Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Функции менеджмента на примере ООО «H&M»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С развитием и углублением взаимосвязей и взаимозависимостей между странами, усилением интернационального нрава хозяйственной деятельности в значимой степени соединены и инновационные тенденции мирового менеджмента. Вслед за переходом большинства постиндустриальных государств к открытой экономике, за быстрым возрастанием роли межнациональных компаний в мировой экономике, развитием международного предпринимательства развивалась и интернационализация управления.

Это вызвало немало новых вопросов в управленческой теории и практике. Это только новые вопросы, которые поставила перед управленца- ми настоящая практика в конце XX века, в эру глобализации, решить которые можно только при условии формирования качественно новой системы управления, адекватной потребностям глобальной эффективности бизнеса, – системы международного менеджмента.

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента в России стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики.

Термин «Менеджмент» по сути, является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством.

Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Целью данной работы является анализ основных теоретических положений функций менеджмента.

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

− дать определение функций менеджмента;

-рассмотреть основные характеристики ключевых функций менеджмента;

− предпринять более детальное обоснование роли и места основных функций менеджмента;

− представить пути и возможности использования функций менеджмента в практике, на примере применения мотивационных теорий.

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «H&M»»

Предмет анализа в данном исследовании составили основные функции менеджмента.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным.

Общим методом менеджмента как науки является диалектический подход, который предоставляет возможность правильно решать вопрос усовершенствования форм и методов управления производством, коммерческой деятельность в условиях переменчивых экономических ситуаций, предусматривает изучение отдельных аспектов, элементов и связей системы управления.

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников и приложениями к работе. 

1. Теоретические аспекты менеджмента организации

1.1 Сущность и понятие менеджмента

В современной специализированной литературе по вопросам управления можно встретить около двадцати различных определений понятия «менеджмент», что обусловлено постепенным ростом научных знаний в исследуемой области. Термин «Менеджмент» ввел в 1900 году американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, подразумевая под ним множество определений руководства и управления. Он рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом[1].

Значительный вклад в развитие понятийного аппарата менеджмента внес французский инженер Анри Файоль, который в 1916 году в своей книге «Общее и промышленное управление» сформулировал основные принципы и функции управления.

Согласно Файолю, управлять – это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Дальнейшее развитие менеджмент получил в работах Макса Вебера, Энрике Мэйо, ДэвидаМакгрегора, ПитераДрукера и других авторов.

В России развитием теории менеджмента занимались такие ученые как А.К. Гастев, сформулировавший концепцию трудовых установок, П.М. Керженцев,[2] рассматривающий вопросы научной организации труда. Однако, понятие «менеджмент» вошло в широкое употребление лишь в конце 80-х годов прошлого столетия в связи с переходом от административно-командной системы управления к рыночной.

В специальной литературе по проблемам управления термин «менеджмент» трактуется широко и многосторонне. Вместе с тем следует отметить, что между разными вариантами трактовок этого понятия противоречий нет.

Они взаимодополняют друг друга, что позволяет глубже уяснить сущность и содержание менеджмента, сделать правильные выводы о его общественной значимости и необходимости изучения и практического использования.

Содержание понятия «менеджмент»[3] в современной теории управления рассматривается с нескольких точек зрения. Наиболее часто в характеристике менеджмента используют подходы, которые трактуют его как науку управления, процесс управления, искусство управления, функцию управления, органы или аппарат управления, людей, которые управляют организацией.

Менеджмент как наука представляет собой область человеческого знания, позволяющую осуществлять управленческую функцию. Менеджмент включает в себя также знания множества других наук – экономики, психологии, социологии, инноватики, кибернетики и др.

Менеджмент как наука базируется на практическом опыте управления и содержит принципы, способы и методы управления[4]. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность системных, упорядоченных знаний в этой области. При определении сущности и содержания менеджмента подчеркивается, прежде всего, его процессный характер.

В первую очередь, речь идет о понимании менеджмента как интеграционного процесса, посредством которого профессионально подготовленные специалисты создают организации и управляют ими с помощью постановки целей и разработки методов их достижения. Менеджмент как процесс предполагает выполнение различных функций, реализуя которые менеджеры обеспечивают условия для эффективной деятельности сотрудников организации и достижение результатов в соответствии с поставленными целями.

К числу таких функций следует отнести планирование, прогнозирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Для реализации этих функций применяется большое количество методов[5].

Широко распространено понимание менеджмента как искусства. Такой подход базируется на понимании, что организации представляют собой сложные системы, функционирующие в условиях воздействия совокупности разнообразных факторов внешней и внутренней среды, а умение управлять столь сложным механизмом требует профессиональной подготовки высокого уровня.

Поэтому менеджмент как искусство опирается на талант руководителя, его незаурядные личные качества и уровень профессиональной подготовки. Управление людьми предполагает использование не только научных знаний, но специфических способов воздействия[6]. В наиболее общем виде менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

В настоящее время существует три основных подхода к менеджменту[7]:

1. Процессный подход, появившийся в 20-е годы ХХ века и рассматривающий менеджмент как серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение целей организации. Каждое из этих действий – управленческая функция, состоящая из операций и процедур.

2. Системный подход появился в 50-е годы ХХ века. Данный подход используется для изучения сложных системных объектов и управления ими. Применение данного метода позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из множества подсистем и элементов, взаимосвязей между ними.

3. Ситуационный подход, сложившийся в 60-е годы ХХ века, предполагает, что каждая управленческая ситуация уникальна и не существует одного набора принципов и методов ее разрешения. Такой подход отвергает наличие универсальных методов управления, опираясь в больше степени на значение переменных факторов.

Преимущество системного подхода заключается в возможности комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления[8]. В современных исследованиях по менеджменту основополагающим является системный подход.

Главной целью менеджмента является эффективное управление организацией, ориентированное на достижение поставленных целей, а также получение прибыли[9].

Исходя из поставленных целей, определяют задачи. К числу задач менеджмента организации относят[10]:

1. Разработка стратегии, миссии, целей и задач организации.

2. Построение организационной структуры.

3. Эффективное распределение ресурсов предприятия.

4. Организация производства товаров и услуг.

5. Стимулирование труда работников.

6. Осуществление контроля за деятельностью.

Система менеджмента – совокупность всех элементов организации, их взаимосвязей и процессов, обеспечивающих планомерное развитие и полноценное функционирование организации.

Система управления любой организации является сложной, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях[11].

Эффективная система управления организации состоит из отделов компании, ее подсистем и взаимодействий, а также из действий, которые обеспечивают установленное функционирование. Система управления организацией является сложным организмом, который делится на управляющую и управляемую части. Управляющая часть состоит из дирекции, менеджеров и информационного отделения, которые обеспечивают деятельность руководства. Эту часть называют административно-управленческим аппаратом.

Управляющая часть обрабатывает информацию на входе, затем передает ее на выходе[12]. На данном этапе руководство принимает различные решения, основанные на прогнозах, текущих целях, результатах обработки информации и т.д.

Административно-управленческий аппарат строит работу на основах системы управления организации. Управляемая часть – это многочисленные организационные и функциональные отделения, которые заняты производственным процессом.

Для управляемой части вид производства влияет как на предмет входа, так и на предмет выхода[13].

Повышение качества системы управления предприятия может быть достигнуто при проведении исследования всех сторон деятельности, включая в себя исследование, как управляемой системы, таки управляющих подсистем, а именно исследование и рассмотрение сильных, слабых сторон предприятия, процесса производства и сбыта, финансового состояния, персонала, маркетинга. При построении системы менеджмента необходимо учитывать два ведущих принципа: принцип иерархичности и принцип обратной связи.

Принцип иерархичности подразумевает наличие в системе управления множества уровней, взаимодействие между которыми осуществляется в порядке от высшего к низшему. Какое-либо действие, произведенное на одном из уровней, имеет отклик на более низких уровнях.

Таким образом, на основе данного принципа достигается устойчивость системы управления[14].

Контроль за функционированием такой сложной системы осуществляется за счет реализации принципа обратной связи. Информация о ходе выполнения работ и поручений является неотъемлемым элементом управленческой деятельности.

На ее основе проводится анализ, принимаются решения, оценивается работа исполнителей. Кроме того, обратная связь позволяет руководителю определить слабые места в организации, своевременно проводить корректировку стратегии и тактики управления.

Нарушение обратной связи несет негативные последствия для всей системы менеджмента. Важным эффектом создания организационных систем является Университет, когда при совместном и взаимосогласованном функционировании элементов некоей системы интегральный результат превышает простую сумму результатов этих элементов при условии их отдельного действия.

Следовательно, разумно управляемая и скоординированная группа людей работает более эффективно и производительно, чем те же люди, работающие по отдельности. Синергетический эффект в организациях возникает благодаря системному подходу к разделению труда[15].

В результате соблюдения данных принципов создается система управления организацией, которая обладает рядом свойств. Под свойством понимается признак или качество, составляющий отличительную особенность чего-либо.

К свойствам системы менеджмента относят:

1. Целостность, т.е. единство всех элементов системы, достигающееся за счет построения связей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее деятельность и способствует достижению общей цели.

2. Организованность – свойство, заключающееся в наличии четкого плана действия и его неотступном соблюдении и позволяющее эффективно распределять имеющиеся ресурсы.

3. Функциональность, т.е. набор возможностей, представляемых данной системой.

4. Структурность, которая выражается в особом расположении структурных единиц, т.е. построении организационной структуры[16].

Для описания функционирования системы используются понятия «открытой» и «закрытой» системы. Традиционными являются закрытые системы, которая закрыта от внешней среды и ее элементы взаимодействуют только друг с другом. Управление в данном случае сводится к процессам рационализации, углублении специализации производства, совершенствованию функционального менеджмента.

В условиях рыночной экономики принято говорить, что система менеджмента является результатом действия, как самой организации, так и внешних факторов, следовательно, организацию рассматривают как открытую систему.

В таком случае успех ее деятельности зависит во многом от того, как предприятие приспособится к влиянию внешней среды[17].

К наиболее характерным чертам внешней среды современной организации следует отнести такие, как динамизм, многообразие и интегрированность.

При этом важно отметить, что в современных условиях четко прослеживается фундаментальная тенденция во всех цивилизованных странах, включая, безусловно, и Россию, - это нарастание изменчивости, подвижности и динамичности социально-экономической среды[18].

Это всецело подтверждается ускоренным темпом смены производимых товаров и услуг, форм ведения бизнеса и способов коммуникаций, рынков сбыта и предпринимательской культуры.

Внутренняя среда менеджмента всецело зависит от внешней среды организации, органически встроена в рыночные сегменты предприятия и вынуждено меняться вместе с рынком.

К факторам внутренней среды фирмы относят, например, состояние научно-технического потенциала, психологического климата, инфраструктуры, уровень квалификации персонала ит.д.

Один из основных инструментов менеджмента – системный подход – требует искать истоки проблем управления предприятием, в первую очередь, за его пределами, т.е. во внешней окружающей среде, в тех внешних причинах (экстерналияях), которые вызывают многие внутренние проблемы управления предприятием, в частности: несовершенство законов, противоречивость макроэкономических процессов, ненадежность партнеров, недоверчивость клиентов, агрессивность конкурентов[19].

Поэтому значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить, т.к. именно она вынуждает искать свою рыночную нишу, разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке, определять внутреннюю структуру предприятия и перспективные направления его развития.

Исходя из выше изложенного, следует отметить, что современный менеджмент основывается на следующих постулатах[20]:

1) внешняя среда чрезвычайно изменчива и подвижна;

2) каждый сотрудник организации – это, прежде всего, личность со своими разнообразными потребностями, интересами и уровнем знаний, и лишь потом уже – это своеобразный «инструмент» для обеспечения прибыли;

3) управление – это чрезвычайно сложная сфера деятельности человека, которой следует учиться практически всю жизнь.

Таким образом, современный менеджмент как система не может быть представлен как свод четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Это в большей степени система наиболее общих фундаментальных представлений об организациях, управленческая философия, нежели набор готовых инструкций и рекомендаций.

Кроме того, следует учитывать, что менеджмент при всей универсальности своих принципов и функций, всегда выступает как детище и часть национальной культуры, а потому простое копирование опыта той или страны, как правило, не дает нужного результата.

1.2. Основные функции менеджмента

Впервые анализ управленческого процесса в качестве набора некоторых функций, взаимосвязанных между собой, был проведен Анри Файолем, основоположником школы административного менеджмента[21].

В настоящее время такой анализ позволяет объединить различные управленческие школы и применять ситуационный подход к принятию управленческих решений, позволяющий наилучшим образом достичь целей организации путем эффективной реализации функций менеджмента.

Каждая управленческая функция, которая реализуется в организации, представляет собой некоторую совокупность видов деятельности, для которой характерна однородность целей, действий, субъектов или объектов управления. Ключевые функции менеджмента не зависят от особенностей деятельности конкретной организации, так как любой бизнес в том или ином виде вынужден их реализовать, чтобы обеспечивать свою деятельность[22].

Содержание этих функций не зависят от отрасли функционирования организации, ее размеров или организационной структуры, но способы их реализации (методы менеджмента) могут варьироваться в зависимости от организационной специфики. Выбор конкретных методов и инструментов управления осуществляется в процессе дифференциации функций менеджмента, когда в рамках каждой функции выделяются задачи и виды деятельности, которые можно регламентировать, и создаются процедуры и правила их выполнения. В рамках различных школ менеджмента в разные периоды времени выделялось множество разнообразных управленческих функций, наборы которых отличались друг от друга и по перечню, и по содержанию каждой функции[23].

Наиболее общей и системной является следующая классификация управленческих функций, содержание которых соответствует деятельности любой организации вне зависимости от ее особенностей и условий ведения бизнеса:

- общие функции;

 социально-психологические функции;

 технологические функции.

На рисунке 1 ниже изображена система взаимосвязанных между собой функций менеджмента.

Рис. 1. Система взаимосвязанных функций менеджмента

Общие функции менеджмента объединяют различные стадии управленческого процесса, реализация которых необходима для успешной деятельности любой организации. Эти функции менеджмента отражают управленческие процессы на всех уровнях иерархии компании.

Социально-психологические функции управления заключаются в управлении состоянием взаимоотношений в коллективе[24].

Технологические функции управления представляют собой два ключевых вида деятельности менеджера на любом уровне управления

В некоторых классификациях социально-психологические функции объединяют с общими функциями менеджмента. Вне зависимости от классификации, совокупность функций менеджмента называется системой, так как функции взаимосвязаны между собой, оказывают взаимное влияние на реализацию и дополняют друг друга, преследуя общую организационную цель.

Система управленческих функций позволяет определить наиболее подходящие методы и инструменты для выполнения различных управленческих действий[25].

Система функций менеджмента состоит из трех уровней управления, каждому из которых соответствуют определенные управленческие методы[26]:

1. Общий менеджмент – реализация общих управленческих функций путем формализации требований к процессам и сотрудникам, а также создания политики управления, развития и инноваций;

2. Управление организационной структурой – деятельность, связанная с вопросами организации бизнеса, его взаимосвязями с другими организациями, а также реконструкцией или ликвидацией в случае необходимости;

3. Конкретные области менеджмента – маркетинг, исследования, производство, управление персоналом, финансовый менеджмент, инвестиции.

Таким образом, можем сказать, что функции менеджмента оказывают непосредственное влияние на эффективность процесса управления, поэтому руководителям необходимо вырабатывать правильные управленческие решения для каждой стадии развития организации.

2. Анализ функций управления в системе менеджмента на примере «H&M»

2.1 Общая характеристика компании

Компания «H&M» - сеть магазинов по торговле одеждой. Была образована в Швеции. В России первый магазин был открыт в 2009 году. На 2015 г. в Москве функционирует 22 магазина «H&M». На сегодняшний день, цель магазина «H&M» состоит в том, чтобы повысить прибыльность став лидером на рынке розничной торговли, предоставляя качественную продукцию и сервисное обслуживание[27]. Реализация этой цели происходит несколькими путями:

1. формирование и реализация высококачественного сервисного обслуживания.

2. развитие своей деятельности.

3. активное сотрудничество с фирмами-партнерами.

4. расширение своего присутствия на рынке.

5. предоставление широкого ассортимента товаров.

Задача компании «H&M» - завоевать уважение покупателей и стать достойными конкурентами на рынке розничной торговли одеждой. Развитие компании «H&M» заключается в следующем:

1. Руководство занимается развитием разнообразия услуг.

2. Старается быть новатором в розничной торговле одеждой.

3. Старается брать на работу только профессионалов, пытается удержать их и поддерживать в них стимул к работе (повышает заработную плату, выплачивает премии). То есть использует внутренний маркетинг, удовлетворяет потребности персонала, чтобы он смог удовлетворить потребности клиентов.

В компании «H&M» функциональная организационная структура рисунок 1

Рис.2. Организационная структура компании «H&M»

Из организационной структуры следует, что в среднем на 7 сотрудников компании приходится 1 руководитель. Отсутствие «надзирательства» сказывается на работе и психологическом климате в коллективе. Компанию «H&M» возглавляет директор, он является исполнительным органом предприятия и руководит его деятельностью.

Таблица 1

Анализ объема выручки и темпов роста продаж компании «H&M» за 2015 – 2017 года

Наименование показателя

2015г.

2016г.

2017г.

Относительные показатели, %

Абсолютные показатели

2016/

2015

2017/

2016

2016/

2015

2017/

2016

1

Темпы роста объема продаж, %

98

104

163

106

157

6

59

2

Выручка, млн. руб.

19,8

20,2

22,1

102

109

0,4

1,9

3

Численность персонала, чел.

28

30

35

107

117

2

5

4

ФОТ, млн. руб.

5,04

5,4

6,3

107

117

0,36

0,9

5

Чистая прибыль, млн. руб.

6,8

7,2

8,1

106

112,5

0,4

0,9

По данным таблице 1 видно, что в 2017 году темпы роста объема продаж увеличились по сравнению с 2016 годом. Прогноз объемов продаж на 2017 год заключается в том, чтобы объем продаж за 2017 год умножить на средний темп роста (в нашем случае 133,5%) и разделить на 100%.

Средний темп роста находится следующим образом: темп роста на конец года + темп роста на начало года / 2. Если темпы роста будут оставаться на таком же уровне, то в 2017 году объем продаж увеличится на 4 214 324 руб..

Анализ показывает, что относительные показатели в 2017 году по отношению в 2016 по сравнению с 2016 к 2015 году возросли (темпы роста продаж на 53%, выручка – 1,5 млн. руб., численность персонала – 3 человека, ФОТ – 0,54 млн. руб., чистая прибыль – 0,5 млн. руб.).

Замечен так же рост относительных показателей (темпы роста - 51%, выручка – 7%, численность персонала – 10%, ФОТ – 10%, чистая прибыль – 6,5%). Темп роста продаж в 2017 году по сравнению с темпом в 2016 году увеличился на 59%. Но в 2017 году есть возможность, что темп роста уменьшится на 5%.

Анализ показателей рентабельности предприятия помогут выявить, насколько она успешно функционирует в условиях рынка (таблица 2)

Таблица 2

Расчёт рентабельности компании «H&M» за 2015-2017гг., %.

Показатели

Года

Изменения

2015

2016

2017

2016/ 2015

2017/ 2016

Общая рентабельность

31,5

35,6

39,7

4,1

4,1

Экономическая рентабельность

334,4

390,8

401,5

56,4

10,7

Фондорентабельность

350,5

382,6

419,4

32,1

36,8

Продолжение таблицы 2

Рентабельность основной деятельности

35,7

40,7

41,8

5

1,1

Рентабельность производственных фондов

301,5

335,6

370,1

34,1

34,5

Рентабельность активов

301,3

309,6

381,1

8,3

71,5

Как видно из таблицы 2 почти все показатели рентабельности имеют положительную динамику.

Несмотря на стабильность общей рентабельности компании в 2017 году по сравнению с 2016 годом, показатели фондорентабельности, рентабельности производственных фондов и активов значительно возросли. Но по сравнению с 2016 годом к 2015 году в 2017 году по отношению к 2016 году снизились показатели рентабельности основной деятельности и экономической рентабельности.

Рентабельность основной деятельности выше 30%, что свидетельствует о высокой рентабельности компании «H&M». Высокие показатели рентабельности получены в результате превышения прибыли.

2.2. Анализ трудового потенциала

Проанализируем структуру персонала по категориям на 2015-2017 гг. (таблица 3).

Таблица 3

Структура персонала по категориям

Категория

2015

2016

2017

Среднесписочная численность персонала, чел.

28

30

35

Руководители высшего звена

1

1

1

Продолжение таблицы 3

Руководители

4

4

4

Специалисты

13

10

16

Служащие

10

15

14

Из таблицы 3 видно, что руководитель компании «H&M» стремится повысить уровень профессионализма своих подчиненных. В связи с этим в 2017 году штат персонала компании пополнился специалистами.

Качественная оценка персонала компании «H&M» позволит определить обеспечена ли компания специалистами для выполнения задач. Состав работников компании «H&M» можно посмотреть в таблице 4.

Таблица 4

Состав работников компании «H&M» за 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала

2015

2016

2017

мужчин

13

14

14

женщин

15

16

21

до 30 лет

16

18

22

от 30 – 40 лет

8

10

10

после 40 лет

4

2

3

Учитывая возраст, можно увидеть, что на фирме преобладают работники в возрасте до 30 лет, за год можно отметить «омоложение» коллектива – численность работников в возрасте до 30 лет имела тенденцию к повышению. На рисунке 2 представлено распределение персонала компании по стажу за 2015 – 2017 гг.

Рис.2. Распределение работников по стажу в компании «H&M» за 2015 – 2017 гг., чел.

Рисунок 2 показывает, что в 2017 году наблюдается положительная тенденция к увеличению работников со стажем от 5 лет и выше (это свидетельствует об увеличении продолжительности работы на предприятии). Структуру персонала по квалификационному составу за 2015 – 2017 гг. можно посмотреть в таблице 5

Таблица 5

Структура персонала по квалификационному составу за 2015 – 2017 гг., чел.

Показатель

2015

2016

2017

Высшее образование

80,5%

75,9%

81,2%

Незаконченное высшее образование

17,5%

19,8%

11,6%

Специальное образование

49%

52,8%

60,9%

По данным таблицы 3 можно судить о том, что директор компании «H&M» заинтересован в повышении квалификации персонала. Некоторые сотрудники компании имеют несколько образований – высшее и специальное, или специальное и незаконченное высшее. Отмечен рост сотрудников с высшим образованием и специальным. Анализ движения кадров за 2015-2017 гг. приведен в таблице 6

Таблица 6

Движение персонала в компании «H&M» за 2015 - 2016 гг.

Категория

2015

2016

2017

Среднесписочная численность персонала, чел.

28

30

35

Принято

4

8

8

Выбыло

5

6

3

Коэффициенты, %

- оборота по приему

- оборота по выбытию

- общего оборота

- текучесть кадров

0,1

0,2

0,3

0,2

0,3

0,2

0,4

0,2

0.2

0,08

0,3

0,08

Таким образом, как можно увидеть из таблицы 4, в 2017 году было уволено на 3 человека меньше, чем в 2016 году, что свидетельствует о снижении коэффициента текучести кадров. Анализ документов показал, что в основном увольнения происходят по собственному желанию.

2.3. Оценка социально- психологического климата

В коллективе «H&M» изучался социально-психологические показатели на основе социометрического метода.

В результате эмпирического исследования, проведенного в компании «H&M», было установлено следующее. Были рассчитаны социометрические индексы, характеризующие особенности социально-психологического климата в коллективе компании «H&M».

Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что в коллективе компании «H&M» основанные на дружеских симпатиях близкие и доверительные отношения присутствуют недостаточно. Несмотря на это, развито позитивное отношение сотрудников друг к другу, что является несомненным плюсом исследуемого коллектива.

В результате исследования были получены следующие показатели социометрических индексов рисунок 3

Рис 3. Показатели социометрических индексов в компании «H&M»

Индекс связанности (0,20) определяет степень выраженности взаимных симпатий внутри коллектива по сравнению с односторонними предпочтениями;

Индекс сплоченности (0,19) демонстрирует степень выраженности прочных психологических привязанностей членов коллектива друг к другу;

Индекс интегративности (1,0) характеризует наличие или отсутствие в коллективе сотрудников, находящихся в психологической изоляции по отношению к другим.

Тесные и устойчивые взаимоотношения на основе взаимных симпатий сложились между членами коллектива № 1, 2, 3, 5, 4, 9, 6, 11, 13 и 8. Даже при наличии двух группировок, сложившихся между сотрудниками № 4 – 9 – 8 – 11 – 12 и № 3 – 1 – 2 – 5 – 6 – 14 – 15. Лидеры этих группировок, сотрудники № 4 и № 14 испытывают друг к другу взаимные симпатии. Все это способствует благоприятной психологической атмосфере в коллективе «H&M» и снижению конфликтности.

Благодаря исследованию выявлен неформальный лидер коллектива. Его показатель оценки одинарного ролевого критерия – 0,33, т.е. именно его мнение наиболее авторитетно для коллектива, референтометрический критерий – 0,66. Им является член коллектива № 6.

Вместе с тем, социограмма показывает, что он не имеет взаимных симпатий ни с одним из членов коллектива. При этом выбирает членов группы № 2 и 9. Это те, с кем непосредственно связан рабочими обязанностями. Эти члены коллектива имеют самые высокие показатели по деловому критерию – 0, 77 у № 2 и по личностному критерию 0,66 у члена коллектива № 9. Это является показателем того, что сотрудник № 6 поддерживает с другими членами коллектива, главным образом, формальные отношения.

Были представлены различные аспекты производственных отношений. Их предлагалось оценить по пятибалльной шкале. Пять баллов присваивается, если показатель явно выражен. 0 баллов дается, если показатель отсутствует.

В результате получены следующие данные рисунок 4

Восприятие производственных отношений «H&M» в целом оценено в 3,9 балла. Это соответствует уровню выше среднего. Оценки отношения сотрудников к содержанию трудовой деятельности варьируются от 2,9 до 4,7 баллов.

Самый высокий показатель имеет характер адаптации новых сотрудников в коллективе – 4,7 балла. Уровень дохода сотрудники оценивают невысоко – 3, 7 балла. Степень удовлетворенности деятельностью руководителя высок и составляет 4,3 балла. Наиболее выраженным позитивным качеством, характеризующим социально-психологический климат компании «H&M» , является эмоциональное отношение сотрудников друг к другу. Оценка равна 4,6 балла. Достаточно высоки показатели характеристик, определяющих: доброжелательность; взаимные симпатии и уважение к мнению других; активность и энергичность коллектива. Каждая характеристика получила оценку 3,1 балла.

Рис. 4 Социально-психологический климат предприятия «H&M»

Наиболее низкий показатель характеризует восприятие сотрудниками компании «H&M» взаимоотношений в коллективе как справедливых, в поддержку и защиту слабых и равняется 2,1 балла.

Для того, чтобы изучить причинный комплекс, вызывающий конфликтные ситуации в компании «H&M», было проведено интервьюирование работников. Анализ был построен на психологическом обследовании руководителей среднего звена управления и торгового персонала. Для этого были заданы вопросы, представленные в приложении 1.

В приложении 2 также представлены результаты опроса.

Наглядно результаты представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Анализ конфликтов на предприятии

Анализ полученных ответов руководителей отделов показал, что основные конфликты, происходящие в компании «H&M», относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между сотрудниками подразделений (20%). Проведенный опрос сотрудников компании «H&M» выявил, что в условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность и безопасность оцениваются высоко.

Компания «H&M» является сетью магазинов по торговле одеждой. С каждым годом в компании растет объем продаж и объем выручки. Рентабельность основной деятельности выше 30%, что свидетельствует о высокой рентабельности компании «H&M».

Таким образом, сделаем вывод, анализ показал, что руководство предприятия стремится к омоложению коллектива, повышению уровня профессионализма своих подчиненных и повышению их квалификации. Подготовка кадров ведется в соответствии с программой обучения и развития персонала и на основе оперативных производственных потребностей. В компании снизилась текучесть кадров, но данный вопрос не является «острым»

Опрос сотрудников компании выявил то, что происходящие в компании «H&M», относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между сотрудниками подразделений (20%).

В качестве мероприятий по усовершенствованию деятельности по устранению и урегулированию конфликтов и улучшения социально – психологического климата в компании «H&M» следует рекомендовать следующее мероприятия, которые рассмотрим далее.

3 Разработка мероприятий по улучшению социально –психологического климата

3.1 Формирование социально – психологического климата в компании «H&M»

Для того чтобы устранить конфликтные ситуации в компании «H&M», улучшить психологический климат необходимо провести ряд действий.

Необходимо спроектировать комнату психологической разгрузки, помимо комнаты для отдыха. Там, где специалисты компании «H&M» могут проводить обеденные или другие перерывы. В компании есть небольшое помещение, которое используется как подсобка. Оно нуждается в небольшом косметическом ремонте. Комната изолирована, площадью в 40 кв. м., то есть достаточно просторная. В данном помещении так же будут проводиться антистрессовые тренинги для персонала, лекции.

Для устранения внутренних конфликтов в коллективе менеджеров и для создания сплоченности следует проводить специальные курсы и тренинги по взаимовыручке на рабочем месте, где им будут преподавать не только техники работы в коллективе, но и знакомить с актуальными проблемами поведения в компании по розничной продаже одежды.

1.Первое знакомство (его цель быстрее адаптировать сотрудников к новой работе и ускорить вхождение нового персонала в коллектив, кроме того, это позволит снизить количество конфликтов благодаря тому, что работники будут лучше друг друга узнавать). Собирается небольшая группа из 5-7 человек и каждый сотрудник должен поделиться любой информацией о себе.

2. Рабочий процесс (данный курс предназначен, для того чтобы познакомить сотрудников с различными особенностями работы в компании). Кроме теоретических лекций будет проводиться практические занятия, где сотрудникам будут предлагаться различные ситуации, они должны предположить, что они чувствовали бы в такой ситуации, и что бы им помогло справиться с ней. Кроме того, персонал может предлагать свои примеры. В конце курса будет проводиться тест на знание должностных инструкций и особенностей работы.

3.Пожелания к работе. Данный курс заключается в принятие от сотрудников рекомендаций и пожеланий по разработке удобных и комфортабельных рабочих мест. Для этого проводится опрос и по нему ставится оценка по удовлетворенности сотрудников. Так же проводится специализированный конкурс предложений на самые удачные и креативные изменения рабочего места. Самые удачные предложения получают бонусы и подарки.

Для того чтобы выбрать лучшее предложение следует определить, можно ли изменить условия труда и рабочие места следует с помощью оценки планировки помещения, требований безопасности и финансовых ресурсов. И затем соотнести предложения сотрудников к перепланировке. Рекомендации от сотрудников могут касаться любых аспектов ремонта. Например, выбрать новый цвет стен, мебель, цветы, другие элементы дизайна в соответствии с корпоративным стилем и ценностями компании. Последний вариант помогает почувствовать причастность к изменениям, что, в свою очередь, благотворно отражается на мотивации работников.

4. Викторина (цель – повысить взаимодействие сотрудников, мотивация познавательной деятельности, активизация знаний). Сотрудники будут разделены на две небольшие группы, им задаются вопросы по деятельности компании. Та команда, что ответит на большее количество вопросов, получит небольшой подарок (ручку, блокнот и т.д.). Каждый раз состав команды будет меняться.

5. Для молодых сотрудников устраивают лекционные собрания, где им читают лекции по работе в новом коллективе и работе в отрасли, о возможных стрессах на работе и методах борьбы с ним. Это позволяет повысить уровень знаний сотрудников о бизнесе, воспитать в них чувство ответственности за качество выпускаемой продукции, повысить сплоченность коллектива, укрепить стрессоустойчивость.

6. Проводятся игровые тренинги, где сотрудники отрабатывают практические навыки общения с новыми коллегами и проблемные ситуации на работе. Им предоставляется определенная ситуация, а они должны подобрать для нее приемлемый выход. Это позволит улучшить процесс адаптации к новому коллективу и рабочему месту.

7. С целью скорректировать деятельность персонала компании «H&M» предлагается ввести еженедельные планерки о проделанной работе и намеченных планах на следующую неделю, на которых так же будут обсуждаться проблемы, возникшие в коллективе. Это будет своего рода столом переговоров. Где каждый сотрудник компании может высказаться и предложить пути решения проблем.

Благодаря данным мероприятиям повысится активность сотрудников, увеличиться их эффективность и прибыль компании, сотрудники будут ознакомлены с факторами стресса и научатся с ними бороться. Работники станут более сплоченными, научаться работать в команде.

Алгоритм управления социально-психологическим климатом коллектива показано в приложение 3.

Согласно представленной схеме, на первом этапе алгоритма ответственное лицо должно провести анализ актуального состояния социально-психологического климата в коллективе, его комплексную оценку.

Второй этап алгоритма предполагает выработку мер по устранению факторов, угрожающих благоприятному социально-психологическому климату в коллективе.

На третьем этапе реализации алгоритма должны быть проведены три специальных мероприятия. Первое мероприятие – это проведение общего тренинга, направленного на повышение сплоченности руководствующих и подчиненных сотрудников. Сотрудники предприятия должны получить на тренинге навыки внутригруппового взаимодействия, т.к. именно оно имеет особую значимость в работе предприятия.

Второе профилактическое мероприятие направлено на закрепление полученного результата и применение теоретических знаний сотрудников «на практике». Предлагается провести «День наоборот», представляющий собой ролевую психологическую игру, призванную продемонстрировать участникам группы сложность деятельности сотрудников иных категорий.

Руководящими и подчиненным сотрудникам нужно будет поменяться на один день с профессиональными обязанностями сотрудников противоположных категорий – подчиненные будут выполнять работу руководителей, а руководители – работу подчиненных. Проведение данного мероприятия должно дать руководителем понимание сложности выполнения поручений от вышестоящих лиц, а исполнительные кадры должны понять сложность принятия ответственных управленческих решений, координации деятельности персонала. Также, мероприятие будет способствовать повышению лояльного отношения исполнительных сотрудников к руководству, что позволит предотвратить возможные конфликты.

Третье мероприятие предполагает проведение свободных вечером для общения руководителей и подчиненных кадров, за счет чего должно быть достигнуто взаимопонимание сотрудников предприятия, повыситься их сплоченность, устойчивость.

Концепцию управления социально-психологическим климатом в коллективе предлагается зафиксировать в виде Кодекса корпоративной культуры.

3.2. Оценка предложенных мероприятий

Расчёт затрат на внедрение проектных предложений представлен в таблице 7. Расходы из таблицы считаются основными, но есть возможность, что в ходе реализации могут появиться дополнительные расходы.

Таблица 7

Бюджет рекомендаций на год, руб.

Статья

Описание

Затраты

Комната психологической разгрузки

Ремонт (20 тыс.), сплит-система (16 тыс.), мебель (24 тыс.).

60 000 р.

Улучшение психологического климата

Фонд на бонусы (2% от выручки компании)

442 000 р.

ИТОГО

502000

Выбранные рекомендации позволят повысить производительность труда, устранить психологические проблемы в коллективе, устранить стрессы на работе и повысят экономико-хозяйственные показатели компании «H&M». Выручка компании за 2017 год составила 22,1 млн. руб. (по отчетным данным компании). Теперь следует рассчитать эффективность данных мероприятий и их окупаемость.

Экономическая эффективность предложенных рекомендаций находится по формуле (1):

Э = П – З – В, где (1);

Э – эффективность;

П - планируемая выручка;

З - затраты на мероприятия;

В - выручка за последний период.

Планируемая выручка после реализации мероприятий находится по формуле (2):

П = (В + (В * (П% / 100), где (2);

П% - планируемый процент от выручки компании при реализации мероприятий.

По финансовым данным компании, выручка за последний период составила 22,1 млн. руб. Планируемый процент выручки от всех мероприятий составляет 20%.

П = (22,1 + (22,1 * (20 / 100))) = 26,52 млн. рублей.

Э = (26,52– 2,971) – 22,1 = 1,449 млн. рублей.

Итак, экономический эффект от проведенных мероприятий можно назвать положительным. Рентабельность предлагаемых мероприятий находиться по формуле (3):

Р = Э / З * 100%, где (3);

Р – рентабельность мероприятий;

Э - экономический эффект от мероприятий;

З - затраты на мероприятия.

Р = (1,449 / 0,502) * 100% = 288%

Теперь следует определить срок окупаемости предложенных мероприятий. Срок окупаемости определяется по формуле (4):

О = З / Э (4);

О = 0,502/1,449 = 0,3 месяца

Окупаемость предложенных мероприятий в компании «H&M» произойдет за 3 месяца

Таким образом, разработанные рекомендации будут способствовать формированию благоприятного социально - психологического климата в трудовом коллективе структурного подразделения.

Руководитель и персонал, нацеленные на плодотворную и эффективную работу и получение высоких результатов непременно должны стремиться к созданию, сохранению и поддержанию благоприятных и комфортных отношений внутри трудового коллектива.

Высокие результаты в достижении оптимального социально - психологического климата не могут быть достигнуты сами собой, они всегда являются итогом целенаправленного и длительного труда всего коллектива.

Кроме того, что разработанные предложения принесут экономический эффект, они будут иметь еще и социальный эффект – будут способствовать повышению удовлетворенности от работы среди работников ООО «H&M».

Таким образом, все разработанные предложения будут способствовать повышению эффективности управления персоналом ООО «H&M».

Социальная эффективность от предложенных мероприятий будет выражаться в: повышении уровня сотрудничества и доверия между руководством и специалистами, которые недавно приняты на работу; повышении степени информированности о целях, стратегии и текущей работе ООО «H&M»; повышении уровня приверженности специалистов предприятию; улучшении социально-психологического климата в коллективе; повышении заинтересованности работника в результатах своего труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение проведенного исследования можно выделить основные аспекты.

Современный менеджмент как система не может быть представлен как свод четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Это в большей степени система наиболее общих фундаментальных представлений об организациях, управленческая философия, нежели набор готовых инструкций и рекомендаций.

Кроме того, следует учитывать, что менеджмент при всей универсальности своих принципов и функций, всегда выступает как детище и часть национальной культуры, а потому простое копирование опыта той или страны, как правило, не дает нужного результата.

Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других. Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях. артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды

Объектом исследования в работе является компании «H&M» .

Компания «H&M» - сеть магазинов по торговле одеждой. В компании «H&M» функциональная организационная структура. Она основывается на разделение трудовых обязанностей сотрудников отделов в соответствии с ее функциями. Руководитель компании «H&M» стремится повысить уровень профессионализма своих подчиненных.

На фирме преобладают работники в возрасте до 30 лет, за год можно отметить «омоложение» коллектива – численность работников в возрасте до 30 лет имела тенденцию к повышению.

В 2016 году наблюдается положительная тенденция к увеличению работников со стажем от 5 лет и выше (это свидетельствует об увеличении продолжительности работы на предприятии).

Анализ показал, что, несмотря на рост количества уволенных сотрудников в компании «H&M» вопрос текучести кадров не является «острым».

Опрос сотрудников компании выявил то, что происходящие в компании «H&M», относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между сотрудниками подразделений (20%).

Для того чтобы устранить конфликтные ситуации в компании «H&M», улучшить психологический климат и ускорить процесс адаптации необходимо спроектировать комнату психологической разгрузки, проводить специализированные тренинги и курсы.

Благодаря данным мероприятиям повысится активность сотрудников, увеличиться их эффективность и прибыль компании, сотрудники будут ознакомлены с факторами стресса и научатся с ними бороться. Работники станут более сплоченными, научаться работать в команде.

Экономический эффект от проведенных мероприятий положительны1 – 1 449 000 млн. руб.

И так, при использовании предложенных рекомендаций можно добиться значительных успехов в корпоративной культуре и в менеджменте, получить гармоничное взаимодействие, вследствие которого люди вместе могут достичь существенно более значительных результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект.

СПИСОК ИСПОЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.10.2016.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
  3. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2014. – 274 с.
  4. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14
  5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с
  6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2012- 625 с.
  7. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - 655 с.
  8. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 284 - 291.
  9. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 153 - 158.
  10. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С.34
  11. Захарова И.Г. Влияние человеческого капитала на формирование конкурентных преимуществ в аграрном секторе экономики // Государство и общество: правовые и экономические концепты эффективного взаимодействия и обеспечения экономической безопасности в долгосрочной перспективе. Москва. 2011. С. 210-213.
  12. Казаков А. Цена вопроса (о системах оплаты труда менеджеров по продажам) [Электронный ресурс] // Сайт HR-Portal: HR-сообщество и публикации. – URL: http://www.hr-portal.ru/article/cena-voprosa-o-sistemah-oplaty-truda-menedzherov-po-prodazham (дата обращения 09.02.2019)
  13. Карлоф Б. Деловая стратегия (концепция, содержание, символы) / Б. Карлофф. – пер. с англ., науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. – М.: Экономика, 2011. – 239 с.
  14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2015. - 480 c.
  15. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 - 109.
  16. Коршикова М.В. О методическом обеспечении активного управления хозяйственным риском в аграрном бизнесе // Актуальные проблемы управления аграрным бизнесом. Алтухова Л.А., Арашуков А.Ш., Бабкина О.Н. и др. Ставрополь, 2013. С. 142-149.
  17. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - 208 с.
  18. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- 365 с.
  19. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 62 с.
  20. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с.
  21. Маринина О. Способы изучения потребностей персонала // Кадровое дело. – 2011. – № 6. – С. 84-90
  22. Менеджмент. Теория и практика : учебник для вузов / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014. — 672 с.
  23. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - пер. с англ. - М.: Дело, 2012. – 701 с.
  24. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19
  25. Никитенко Г.В., Звягинцева О.С., Сергиенко Е.Г., Бабкина О.Н., Черникова L.I. Развитие человеческих ресурсов организации с помощью тимбилдингамодель // Качество - доступ к успеху. 2017. Т. 18. № 157. С. 132-136.
  26. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 - 414.
  27. Парадокс быстрорастущих компаний http://www.vestnikmckinsey.ru/strategic-planning/paradoks-byhstrorastushhikh-kompanij (Дата обращения 09.02.2019.)
  28. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 288 с.
  29. Чернобай Н.Б., Левушкина С.В. Новое качество в управлении устойчивым развитием предпринимательских структур // Научно-технические ведомости СанктПетербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2017. Т. 10. № 4. С. 136-145.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Алгоритм управления социально-психологическим климатом между подчиненными и руководителями

  1. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19

  2. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8

  3. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87

  4. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 15

  5. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - С. 89

  6. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 285

  7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 58

  8. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393

  9. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 154

  10. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - С. 89

  11. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8

  12. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2012- С.14

  13. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107

  14. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14

  15. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С.34

  16. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С. 49

  17. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.54

  18. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 48

  19. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107

  20. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 108

  21. Захарова И.Г. Влияние человеческого капитала на формирование конкурентных преимуществ в аграрном секторе экономики // Государство и общество: правовые и экономические концепты эффективного взаимодействия и обеспечения экономической безопасности в долгосрочной перспективе. Москва. 2011. С. 210-213.

  22. Свистунова И.Г. Методические подходы к полифакторной оценке состояния и развития человеческого капитала в аграрном секторе региона // Актуальные проблемы науки и образования: опыт и перспективы. Армавир. 2013. С.188-193

  23. Чернобай Н.Б., Левушкина С.В. Новое качество в управлении устойчивым развитием предпринимательских структур // Научно-технические ведомости СанктПетербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2017. Т. 10. № 4. С. 136-145.

  24. Свистунова И.Г. Человеческий капитал как фактор развития социальной инфраструктуры // Всероссийская научно-практическая конференция «Экономическое развитие регионов России в условиях трансформации информационной среды». Ставрополь. 2018. С. 169-172.

  25. Коршикова М.В. О методическом обеспечении активного управления хозяйственным риском в аграрном бизнесе // Актуальные проблемы управления аграрным бизнесом. Алтухова Л.А., Арашуков А.Ш., Бабкина О.Н. и др. Ставрополь, 2013. С. 142-149.

  26. Никитенко Г.В., Звягинцева О.С., Сергиенко Е.Г., Бабкина О.Н., Черникова L.I. Развитие человеческих ресурсов организации с помощью тимбилдингамодель // Качество - доступ к успеху. 2017. Т. 18. № 157. С. 132-136.

  27. Официальный сайт компании «H&M» http://www2.hm.com/ru_ru/index.html свободный