Величина уменьшения затрат = (Пт1 – Пт2)*100%/ Пт1 = (765 000 – 69 000)*100% / 765 000 ≈ 91%.

Расчет общего экономического эффекта в результате нововведения:

Эф. = Пт1 – (Пт2 + ∆Фзп + ∆Соц. отч. + Ср.м.) = 765 000 – (69 000 + 276 000 + 94 000 + 78 000) = 517 000 руб.

Или Эф. = (Эф / Пт1) *100% = 248 000 / 765 000*100% = 32,4%.

Исходя из этого, возможное сокращение потерь от текучести кадров составит более 30%, при внедрении мер по улучшению работы с человеческими ресурсами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного научного исследования можно сделать такие обобщающие выводы.

Человеческий фактор в организации – это совокупность количественных и качественных характеристик штатных работников, которые могут быть использованы для повышения эффективности его деятельности с целью получения прибыли или достижения социального эффекта. К составляющим характеристикам человеческого фактора можно отнести - численность, структуру, знания, профессиональный состав, квалификацию, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, разностороннее развитие, активность.

Существующий качественный состав работников позволяет решать текущие и предстоящие задачи организации. ООО «Платойл» предоставляет возможность обучения для всех сотрудников на всех этапах профессиональной деятельности. За 2018 год по всем формам обучения было обучено около 240 человек. Фактические затраты за 2018 год на обучение и повышение квалификации 2 900 тыс. руб.

В современных условиях необходимо акцентировать внимание на качественных характеристиках человеческого фактора организации. Возрастной состав персонала предприятия все еще сохраняет признаки перспективности с точки зрения его дальнейшего использования, однако содержит резервы для улучшения. По сути, он отражает существующую вообще в электроэнергетике России ситуацию с кадрами. На предприятии 35-40% составляют работники в возрасте 45 лет и старше. Наряду с этим возникает проблема неутешительного состояния социальной эффективности управления предприятием из-за чего повышается текучесть кадров.

Профессиональное обучение кадров в ООО «Платойл» направлено на повышение качества профессионального состава работников, носит непрерывный характер и проводится на протяжении их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления знаний, умений и навыков в соответствии с требованиями производства.

Среди главных направлений повышения эффективности развития человеческого фактора ООО «Платойл» определены: улучшению режима работы, возможностей продвижения по карьерной лестнице, уровня просвещенности в вопросах менеджмента качества и регулярности получения своевременных и современных технических знаний. Так, анкетирование, проведенное в конце 2018 г. выявило следующую динамику в ощущениях сотрудников компании:

  • удовлетворенность заработком – рост с 11 до 56%;
  • удовлетворенность режимом работы – рост с 27,7 до 50,6%;
  • удовлетворенность возможностями карьерного роста – рост с 7 до 58%;
  • положительная оценка санитарно-гигиенических условий – рост с 11 до 84%;
  • удовлетворенность уровнем технического оснащения рабочих мест – рост с 14 до 66%.

Установлено, что для ООО «Платойл» необходимо внедрение нового проекта, связанного с уточнением содержания программ и процесса обучения при внедрении интегрированной системы качества и обеспечением непрерывности обучения сотрудников, прежде всего, из инженерных и технических служб, а также повышение эффективности труда на основе формирования и развития лояльного человеческого фактора. Расчеты по внедрению этого нового проекта, показали, что его внедрение сделает возможным для ООО «Платойл» более, чем на 30% сократить потери, вызванные текучестью кадров уже в первый год его реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акбулатова, А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» . – 2018. – №1(17). – С. 1-4.

Байтасов, Р.Р. Управление персоналом. – М.: Феникс, 2018 – 300 с.

Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 191 с.

Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 320 с

Вукович Г.Г., Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. – 2018. – № 1. – С. 34-38.

Дейнека, А.В. Управление персоналом организации. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 288 с.

Денисов, А.Ф. Отбор и оценка персонала. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 304 с.

Дмитриева И.С., Герасимов В.О., Камалетдинова А.Р. Рекомендации по реформированию кадровой политики в современной России // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. – № 48. – 1. С. 33.

Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА-М; Москва 2016. – 569 c.

Знаменский, Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для магистров / Д.Ю. Знаменский. – М.: Юрайт, 2017. – 638 c.

Карташова, Л.В. Организационное поведение: учебник: гриф МО РФ / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 382.

Кадровая политика [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66643-qqq-17-m4-kadrovaya-politika

Кибанов, А‏.Я. Управление персоналом организации / Под ред. А‏.Я. Киба‏ло‏ва‏. – М.: Га‏рда‏рика, 2017. – 398 с.

Кузьмина, Н.М. Кадровая политика корпорации. Монография / Н.М. Кузьмина. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 167 c.

  1. Лукьянова, Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / – М.: Проспект, 2015.

Мазилкина, Е.И. Менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 197 с.

Маслова, В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2017. – 496 с.

Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2-х частях. Часть 2. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов. – М.: Юрайт, 2017. – 124 c.

  1. Петров М.А., Прозоровская К.А. Эффективность труда персонала. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2016. – 78 с.

Сазыкина, О. А. Стратегия кадрового менеджмента: учеб. пособие / О.А. Вдовина, С.Д. Резник, О.А. Сазыкина; под общ. ред. проф. С.Д. Резника. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 167 с.

Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2017. – 432 c.

Хрусталёв, А.В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации / А.В. Хрусталев // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3081–3085.

Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. -М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2017. – 160 с.

Чуланова, О.Л. Кадровый консалтинг: учебник / О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 358 с.

Шаповал, В.А. Кадровая политика и пути ее улучшения /О.А. Шаповал // Экономика и общество – 2017 – Выпуск 9 – С.712-715.