Функции менеджмента. (Контроль использования рабочего времени как способ управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В курсовой работе исследуется тема: «Методы контроля использования рабочего времени». Актуальность представленной темы обусловлена практической значимостью. Сегодня, когда информации все больше вокруг нас, а работа сопряжена с новыми технологиями, позволяющими активно и много общаться, времени на выполнение профессиональных обязанностей становится все меньше по причине неэффективного использования рабочего времени, неумелого распределения и планирования задач на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Для сотрудника любого уровня, будь то рядовой работник или руководитель, время ценно, его всегда не хватает для решения все прибавляющихся вопросов, дел, проблем. Регулирование рабочего времени напрямую связано с методами контроля использования рабочего времени.

Одним из важнейших условий выполнения плана производства, выполнения планов на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому контроль использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы в организации.

С помощью контроля изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервные повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности организации, вырабатывается стратегия его развития и т.д.

Эффективное управление трудовыми ресурсами невозможно без адекватной информации. Поэтому в процессе деятельности организации регулярно собираются данные, характеризующие различные аспекты состояния трудовых ресурсов, и проводится их детальный анализ на основе данных контроля.

Вопросом исследования эффективного использования рабочего времени и методов его контроля занимаются многочисленные авторы-теоретики и практики, такие как Зайверт Л., Кричевский Р. Л., Магура М.И., Ниссинен И., Воутилайнен Э. и мн.др., но данный вопрос все еще требует изучения и практических методов использования в организациях.

Объектом исследования является – эффективное использование рабочее время. Предметом – методы контроля использования рабочего времени как факторы на примере деятельности ООО «Деловой партнер».

Цель работы – выявить методы контроля использования рабочего времени на примере ООО «Деловой партнер».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и принципы эффективного использования рабочего времени;

2. Исследовать планирование и распределение рабочего времени руководителя;

3. Определить методы контроля использования рабочего времени;

4. Дать общую характеристику организации ООО «Деловой партнер»;

5. Дать оценку эффективности использования рабочего времени руководителя;

6. Выявить методы контроля использования рабочего времени в ООО «Деловой партнер» и предложить пути их совершенствования.

В работе применялся метод наблюдения и опроса, а также анализа и обобщения источников информации (учебных изданий, периодической литературы, интернет-источников).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

1.1 Понятие и принципы эффективного использования рабочего времени

Определить понятие «рабочее время», а также рассмотреть ее структуру можно благодаря нормативно-правовому подходу. Так как рабочее время является временем, в течение которого сотрудник организации в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка компании и условиями трудового контракта должен выполнять трудовые обязанности, а также другие периоды времени, которые в соответствии с законами, а также прочими нормативными правовыми актами, относятся к рабочему времени^[1].

Также рабочее время определяют как время труда. Оно имеет такое же измерение как и простое время: часы, дни, недели, месяцы и годы. Но в трудовом праве применяют в качестве измерения рабочий день, а также рабочую неделю или рабочую смену. Рабочим днем называют продолжительность рабочего времени в часах, иногда в минутах в течение суток в соответствии с законодательством, а также трудовым контрактом. Рабочей неделей называют установленную законом продолжительность рабочего времени в течение календарной недели, которая охватывает число рабочих дней в неделю. Рабочей сменой, соответственно, называют продолжительность рабочего времени в сутки, которая установлена правилами трудового распорядка. А режимом рабочего времени является распределение времени работы в сутках или иного календарного периода.

Согласно ст. 91 Трудового Кодекса РФ^[2], определено, что продолжительность рабочего времени России не может быть выше 40 ч. в неделю. По мере создания необходимых экономических условий может быть произведен переход к уменьшению данной продолжительности.

Законодательное ограничение продолжительности рабочего времени считается как всеобщей мерой труда, получаемой от каждого работника обществом и производством, так и всеобщей гарантией права на отдых от чрезмерного переутомления в процессе труда.

Нормой рабочего времени считается определенная законом для каждого сотрудника продолжительность рабочего времени за конкретный календарный период, то есть день, неделю или месяц. Если сотрудником потрачено время сверх нормы, то оно является сверхурочным и должно оплачиваться по более высоким расценкам. По характеру производственного процесса рабочее время бывает неполным, а также гибким или скользящим, определяется оно способами организации рабочего дня или же недели.

Непосредственно к рабочему времени относят основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное время, а также время для обслуживания рабочего места. Помимо этого, в составе рабочего времени выделяют время технологических, а также организационных перерывов.

К основному времени относят по виду работ непосредственную обработку деталей или производство продукта и пр. Вспомогательное рабочее время напрямую связано с предоставлением возможности произведения основной работы. Совместно с основным оно составляет оперативное время. В течение вспомогательного времени может проходить работа по сбору требуемой информации, к примеру, для отчета, презентации, составления документа, исполнения производственной процедуры и т.п.

Время перерывов тоже неоднородно. В первую очередь, это время на отдых и физиологические потребности. Технологические перерывы связаны с нормами технологического процесса. Организационные перерывы могут осуществляться из-за сбоев, неполадок, происходящих или по вине сотрудников, или вне зависимости от них.

Рассмотрим дальше значение фактора времени. Сложно воспитать делового человека, если он не умеет ценить свое время. Человек, который чувствует ценность даже небольшого отрезка времени, много может успеть, при этом нет суеты и спешки. Давно замечено, что людям, которые умеют работать, времени хватает, и у них его больше, чем у остальных. Здесь можно вспомнить шуточное высказывание А. Чехова: «Если хочешь, чтобы у тебя было мало времени, ничего не делай». Владением временем дается исключительно тому, кто обрел власть над самим собой, то есть умеет управлять собой и с уважительно относится ко времени^[3].

Хорошие руководители имеют разными чертами характера и качества, но одно качество объединяет их всех: сознательное и системное использование своего времени и высвобождение себя для исполнения исключительно управленческих функций, а также для досуга^[4].

В связи с этим, чтобы определить понятие рабочего времени, необходимо исследовать его структуру, а также значение. В современных условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, а также возрастающей конкуренции умение эффективно организовывать время на всех уровнях, то есть личном, командном и корпоративном, является неизмеримо важным. Для этого необходимо рассмотреть базовые принципы эффективного использования рабочего времени.

Опыт показывает, что тот, кто хочет организовать, а также использовать свое время наиболее эффективно, может осуществить и свои желания^[5]. Для этого необходимо избавиться от ряда привычек, существующих в организации труда. Потому что даже самые высококвалифицированные руководители, которые авторитетом, зачастую допускают ошибки при организации своего личного труда. Вот наиболее распространенные из них:

1. Перенос принятия решения проблемы на завтра. Данная ошибка является наиболее распространенной. Основная причина данной ситуации несобранность, нерешительность и неуверенность. Проблему надо решить сразу, не перекладывая ее на другой день;

2. Исполнение работы не до конца. Быть постоянно занятым и работать оптимально, не одно и то же. Специалист может заниматься многими делами одновременно, но успевать решать только малую их часть;

3. Желание сделать все и сразу. Одновременное решение ряда проблем считается самым быстрым путем к стрессу и неврозу;

4. Стремление сделать все одному, самому. Весьма часто руководящие сотрудники затрачивают время, а также силы на исполнение работы, которую можно было поручить подчиненным. По этой причине затягиваются решения проблем, требующих компетентности и участия самого руководителя;

5. Неумение правильно разделять функции между подчиненными сотрудниками. Неумение оптимально разграничивать задачи, ответственность и служебные функции, а также беспорядок в системе управления нередко подкашивают фирмы. В тоге затрудняется решение различных проблем, а также возникает лишнее личное соперничество;

6. В случае неудачи стремление переложить вину на подчиненных. Многие руководители зачастую во всех проблемах винят своих подчиненных;

7. Полнейшее пренебрежение системой организации и планирования своей работы. Данная ошибка считается самой основной. Руководители нередко жалуются на увеличивающийся в последние годы поток бумаг;

8. Руководители считают, что эффективная организация их личного времени вообще невозможна. Утверждение мотивируется тем, что руководитель зависит не от себя самого, а от прочих людей, а также обстоятельств^[6].

По данному поводу Зайверт определил 30 главных причин в потерях времени:

Нечеткая постановка цели;

Отсутствие приоритетов в делах;

Попытка слишком много сделать за один раз;

Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения;

Плохое планирование трудового дня;

Личная неорганизованность, «завален» письменный стол;

Чрезмерное чтение корреспонденции;

Скверная система досье;

Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе);

Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров;

Недостатки кооперации или разделения труда;

Отрывающие от дела телефонные звонки;

Незапланированные посетители;

Неспособность сказать «нет»;

Неполная, запоздалая информация;

Отсутствие самодисциплины;

Неумение довести дело до конца;

Отвлечения (шум и др.);

Затяжные совещания;

Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям;

Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь;

Болтовня на частные темы;

Излишняя коммуникабельность;

Чрезмерность деловых записей;

Синдром «откладывания»;

Желание знать все факты;

Длительные ожидания (например, условленной встречи);

Спешка, нетерпение;

Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел;

Недостаточный контроль перепорученных дел^[7].

Надо отметить, что люди еще очень давно были озабочены экономией времени. По словам С. Кови, автора книги «Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера», существует уже 4 поколения, которые занимаются управлением своего временем [9, c. 181].

Первое поколение характеризовалась различного вида записками, памятками, а также попытками упорядочить и систематизировать все, что требует затраты времени и силы. Второе поколение создало различные календари, а также деловые дневники, ежедневники. Это отразило желание смотреть вперед, а также планировать события и свою деятельность в будущем. Третье поколение – это современный этап управления временем. К опыту предыдущих поколений прибавляется идея расстановки приоритетов, а также ценностей и сравнения значимости разных дел. Помимо этого, третье поколение делает акцент не только на каждодневном планировании, а применяется долгосрочное, среднесрочное, а также краткосрочное планирование и постановка приоритетных и промежуточных целей.

Сегодня появляется уже четвертое, совсем другое поколение управления временем. Стало ясно, что основная задача сегодня – не управление временем, а управление самим собой. Планируется уже не сами действия и время, а достижение конкретных результатов. Иными словами, необходимо не только пытаться стать более организованными, а также оптимальнее распределять время, теперь следует начинать по-новому мыслить о времени.

Новое мышление заставляет смотреть на время с иной стороны. Что в соответствии с законом Парето, означает – 80% всех результатов достигается человеком в течение 20% истраченного времени. Данный факт переворачивает обыденные представления. Таким образом, действительно, времени может хватать, так как по-настоящему плодотворно оно тратится всего на 20%. По словам С. Кови, исходная идея четвертого поколения заключена в том, что человек расходует время одним из 4 способов^[8]. Виды деятельности определяются двумя факторами: срочностью и важностью.

Срочное – значит то, что требует незамедлительного внимания, которое можно определить как «сейчас». Важное имеет отношение к результатам. Важным считается то, что вносит вклад в миссию, ценности и наиболее важнейшие цели. Важные и несрочные дела требуют гораздо большей инициативы, нежели срочные, которые просто толкают нас: «делаем!». Человек должен проявлять активность, для того чтобы не упустить возможность и получить желаемый результат. Если не имеется представления о том, что наиболее важно, о тех результатах, которых хочется достичь в жизни, то проще переходить к реагированию на срочные.

Многие люди каждый день оказываются атакуемы «горячими» проблемами. Единственным облегчением они считают бегство к неважным и не таким срочным делам. Так живут люди, которыми управляют кризисные ситуации. Некоторые люди большую часть времени затрачивают на срочные, но не особо важные дела. Они тратят свое время на срочное, считая такие дела важными. Но в реальности срочность данных дел основывается на приоритетах, а также ожиданиях окружающих людей.

Эффективные руководители стараются находиться в стороне от таких дел, потому что срочные они или нет, в первую очередь, они неважные. Помимо этого, они уменьшают размер остальных дел. Центром эффективного управления временем, а, следовательно, и собой являются дела важные, но не срочные. Их связывают с тем, что определяется как важное, но несрочное. Содержат деятельность такую, как, например, строительство отношений, определение личных обязанностей, также планирование, упражнения, профилактика или подготовка, то есть все те дела, которые считаются необходимыми, но за которые редко берутся за, потому что они несрочные.

Для правильного, а также эффективного использования рабочего времени требуется основное внимание уделить перспективным и наиболее важным для руководителя, одновременно уменьшая деятельность по исполнению остальных дел^[9].

Заключение во всех случаях можно сделать один: в первую очередь думать и принимать взвешенное, полностью осмысленное решение, а уже после этого браться за дело. Срочные дела необходимо или делать, или передавать их выполнение иным уполномоченным лицам, но тоже немедленно, без затягивания их решения. Дела, которые могут подождать, должны быть откладываться не просто в сторону, а необходимо установить время, определенное и точное, когда их надо будет сделать, и такой пункт об этом должен записываться в плане личной деятельности.

Таким образом, резервы времени сильно ограничены, в связи с этим, появляется вопрос о его рациональном применении и использовании времени, его экономии. От способности это делать во многом зависит успех любого сотрудника, а не только руководителя. Для того, чтобы справиться с данной задачей, надо точно знать, на что время уходит, тратить на то, что необходимо, и делать все как можно активнее, быстрее.

1.2 Планирование и распределение рабочего времени руководителя

Сегодня эффективность работы компании во многом зависит от эффективности повседневной работы сотрудников управления. Понятно, что в трудовом коллективе сложно наладить работу, когда руководитель, а также его подчиненные не применяют актуальные приемы и методы работы, не совершенствуют свой личный профессиональный стиль. Конечно, готовность руководителя к результативной деятельности определяется знаниями, а также умениями, навыками и личными качествами. Но при этом большую роль имеет исследование причинно-следственного механизма имеющих место недостатков, а также проблем, поиск путей оптимизации своей работы^[10].

Решающее значение для устранения проблем в практике ежедневной деятельности имеет рациональное применение руководителем рабочего времени. Важнейшим шагом при формировании эффективной системы управления личным временем руководителя является постановка краткосрочных и долгосрочных целей работы. Управление на основе целей не связано с необходимостью дополнительных усилий, так как основывается на процессе планирования с выявлением предельных сроков исполнения планируемых действий и мероприятий.

Цели, поставленные руководителем, определяют действия, необходимы для осуществления, а также стимулируют их выполнение. Постановка целей говорит о том для руководителя сознательно осуществление своих действий. Целеполагание для руководства организации работает как движущая сила, энергия которой иссякает только тогда, когда цель уже достигнута. Цели, которые ставит руководитель, должны обладать следующими характеристиками:

– реалистичные и конкретные;

– ориентированные не на выполнение самой деятельности, а на достижение определенного результата;

– измеримые и ограниченные по времени определенными сроками.

Определение целей является только начальным этапом. Надо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Надо определить степень важности и наличие наиболее важных целей и задач, и задач, которые могут быть оставлены на более позднее осуществление. Успешное решение задачи определения степени важности дает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя компании.

Основное преимущество, которое достигается с помощью планирования работы, заключается в том, что планирование рабочего времени приносит свои плоды во времени. Таким образом, у руководителя возникает возможность применения имеющегося у него рабочего времени для результативной и успешной деятельности, а также достичь поставленных целей с вероятно меньшим расходом времени. Планирование как важная составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации поставленных целей и структурирование рабочего времени. При формировании плана каждого периода руководитель определяет: цель, рамки времени, очередность, основные задачи, а также список требуемых подготовительных мероприятий.

Для того, чтобы правильно исполнять свои обязанности и достичь желаемых целей, руководитель должен четко представить себе, на сколько ограничен его бюджет рабочего времени. Что, в свою очередь, объясняется тем, что формируемый план рабочего периода является проектом процессов труда на предстоящий период времени.

При формировании плана определенного периода необходимо применять базовые принципы и правила планирования рабочего времени: правило основного соотношения (правило 60:40). Необходимо создать план только на конкретную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна быть больше 60 % общего планового бюджета времени руководителя организации; она носит название «период запланированной активности». Остальные 40 % планируемого периода времени условно делится на 2 блока по 20 %. Первый блок – это резерв рабочего времени, который отводится на исполнение действий и работ, которые не включены в разрабатываемый план, и имеет название «период непредвиденной активности». Второй блок резервного времени принадлежит управленческой деятельности и творческой активности – это период внезапной активности; анализ ранее исполненных работ и структуры затрат рабочего времени предыдущих периодов; регулярность и системность планирования; реалистичность планирования; письменная форма разрабатываемого плана, а также перенос несделанного^[11].

Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности; установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода.

В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия; установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план; делегирование (перепоручение) работ.

В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т.д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения. Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени. Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40. Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению^[12].

Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы. Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед. Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения^[13].

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем - многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В - в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.

Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю - 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные. Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки. Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.^[14]

Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

– работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

– решение задач в соответствии с их неотложностью;

– достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;

– исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Последовательно применяя в практике работы метод АБВ руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.

1.3 Контроль использования рабочего времени как способ управления персоналом

Управление временем (тайм-менеджмент) называется система решений, а также способов (или методов) и действий, которые направлены на оптимизацию использования рабочего времени. Время является единственным невосполнимым ресурсом в жизни любого человека, это один из важнейших организационных ресурсов. Менеджеры различного уровня несут ответственность за то, каким образом они сами используют рабочее время, и за то, каким образом используют рабочее время их сотрудники^[15].

Бывает ряд методов контроля и учета времени, чей выбор находится в зависимости от ее задач, а также масштабов. Рассмотрим их более подробно:

1) Хронометраж является наблюдением и измерением затрат рабочего времени на произведение повторяющихся элементов операции или ее же в целом. Применение для контроля приемов труда, а также разработки нормативов или выявления причин отклонения от нормы, а также играет большую роль в системе научной организации труда, в том числе и управленческого. Он может быть непрерывным, а также выборочным (для конкретных элементов операций) и цикловым (применяемым в наблюдении за сверхкороткими элементами – 3-5 с. с помощью объединения их в различной комбинации в группы)^[16].

При подготовке к хронометражу исследуемую операцию подразделяют на составные элементы (комплексы приемов, а также действия и движения), определяют границы между ними при помощи «фиксажных точек» – ярко выраженных моментов ее начала и конца, выявляют необходимое количество наблюдений. Последние фиксируют в специальном листе, потом обрабатываются для исключения дефектных замеров и вычисления средней продолжительности всех элементов операции. Также знания помогают оптимизировать ее структуру, минимизировать затраты времени.

2) Упрощенные наблюдения, в отличие от хронометража, предполагают использование обычных часов. Таким образом, если отклонения затрат времени от среднего уровня больше 10 % и нужно определять их причины, применяется фотохронометраж^[17].

3) Фотографирование рабочего дня (бывает индивидуальное и групповое, а также сплошное и выборочное) производится при помощи фиксации абсолютно всех полезных затрат, а также потерь времени на протяжении рабочего дня или какой-то его отдельной части. Оно производится 2-3 раза в год в течение 2-3 недель при участии профессионалов – нормировщиков, а также мастеров и пр.

Фотографирование производится планово для определения структуры затрат времени в течение смены или ее части. Оно требует большой подготовки и значительных затрат труда, в связи с этим целесообразно при обширных масштабах исследований или их специальной направленности.

Таким образом, анализ результатов помогает определить:

– размер и удельный вес полезных затрат времени, которые зависят и не зависят от исполнителей потерь;

– продолжительность движения изделий в рамках технологического процесса;

– время, требуемое для исполнения определенных операций (творческих, логических, а также вспомогательных и пр.)^[18].

4) Моментные наблюдения, которые являются одним из видов фотографирования, фиксируют не затраты времени, а то, чем сотрудник занимался в конкретные случайно избранные моменты. Данный метод часто используется руководителем как метод контроля при обходе рабочих мест сотрудников.

5) Самофотографирование тоже считается видом фотографирования, которое состоит в том, что сотрудник самостоятельно фиксирует свои действия. Самофотографирование весьма экономично, но не дает точных результатов, а его данные сложно обрабатывать.

6) Дневник рабочего времени руководителя или специалиста является специфической формой самофотографирования. Работы (то есть затраты времени на них) фиксируются в нем в той последовательности, в которой исполняются. Бывает книжная, реестровая и карточная форма ведения данного дневника.

7) Опросы (предназначены для анализа отдельных видов работ) могут быть устными и анкетными; последние сложнее, но позволяют получить более надежные ответы^[19].

Для официального учета отработанного времени используется табель, который представляет собой именной список кадров подразделения (раздельно по рабочим, служащим и пр.). Он составляется в порядке алфавита или присвоенных сотрудникам табельных номеров, указывающихся во всех документах по труду, а также заработной плате.

Табель составляют за 2-3 дня до начала расчетного периода, исходя из данного табеля за прошлый месяц и заполняется исключительно на основе соответствующих документов. В конце периода по нему вычисляется число отработанных дней. Заполненный табель в конце месяца сдают в бухгалтерию для начисления зарплаты.

Определение видов деятельности, на которые время выделяется впустую, которые могут исполнять иные лица, которые отнимают время у других (сюда относятся визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, а также работа с подчиненными и пр.), – именуется диагностикой времени.

С их помощью:

– определяют факторы, которые вызывают потери времени;

– производится контроль и анализ затрат времени на исполнение свойственных и не свойственных должностным обязанностям работ;

– вычисляются коэффициенты творческой, а также организационно-административной, формально-логической и исполнительской деятельности по конкретным группам исполнителей и на данной основе оценивается рациональность разделения труда внутри структурных подразделений организации^[20].

Нужно иметь в виду, что с повышением уровня руководства снижается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

Таким образом, арсенал методов использования времени и методов нормирования и контроля деятельности сотрудников достаточно большой. Подбор метода должен проходить в зависимости от поставленных задач, а также требуемой точности и возможностей.

Можно, таким образом, сделать вывод, что рабочее время – это время, в течение которого сотрудник по правилам внутреннего трудового распорядка компании и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также другие периоды времени, которые в соответствии с законами и другими нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени [8, с. 91].

Измеряется оно как обычное время: часами, днями, неделями, месяцами и годами. Но в трудовом праве принято применять в качестве измерителя рабочий день, рабочую неделю, а также рабочую смену.

Основными последствиями неэффективного использования рабочего времени может стать снижение эффективности организации по причине неправильного распределения времени работников, происходят постоянные торможения работы из-за нехватки времени, увеличивается вероятность «потери» задач или их неоперативного выполнения, уменьшается «управленческая мощность» подразделения или отдела, увеличивается стресс у сотрудников, который приводит к заболеваниям, что, в свою очередь, означает больничные дни. В связи с этим необходимо рационализировать рабочий день в организации, в отделе или у конкретных сотрудников.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ КОНТРОЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДЕЛОВОЙ ПАРТНЕР»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Деловой партнер»

ООО «Деловой партнер» создано в апреле 1998 года. На момент создания компании основным видом деятельности было проектирование жилых и гражданских зданий. Но уже с 2001 года наравне с проектирование «Деловой партнер» стал формировать новое направление деятельности строительных жилых домов. В начале 2004 года компания преобразовалась, выделив из своего состава проектную мастерскую в самостоятельную организацию ООО «Институт «Новгородпроект».

Организация содержит свидетельство о допуске к видам работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, также компания прошла сертификацию Пражского технического и испытательного строительного института на соответствие системы управления качеством в области строительства зданий и сооружений международным стандартам. Кроме этого, ООО «Деловой партнер» - фактический член Некоммерческого партнерства «Объединение строителей Санкт-Петербурга».

На сегодняшний день ООО «Деловой партнер» - огромная строительная организация. Компания работает как заказчик-застройщик, генподрядчик и подрядчик, который осуществляет все виды строительных работ. Основной вид деятельности организации в настоящий момент – реализация и строительство жилья. Организация имеет стабильный состав инженерно-технических специалистов, которые располагают многолетним опытом работы в строительной отрасли, также устойчивый состав высококвалифицированных рабочих различных специальностей.

ООО «Деловой партнер» подготавливает строительство кирпичных домов, а с 2004 года успешно осваивает технологию каркасно-монолитного строительства. Покупатели квартир организации – жители не только Великого Новгорода и Новгородской области, но и гости их северных областей России.

С каждым днем организация развивается и растет. Высокая надежность качество введенных в эксплуатацию объектов, работа исключительно с современными экологически чистыми строительными материалами и соблюдение графиков строительства сделали «Деловой партнер» одним из лидеров строительного рынка нашего города. В компании внедрена система менеджмента качества ИСО 9001 2008^[21].

Рассмотрим организационную структуру данного предприятия.

В ООО «Деловой партнер» линейная структура управления. Она подразумевает собой то, что во главе находится один руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему всеми работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Данная организационная структура представлена в приложении 1. Таким образом, линейный тип организационной структуры достаточно эффективен в рамках крупной организации, так как такая структура упрощает деятельность руководителя, присутствует четкая иерархия, и все обязанности внутри организации распределены.

Диапазон контроля в организации ООО «Деловой партнер» характеризуется как широкий. Это говорит о том, что у одного руководителя максимально возможное количество подчиненных и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей имеет значительные преимущества. Имея в подчинении много сотрудников, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы загрузить каждого работой. Само по себе делегирование полномочий — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда^[22].

В общем смысле иерархия – это способ построения и организации сложных систем, при котором каждому элементу присваивается свой уровень, а свойство целостности системы не исчезает. Применительно к структуре организации иерархия означает структуру распределения власти, или звенность, т.е. наличие в организации управленческих звеньев. Уровнем иерархии считается то подразделение в организации, в пределах которого принимаются самостоятельные решения без согласования с вышестоящими менеджерами.

Численность персонала ООО «Деловой партнер» имеет тенденцию к росту, так в отчетном периоде она увеличилась на 13 человек, вместе с этим данный фактор находит свое отражение в увеличении средней заработной платы. В качестве особых условий своего дальнейшего развития ООО «Деловой партнер» рассматривает высококвалифицированный и инициативный персонал, непрерывные инновации, конструктивные отношения с партнерами по бизнесу, прозрачность финансовой и операционной деятельности, а также создание и поддержание узнаваемого позитивного корпоративного имиджа.

Рассмотрим структуру персонала по категориям (таблица 1).

Таблица 1 – Анализ состава и структуры персонала ООО «Деловой партнер» по категориям за 2014-2016 г.г.

Категории	2014 год		2015 год		2016 год
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Руководители	23	3,1	25	3,3	30	3,9
Специалисты	62	8,2	68	9,0	74	9,6
Служащие	248	33,2	250	33,2	251	32,7
Рабочие	416	55,5	411	54,5	412	53,8
Итого	749	100	754	100	767	100

Данные таблицы 1 говорят о том, что компания развивается и для решения всех оперативных рабочих процессов, она нуждается в увеличении штата сотрудников. В связи с этим, видно, что существует активная динамика роста числа работников всех категорий. Количество руководителей увеличилось на 20% к 2016 году относительно 2015 г. Рост специалистов пришелся как на 2015 год, так и на 2016 год. Количество специалистов увеличилось на 6 человек, также и в 2016 году на 6 человек. По итогам 2016 года численности персонала на 1,7% увеличилась, чем в 2015 году. Преимущественно это увеличение объясняется повышением таких категорий, как руководителей – 5 человека, специалистов – 6 человек, а также служащих – 1 человек и численность рабочих увеличилась на одного человека. Таким образом, компания сократила дефицит сотрудников за три рассматриваемых года для оптимизации внутренних рабочих процессов.

Далее проведем анализ состава и структуры персонала по возрасту в динамике за 2014-2016гг., а в результаты расчетов оформим в таблицу 2.

Таблица 2 – Анализ состава и структуры персонала по возрасту в ООО «Деловой партнер» за 2014-2016 г.г.

Возраст	2014 год		2015 год		2016 год
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
До 20 лет	37	5	28	3,7	24	3
От 20 до 30 лет	320	42,7	325	43,2	270	35,3
От 30 до 40 лет	250	33,4	254	33,7	330	43
От 40 до 50 лет	85	14	86	11,4	89	11,6
От 50 до 60 лет	40	8	38	5	42	5,5
Свыше 60 лет	17	2	23	3	12	1,6
Всего	749	100	754	100	767	100

Из данных таблицы 2 видно, что в организации ООО «Деловой партнер» преобладает достаточно молодой коллектив в возрасте от 30 до 40 лет. Это количество к 2016 году выросло на 30 % (76 человек) относительно 2015 года. Сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет трудится в организации 270 человек по данным 2016 года, несколько меньше половины от всей численности работников. Как было, отмечено, наибольшее количество занимают люди в возрасте от 30 до 40 лет. Их количество составляет 330 человек на 2016 год, что значительно выше, чем в 2014 году. В 2015 году показатели по данному возрастному периоду возросли на 4 человека, что составило 56% от общего количества. Минимальное количество людей трудится в организации в возрасте до 20 лет и свыше 60 лет. Показатели за три года практически не изменились.

Для полной оценки кадрового потенциала оценим состав и структуру персонала по стажу работы, что является частью анализа состава персонала по социальной структуре. В таблице 6 представлены данные по персоналу по стажу работы на предприятии ООО «Деловой партнер».

Таблица 3 – Анализ состава и структуры персонала ООО «Деловой партнер» по стажу работы за 2014 – 2016 г.г.

Стаж работы	2014 год		2015 год		2016 год
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
До 1 года	228	30,4	237	31,4	253	33
1-4 года	310	41,6	315	41,8	327	42,6
5-9 лет	154	20,5	163	21,6	150	19,6
10 лет	57	7,5	39	5,2	37	4,8
Всего	749	100	754	100	767	100

Из данных таблицы 3 можно сделать следующие выводы: наибольшее количество сотрудников компании имеют стаж на данном месте от 1 до 4 лет, чуть менее до 1 года, а вот работников со стажем более 5 лет гораздо меньше. Это обусловлено наличием текучести кадров, динамичным рынком труда в регионе. Как показывает практика, сотрудники с небольшим стажем работы, набираясь практического опыта, стремятся подыскать более выгодные условия труда, в связи с этим сменяют часто места работы. Большая масса сотрудником с опытом работы менее 1 года и до 4лет находится в категории рабочих. И это также связано с престижностью должности и размером заработной платы. Таким образом, в поисках перспективы молодые сотрудники покидают компанию и на их место приходят аналогичные сотрудники с небольшим опытом работы. И только 4,8% сотрудников остаются на постоянную работу от 9 и более лет, значительная часть из них занимает высокие должности и ответственные места.

Рассмотрим состав и структуру персонала ООО «Деловой партнер» по образованию за период с 2014 – 2016 гг. Данные представлены в таблицы 4.

Таблица 4 – Анализ состава и структуры персонала ООО «Деловой партнер» по образованию за 2014-2016 г.г.

Категории		2014 год			2015 год		2016 год
		Чел.		Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
1		2		3	4	5	6	7
Высшее	310		41,4		330	43,8	337	43,9
Неполное высшее	240		32		215	28,5	247	32,2
Среднее (полное) общее образование	140		18,7		145	19,2	154	20,1
Средне-профессиональное образование	59		7,9		64	8,5	29	3,8
Всего	749		100		754	100	767	100

По данным таблицы 4 видно, что преобладающее большинство сотрудников компании ООО «Деловой партнер» имеют высшее профессиональное образование. С высшим образованием на конец 2016 года работает 337 человек. Этот показатель дает положительную динамику, увеличивается этот показатель в 2015 году по сравнению с 2014 годом и составляет он 6%, а в 2016 году по сравнению с 2015 годом – 2%. Данные показатели обусловлены требованиями к профессионализму сотрудников, занимающихся проектированием и реализацией строительных объектов. Наличие высокоинтеллектуальной и трудоемкой работы обусловили наличие преобладающего большинства сотрудников с высшим образованием, потому как рабочий процесс данных сотрудников сопряжен с наличием отличных знаний в области строительства, законодательства, маркетинга и т.д. чуть меньшее количество сотрудников (со средним (полным) общим образованием в 2016 году работает 154 человека), а также со средним профессиональным образованием к организации на конец 2016 года - 29 человек, обусловлено наличием рабочих, подсобных должностей, где нет необходимости в высшем образовании. Таким образом, структура сотрудников по образованию пропорциональна занимаемым должностям, выполняемым функциям и работам.

Таблица 5 – Показатели движения персонала на 2015 и 2016 г.г.

Показатель	2015 год	2016 год	Изменение
Среднесписочная численность постоянного состава, всего	754	767	13
Принято, чел.	64	71	7
Уволено, чел.	20	17	-3
По причинам:
- по собственному желанию	12	11	-1
- нарушение трудовой дисциплины	8	6	-2
Коэффициент оборота по приему	8,5	9,2	0,7
Коэффициент оборота по увольнению	2,6	2,2	-0,4
Коэффициент текучести кадров	2,6	2,2	-0,4

По данным таблицы 5 – Показатели движения персонала, можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 13 человек. В 2016 году по сравнению с 2015 годом принято на работу на 7 человек больше, а уволено - на 3 человек меньше. В 2016 году, по сравнению с 2015 годом увеличилось: коэффициент оборота по приёму (на 0,7). Коэффициент оборота по увольнению в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшился на 0,4. Численность сотрудников составляет свыше 760 человек.

2.2 Оценка эффективности использования рабочего времени руководителя

Для оценки эффективности использования рабочего времени руководителя было проедено исследование по средствам тестирования руководителя – в данном случае, директора по рекламе ООО «Деловой партнер».

Директору по рекламе (респонденту) были предложены для прохождения 3 теста, выявляющие умение эффективно пользоваться рабочим и личным временем.

Тесты следующие:

1. Теста «Чтобы мешаете Вами эффективно управлять своим временем?» (Приложение 2);

2. Тесты «Как Вы распределяете свое время» (Приложение 3);

3.Теста «Оценками эффективности планированиями трудами и отдыхами» (Приложение 4).

После прохождения тестов директором по рекламе компании, были получены следующие результаты:

Тест «Что мешает Вам эффективно управлять своим временем?» показал результат в 150 баллов, что в ключе теста расшифровывается следующим образом: «менее 160 б. – респонденту срочно нужен совет врача - гигиениста или же психолога. В бедах со здоровьем и на службе можно всецело винить образ жизни. Необходимо найти в себе силы преодолеть жизненный кризис, а также попытаться вернуть здоровье».

Тест «Как Вы распределяете свое время» показал результат в 25 баллов, что ключе расшифровывается следующим образом: «От 16 до 45 баллов – респондент очень организованный и целеустремленный человек, готовый полностью себя подчинить решению деловых вопросов. Однако респондент сильно усердствует. Возможно, если суметь выйти за жесткие рамки и позволить себе элементы спонтанности и импровизации, это только приумножит успехи респондента».

Тест «Оценка эффективности планирования труда и отдыха» дал следующие результаты:

Данный тест имеет 4 блока: конфликтность (вопросы 1 - 3); перегрузка (4-6); сферы деятельности (7-9); напряженность с руководством (10-12).

Количество набранных баллов по блокам в количестве от 12 баллов и выше указывает на тот факт, что в данной сфере имеют место неурядицы. Но результаты респондента по всем блокам ниже 5-10 баллов. Наибольшее количество в 10 баллов было набрано по блоку «Перегрузка», это говорит о том, что директор по рекламе имеет частые перегрузки на работе, но они не критические.

Общее количество баллов по всему тесту составило 27 баллов, это говорит о том руководитель замкнут в себе, неразговорчив, предпочитает одиночество, и поэтому имеете мало друзей.

По результатам всех трех тестов, можно сделать заключение, что руководитель (директор по рекламе компании ООО «Деловой партнер») имеет большие нагрузки работе, зачастую времени на их решение не достаточно, поэтому приходится использовать личное время для окончания профессиональных, рабочих вопросов. Также можно сказать, что многие из решаемых вопросов, требующих затраты личного времени, можно перенести по времени, делегировать полномочия подчиненным по некоторым вопросам, а также более легко и спонтанно относиться к повседневным делать, что поможет сохранять душевное равновесие, иметь приподнятое настроение.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность использования рабочего времени директором по рекламе находится на среднем уровне, потому как наблюдаются перегрузки, которых можно избежать, планируя день более тщательно, и делегирую некоторые полномочию подчиненным.

По словам самого директора по рекламе, действительно, очень наглядно в тестах определено, что по многим позициям, отнимающим драгоценное время, можно предпринять ряд мер, позволяющих использовать рабочее время более эффективно. Также было отмечено, что подобные тесты полезно пройти не только руководству компании, но и рядовым менеджерам для выявления недостатков в эффективном использовании рабочего времени.

2.3 Методы контроля использования рабочего времени в ООО «Деловой партнер» и пути их совершенствования

На данный момент в компании ООО «Деловой партнер» применяется ряд организационных методов для поддержания эффективного контроля использования рабочего времени:

- упрощенные наблюдения, когда руководство в течение рабочего дня анализирует наблюдаемую работу сотрудников (часто ли производятся внеплановые перекуры, перерывы и т.д., активно ли производится работы);

- фотография рабочего дня (проводится 2 раза в год) для выявления недочетов в работе и устранения ошибок в эффективном использовании рабочего времени;

- правилами организации определен хронометраж времени, проводимого специалистами за определенными видами работ;

- проводятся планерки по отделам, где руководством отмечаются недочеты в работе, проводится планирование по дням, неделям, месяцам работы, описываются меры по оптимизации рабочего времени сотрудников;

- проводится ежедневный и ежемесячный контроль в управлении, по результатом которого, выявляются недочеты работе (что не успел сотрудник, какие планы не выполнил, почему, что можно было сделать еще для достижения цели). Контроль производится по средствам программного обеспечения 1:С, личного контроля руководства;

- проводится периодическое обучение сотрудников в компании по технологии и регламенту работы для оптимизации рабочего времени, а также профессионализма сотрудников.

Конечно, при наличии всех указанных выше мер организации эффективного использования рабочего времени, не менее важным остается самодисциплина, без которой не возможно качественное, профессиональное, своевременное выполнение работы сотрудников и руководства компании.

В компании ООО «Деловой партнер» также наблюдаются выявленные руководством проблемы в организации и самодисциплине у руководящих и рядовых сотрудников организации.

Это следующие проблемы:

- трата рабочего времени на социальные сети (использование телефонов и рабочих компьютеров для общения в социальных сетях);

- нерегламентированные чайные перерывы и перекуры;

- использование рабочего стационарного телефона для личных длительных разговоров;

- опоздание и несвоевременный уход с рабочего места.

Данные проблемы самодисциплины и организованности остро встают в последнее время. Пренебрежение временем на выполнение профессиональных обязанностей в пользу личной выгоды фиксируются не только у рядовых сотрудников, но и их руководства, результатом такой халатности становятся «горы» незаконченных, отложенных дел, которые как снежный ком накапливаются и потом резко обрушиваются, требуя сиюминутного решения. Также теряется концентрация внимания, происходит постоянное отвлечение на сторонние дела, что неизбежно мешает рабочему процессу.

В связи с этим, предлагается ряд мер, призванных решить сложившуюся ситуацию с неорганизованностью и отсутствием самодисциплины в рамках эффективного использования рабочего времени:

- необходимо ввести административное наказание (замечание, выговор, депремирование) за использование в рабочее время служебного компьютера для личных целей, под особый контроль взять пребывание пользователей в социальных сетях с рабочего места. Контроль осуществлять через периодическое наблюдение с удаленного доступа;

- составление регламента работы сотрудников в виде памятки на рабочий стол или стенд в кабинетах или отделах;

- проведение обучения эффективному использованию рабочего времени, проведение коллективных тимбилдингов;

- проведение в начале рабочего дня пятиминутки по организационным вопросам.

Данные меры помогут организовать и дисциплинировать всех сотрудников компании ООО «Деловой партнер».

Вообще, лучше всего начать с системного анализа всей организации: выяснить, куда утекает время, где те резервы, которые можно использовать. Затем найти «проблемные места» в работе организации и устранить их.

Большое количество времени экономиться в использовании бланков, формы документов и т.д. Главное – обучить всех сотрудников автоматически использовать в работе общепринятую документацию и определенный порядок действий.

Каждый сотрудник в организации должен занимать свое место и выполнять функциональные обязанности, соответствующие его квалификации и свойствам личности.

Не должно быть двойного смысла или разночтений в словах и распоряжениях руководителей.

Необходимо правильно определять последовательность выполнения всех работ. Рекомендуется начинать с выполнения самых трудных заданий и не поддаваться соблазну: «Сначала надо убрать с дороги мелочи». После выполнения каждого задания можно мысленно проговорить: «Еще одно дело сделано». Такая фраза, как правило, придает силы для новых дел. Так называемые мелкие работы следует группировать при планировании. Умение экономно расходовать время, правильно планировать свою деятельность и деятельность других - признак высокой культуры и грамотности человека.

Лучше принять меры, направленные на предупреждение неэффективного использования рабочего времени. Сотрудники должны самостоятельно планировать свои действия по решению поставленных перед ними задач, ежедневно отчитываясь о выполненной работе. А для более эффективного использования рабочего времени нужно использовать компьютерную систему учета выполненной работы.

Одной из возможных мер предотвращения неэффективного использования сотрудниками рабочего времени также может быть целенаправленное создание условий для регламентированного отдыха, который способствует разрядке и восстановлению работоспособности сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В сегодняшних условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры рынка, а также растущей конкуренции умение оптимально организовывать время во всех уровнях, другими словами, на личном, командном, а также корпоративном, является весьма важным. В связи с этим были рассмотрены основные принципы эффективного использования рабочего времени.

Опыт показывает, что тот, кто хочет организовать, а также использовать свое время наиболее эффективно, может осуществить и свои желания. Для этого необходимо избавиться от ряда привычек, существующих в организации труда. Потому что даже самые высококвалифицированные руководители, которые авторитетом, зачастую допускают ошибки при организации своего личного труда.

Управление временем (тайм-менеджмент) - это система решений, способов (методов) и действий, направленных на оптимизацию использования рабочего времени. Время - это единственный невосполнимый ресурс в жизни каждого человека, это один из основных организационных ресурсов. Менеджеры разного уровня несут ответственность за то, как они сами используют рабочее время, и за то, как используют рабочее время их подчиненные.

Существует несколько методов учета и измерения времени, выбор которых зависит от ее задач и масштабов: хронометраж, упрощенные наблюдения, фотографирование рабочего дня, моментные наблюдения, самофотографирование, дневник рабочего времени руководителя или специалиста, опросы.

Арсенал принципов использования времени и методов нормирования и учета деятельности персонала достаточно широк. Выбор метода должен производиться в зависимости от поставленных задач, требуемой точности и возможностей.

Подводя итог вышесказанному, рабочее время – время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени.

Измеряется оно также как и обычное время: часами, днями, неделями, месяцами, годами. Но в трудовом праве принято использовать в качестве измерителя рабочий день, рабочую неделю и рабочую смену.

В работе исследовалось эффективное использование рабочего времени в ООО «Деловой партнер», а также методы его контроля.

Было выявлено, что меры, принимаемые на данный момент по оптимизации эффективного использования рабочего времени не достаточны и требуется решить также проблемы самодисциплины, связанные с тратой времени на личные дела (разговоры, перекуры, социальные сети и т.д.) как у рядовых сотрудников, так и у руководителей отделов.

Итак, наилучшим образом начинать борьбу за эффективность использования рабочего времени необходимо с системного анализа компании: определить, куда утекает рабочее время, где находятся резервы, которые можно использовать. Далее найти «проблемные места» в работе фирмы и устранить их.

Были предложены административные и социально-культурные мероприятия по решению данной проблемы. Данные меры помогут организовать и дисциплинировать всех сотрудников компании ООО «Деловой партнер».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой Кодекса РФ. - М.: Эксмо, 2015.

Большаков А.С., Михайлов В.И. Теориями управлениями. СПб: Питера, 2012.–285с.

Бургановаа Л.А. Теориями управления. - М.: ИНФРА-М, 2014.- 257с.

Вудкока М., Френсиса Д. Раскрепощенный менеджера. Для руководителями-практиками. - М.: Дело ЛТД, 2014.–336с.

Время руководителями и эффективностью его использованиями /Тесты.–URL: http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/personalnyi_ menedzhment_ testy_i_ konkretnye_situacii_praktikum/p5.php#metkadoc30 (обращение от 22.11.2017)

Зайверта Л. Ваше время – всваших руках. – М.: «Интерэксперт», 2015.- 334с.

Кричевский Р. Л. Если все вы руководитель. - М.: Академиям, 2010.– 231с.

Китов А.И. Психологиями управлениями. – М.: Академия, 2009.– 334с.

Калодкин Л.М. Социально-психологические все аспекты отношений коллективами или личности.– М.: Омега, 2011.–445с.

Кови С. Суперработа, суперкарьера. – М.:«Эксмо», 2010.–348с.

Магура М.И. Моделью управлениями временем пол приоритетам.//Управлением кадрами, 2013, № 7

Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф. Основы менеджментами: Пер. с англ. - М.: Дело, 2015.–312с.

Ниссинена И., Воутилайнена Э. Время руководителями: эффективностью использованиями /Пер. с фин. - М..: Экономика, 2010.–263с.

Семенова А.К., Набокова В.И. Основы менеджментам: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорациями «Дашков и К», 2016.–361с.

Теориями управлениями: учебника /под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной. - М.: Финансы или статистиками, 2008.–355с.

Уткина Э.А., Кочеткова А.И. Управлением персоналом все малом или среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2011.– 341с.

Шипунова В.Г., Кишкель Е.Н. Основы его управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 2012.–339с.

Юридические данные ООО «Деловой партнер».–URL:

http://www.rusprofile.ru/id/3401276(обращение от 22.11.2017)

Приложения

Приложения1

Приложение 2

Тесты «Чтобы мешаете Вам эффективно управляться своим временем?»

Предлагается 16 вопросов, для каждого из которых необходимо выбрать один из 3 вариантов ответам.

1. Если все утром Вами надо встать все пораньше, Вы:

а) заводитесь будильника? -30б

б) доверяете все внутреннему голосу?

в) полагаетесь все нал случай?

2. Проснувшись все утром, Вы:

а) сразу же вскакиваете со1постели или принимаетесь за делами?-10б

б) встаете не спеша, вы делаете гимнастику?

в) еще всех несколько минуте нежитесь под его одеялом?

3. Из чего состоите Ваши обычный завтрака:

а) из кофе все или чая сор бутербродами?

б) из мясного блюдами и кофе или чая?

в) вообще не все завтракаете домами, а едите все часов в 10?-0б

4. Какой варианты рабочего распорядками Вы бы все предпочли:

а) необходимостью точного приходами на работу все одно или то же время?

б) прихода в диапазоне плюса-минуса 30 минуты?

в) гибкий графика?-0б

5. Вы все предпочли бы, чтобы все продолжительностью обеденного перерывами давала возможностью:

а) успеть все поесть в столовой?

б) поесть нет торопясь или еще спокойно еще выпить чашку его кофе?-10б

в) поесть не торопясь или еще немного все отдохнуть?

6. Сколь все частой все суете служебных дела и обязанностей ум Вас все выдается возможностью немного пошутить или посмеяться сор коллегами:

а) каждый его день?

б) иногда?-10б

в) редко?

7. Если все на работе Вы еще оказываетесь вовлеченными в конфликтную ситуацию, как все Вы пытаетесь разрешиться ее:

а) долгими его дискуссиями?

б) флегматичной устраняясь отступ споров?

в) ясными изложением ее своей позиции или отказом от всех споров?-0б

8. Надолго ли все Вы обычно задерживаетесь еще после работы:

а) не больше, чем на 20 мин.?

б) до 1 ч.?-20б

в) более 1 ч.?

9. Чему все Вы обычно посвящаетесь свое свободное разное время:

а) общественной всей работе?-10б

б) хобби?

в) домашними делам?

10. Чтобы означаются для Вас все встречи сон друзьями или приема гостей?

а) возможностью встряхнуться или отвлечься от забота?-30б

б) потерю всего времени или денег?

в) неизбежное все злом?

11. Когда примерной Вы все ложитесь спать:

а) всегда все одно или то же время?

б) пол настроению?

в) пол окончании всех дела?-0б

12. Как все Вы используетесь свой отпуска:

а) весь его сразу?

б) частью – летом, а частью – зимой?-30б

в) пол 2 – 3 днями, когда ум Вас накапливается множество дела?

13. Какое местом занимаете в Вашей жизни спорта:

а) ограничиваетесь его ролью болельщиками?

б) делаете все зарядку нал свежем воздухе?

в) находите ли рабочую или домашнюю его нагрузку достаточной?-0б

14. Зал последние 14 всех дней Вы хотя бы раза:

а) вы танцевали?

б) вы занимались физическими трудом или же спортом или же прошли пешком нет менее 4 километров?

в) не делали все ничего его перечисленного?-0б

15. Как все Вы проводите его свой летний отпуска:

а) пассивной отдыхаете?-0б

б) физически все трудитесь, например все саду?

в) вы гуляете или занимаетесь спортом?

16. Ваше все честолюбием проявляется все том, чтобы Вы:

а) любой его ценой стремитесь его достичь все своего?-0б

б) надеетесь, чтобы Ваше усердием обязательной принесете плоды?

в) намекаете окружающими на Вашу истинную ценностью?

Таблица 1 – Ключи кот тестовому заданию «Чтобы мешаете вам эффективной управляться своими временем?»

Если вся суммами составите:

400 – 480 б. – Вы все хорошо организовались режима работы или отдыхам, чтобы, безусловно, положительной скажется нал Вашей карьере;

280 – 400 б. – Вы все близки кот идеалу, хотя бы и не достигли все его. Ум Вас есть резервы все для повышениями производительности зал счета более разумной организации его своего распорядками;

160 – 280 б. – если бы Вы или дальше все будете жить все таком режиме, все Ваши шансы дожить дол пенсии все добром здравии уже невелики;

менее 160 б. – Вами срочно все нужен совета врачами-гигиенистами или психологами. Все своих бедах или сон здоровьем, и нал службе все можете смелость винить свой образа жизни. Лучше всего отыскать в себе силы все преодолеть нынешний жизненный кризисы и попытаться вернуться здоровьем.

Итого: 150б – у респондента.

Приложение 3

Тесты «Как Вы распределяете все свое время»

1. Частом лис Вы работаете сверхурочной?

а) мой весь рабочий день нести нормированы – работе все уделяю столько времени, все сколько она требуете;

б) иногда все неотложные делами требуются удлиниться рабочий день все или пожертвовать выходными; -2б

в) все работе уделяются фиксированное время, нет более того.

2. Планируете ли все Вы свой обычный рабочий день сор помощью его записей в ежедневнике?

а) как правилом, мой рабочий день спланирован до минуты;

б) планирую все только главные все задачи или мероприятиями; -2б

в) не все вижу все в этом смыслами, так как строгой придерживаться планами все равной не удается.

3. Умеете все ли Вы решаться несколько задачи параллельной?

а) стараюсь все сосредоточиться нал самом важном, не упуская из видами остальные все задачи;

б) предпочитаю решаться задачи последовательной;-2б

в) жизнью заставляете следовать его примеру Цезаря, который умел читать, писать или говорить одновременной, но я, к сожалению, нет Цезарь.

4. Согласны ли все Вы с восточными афоризмом «Мудреца не строите планов»?

а) эта вся истинами верна для всех философами-созерцателями, нос не для делового человека; -5б

б) да, я стараюсь ставиться перед собой его цели, а все пути их достижениями во многом все диктуются обстоятельствами;

в) он согласен, так как жизнью непредсказуемая.

5. Часто лист Вы все откликаетесь нал просьбы коллеги?

а) нечасто – все коллеги сами уже знаются, что мои делами для меня все важнее;

б) бывает, нос мелкие все вопросы стараюсь решаться быстрой, другие отложиться для более удобного его времени; -2б

в) чтобы все не обидеть всех товарищей, постоянной приходится все отвлекаться нал их просьбы.

6. Вами предстоите напряженный весь рабочий день, насыщенный множествами задачи. Какие чувства этот вызываете?

а) напряжением; -5б

б) энтузиазма;

в) смятением.

7. Планируете ли все Вы свое все свободное время?

а) да, весьма все досконально;

б) только все общих чертах; -2б

в) нет, нал том оно и свободное.

8. Занимаются ли Вас нал досуге мысли оса работе?

а) да, постоянной; -5б

б) иногда;

в) нет, нал досуге стараюсь все полностью отвлечься от всех дела.

Ключи кот тестовому заданию «Какие Вы распределяете все свое время?»:

Зал ответы: а – 5 б.; б – 2 б.; в – 1 б.

От его 8 б. или менее – пол натуре Вы все не очень его организованный человека, и планированием времени представляете для Вас довольной затруднительную его проблему. Эта вся особенностью вполне приемлемая все творческих его профессиях, нос в сфере бизнесами можете помешаться Вами добиться успехам. Постарайтесь все освоить его ключевые приемы тайма-менеджмента или обратить их всех себе в пользу.

От его 8 до 16 б. – все организации своей личной жизни или деятельности Вы сумели достичь всей той «золотой его середины», которая позволяете успешной справляться с текущими его делами или разумной распоряжаться своими временем. Впрочем, Вами нелишне уделить вниманием вопросами тайма-менеджмента. Возможно, Вы сумеете все открыть для себя все такие приемы, которые все еще более оптимизируются работу.

От его 16 до 45 б. – Вы все исключительно организованный или целеустремленный человека, готовый всего себя подчиниться решению деловых вопросов. Однако не все слишком ли Вы все этом усердствуете? Возможно, если сумеете все выйти зал поставленные жесткие его рамки или позволить себе элементы спонтанности или импровизации, этот только приумножите Ваши успехи.

25 баллов – у респондента.

Приложение 4

«Оценками эффективности планированиями трудами и отдыхами»

Этот тесты поможете определиться, какие факторы отрицательной влияют нал Вашу работу. Определивши эти все факторы, сон ними можно все эффективной бороться. Постарайтесь все проанализировать все свои ответы нал вопросы.

Какие частой приведенные все ниже факторы мешаются Вами продуктивно трудиться? Отметьте все соответствующую его позицию:

Соответствием вариантов ответами: никогда – 1 б.; редко – 2 б.; иногда – 3 б.; часто – 4 б.; всегда – 5 б..

1. Работающие сон Вами люди не все знают, что они все могут от Вас ожидаться.-2б

2. Вы все убеждены, чтобы делаете все не то, чтобы нужно.-4б

3. Вы все чувствуете, чтобы не все состоянии удовлетвориться разноречивые требованиями вышестоящих его руководителей.-1б

4. Вы все ощущаете его перегрузку.-3б

5. Вами не хватаете времени, чтобы отличной выполниться работу.-4б

6. Вы все чувствуете, чтобы работами отражается нал личной жизни.-3б

7. Вы все часто не знаете, всю какую работу Вами дадут.-2б

8. Вы все чувствуете, чтобы для исполнениями работы Вами не хватаете власти.-2б

9. Вы все чувствуете, чтобы не можете все уясниться всю его необходимую Вами информацию.-1б

10. Вы все не знаете, как все Вас оцените Вашего начальника.-2б

11. Вы все не в состоянии предугадать все реакции вышестоящих начальников.-2б

12. Ваши все взгляды коренными образом расходятся сор взглядами Вашего начальниками.-1б

Ключи кот тестовому заданию «Оценками эффективности планированиями трудами и отдыхами»:

Данный теста имеете 4 блоками: конфликтностью (1, 2, 3); перегрузками (4, 5, 6); сферы его деятельности (7, 8, 9); напряженностью с руководством (10, 11, 12).

Подсчитайте все количеством набранных баллов пол блоками. Количеством от 12 баллов или выше указываете на тот факта, чтобы в данной сфере ус Вас имеются местом неурядицы.

Общее все количеством баллов пол всему тесту составите 12 – 60. Показатель от 36 его баллов и выше свидетельствуете о том, чтобы Ваша работа изобилуете стрессогенными его факторами. Подумайте, так ли уже Вас устраиваете работами, которую Вы все выбрали.

От его 25 до 29 б. – Вы все замкнуты все себе, неразговорчивы, все предпочитаете одиночеством и поэтому все имеете малом друзей.

От его 19 до 24 б. – Вы все всем меру общительный человека и относительной легко приспосабливаетесь кот новой ситуации. Ваши высказываниями иногда содержатся слишком много сарказмами, главными образом безосновательного, нос этот легко можно исправиться.

От его 14 до 18 б. – Вы все открытый, его общительный человека. Не все боитесь приниматься зал новые делами. Смело все идете ему навстречу новыми людям, хотя, пожалуй, не все любите слишком его шумное обществом и раздражаетесь от болтовни всех других.

От его 6 до 13 б. – везде все чувствуете себя как домами. Охотно разговариваете нал любую тему, даже если все имеете оса ней смутное представлением. Принимаетесь зал новое делом, но... не всегда все доводитесь его до конца. Подумайте все об этом.

От его 5 б. и менее – Ваша вся «общительностью» просто неестественная. Вы не только разговорчивы, нос даже болтливы, все любите соваться не все свои делами. Ваша вспыльчивостью, обидчивостью, чрезмерный субъективизма являются причиной того, чтобы с Вами трудной общаться[5].

У респондента:

1 блок – 7баллов;

2 блок – 10баллов;

3 блок – 5 баллов;

4 блок – 5 баллов.

Общее: 27 баллов.

1. Магура М.И. Моделью управлениями временем пол приоритетам.//Управлением кадрами, 2013, № 7.–С.45 ↑

2. Трудовой Кодекса РФ. - М.: Эксмо, 2015. ↑

3. Уткина Э.А., Кочеткова А.И. Управлением персоналом все малом или среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2011.– С.78-79 ↑

4. Семенова А.К., Набокова В.И. Основы менеджментам: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорациями «Дашков и К», 2016.–С.102 ↑

5. Ниссинена И., Воутилайнена Э. Время руководителями: эффективностью использованиями /Пер. с фин. - М..: Экономика, 2010.–С.105 ↑

6. Время руководителям и эффективность его использования /Тесты.–URL: http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/personalnyi_ menedzhment_ testy_i_ konkretnye_situacii_praktikum/p5.php#metkadoc30 (обращение от 22.11.2017) ↑

7. Зайверта Л. Ваше время – всваших руках. – М.: «Интерэксперт», 2015.- С.15 ↑

8. Кови С. Суперработа, суперкарьера. – М.:«Эксмо», 2010.–С.96 ↑

9. Большаков А.С., Михайлов В.И. Теория управления. СПб: Питер, 2012.–С.124.. ↑

10. Бургановаа Л.А. Теориями управления. - М.: ИНФРА-М, 2014.- С.78. ↑

11. Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф. Основы менеджментами: Пер. с англ. - М.: Дело, 2015.– С.101-102 ↑

12. Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф. Основы менеджментами: Пер. с англ. - М.: Дело, 2015.– С.105 ↑

13. Теориями управлениями: учебника /под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной. - М.: Финансы или статистиками, 2008.–С.189 ↑

14. Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф. Основы менеджментами: Пер. с англ. - М.: Дело, 2015.– С.109-111 ↑

15. Шипунова В.Г., Кишкель Е.Н. Основы его управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 2012.–С. 126 ↑

16. Кричевский Р. Л. Если все вы руководитель. - М.: Академиям, 2010.– С.196 ↑

17. Вудкока М., Френсиса Д. Раскрепощенный менеджера. Для руководителями-практиками. - М.: Дело ЛТД, 2014.–С.89 ↑

18. Теориями управлениями: учебника /под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной. - М.: Финансы или статистиками, 2008.–С.203 ↑

19. Вудкока М., Френсиса Д. Раскрепощенный менеджера. Для руководителями-практиками. - М.: Дело ЛТД, 2014.–С.94 ↑

20. Китов А.И. Психологиями управлениями. – М.: Академия, 2009.– С.75-76 ↑

21. Юридические данные ООО «Деловой партнер».–URL: http://www.rusprofile.ru/id/3401276(обращение от 22.11.2017) ↑

22. Калодкин Л.М. Социально-психологические все аспекты отношений коллективами или личности.– М.: Омега, 2011.–С.58 ↑