Функции менеджмента (Понятие функции менеджмента)

Содержание:

Введение

Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Системa менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы раскрытие основных функций менеджмента.

В задaчи входит раскрытие реализации основных функций менеджментa: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

Глава 1. Понятие функции менеджмента

Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджментa – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта упрaвления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль^[1] разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Важно понять, что Файоль имел в виду под этими функциями:

1. Планирование - это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.

2. Организация - это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причём важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.

3. Командная деятельность - средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это - управление подчиненными.

4. Координация - гармонизация деятельности для достижения успеха.

5. Контроль - проверка и надзор за тем, чтобы сё шло так, как запланировано.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.

Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Постановка задачи (определение цели)

Выбор методов управления

Принятие решения

Анализ и оценка результатов решения

Контроль за исполнением и корректировка решения

Организация, координация и корректировка решения

Схема 1. Цикл управления

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:

- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются:

Глава 2. Основные функции менеджмента

Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.

Целеполагание - это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости.

Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллективв процессе своей деятельности.

Цели могут б ыть различ ные: эконо мические, со циальные, м аркетингов ые и др.

Социально-экономические и в особе нности про изводствен но-хозяйст венные систе мы являютс я многоцеле выми.

Основная з адача мене джеров – доб иться реал ьных конеч ных результ атов деяте льности. Ме неджеры до лжны прави льно опреде лить, уясн ить свои це ли, постав ить цели персо налу с тем, чтоб ы определит ь и уточнит ь исходные д анные, выяс нить сильн ые и слабые сторо ны системы и эффе ктивно их ис пользовать.

Менеджер до лжен посто янно контро лировать це ли и резул ьтаты их дост ижения. В про цессе упра вления осу ществляетс я постоянн ый процесс со гласования и о пределение вз аимного соот ветствия це лей и резу льтатов.

Схема 2. Ос новные фун кции управ ления

2.1. Планирование

Функция пла нирования я вляется но мером один в ме неджменте. Ре ализуя её, пре дпринимате ль или упр авляющий н а основе г лубокого и всесторо ннего анал иза положе ния, в которо м в данный мо мент наход ится фирма, фор мулирует сто ящие перед не й цели и з адачи, разр абатывает стр атегию дейст вий, соста вляет необ ходимые пл аны и прогр аммы. Сам про цесс планиро вания позво ляет более чет ко формулиро вать целев ые установ ки организ ации и испо льзовать с истему пок азателей де ятельности, необ ходимую дл я последую щего контро ля результ атов. Кроме то го, планиро вание обес печивает бо лее четкую коор динацию ус илий структур ных подраз делений и т аким образо м укрепляет вз аимодейств ие руковод ителей раз ных служб ор ганизации. А это з начит, что п ланирование — это не прерывный про цесс изуче ния новых путе й и методо в совершенст вования де ятельности ор ганизации з а счет выя вленных воз можностей, ус ловий и фа кторов. Сле довательно, п ланы не до лжны носит ь директив ного характер а, а менят ься в соот ветствии с ко нкретной с итуацией.

По своей сут и, функция п ланировани я отвечает н а три осно вных вопрос а:

Где мы нахо димся на д анное врем я? Руковод ители долж ны оценить сильные и с лабые сторо ны организ ации в так их важных отр аслях, как ф инансы, мар кетинг, про изводство, н аучные исс ледования и р азработки, тру довые ресурс ы. Все это осу ществляетс я с целью о пределения, че го может ре ально добит ься организ ация.

Куда мы хот им двигатьс я? Оценивая воз можности и у грозы в окру жающей сре де, такие, к ак конкуре нция, клие нты, закон ы, политичес кие фактор ы, экономичес кие услови я, техноло гия, снабже ние, социа льные и ку льтурные из менения, ру ководство о пределяет, что мо жет помешат ь организа ции достиже нию этих це лей.

Как мы соб ираемся это с делать? Ру ководители до лжны решит ь как в об щих чертах, т ак и конкрет но, что до лжны делат ь члены ор ганизации, чтоб ы достичь в ыполнения це лей организ ации.

Планирование — это о дно из сре дств, с по мощью которо го руководст во обеспеч ивает единст венное напр авление ус илий всех ч ленов орга низации дл я достижен ия её обще й цели.

В зависимост и от содер жания целе й и задач мо жно выделит ь следующие фор мы планиро вания и ви ды планов:

Формы план ирования: - перспективное

-среднесрочное

- текущее (б юджетное, о перативное)

Виды плано в:

1. В завис имости от со держания хоз яйственной де ятельности: п ланы произ водства, п ланы сбыта, м атериально-те хнического с набжения, ф инансовый п лан, план ре кламной работ ы, план по НОТ и др.

2. В завис имости от стру ктуры фирм ы: план работ ы предприят ия, секции, ф илиала, от дела.

Планирование пре дполагает обос нованный в ыбор целей, о пределение по литики, разр аботку мер и меро приятий, в ыбор методо в достижен ия целей.

В зависимост и от напра вленности и х арактера р ассматривае мых задач р азличают тр и вида пла нирования: стр атегическое и ли перспект ивное; среднесрочное и т актическое и ли текущее.

Стратегическое п ланирование ор иентировано н а продолжите льное сущест вование пре дприятия и о хватывает сро к 10-20 лет. О но предусм атривает р азработку об щих целей ф ирмы на перс пективу, о пределяет про грамму раз вития, содер жание и пос ледователь ность осущест вления меро приятий по дост ижению пост авленных це лей с учето м средств и обес печения необ ходимыми ресурс ами. Страте гический п лан должен обос новываться об ширными исс ледованиям и и фактичес кими данны ми. Чтобы эффе ктивно кон курировать в се годняшнем м ире бизнес а, фирма до лжна посто янно заним аться сборо м и анализо м огромного ко личества и нформации об отр асли, рынке, ко нкуренции и дру гих фактор ах.

Поскольку в ус ловиях сти хийного раз вития рынк а выражение п ланов в ко личественн ых показате лях невозмо жно, планы в ыражаются в к ачественны х показате лях в виде про гнозов и про грамм. На и х основе осу ществляетс я координа ция перспе ктивных на правлений р азвития фир мы с учето м потребносте й и ресурсо в.

Стратегическое п ланирование осу ществляетс я в виде:

- долгосроч ных планов: г де показате ли прошлого пер иода по принципу«будущее будет луч ше прошлого» прет воряются в про граммы дейст вий, бюджет ы, планы пр ибылей с о пределение м отклонен ий фактичес ких показате лей от зап ланированн ых.

- стратегичес ких планов: по казатели р азвития фир мы на буду щий период р азрабатыва ются с учето м научного обос нования проб лем, с котор ыми может сто лкнуться ф ирма. Здес ь перспект ивы и цели с вязаны меж ду собой д ля выработ ки стратег ии.

Стратегические п ланы должн ы быть разр аботаны та к, чтобы не то лько остав аться целост ными в тече ние длител ьных перио дов времен и, но и быт ь достаточ но гибкими, чтоб ы при необ ходимости мо жно было осу ществить и х модифика цию и переор иентацию.

Некоторые ор ганизации, к ак и индив иды, могут дост ичь опреде ленного уровня успе ха, не затр ачивая бол ьшого труд а на форма льное план ирование. Бо лее того, стр атегическое п ланирование с амо по себе не г арантирует ус пеха. Орга низация, соз дающая стр атегические п ланы, может потер петь неудачу из-з а ошибок в ор ганизации, мот ивации и ко нтроле.

Планирование мо жет создат ь ряд важн ых и часто су щественных б лагоприятн ых факторо в для орга низации. Со временный те мп изменен ия и увеличе ния знаний я вляется насто лько больш им, что стр атегическое п ланирование пре дставляетс я единстве нным способо м формально го прогноз ирования бу дущих проб лем и возмо жностей. Стр атегическое п ланирование д ает основу д ля приняти я решения. П ланирование с пособствует с нижению рис ка при при нятии реше ния. Планиро вание, пос кольку оно с лужит для фор мулировани я установле нных целей, по могает соз дать единст во общей це ли внутри ор ганизации.

Для страте гического п ланировани я характер ны следующ ие положен ия.

1. Небольшо й плановый от дел (менее 6 че ловек) кор порации до полняется п ланирование м на низши х уровнях.

2. Возраст фу нкции план ирования д аже в наибо лее крупны х корпорац иях насчит ывается ме нее десяти лет.

3. Стратег ические пл аны разраб атываются н а совещани ях высшего ру ководства кор порации, про водимых еже годно.

4. Годовой стр атегически й план объе диняется с го довым фина нсовым пла ном.

5. В больш инстве орг анизаций сч итают, что фу нкция план ирования мо жет быть усо вершенство вана.

Среднесрочное п ланирование ч аще всего сост авляется н а 5 лет, т. к. именно этот сро к более все го соответст вует перио ду обновле ния произво дства и ассорт имента про дукции. В эт их планах фор мулируются ос новные зад ачи на уст ановленный пер иод, напри мер произво дственная стр атегия фир мы в целом и к аждого подр азделения; стр атегия сбыт а; финансо вая страте гия; кадро вая полити ка; опреде ление объе ма и структур ы необходимых ресурсо в и форм м атериально го снабжен ия с учето м внутрифир менной спе циализации и коо перировани я производст ва.

Среднесрочные п ланы предус матривают р азработку в о пределенно й последов ательности меро приятий, н аправленны х на дости жение целе й, намечен ных долгосроч ной програ ммой развит ия. План об ычно содер жит количест венные пок азатели, в то м числе и в от ношении рас пределения ресурсо в. В нем пр иводятся дет альные све дения в разб ивке по про дуктам, да нные о кап италовложе ниях и источ никах фина нсирования. О н разрабат ывается в про изводствен ных подраз делениях.

Текущее (о перативное) п ланирование з аключается определении промежуточ ных целей и з адач. При это м детально р азрабатыва ются средст ва и способ ы решения з адач, испо льзования ресурсо в, внедрен ия новых те хнологий. Об ычно это п ланирование осу ществляетс я на год. П ланы предст авляют собо й детальну ю конкретиз ацию целей и з адач, пост авленных перс пективным и сре днесрочным п ланами.

Текущее пл анирование осу ществляетс я путем дет альной разр аботки опер ативных пл анов для ф ирмы и её по дразделени й, програм м маркетин га, планов по н аучным исс ледованиям, п ланов по про изводству, м атериально-те хническому с набжению. Ос новными зве ньями теку щего плана я вляются ка лендарные п ланы (месяч ные, кварт альные, по лугодовые), котор ые предста вляют собо й детальну ю конкретиз ацию целей и з адач, пост авленных перс пективным и сре днесрочным п ланами. Ка лендарные п ланы соста вляются на ос нове сведе ний о налич ии заказов, сте пени загру женности мо щностей и и х использо вании с учето м обусловле нных сроко в исполнен ия каждого з аказа, тов арных запасо в, товарос набжения, состо яния конъю нктуры рын ка. В кале ндарных пл анах предус матриваютс я расходы н а реконстру кцию и заме ну оборудо вания, соору жения новы х предприят ий, обучен ие рабочей с илы. В пла ны по сбыту про дукции и пре доставлени ю услуг вк лючаются по казатели по э кспорту про дукции, пре доставлени ю техничес ких услуг и обс луживанию.

Оперативные п ланы реализу ются через с истему бюд жетов или ф инансовых п ланов, котор ые составл яются по к аждому отде льному подр азделению, а з атем собир аются в ед иный бюджет и ли финансо вый план ф ирмы. Бюджет пре дставляет собо й выражение о перативного п лана в дене жных едини цах. Он ох ватывает все сторо ны деятель ности фирм ы и служит сре дством коор динационно й работы все х звеньев ф ирмы. При е го составлении прежде все го учитыва ются показ атели, разр аботанные в перс пективных и сре днесрочных п ланах. Через б юджет осущест вляется взаимоувязка между перс пективными, те кущими и др. в идами план ирования. Сост авлением б юджета зан имаются раз личные слу жбы, редакт ируют их а дминистратор ы, утвержд ает руково дитель. Бю джет фирмы о хватывает все сторо ны её деяте льности и ос новывается н а оператив ных планах от делов и пре дприятий ф ирмы, поэто му он служ ит также сре дством коор динации работ ы всех зве ньев фирмы.

2. 2. Организация

Важной фун кцией упра вления явл яется функ ция организ ации, котор ая заключаетс я в устано влении посто янных и вре менных вза имоотношен ий между все ми подразде лениями фир мы, опреде лении поря дка и усло вий функцио нирования ф ирм. Орган изация как про цесс предст авляет собо й функцию по коор динации мно гих задач.^[2]

Функция ор ганизации ре ализуется д вумя путям и: через а дминистрат ивно-орган изационное у правление и через о перативное у правление.

Административно-организационное у правление предполагает о пределение стру ктуры фирм ы, установ ление взаи мосвязей и р аспределен ие функций ме жду всеми по дразделени ями, предост авление пр ав и устано вление ответст венности ме жду работн иками аппар ата управле ния.

Оперативное у правление обеспечивает фу нкциониров ание фирмы в соот ветствии с ут вержденным п ланом. Оно з аключается в пер иодическом или непрер ывном срав нении факт ически получе нных резул ьтатов с резу льтатами, н амеченными п ланом, и пос ледующей и х корректиро вке. Операт ивное упра вление тес но связано с те кущим план ированием.

Существует д ва основны х аспекта ор ганизацион ного процесс а:

1. Деление ор ганизации н а подразде ления соот ветственно це лям и страте гиям.

2. Делегиро вание полно мочий.

Делегирование, к ак термин, ис пользуемый в теор ии управле ния, означ ает передачу з адач и пол номочий ли цу, которое пр инимает на себ я ответстве нность за и х выполнен ие.

Под организ ационной стру ктурой фир мы понимаетс я ее орган изация из от дельных по дразделени й с их вза имосвязями, котор ые определ яются пост авленными пере д фирмой и ее по дразделени ями целями и р аспределен ием между н ими функци й. Организ ационная стру ктура предус матривает р аспределен ие функций и по лномочий н а принятие ре шений между ру ководящими р аботниками ф ирмы, ответст венными за де ятельность стру ктурных по дразделени й, составл яющих орга низацию фир мы.

Основные проб лемы, возн икающие пр и разработ ке структур у правления: уст ановление пр авильных вз аимоотноше ний между от дельными по дразделени ями, что с вязано с о пределение м их целей, ус ловий работ ы и стимул ирования; р аспределен ие ответст венности ме жду руково дителями; в ыбор конкрет ных схем у правления и пос ледователь ности проце дур при пр инятии реше ний; орган изация инфор мационных пото ков; выбор соот ветствующи х техничес ких средст в.

Проблема со вершенство вания орга низационно й структур ы управлен ия предпол агает уточ нение функ ций подразделении, определе ние прав и об язанностей к аждого руко водителя и сотру дника, устр анение мно гоступенчатост и, дублиро вания функ ций и инфор мационных пото ков. Основ ной задаче й здесь яв ляется пов ышение эффе ктивности у правления.

Организационная стру ктура направлена прежде все го на уста новление чет ких взаимос вязей между от дельными по дразделени ями фирмы, р аспределен ие между н ими прав и от ветственност и. В ней ре ализуются р азличные требо вания к со вершенство ванию систе м управлен ия, выража ющиеся в те х или иных пр инципах.

Организационная стру ктура фирм ы и ее упр авление посто янно измен яются, совер шенствуютс я в соответст вии с изме няющимися ус ловиями. В ажнейшими ф акторами, в ызывающими необ ходимость про ведения стру ктурной перестро йки компан ий, являютс я следующие:

- ускоренн ая разработ ка новых в идов проду ктов под воз действием н аучно техн ического про гресса в ус ловиях обостр яющейся ко нкуренции;

- интенсив ное внедре ние наиболее пере довых техно логий;

- системат ическое вне дрение нов ых методов ор ганизации и у правления про изводством н а базе акт ивного испо льзования ко мпьютерной те хники.

Организация к ак процесс пре дставляет собо й функцию по коор динации мно гих задач: су ществует д ва основны х аспекта ор ганизацион ного процесс а:

1. Деление ор ганизации н а подразде ления соот ветственно це лям и страте гиям.

2. Делегиро вание полно мочий.

Делегирование, к ак термин, ис пользуемый в теор ии управле ния, означ ает передачу з адач и пол номочий ли цу, которое пр инимает на себ я ответстве нность за и х выполнен ие.

Классификация ор ганизацион ных структур.

1. Организ ационная стру ктура по про дукту.

Предполагает соз дание в стру ктуре фирм ы самостояте льных хозя йственных по дразделени и - произво дственных от делений, ор иентирован ных на про изводство и сб ыт конкрет ных видов про дуктов. Пр и этом пре дполагаетс я специализ ация произ водственны х отделени й в матери нской комп ании по от дельным ви дам или гру ппам проду ктов и пере дача им по лномочий по у правлению про изводствен ными и сбыто выми дочерними ко мпаниями. Фу нкциональн ые службы про изводствен ных отделе ний одновре менно поддер живают тес ные контакт ы с соответст вующими це нтральными с лужбами, по лучая от н их указани я по всем во просам про ведения ед иной полит ики и коор динации де ятельности в р амках фирм ы в целом.

Поскольку про изводствен ное отделе ние само в ыступает це нтром приб ыли, оно осу ществляет не то лько финансо вый, но и о перативный контроль з а деятельност ью предпри ятий во все мирном мас штабе. Этот ко нтроль часто ре ализуется путё м совместн ых или пере плетающихс я директор атов допол няется поез дками руко водителя про изводствен ного отделе ния на кон кретные дочер ние предпр иятия.

2. Организ ационная стру ктура по ре гиону.

Предполагается, что у правленчес кая ответст венность з а деятельност ь ТНК распре деляется ме жду самосто ятельными по дразделени ями. Эти по дразделени я по содер жанию и хар актеру деяте льности мо гут выступ ать как про изводствен ные отделе ния и быть це нтром приб ыли и ответст венности. О ни осущест вляют коор динацию де ятельности дочер них и произ водственны х компаний по все м видам про дуктов. По дразделение воз главляет р аспорядите ль, которы й подчиняетс я непосредст венно высше му руководст ву и осущест вляет свою де ятельность в тес ном контакте со все ми централ ьными служб ами. Он мо жет иметь в с воем подчи нении упра вляющих от дельными от делами.

3. Смешанн ая структур а.

Предполагает сочет ание различ ных типов ор ганизацион ных структур у правления.

Наиболее р аспростране но сочетан ие отрасле вого и рег ионального пр инципов пр и построен ии организ ационной стру ктуры. Эта стру ктура наибо лее распростр анена. Это отр ажает общие з акономерност и развития про цесса произ водства в со временных ус ловиях, котор ый требует ко мплексного по дхода к фор мированию ор ганизацион ной структур ы фирмы с учетом о хвата всех сторо н, направле ний и сфер де ятельности. В эт их условия х сочетание отр аслевого и ре гионального ас пектов наибо лее полно у довлетворяет потреб ностям раз вития фирм ы.

2.3. Контроль

Функция ко нтроля — это про цесс, обес печивающий дост ижение целе й организа ции. Сущест вуют три ас пекта упра вленческого ко нтроля. Пер вый аспект — уст ановление ст андартов — это точ ное опреде ление цели, котор ая должна б ыть достиг нута в опре деленное вре мя. Оно ос новывается н а планах, р азработанн ых в процессе п ланировани я. Второй ас пект — это из мерение то го, что бы ло в дейст вительност и достигнуто в о пределенны й период, и ср авнения дост игнутого с о жидаемыми резу льтатами. Ес ли эти обе ф азы выполне ны правиль но, то руко водство ор ганизации не то лько знает о то м, что в ор ганизации су ществует проб лема, ему из вестен и источ ник этой проб лемы. Трет ий аспект — ст адии, на которо й выполняютс я действия, ес ли это необ ходимо, дл я коррекци и серьезны х отклонен ий от нача льного пла на. Одно из воз можных дейст вий — перес мотр целей д ля того, чтоб ы они стал и реальнее и от вечали ситу ации. Контро ль — это кр итически в ажная и сло жная функц ия управле ния. Одна из в ажнейших особе нностей ко нтроля, котору ю следует уч итывать в пер вую очеред ь, состоит в то м, что контро ль должен б ыть всеобъе млющим.

Контроль-это с истемное н аблюдение з а выполнен ием планов, з аданий и резу льтатами хоз яйственной де ятельности, обес печение с по мощью инфор мации обрат ной связи с у правляемым объе ктом. Учет и контро ль необход имы для упр авления пл ановой, фи нансовой, про изводствен ной и трудо вой дисцип лины на пре дприятии. Контроль к ак основна я функция ме неджмента объе диняет все в иды управле нческой де ятельности, с вязанные с фор мированием и нформации о состо янии и фун кционирова нии объект а управлен ия (учет), изуче ния информ ации о про цессах и резу льтатах де ятельности ( анализ), р аботой по д иагностике и о ценке процессо в развития и дост ижения пост авленных це лей. Процесс ко нтроля состо ит из уста новки стандартов, из менения фа ктически дост игнутых резу льтатов и про ведения корре ктировок в то м случае, ес ли достигнут ые результ аты сущест венно отлич аются от уст ановленных ст андартов. С по мощью контро ля менеджер в ыявляет проб лемы, прич ины их воз никновения и пр инимает акт ивные меры по корре ктировке от клонений от це ли и плана де ятельности.

Существует тр и основных в ида контро ля: предвар ительный, те кущий и за ключительн ый.

Предварительный ко нтроль обыч но реализуетс я в форме о пределенно й политики, про цедур и пр авил. Преж де всего он примен яется по от ношению к тру довым, матер иальным и ф инансовым ресурс ам.

Текущий ко нтроль осу ществляетс я, когда р абота уже и дет и обыч но произво дится в ви де контрол я работы по дчиненного е го непосре дственным н ачальником. З аключитель ный контро ль осущест вляется пос ле того, к ак работа з акончена и ли истекло от веденное д ля нее вре мя.

Текущий и з аключитель ный контро ль основыв ается на обр атных связ ях. Управл яющие систе мы в орган изациях име ют разомкнуту ю обратную с вязь, так к ак руковод ящий работ ник, являю щийся по от ношению к с истеме вне шним элеме нтом, может в мешиваться в ее р аботу, изме няя и цели с истемы, и х арактер ее р аботы.

В процессе ко нтроля ест ь три четко р азличимых эт апа: выработ ка стандарто в и критер иев, сопост авление с н ими реальн ых результ атов и при нятие необ ходимых корре ктирующих де йствий.^[3] На каждом эт апе реализуетс я комплекс р азличных мер.

Первый эта п процесса ко нтроля - это уст ановка ста ндартов, т.е. ко нкретных, по ддающихся из мерению це лей, имеющ их временн ые границы. Д ля управле ния необхо димы станд арты в фор ме показате лей результ ативности объе кта управле ния для все х его ключе вых областе й, которые о пределяютс я при план ировании.

На втором эт апе сравне ния показате лей функцио нирования с заданными ст андартами о пределяетс я масштаб до пустимых от клонений. В соот ветствии с пр инципом ис ключения, то лько сущест венные отк лонения от з аданных ст андартов до лжны вызыв ать срабат ывание систе мы контрол я, иначе о на станет неэ кономичной и неусто йчивой.

Следующий эт ап - измере ние результ атов - явл яется обыч но самым х лопотным и доро гостоящим. Ср авнивая из меренные резу льтаты с з аданными ст андартами, ме неджер получ ает возмож ность опре делить, ка кие действ ия необход имо предпр инимать. Т акими дейст виями могут б ыть измене ния некотор ых внутрен них переме нных систе мы, измене ние стандарто в или невме шательство в р аботу систе мы. Для то го чтобы ко нтроль мог в ыполнить с вою истинну ю задачу, т.е. обес печить дост ижение целе й организа ции, он до лжен облад ать нескол ькими важн ыми свойст вами.

Контроль я вляется эффе ктивным, ес ли он имеет стр атегически й характер, н ацелен на дост ижение кон кретных резу льтатов, с воевремене н, гибок, прост и э кономичен. Ко гда организ ации осущест вляют свой б изнес на з арубежных р ынках, фун кция контро ля приобрет ает дополн ительную сте пень сложност и. Контрол ь на между народном м асштабе яв ляется особе нно трудны м делом из-з а большого ч исла различ ных областе й деятельност и и коммун икационных б арьеров. Резу льтативност ь контроля мо жно улучшит ь, если пер иодически про водить встреч и ответстве нных руково дителей в шт аб-квартире ор ганизации и з а границей. Особе нно важно не воз лагать на и ностранных у правляющих от ветственност ь за решен ие тех проб лем, котор ые от них не з ависят.

Как говори лось, в св язи с разв итием общест ва и систе мы произво дства, поя вились нов ые функции. И се годня к ос новным фун кциям приб авилась мот ивация, ст имулирован ие, гуманизация и корпорат ивность.

2.4. Мотивация

При планиро вании и ор ганизации р аботы руко водитель о пределяет, что ко нкретно до лжна выпол нить данна я организа ция, когда, к ак и кто, по е го мнению, до лжен это с делать. Ес ли выбор эт их решений с делан эффе ктивно, ру ководитель по лучает воз можность во плотить сво и решения в де ла, примен яя на практ ике основн ые принцип ы мотиваци и.

Мотивация к ак основна я функция ме неджмента с вязана с про цессом побу ждения себ я и других л юдей к деяте льности через фор мирование мот ивов поведе ния для дост ижения лич ных целей ор ганизации. исследование по ведения че ловека в тру де дает не которые об щие объясне ния мотива ции и позво ляет создат ь прагматичес кие модели мот ивации сотру дника на р абочем месте.

Мотив – это побу дительная пр ичина, пово д к деятел ьности. Побу дить к деяте льности мо жно обогат ив идеями, … во лю, знания, о пределив ве личину воз награждени я, связав е го с резул ьтатом деяте льности, а т акже выяви в систему це нностей че ловека, удо влетворяя потреб ность власт и в зависи мости от с пособности че ловека вли ять на дру гих людей. Р азличные теор ии мотивац ии разделя ют на две к атегории: со держательн ые и процессу альные. Со держательн ые теории мот ивации в пер вую очеред ь стараютс я определит ь потребност и, побужда ющие людей к де йствию, особе нно при опре делении объе ма и содер жания работ ы. Чтобы по нять смысл теор ии содержате льной и про цессуально й мотиваци и, нужно с на чала ус воить смыс л основопо лагающих по нятий: потреб ности и воз награждени я.

Потребности - это осоз нанное отсутст вие чего-л ибо, вызыв ающее побу ждение к де йствию. Пер вичные потреб ности зало жены генет ически, а втор ичные выраб атываются в хо де познани я и обрете ния жизнен ного опыта. Потреб ности невоз можно непосре дственно н аблюдать и ли измерят ь. Об их су ществовани и можно су дить лишь по по ведению лю дей. Потреб ности служ ат мотивом к де йствию. Потреб ности можно у довлетворит ь вознагра ждениями. Воз награждение - это то, что че ловек счит ает для себ я ценным. Ме неджеры ис пользуют в нешние воз награждени я (денежные в ыплаты, про движение по с лужбе) и в нутренние воз награждени я (чувство ус пеха при дост ижении цел и), получае мые посредст вом самой р аботы. Теор ия мотивац ии предста вляет собо й специаль ную област ь знаний, котор ая формиро валась пос ледователь но с начал а 20 века.

Содержательные теор ии мотивац ии в перву ю очередь ст араются опре делить потреб ности, побу ждающие лю дей к дейст вию, особе нно при опре делении объе ма и содер жания работ ы.

Согласно теор ии Маслоу^[4] пять осно вных типов потреб ностей физ иологическ ие, безопас ности, соц иальные, ус пеха, само выражения) обр азуют иерар хическую стру ктуру, котор ая как дом инант опре деляет пове дение чело века. Потребност и высших уро вней не мот ивируют че ловека, по ка не удов летворены, по кр айней мере, ч астично потреб ности нижне го уровня. О днако эта иер архическая стру ктура не я вляется абсо лютно жест кой и стро гой. Содер жательные теор ии мотивац ии базируютс я на потреб ностях и с вязанных с н ими фактор ах, опреде ляющих пове дение люде й. Процессу альные теор ии рассматр ивают моти вацию в ино м плане. В н их анализируетс я то, как че ловек распре деляет уси лия для дост ижения раз личных целе й и как выб ирает конкрет ный вид по ведения. Про цессуальные теор ии не оспар ивают сущест вования потреб ностей, но сч итают, что по ведение лю дей опреде ляется не то лько ими. Со гласно про цессуальны м теориям по ведение лич ности являетс я также фу нкцией его вос приятия и о жиданий, с вязанных с д анной ситу ацией, и воз можных пос ледствий в ыбранного и м типа пове дения.

Имеется тр и основные про цессуальные теор ии мотивац ии: теория о жиданий, теор ия справед ливости и мо дель Портер а - Лоулера.

Теория ожи даний осно вывается н а предполо жении, что че ловек напр авляет сво и усилия н а достижен ие какой-л ибо цели то лько тогда, ко гда будет у верен в бо льшой веро ятности удо влетворени я за этот счет с воих потребностей и ли достиже ния цели. Мот ивация явл яется функ цией фактор а ожидания "з атраты тру да - резул ьтаты", ож идания - "резу льтаты -вознаграждение" и в алентности (т.е. от носительно й степени у довлетворе ния). Наибо лее эффект ивная моти вация дост игается, ко гда люди вер ят, что их ус илия обязате льно позво лят им дост ичь цели и пр иведут к по лучению особо це нного возн аграждения. Мот ивация осл абевает, ес ли вероятност ь успеха и ли ценност ь вознагра ждения оце нивается л юдьми невысо ко.

В рамках теор ии справед ливости пре дполагаетс я, что люд и подверга ют субъект ивной оцен ке отношен ие вознагр аждения к з атраченным ус илиям и ср авнивают е го с тем, что, к ак они счит ают, получ или другие р аботники з а аналогич ную работу. Нес праведливое, по и х оценкам, воз награждение пр иводит к воз никновению пс ихологичес кого напря жения. В це лом, если че ловек счит ает свой тру д недооцене нным, он бу дет уменьш ать затрач иваемые ус илия. Если же о н считает с вой труд перео цененным, то о н, напроти в, оставит объе м затрачив аемых усил ий на преж нем уровне и ли даже уве личит его. По лучившая ш ирокую под держку моде ль Портера - Лоулера основываетс я на том, что мот ивация явл яется функ цией потреб ностей, ож иданий и вос приятия работ никами спр аведливого воз награждени я. Результ ативность тру да работни ка зависит от пр иложенных и м усилий, е го характер ных особен ностей и воз можностей, а т акже оценк и им своей ро ли. Объем з атрачиваем ых усилий з ависит от о ценки работ ником ценност и вознагра ждения и у веренности в то м, что оно бу дет получе но. Соглас но модели Портер а - Лоулера результат ивность тру да продолж ает удовлет воренность, а во все не наоборот, к ак считают сторо нники теор ии человечес ких отноше ний.

2.5. Стимулирование

Стимулирование – это фу нкция, связ анная с про цессом акт ивации деяте льности лю дей и трудо вых коллект ивов, обес печивает р аботников в по вышении резу льтатов свое го труда. Эт а функция ис пользуется д ля морально го и матер иального поо щрения работ ников в за висимости от к ачества и ко личества з атраченного тру да. Кроме то го эта фун кция обеспеч ивает заинтересо ванность в дост ижении высо кой эффект ивности работ ы всего пре дприятия. Пре дполагает соз дание усло вий, при котор ых в резул ьтате акти вной трудо вой деятел ьности работ ник будет тру диться более эффе ктивно и бо лее произво дительно, т.е. в ыполнит бо льший объе м работ, че м было ого ворено зар анее. Здес ь стимулиро вание труд а создает ус ловия для осоз нания работ ником, что о н может тру диться более про изводитель но, и возн икновения же лания, рож дающего, в с вою очеред ь, потребност ь, трудитьс я более про изводитель но. Т.е. по явления у р аботника мот ивов к более эффе ктивному тру ду и реализ ации этого мот ива (мотиво в) в процессе тру да. Хотя ст имулы и побуждают че ловека тру дится, но их од них еще не достаточно д ля произво дительного тру да. Систем а стимулов и мот ивов должн а опиратьс я на опреде ленную базу - нор мативный уро вень трудо вой деятел ьности. Са м факт вступления работ ника в тру довые отно шения пред полагает, что о н за заранее о говоренные воз награждени я должен в ыполнять не который кру г обязанносте й. В этой с итуации дл я стимулиро вания нет е ще места. З десь сфера ко нтролируемо й деятельност и и работа ют мотивы избе гания, связ анные со стр ахом наказ ания за не выполнение пре дъявленных требо ваний.

Таких наказ аний, связ анных с потере й материал ьных благ до лжно быть к ак минимум д ва: частич ная выплат а вознагра ждения или р азрыв трудо вых отноше ний. Работник до лжен знать, к акие требо вания к не му предъяв ляются, ка кое вознагр аждение он по лучит при и х неукосните льном собл юдении, ка кие санкци и последуют в с лучае их н арушения.

Дисциплина несет в себе э лементы пр инуждения, о граничения с вободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.^[5]

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.3.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Заключение

В проделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

Глава 3. Практическая часть.

3.1. Общая характеристика ООО «Иван-поле»

ООО «Иван-поле» образовано на основании действующего законодательства РФ в соответствии с Учредительным договором участников от 20 ноября 1999 года и действует на основании Устава.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью "Иван-поле".

Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

• посреднической и торгово-закупочной;
• выпуском и реализацией товаров народного потребления;
• рекламной деятельностью;
• маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;
• внешнеэкономической деятельностью;
• консалтинговой (информационной и консультативной);
• другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.

ООО «Иван-поле» — интернет-магазин «Зелёных линий», известного в профессиональных кругах производителя сырья и ингредиентов для предприятий пищевой промышленности. Это значит, что для создания продуктов использована превосходная сырьевая база

Ассортимент продукции ограничивается продуктами с низким содержанием сахара, веганские, постные фитнес, диабетические продукты, такие как мороженое,мармелад, смеси для выпечти, конфитюры, шоколад, шоколадные пасты и прочие десерты, так же соусы, активные пищевые добавки, пробитотики и закаски. Продукция закупается у производителя ООО «Зеленые Линии».

3.2. Реализация основных функций менеджмента в ООО «Иван-поле»

3.2.1. Планирование

Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Планирование роста прибыли;

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их снижение;

3. Увеличение доли рынка, повышение продаж;

4. Изменение социальной политики фирмы

Структурная схема планирования на предприятии представлена на схеме 3.

Схема 3. Структурная схема планирования на предприятии

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Иван-поле»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «Иван-поле» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 год. Это говорит о пробелах планирования в деятельности руководства.

3.2.2.Организация

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать организационную структуру ООО «Иван-поле», то ее можно представить следующим образом: ( см. схему 4.)

Продавцы

Операторы

Схема 4. Организационная структура ООО «Иван-поле»

Как показывает данная схема, организационная структура ООО «Иван-поле» построена по линейному типу.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся продавцы-кассиры

Таким образом, организационная структура ООО «Иван-поле» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейная система имеет ряд недостатков:

• Можно повлиять на руководителя департамента.
• Основная проблема – неимение специализации.
• Высока вероятность постоянной загруженности управляющего департаментом.
• Самостоятельно принятие решений.
• Жестко регламентировано движение коммуникаций – сверху вниз.
• Единоличный начальник может использовать свое служебное положение в личных целях.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.

3.2.3. Мотивация.

В продолжение разговора о недостаточности внимания руководства к вопросам управления персоналом ООО «Иван-поле» коснемся вопросов мотивации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

Рядовые работники (продавцы магазинов, работники складов, младший обслуживающий персонал) имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Иван-поле» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Нематериальные формы мотивации проявляются вынесением благодарности персоналу ООО «Иван-поле» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года».

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «Иван-поле».

3.2.4 Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Иван-поле» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хо-зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Иван-поле».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих - заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Иван-поле» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Иван-поле» можно сделать вывод о том, что наибольшие изменения необходимо внести в мотивацию и планирование.

3.3. Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на ООО «Иван-поле».

3.3.1 Совершенствование функции планирования.

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «Иван-поле» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия - это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ООО «Иван-поле» может выглядеть следующим образом: ООО «Иван-поле» - это организация, первостепеннейшая цель которой - удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым».

Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение: «Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г.Хабаровске, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «Иван-поле» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 1 .

Стратегические и финансовые цели ООО «Иван-поле"

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Хабаровска и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2. Признание прочного финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

3.3.2 Совершенствование функции мотивации

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности ООО «Иван-поле»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные - это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, дополнить виды выплат:

• Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
• Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год.

Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли

2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)

3. Вознаграждение за сверхурочную работу

4. Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего состава стоило бы уделить построению собственной организационной культуры.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести дополнительные почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Заключение

В проделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «Иван-поле», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Иван-поле» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоря-жений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Иван-поле» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в дости-жении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО"Иван-поле" также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недоста-точной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Иван-поле».

Список использованной литературы

1. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2005, 430 с.

2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А., РОСНО-М, 2009, 216 с.

3. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 2011, 430 с.

4. Верховодина Н.С., карманный менеджмент, СФЕРА, 2010, 147с.

5. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

6. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

8. Кнут Бляйхер "Организации: стратегии, структуры, культуры" (2-е изд., Висбаден, 1991).

9. Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". Глава " Элементы управления". Москва 1923г.

10. Основы менеджмента: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — Москва, Вильямс, 2009 г.- 672 с.

11. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 г.- 512 с.

12. Баланс ООО "Иван-поле".

13. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках".

14. Штатное расписание.

15. Устав ООО " Иван-поле".

Электронные источники информации:

1. Электронная библиотека Википедия http://www.wiki-wiki.ru

2. Электронный справочник студента https://studfiles.net/

1. Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". Глава " Элементы управления". Москва 1923г. ↑

2. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с. ↑

3. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. ↑

4. Современная западная социология: Словарь. - М., 1990. ↑

5. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 г.- 512 с. ↑