Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Глобальные стратегии конкуренции (Сущность глобальных стратегий конкуренции)

Содержание:

Введение

В XXI веке любая компания, желающая достичь лидерства в отрасли, должна думать о лидерстве на глобальном рынке, а не локальном. Глобализация мировой экономики ускоряется по мере того, как прежде закрытые для иностранных компаний страны открывают свои рынки, a Internet уничтожает расстояния.

Одним из следствий развития глобализационных процессов в мировой экономике является глобальная конкуренция. Благодаря информационным технологиям и свободной торговле многие компании могут конкурировать друг с другом далеко за пределами своих национальных рынков не только за потребителей, но и ресурсы, делая ставку на обретение и укрепление таких конкурентных преимуществ, которые позволят им занять устойчивую позицию на мировом рынке. Новые конкурентные условия функционирования бизнеса в эпоху глобализации обусловливают необходимость разработки и реализации конкурентных стратегий, адаптированных к ним, поэтому изучение сущности эффективных конкурентных стратегий в современных условиях, а также их сравнительный анализ с базовыми конкурентными стратегиями в целях выделения этих особенностей, вызывает интерес.

Цель работы –изучить глобальные стратегии конкурентной борьбы.

В соответствии с поставленной целью решались следующие задачи:

-Дать понятие и изучить теоретические вопросы конкурентных стратегий;

-Рассмотреть глобальные стратегии конкуренции – минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования;

- Рассмотреть кластер как источник достижения конкурентных преимуществ;

-Показать примеры применения стратегий конкуренции организациями лесопромышленного кластера Республики Коми.

Предмет исследования – глобальные стратегии конкуренции.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили: нормативные акты, научные труды, монографии, научно - учебные пособия:

научные труды и научно-учебные пособия:

- Портер М.- Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов; Конкуренция; Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость,

- Котлер Ф. Маркетинг менеджмент,

- Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы,

-Юданов А. Ю. Конкуренция: Теория и практика: учебно-практическое пособие,

монографии:

- Цариковский А.Ю., Галимханова Н.Ф., Тенишев А.П., Семенова Е.Р. Антимонопольное регулирование в цифровую эпоху. Как защищать конкуренцию в условиях глобализации и четвертой промышленной революции,

- Авдеев Ю. М., Акимова Ю.А., Красников А.В., Мокрецов Ю.В., Палев А.И., Порозов П.Е., Сыромятников Д.А. Предприятия в условиях высокой турбулентности внешней экономической среды.

материалы периодических изданий: журналы - Менеджмент в России и за рубежом, Современная конкуренция, Вопросы экономики, Инновации и др.

Также в работе были использованы аналитические материалы и Интернет-ресурсы.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка использованной литературы.

1. Сущность глобальных стратегий конкуренции

1.1 Конкуренция в эпоху глобализации, цифровизации и инноваций

На современном этапе развития экономики и общества происходит пре- образование отношений конкуренции под влиянием глобализации, цифровой революции и инноваций.

В конце прошлого века выделяли следующие тенденции, воздействующие на глобальную конкуренцию [[1]]:

- сокращение различий между странами;

- более активная промышленная политика;

- национальное признание важности и защита определенных активов (природные ресурсы, рабочая сила).

- свободное перемещение технологии.

- постепенное формирование новых крупномасштабных рынков.

В настоящее время на глобальную конкуренцию влияет глобальная экономика, цифровая революция и инновации.

Глобальная экономика — это исторически новая реальность, это экономика, обладающая возможностями работать как единое предприятие в реальном времени и планетарном масштабе [[2]].

В Стратегии развития конкуренции и антимонопольного регулирования в Российской Федерации на период до 2030 года [[3]] сказано:

«В последние годы российская экономика столкнулась с глобальными экономическими вызовами.

Происходящие изменения настолько значительны, что могут быть охарактеризованы как крупнейший за всю историю технологический переход, когда богатство природных ресурсов и дешевизна труда перестают быть основными факторами роста.

Цифровые преобразования на современном этапе – один из главных факторов мирового экономического роста. Развитие цифровых технологий и усиление роли инноваций приводят к изменению экономической картины мира, стирают географические границы товарных рынков, разрушают устоявшийся экономические связи и создают совершенно новые рынки (информационно технологические) и совершенно новые структурные связи, характеризующиеся глобальным многосторонним характером, а также оказывающие влияние на смежные отрасли и сферы хозяйствования».

Президент России В.В. Путин отметил, что пройдет какое-то время, и любой товар будет так оцифрован и будет находиться на таких информационных цифровых платформах, что без использования информации из этих платформ вообще нельзя будет ничего построить и модернизировать. И те, кто будут обладать этими платформами, будут хозяевами мира [[4]].

Уже сегодня Виджей Говиндараджан, профессор Школы бизнеса им. Э. Така при Дартмутском колледже, делит товары на три типа [[5]]:

1) чисто информационные товары;

2) продукты, когда-то считавшиеся аналоговыми, но ставшие цифровыми (такие как фотографии, книги, музыка);

3) продукты, для которых по-прежнему важно их физическое производство, но цифровые технологии стали неотъемлемой частью самого продукта (мир интернет-вещей и промышленного Интернета).

В своей статье профессор отмечает, что в распространении первых двух типов товаров цифровые компании уже приобрели конкурентное преимущество, а вот с продуктами третьего типа пока нет ясности. Вместе с тем, по мнению Виджея Говиндараджана, у цифровых компаний большой шанс занять лидирующие позиции и в промышленном Интернете, их укреплению будут способствовать технологические и научные прорывы — создание реактивных двигателей, электромобилей и т.п.

Сегодня так называемые цифровые рынки (ОС, программных приложений, интернет-поиска, социальных сетей, онлайн-рекламы) характеризуются крайне высокой степенью концентрации.

Согласно статистике, которую приводит Netmarketshare, в 2016 г. супергигантом на рынке интернет-поиска стала компания Google, на долю которой приходится 95% рынка мобильных поисковых систем и 74% рынка десктопных поисковых систем. На рынке ОС для персональных устройств доминирующее положение занимает компания Microsoft: 91% у ОС Windows (Microsoft), 6,2% у ОС Mac (Apple) и 2,3% у ОС Linux. Чуть менее концентри- рованным является рынок мобильных ОС: 64% у ОС Android (Google), 31% у ОС IOS (Apple) и только 1,5% составляет доля ОС Windows (Microsoft).

По сравнению с традиционными рынками цифровые рынки формируются за относительно короткий период и так же быстро меняются. Крупные ИТ-компании поглощают большое количество стартапов в самых разных областях. В качестве ярких примеров сделок слияний на цифровых рынках можно назвать сделки слияний Facebook/WhatsApp, Microsoft/Skype, Microsoft/LinkedIn, Google/DoubleClick [[6]].

Поскольку стремительно растет влияние информационных технологий, все игроки на рынке имеют доступы к гораздо большему количеству информации. Таким образом, появляются новые бизнес-модели, в которых даже игроки, не входящие в отрасль или являющиеся ее аутсайдерами, будут в состоянии существенно повлиять на принципы и уровень конкуренции на рынке.

Да и электронный рынок характеризуется более совершенной конкуренцией, чем традиционный физический рынок. На электронном рынке работает уже потенциально большее количество продавцов и покупателей и нет барьеров для выхода на рынок новых участников, а все участники имеют свободный доступ к информации.

Различное соотношение традиционного и электронного видов бизнеса предполагает разные требования к людям и системам, ресурсам и клиентам. При отсутствии адекватных инструментов измерения результатов адаптации людей, систем, ресурсов и клиентов к преобладающему состоянию бизнеса стратегических целей достигнуть невозможно.

Усовершенствование логистики и коммуникаций дает возможность практически всем игрокам рынка совершать покупки, продажи и сотрудничество на глобальном уровне. В результате, даже компании среднего размера, ориентированные на рынок местного масштаба, оказываются на глобальном рынке, даже если они не занимаются самостоятельным экспортом или импортом [[7]].

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации «О национальных целях и стратегических задачах Российской Федерации на период до 2024 года [[8]] планируется обеспечить достижение следующих показателей:

-ускорение технологического развития Российской Федерации, увеличение числа организаций, осуществляющих технологические инновации, до 50 % от их общего числа;

-обеспечение ускоренного внедрения цифровых технологий в экономике и социальной сфере;

- вхождение Российской Федерации в число пяти крупнейших экономик мира, обеспечение экономического роста выше мировых при сохранении макроэкономической стабильности.

С целью достижения глобальной конкурентоспособности промышленности высокотехнологичные страны запускают программы, направленные на развитие передовых производственных технологий.

В России действует Национальная технологическая инициатива (НТИ) – программа мер по формированию принципиально новых рынков и созданию условий для глобального технологического лидерства России к 2035 году [[9]].

«Рынки будущего» обозначены в рамках российской НТИ как рынки, соответствующие отраслям, которые будут перспективны в мире через 10-15 лет. НТИ представляет своеобразный комплекс приоритетов, тесно связанный с цифровыми, в том числе информационно-коммуникационными, технологиями (ИКТ)[[10]].

Инновационную деятельность стимулируют присутствие конкурентов, возможность присвоить прибыль или иные блага, которые являются результатом инноваций, а также синергетический эффект от объединения различных ресурсов и навыков [[11]].

В 2018 году по данным Bloоmberg лидирующими странами по развитию инноваций стали: Южная Корея, Швеция, Сингапур, Германия, Швейцария, Япония, Финляндия, Дания, Франция, Израиль. В 2018 году США впервые не вошли в десятку лидеров, Россия в рейтинге на 25 месте [[12]].

В 2019 г. в Топ-10 наиболее инновационных экономик мира эксперты Bloomberg Innovation Index также включили: Южную Корею, Германию, Финляндию, Швейцарию, Израиль, Сингапур, Швецию, США, Японию, Францию. Следует отметить возвращение Соединенных Штатов в первую десятку после годичного отсутствия, а также стремительный взлёт Израиля (с 10 на 5 позицию). Россия опустилась в рейтинге с 25 на 27 место.

В последние 15 лет для оценки конкурентоспособности экономики страны используется показатель «Индекс глобальной конкурентоспособности», рассчитываемый Всемирным экономическим форумом. По показателю «Глобальный индекс конкурентоспособности» в 2017 году Российская Федерация занимала 38 место в мире [[13]].

В 2019 году рейтинг глобальной конкурентоспособности возглавил Сингапур. В Топ-10 самых конкурентоспособных держав планеты также вошли: Гонконг, США, Швейцария, Объединенные Арабские Эмираты, Нидерланды, Ирландия, Дания, Швеция, Катар. Россия - на 45 месте.

Указом Президента Российской Федерации утвержден Национальный план развития конкуренции в Российской Федерации на 2018–2020 годы [[14]].

Первым из ключевых показателей этого плана является обеспечение во всех отраслях экономики Российской Федерации, за исключением сфер деятельности субъектов естественных монополий и организаций оборонно-промышленного комплекса, присутствия не менее трех хозяйствующих субъектов, не менее чем один из которых относится к частному бизнесу.

Этот показатель отражает необходимость создания конкурентной среды, которая не позволит устанавливать неоправданно завышенные цены и позволит избежать нарушений в ходе конкурентной борьбы. В связи с необходимостью борьбы с такими нарушениями в Российской Федерации действует Закон о защите конкуренции.

Если рассмотреть статистику нарушений Закона о защите конкуренции за 2016–2017 гг. в разрезе сфер экономической деятельности, то мы можем наблюдать преобладающее количество антиконкурентных соглашений в строительном комплексе (в том числе строительстве и обслуживании дорог) — более 24% ежегодно — и в сфере здравоохранения (в том числе на рынках поставок медицинских изделий и фармацевтических препаратов) — более 13,4% в 2016 г., 19% в 2017 г.[[15]].

Достаточно новым инструментом государственной политики по развитию конкурентной среды, в частности снижения барьеров для входа на региональные рынки и увеличения числа субъектов предпринимательской деятельности, является внедрение Стандарта развития конкуренции.

1.2 Теоретические вопросы стратегии конкуренции

В условиях значительного отставания России от передовых стран в области глобальной конкурентоспособности следует уделить особое внимание изучению теории и практики глобальной конкуренции, заострив внимание на стратегиях конкурентного соперничества.

К одному из первых зарубежных исследователей в области конкуренции относится А. Смит, чьи труды сформировали основу классической экономической теории. Дальнейшие исследования конкуренции и конкурентных преимуществ предпринял Д. Рикардо, заложивший основы трудовой теории стоимости. Экономическая теория и практика существенно продвинулась в изучении вопросов конкурентных преимуществ и применении выводов теории на практике под влиянием трудов профессора Гарвардской школы М. Портера. В его работах (Competitive Strategy, 1980) рассмотрены вопросы теории конкуренции и конкурентных преимуществ, проведены классификация и анализ факторов конкурентоспособности, позволяющих формировать конкурентную стратегию организации.

Зарубежная практика и мировой опыт представлены авторитетными исследованиями по стратегическому развитию организации. Особую значимость имеют труды основоположников стратегического менеджмента и маркетинга Ф. Котлера (Marketing Management, 1991), Ж.-Ж. Ламбена (Strategy marketing, 1996). В них рассмотрены теории и методы маркетинга: анализа внешней и внутренней среды компании, конкурентов, товара и конкурентной позиции.

Среди отечественных авторов, рассматривающих проблемы конкурентоспособности, следует отметить труды А.Ю. Юданова (Конкуренция. Теория и практика, 1998), предложившего оригинальную классификацию видов конкурентных стратегий для фирм. Г.Л. Азоев, критически оценивая и развивая идеи М. Портера также предложил классификацию видов конкурентных стратегий, которая в настоящее время является наиболее полной.

Исследователи процессов конкурентной борьбы в разное время давали разные определения конкуренции. Так, например, Г.Л. Азоев под конкуренцией (от лат. concurrentia - сталкиваться) понимает соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения хозяйственной организации такой целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей [[16]].

В Законе «О защите конкуренции» [[17]] дано следующее определение: «конкуренция-соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке».

Конкуренция в силу динамичности протекания требует выработки адекватных и гибких правил реагирования. Их основу составляют базовые стратегии конкуренции, ориентированные на долговременные конкурентные преимущества.

М. Портер использовал подход к конкурентной стратегии как к принятию наступательных или оборонительных мер, направленных на создание про­чной позиции компании в отрасли, успешное противодействие пяти конку­рентным силам и на этой основе обеспечение наиболее высокой прибыли на инвестированный капитал [[18]].

Модель пяти конкурентных сил Портера — инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка.

Пять конкурентных сил Портера – это пять базовых рыночных сил: внутриотраслевая конкуренция, угроза со стороны потенциальных конкурентов, наличие продуктов-заменителей, рыночная сила поставщиков и потребителей. Иногда добавляется шестая конкурентная сила: Правительство [[19]].

Е.А. Фрумкина указывает на то, что сегодня, в рамках пяти конкурентных сил Портера представляется невозможным объяснить и проанализировать те динамические изменения, которые преобразуют целые отрасли промышленности.

Современность идентифицирует три новые силы, которые требуют новой стратегической структуры и разработки ряда совсем других аналитических и бизнес инструментов, такие как: цифровизация (digitalization), глобализация (globalization) и дерегуляция (deregulation) [[20]].

В.И. Королев считает, что в дополнение к пяти силам конкуренции Портера появляется шестая сила- конкурентное сотрудничество [[21]].

Столетиями конкуренция рассматривалась как борьба, соперничество и этот подход соответствовал действительности. В конце прошлого столетия взгляды на конкуренцию стали меняться. Ее трактовку только как борьбу стали критиковать. В экономических исследованиях все чаще обращали внимание на то, что смысл конкуренции состоит не в уничтожении конкурента, а в эффективном развитии рыночных структур, создании выигрышной ситуации для всех участников. Среду бизнеса можно сравнивать с живой природой, в которой имеют место не только борьба, но и взаимозависимость.

Таким образом, сегодня мы наблюдаем расширение понятия «конкурентные силы». Актуальными сегодня становятся совершенно новые конкурентные силы.

Проблемы разработки эффективной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия нашли свое широкое отражение в научных трудах таких зарубежных и отечественных ученых-экономистов, как Г. Л. Азоев, И. Ансофф, П. Друкер, Ф. Котлер, А. Д. Немцев, М. Портер, А. Томсон, Дж. Стрикленд, Р. А. Фатхутдинов, А. Ю. Юданов.

Теоретики конкурентных стратегий использовали разные критерии классификаций и выделяли в зависимости от этого разные типы стратегий. Типология базовых конкурентных стратегий, составленная Дадалко С.В., приведена в таблице № 1.

Таблица № 1

Типология базовых конкурентных стратегий предприятия [[22]]

Автор и дата создания стратегии

Критерии классификации

Типы стратегий

М. Портер, 1980 г. [[23]]

по соотношению масштаба и типа конкурентного преимущества

-Абсолютное лидерство в издержках

- Дифференциация

-Фокусирование

Ф. Котлер, 1984 г. [[24]]

роль, которую фирма играет на целевом рынке

- Лидер рынка
- Претендент на лидерство - Последователь
- Обитатель ниш

А.Ю. Юданов, 1998 [[25]]

биологический подход

- Виолент
- Патент
- Коммутант

- Эксплерент

Г.Л. Азоев, 2000 г., [[26]]

по соотношению масштаба и типа конкурентного преимущества

- Снижение себестоимости
- Дифференциация
- Сегментирование рынка
- Немедленное реагирование на потребности рынка

- Внедрение новшеств

Наибольшую популярность и распространение в современных рыночных условиях получили конкурентные стратегии, предложенные американским специалистом по стратегиям и конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, Майклом Портером в книге «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов» в 1980 году. Книга была переиздана 63 раза, переведена на 19 языков [[27]].

Портер говорил, что наличие или отсутствие конкурентных преимуществ является главной причиной лидирующего положения на рынке одних и неудачи других компаний» [[28]].

Конкурентное преимущество представляет собой определенное превосходство предприятия или его продукции над другими участниками рынка, используемое в целях укрепления рыночных позиций предприятия при выходе на планируемый уровень прибыли.

Ларри Саммерс, влиятельный представитель американского и глобального истеблишмента (бывший глава федерального казначейства и национального экономического совета в правительстве США, главный экономист Всемирного банка и президент Гарвардского университета), отмечал, что сегодня можно лишь с небольшим преувеличением сказать, что производственные конкурентные преимущества имеют значение лишь для экономики вчерашнего дня — для сегодняшней экономики значение имеют глобальные сети и эффект масштаба [[29]].

Глобальная (или мультилокальная) стратегия должна начинаться с уникальной конкретной позиции, которая выражается в каком-либо четком конкурентном преимуществе [[30]].

Взаимосвязь базовых стратегий конкуренции и конкурентных преимуществ приведена в таблице 2.

Таблица 2

Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества [[31]]

Стратегии конкуренции

Ключевые конкурентные преимущества

Снижение себестоимости

Низкая себестоимость и цена продукции

Дифференциация продукции

Уникальность продукции,

ее высокое качество

Сегментирование рынка

Комплексное обслуживание сегментов рынка

Внедрение новшеств

Работа в новой рыночной нише, где отсутствуют конкуренты

Немедленное реагирование на потребности рынка

Опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления

Таблица 2 наглядно показывает, что каждой конкурентной стратегии соответствует одно основное конкурентное преимущество.

По существу реализация базовых вариантов стратегии сопровождается двумя видами рисков: во-первых, риском неудачного выбора или поддержания стратегии; во-вторых, риском разрушения конкурентного преимущества, обеспечиваемого стратегией, в результате эволюции отрасли [[32]]. Риски базовых вариантов стратегии отражены в приложении 2.

Для базовых вариантов стратегий необходимы раз­личные организационные условия, процедуры контроля и системы стиму­лов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важ­ности [[33]].

Условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегий конкуренции, отражены в приложении 3.

Рассмотрим подробнее каждую из базовых стратегий конкуренции.

1.3 Стратегии минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования

Стратегия минимизации издержек позволяет предприятию получать доходы выше средних по отрасли за счет низкой себестоимости производства и сбыта своей продукции. Лидерство в издержках характерно для крупных предприятий, выпускающих массовую стандартизированную продукцию. Применение данной стратегии оправдано при возможности экономии на масштабах производства либо при возможности выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе, при использовании передовых технологий, при наличии доступа к сырью и надежным каналам распределения, а также при невозможности применения дифференцированного подхода за счет создания отличительных характеристик товара. Стратегия лидерства на основе низких издержек эффективна для предприятий, у которых высока доля потребителей, чувствительных к уровню цен.

М. Портер считает, что для того, чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с кли­ентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и раз­ работки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует ог­ромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента [[34]].

Г.Л. Азоев, анализируя и развивая идеи М. Портера, называет данную стратегию стратегией снижения себестоимости. Он говорит, что главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объема продаж: и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Предприятия, стремящиеся в данный бизнес и обладающие более высокими удельными затратами на производство и сбыт продукции, имеют мало шансов на успешную организацию бизнеса [35]. Лидер по себестоимости также обладает большими резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты, позволяющими ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне. Необходимо отметить и сильную позицию относительно товаров-заменителей. Массовый характер производства и низкие издержки позволяют относительно легко вытеснять товары-имитации и подделки. Все это создает привлекательный имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Вместе с тем Г.Л. Азоев не согласен с М. Портером в том, что данную стратегию представляют как уникальную, которую может реализовать только одна компания - лидер по издержкам Это спорный вопрос. Министерство по антимонопольной политике в своих отчетах приводит примеры, когда в одной и той же отрасли находятся несколько предприятий, равных по своему положению в издержках. Вместе с тем лидерство в издержках, если оно не проявилось в стратегии низких (относительно низких) цен, не может быть ориентиром в конкурентной борьбе [[36]].

Недостатки стратегии лидерства по издержкам связаны с высоким риском масштабного бизнеса, выражающимся в инертности производства и отсутствии необходимой степени гибкости при изменении качественных характеристик спроса. Технологические нововведения, копирование или имитация конкурентами методов работы, радикальное изменение предпочтений потребителей, уменьшение ценовой эластичности спроса, появление новых, более совершенных товаров может серьезно дестабилизировать, а в отдельных случаях лишить компанию конкурентных преимуществ, связанных с низкой себестоимостью или ценой выпускаемой продукции.

Стратегия дифференциации предполагает создание предприятием уникальных свойств своего товара, имеющих важное значение для его целевой аудитории, что позволяет устанавливать на товар более высокую цену в сравнении с конкурентами. Для эффективной реализации стратегии лидерства в продукте необходимо соблюдение следующих условий: – наличие у товара уникальных свойств; – возможность формирования репутации высокого качества товара; – наличие сотрудников, обладающих высокой квалификацией; – способность предприятия защитить свое конкурентное преимущество.

Применение данной стратегии предполагает проведение предварительного изучения спроса с целью выявления ценности и значимости тех или иных характеристик товара для различных категорий потребителей. Преимущество данной конкурентной стратегии заключается в возможности продажи продукта по более высоким ценам, чем в среднем по отрасли, избегая при этом прямой конкуренции, а также возможности повышения приверженности и лояльности потребителей к бренду.

Различия между типовыми стратегиями в части себестоимости и прибыли в сравнении со средней ценой представлены в приложении 1.

Реализация стратегии дифференциации связана с некоторыми рисками: возможно установление слишком высоких цен, вследствие чего даже уникальные свойства товара не привлекут достаточное количество покупателей; уникальные качества товара могут быть быстро скопированы предприятиями-конкурентами и реализовываться по более низким ценам.

В основе стратегии фокусирования лежит предположе­ние, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве [[37]].

Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части.

Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Например, магазины Family Dollar предлагают товары известных брендов, таких как «Tide» или «Colgate» на 20-40% дешевле, чем в крупных супермаркетах. Компания размещает свои магазины на территориях с низким уровнем доходов, не пытаясь привлечь более состоятельных покупателей.

Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории. Например, брокерская фирма Edward Jones Investments осуществляет свой бизнес в сельской местности и маленьких городах, где предоставляют клиентам долгосрочные консервативные варианты инвестирования.

Таким образом, стратегия фокусирования предполагает сосредоточение деятельности предприятия на определенной категории потребителей или конкретном сегменте рынка (рыночной нише). Данная стратегия, как правило, используется небольшими предприятиями с ограниченными ресурсами для концентрации усилий на одном или нескольких рыночных сегментах, что позволяет добиться узкой специализации деятельности, повысить эффективность удовлетворения потребностей узкой аудитории потребителей и сформировать положительный имидж среди покупателей. Стратегия фокусирования характеризуется наибольшей эффективностью в условиях насыщенного рынка, наличия сильных игроков, при высокой себестоимости производства, а также низкой конкурентоспособности предприятия по издержкам в сравнении с лидерами рынка. Предприятие, применяющее стратегию фокусирования, может сосредотачиваться как на одном, так и на нескольких рыночных сегментах. Главным условием является наличие целевых сегментов, которые в недостаточной мере обслуживаются предприятиями-конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента.

В результате реализации стратегии фокусирования фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого [[38]].

Но стремление стать лидером и на основе низких издержек, и на основе дифференциации продукции не позволит предприятию создать устойчивые конкурентные преимущества и, соответственно, повысить свою конкурентоспособность.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инновацийсостоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг путем внедрения инновационных идей.

Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей [[39]].

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, чья деятельность связана с повышенным уровнем риска, ориентирована на внедрение новых производств, технологий и видов продукции.

Деятельность таких фирм сопряжена не только с высоким уровнем риска, но и с высоким уровнем прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг.

Стратегия оперативного реагирования  предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. В острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

Организации, пользующиеся данной стратегией, готовы к немедленной переориентации своего бизнеса, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации. Обычно это торговые организации, «не обремененные» производством, за счет чего они могут быстро адаптироваться к изменению конъюнктуры [[40]].

Новые конкурентные стратегии.

Сегодня представление о конкурентных стратегиях расширяется. Глобальные и сетевые рынки накладывают новые требования на стратегии организаций. Теперь недостаточно просто позиционировать себя как лидера по ценам или по качеству (как предлагал сделать Портер). Теперь конкурентные преимущества появляются в результате способности развить длительные отношения с более мобильным потребителем, управляя обширными партнерскими сетями для создания обоюдной выгоды [[41]].

Помимо уже рассмотренных глобальных стратегий конкуренции возникают гибридные стратегии. Вариант такой новой гибридной стратегии рассматривает Королев. Использование такой стратегии связано не с ценовыми факторами, а с созданием собственных уникальных компетенций для достижения лидерства на рынке. Важна гибридная стратегия, в частности, для международных компаний, выпускающих высокотехнологичную продукцию [[42]].

Заслуживает внимания и обретающая большую популярность стратегия бенчмаркинга, осуществляемая в последнее время многими зарубежными компаниями. Основанная на поиске эталона рыночной деятельности, изучении чужого опыта и внедрении его в собственную практику, данная имитационная стратегия позволяет не только осмыслить как работают передовые компании для внедрения их опыта в практику собственного бизнеса в целях совершенствования бизнес-процессов меньшими затратами,  но и наладить  информационный обмен  с окружением для определения основных тенденций развития рынка, анализа конкурентной среды.

Поскольку эта стратегия ориентирована преимущественно на один из трех ценностных критериев: отлаженность операционной деятельности, формирование доверительных отношений с клиентами, обеспечение превосходства продукта, поэтому ее реализация обеспечивает достижение, соответственно, трех конкурентных преимуществ: более низких цен в отрасли; превосходства в обслуживании на основе быстрой адаптация товаров к потребностям клиентов; инновационной активности, обеспечивающей внедрение на рынке новшеств. Таким образом, бенчмаркинг как вариация глобальной конкурентной стратегии, обеспечивает обретение трех из пяти возможных конкурентных преимуществ, взятых в сочетании.
В связи с этим важно обратить внимание на деятельность японских и китайских предприятий, так как они использовали и продолжают активно применять бенчмаркинг во всех областях своей деятельности [[43]].

Согласно методике М. Портера, выбор той или иной конкурентной стратегии предприятии зависит от типа конкурентного преимущества и размера рынка, на котором предприятие планирует функционировать.

Необходимо отметить, что для повышения конкурентоспособности предприятие должно придерживаться только одной конкурентной стратегии, а не пытаться использовать все одновременно. Если предприятие не осуществляет свою деятельность по одному из рассмотренных направлений, оно может оказаться в стратегически невыгодном положении.

Любая из стратегий дает компании конкурентное преимущество. Однако следует помнить, что фирма, не проводящая стратегию, по крайней мере, в одном из трех направлений, то есть «застрявшая на середине», находится в чрезвычайно неблагоприятной стратегической ситуации. Такая фирма теряет долю рынка, инвестиции ка­питала, решимость проводить политику снижения издержек или альтерна­тивную ей дифференциацию в рамках всей отрасли либо не может концен­трировать свою деятельность на создании дифференциации или позиции низкого уровня издержек на более ограниченном пространстве [[44]].

В этом случае будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможет ухватиться за узкие ниши и конкурировать с другой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из глобальных стратегий очень важно представлять, чего в конечном счете хочет добиться компания.

В итоге рассмотрения вопросов первой главы следует отметить следующее.

В первой главе требовалось изучить сущность глобальных стратегий конкуренции. В первом параграфе главы были рассмотрены теоретические вопросы стратегий конкуренции и особенности конкуренции в эпоху глобализации, цифровизации и инноваций. Во втором параграфе были изучены глобальные стратегии конкуренции - минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования.

В процессе изучения теоретических вопросов глобальных стратегий конкуренции были сделаны следующие выводы.

Глобализация экономики характеризуется, с одной стороны, обостряющейся конкуренцией, с другой — усилением международного взаимодействия. Координация деятельности, интеграция и кооперация игроков рынка становятся ключевыми формами конкурентного поведения.

Базовые стратегии конкуренции Майкла Портера являются классикой менеджмента и служат основой для многих текущих стратегий.

Глобальные стратегии конкуренции представляют основу конкурентного поведения компании на рынке. Они описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формируют стратегию управления предприятием. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции - минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования.

В процессе развития предприятия конкурентные стратегии могут меняться и комбинироваться. Успешное внедрение новых видов товаров позволяет перейти к стратегии увеличения объемов продаж и расширения ассортимента выпускаемой продукции. Предприятие, обладающее новыми техническими разработками, значительными объемами финансовых ресурсов, уникальным оборудованием имеет возможность переориентироваться на стратегию дифференциации и предлагать товары с уникальными свойствами высочайшего качества по высоким ценам.

Вместе с тем сочетание базовых стратегий конкуренции вызывает появление гибридных стратегий, например, бенчмаркинга.

2. Кластер как источник достижения конкурентных преимуществ

2.1 Понятие кластера

В статье «Конкурентные преимущества стран» М. Портер выдвинул теорию национальной, государственной и местной конкурентоспособности в контексте мировой экономики. В этой теории кластерам отводится ведущая роль.

Кластеры - это сконцентрированные по географическому признаку группы взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенной сфере, характеризующихся общностью деятельности и взаимодополняющих друг друга [[45]].

М. Портер считает, что экономику следует рассматривать через призму кластеров, а не через призму отраслей. Прежде всего в силу того факта, что кластеры лучше согласуются с самим характером конкуренции и источниками достижения конкурентных преимуществ. Кластеры лучше, чем отрасли охватывают важные связи, взаимодополняемость между отраслями, распространение технологий, навыков, информации, маркетинг и осознание требований заказчиков по фирмам и отраслям. Такие связи оказываются основополагающие в конкурентной борьбе, и, в особенности, в определении направлений и места организации нового бизнеса и внедрений инноваций.

Большинство участников кластера не конкурируют между собой непосредственно, просто они обслуживают разные сегменты отрасли.

Кластеры влияют на конкурентную борьбу тремя способами: Во первых, посредством повышения производительности входящих в них фирм и отраслей; во-вторых, посредством повышения способности к инновациям и, таким образом, к повышению производительности; и, в-третьих, посредством стимулирования новых бизнесов, поддерживающих инновации и расширяющих границы кластера [[46]].

Сегодня выделяют сетевые, планетарные, спутниковые, институциональные, инновационные, а также системообразующие инновационно-активные промышленные кластеры, функционирующие на цифровых платформах и создаваемые как ответ на глобализацию и цифровизацию мировой экономики. Примеры: Бостонский биофармацевтический кластер и автомобильный кластер Самарской области [[47]], сырный кластер в Республике Мордовия [[48]].

Ядро сырного кластера составляют сыродельный комбинат «Ичаковский» и сыроваренный завод «Сармич». Сыроваренный завод «Сармич» (г. Инсар Мордовия) введен в строй в 2011 году. За последние 30 лет - это единственное в России предприятие по производству сыра, построенное по новейшему проекту с нуля.

Количество кластерных объединений организаций в России на конец 2017 года-110, количество организаций-участников кластеров -3373 [[49]].

С помощью кластеров органы государственной власти и управления могут эффективнее использовать рыночные тенденции для социально-экономического развития региона. Кластерный подход предоставляет органам власти инструментарий, позволяющий формировать более длинные цепочки производства добавленной стоимости, увеличивать инвестиции в регионе и связанные с ними налоговые поступления.

2.2 Лесопромышленный кластер Республики Коми

В Стратегии социально- экономического развития Республики Коми на период до 2020 года [[50]] в качестве приоритетного направления экономического развития определено кластерное развитие, в частности, формирование лесопромышленного кластера. За счет создания Лесопромышленного кластера, который представляет собой связку конкурентоспособных компаний, реализующих сырьевые и перерабатывающие возможности региона, будет обеспечено повышение уровня кооперации, в том числе международной, которая позволит заимствовать у иностранных компаний передовые технологии и методы управления, продвинуть передовые российские технологии на мировом рынке. Целью кластерной инициативы является адаптация традиционных отраслей промышленности к современным технологическим укладам за счет.

формирования источников роста инновационной экономики в рамках кластерных проектов, а также достижение глобальной конкурентоспособности региональной промышленности по отдельным направлениям.

Участниками лесопромышленного кластера являются десять промышленных организаций, а его ядром – АО «Монди Сыктывкарский ЛПК». В состав кластера входят организации, способные последовательно выполнять полный цикл работ по разработке, внедрению и производству высококачественной продукции: ООО «ПечораЭнергоРесурс», ООО «СПК», ООО «Жешартский ЛПК», ООО «Лузалес» и др. Участники кластера связаны совместными научно-техническими и социально-экономическими проектами. Выпуск конечной продукции обеспечивают шесть промышленных организаций: ООО «НПП «Леспромсервис», ООО «Леспромсервис», ООО «СПК», АО «Монди Сыктывкарский ЛПК», ООО «Жешартский ЛПК» и ООО «ПечораЭнергоРесурс».

Схема функциональной зависимости Лесопромышленного кластера Республики Коми отражена в приложении 3.

Регулярные инвестиции в техническое переоборудование производств и развитие производственных мощностей является важнейшим условием успешного современного развития лесного комплекса региона и сохранения их конкурентоспособности.

Очень важна роль государственных структур для поддержки инвестиционных вливаний в проекты в лесном секторе экономики.

Предоставление государством конкурентных преимуществ происходит согласно следующих условий [[51]]:

- компания, создающая и/или модернизирующая инфраструктурные объекты лесной и/или лесоперерабатывающей отрасли;

- капитальные вложения компании в проект не менее 300 млн. рублей;

- компания, которая планирует процесс переработки древесных отходов, в том числе для использования в биоэнергетическом секторе;

- компания, обеспечивающая рациональные использование древесного сырья, заготавливаемого на корню, вектор по снижению потребления энергии и увеличения выпуска продукции в рамках замещения импортной продукции.

В рамках лесопромышленного кластера осуществляется реализация пяти совместных инвестиционных проектов. Основным источником средств для них служат собственные средства участников и средства финансово-кредитных организаций.

Следует отметить, что в основном проекты реализуются за счет средств финансово-кредитных организаций и собственных средств инициаторов проектов. Государственная поддержка совместных проектов незначительна, а в ряде случаев и вовсе отсутствует.

В ситуации отсутствия методики стратегирования территорий на помощь приходит SWOT-анализ.

На протяжении уже почти 70 лет он остается простым для восприятия инструментом, позволяющим воедино свести сильные (S) и слабые (W) стороны развития территории, которые являются факторами внутренней среды объекта анализа, возможности (O) и угрозы (T), которые являются факторами внешней среды. Наглядность (как преимущество указанного инструмента) позволяет по-иному взглянуть на объект стратегирования сформировать план действий, руководствуясь реальным положением дел.

SWOT-анализ проведен для лесопромышленного кластера Республики Коми (приведен в приложении 2).

Результаты SWOT-анализа указывают на то, что сильные стороны и возможности значительно превосходят слабые стороны и угрозы.

Одна из возможностей, отраженная в SWOT - анализе – улучшение показателей конкурентоспособности участников кластера.

Каждая из организаций, вошедших в Лесопромышленный кластер Республики Коми, использует на практике свои конкурентные преимущества и свои конкурентные стратегии. Если для одной организации практически невозможно применить на практике сразу все стратегии, то объединение организаций дает такую возможность кластеру, в результате выгоду получают сразу все участники.

С целью изучения опыта стратегирования рассмотрим несколько организаций лесопромышленного кластера: ООО «Жешартский ЛПК», ООО «Лузалес», ООО «ПечораЭнергоРесурс».

ООО «Жешартский ЛПК» - одно из крупнейших лесоперерабатывающих предприятий России. Организация ранее переживала трудные времена и, не имея в достатке сырья для своего производства, вынуждена была искать поставщиков за пределами республики. Такие поставщики нашлись, что позволило организации открыть филиалы в Кировской области и Удмуртии. Очевидно, что в то время организация пользовалась стратегией снижения затрат, расширяя производство и в то же время стараясь загрузить существующие мощности на территории республики. Прочно встав на ноги, организация пошла по пути дифференциации, продолжив выпуск высококачественной сертифицированной продукции – фанеры (кроме отечественного сертификата организация имеет сертификат Германии).

С вступлением в кластер организация начала участие в совместном проекте «Техническое перевооружение деревообрабатывающего комплекса по производству древесных плит». В этом проекте задействованы три крупные организации кластера - ООО «Жешарсткий ЛПК», АО «Монди СЛПК», ООО «Лузалес».

После реализации данного проекта общая производительность ООО «Жешартский ЛПК» возрастет на 30%, в том числе планируется, что производство ламинированной фанеры повысится на 74%, плит МДФ – на 46%, белой фанеры – на 20%. Доля экспорта увеличится до 51%. На внутренний рынок выйдет новый вид продукции – дверные компоненты. Общий объем расчетной лесосеки, предоставленной предприятию на льготных условиях, составит 135 тысяч кубометров в год.

Сегодня основным направлением деятельности ООО «Жешартский ЛПК» является производство белой березовой фанеры (результат стратегии фокусирования на дифференциации), ламинированной фанеры и плит MDF. Для выпуска продукции предприятие использует плотную древесину березы, растущей в северных широтах, что позволяет получать фанеру повышенной прочности. Комбинат предлагает потребителям широкую гамму ламинированной фанеры, которая применяется в строительстве высотных зданий, мостов, электростанций и в машиностроении.

Продукция комбината экспортируется в страны Европы, Северной Америки, Юго-Восточной Азии и Африки.

ООО «Лузалес» является одним из ведущих лесозаготовительных и деревообрабатывающих предприятий Республики Коми. В процессе работы задействован полный цикл: лесозаготовка, вывозка лесопродукции, глубокая переработка и реализация готовой продукции.

Производственная продукция реализуется на внутрироссийском рынке, на рынках Западной Европы, Скандинавии и Ближнего Востока.

ООО «Лузалес» берет свое начало с  небольшого лесозаготовительного предприятия, возникшего в 1999 году на базе бывшего лесопункта Прилузского района Республики Коми. Плановый объем лесозаготовки на тот период составлял 15-20 тыс. куб. метров круглых лесоматериалов в год.

Балансовая и пиловочная древесина, а также березовые кряжи, представлявшие основную продукцию предприятия, изначально поставлялись в качестве сырья для дальнейшей переработки таким крупным потребителям, как ОАО «Сыктывкарский лесопромышленный комплекс», ОАО «ЛПК Сыктывкарский ЛДК», ООО «Жешартский фанерный комбинат». Партнерские отношения с указанными предприятиями, удобная транспортная составляющая предоставляли ООО «Лузалес» некоторые конкурентные преимущества, обеспечивали устойчивый сбыт  заготавливаемой древесины и возможность успешного развития, как   за счет наращивания объемов заготовки и реализации круглого леса, так и за счет  создания  собственных производственных  мощностей по глубокой переработке древесины и расширения ассортимента производимой лесной продукции.

Важным фактором, оказавшим существенное влияние на темпы развития предприятия, стала инновационная стратегия  ООО «Лузалес», активное внедрение и использование в производственных процессах новой техники и технологий. Компания одной из первых в республике освоила сортиментную заготовку леса с применением харвестеров и форвардеров.

В период с  2011 по 2017 год предприятие сумело реализовать инвестиционный проект «Модернизация лесоперерабатывающей инфраструктуры ООО «Лузалес» с внедрением высоко технологического оборудования в лесопильном производстве и производстве клееных строительных конструкций, с использованием отходов лесопиления в энергетических целях, на базе лесопильного завода в п. Киддзявидзь Прилузского района Республики Коми». В рамках данного  проекта модернизировано и создано три современных лесопильных цеха, введена в эксплуатацию установка по сжиганию древесных отходов, налажено производство пиломатериалов, производство клееного бруса, калиброванного бревна для домостроения.

В настоящее время  ООО «Лузалес» реализуется очередной инвестиционный проект «Строительство объектов   лесоперерабатывающей инфраструктуры ООО «Лузалес» по глубокой переработке древесины с созданием биоэнергетических установок», который также включен в перечень приоритетных инвестиционных проектов в области освоения лесов.

В 2018 году ООО «Лузалес» открыло два пеллетных завода. Продукция экспортируется за рубеж и частично поступает на внутренний рынок.

Третий инвестиционный проект ООО «Лузалес» - новый лесоперерабатывающий цех в пригороде столицы Коми. На объекте к 2023 году будет организован полный цикл переработки древесины со 100% переработкой отходов: кора пойдет на мини-ТЭЦ, а опилки будут перерабатывать в пеллеты.

Весь период деятельности   ООО «Лузалес» сопровождался  планомерным приростом лесосырьевой  базы предприятия.  Расчётная лесосека к настоящему времени составляет свыше 1,8 млн.куб.м.

ООО «Лузалес» отличается от других организаций тем, что постоянно применяет стратегии быстрого реагирования и инноваций. Эти стратегии позволили организации за 20 лет из небольшого хозяйства развиться в крупную и сильную организацию.

ООО «ПечораЭнергоРесурс» (работает с 2007 года) – одно из динамично развивающихся предприятий лесной промышленности. Организация включает в себя лесозаготовительное предприятие и завод по глубокой переработке древесины. Готовая продукция – заготовка древесины, выпуск клееных изделий из древесины, древесных топливных гранул и эфирного масла из хвои.

В рамках лесопромышленного кластера явлется инициатором совместного проекта «Создание второй очереди лесоперерабатывающего производства по инновационной глубокой переработке древесины. В проекте участвуют еще две организации ООО «Леспромсервис» и ООО «Калина 97».

Надо отметить, что ООО «Лузалес» (функционирует в южных районах республики) и ООО «ПечораЭнергоРесурс» (функционирует в северных районах республики) схожи по развитию и инновациям, выпускают одноименную продукцию и являются по сути конкурентами. Но, учитывая огромную территорию республики, они не конкурируют между собой непосредственно, просто они находятся в разных районах республики и обслуживают разные сегменты отрасли.

ООО «Лузалес» и ООО «ПечораЭнергоРесурс» из небольших лесозаготовительных хозяйств развились в организации с полным циклом от лесозаготовки до глубокой переработки древесины. При этом наиболее активно они использовали три глобальных стратегии конкуренции – стратегию минимизации издержек, стратегию инновации и стратегию оперативного реагирования. Стратегия дифференциации часто дополняла стратегию инноваций.

В результате полученного эффекта можно сказать, что они выработали новую стратегию, которую я назвал бы стратегией извлечения максимальной выгоды от глубокой переработки самостоятельно заготавливаемого сырья. Максимальный выгода появляется от удлинения цепочки производства добавленной стоимости, что увеличивает инвестиции в регионе и связанные с ними налоговые поступления.

Эта стратегия появилась в связи с тем, что предприятия заготавливают и перерабатывают лес вдали от оживленных транспортных магистралей, поэтому переработка заготовленного леса на месте его заготовки гораздо более выгодна, чем везти заготовленный лес на большие расстояния с целью переработки, т.е. вместо сырья организации вывозят уже готовый продукт.

Если в советские времена существовали леспромхозы, где заготавливали лес, который затем поступал на лесоперерабатывающие предприятия, то в настоящее время каждая организация поняла, что заниматься только лесозаготовкой или только переработкой леса невыгодно.

Можно сказать, что базовые глобальные стратегии конкуренции легли в основу стратегии извлечения максимальной выгоды от глубокой переработки самостоятельно заготавливаемого сырья, так как стратегия минимизации издержек на этапе активного расширения производства позволяла получить прибыль, на которую было закуплено новое оборудование для перехода на стратегии дифференциации, фокусирования на дифференциации и инноваций. Сегодня можно точно сказать, что благодаря стратегии оперативного реагирования эти организации выжили и эффективно функционируют уже в рамках лесопромышленного кластера, что дает им новые возможности для развития.

Выводы

Во второй главе был рассмотрен кластер как источник достижения конкурентных преимуществ.

Кластер обеспечивает внедрение инноваций, что делает его более конкурентоспособным на национальном и мировом рынках. Кроме того, предприятия кластера повышают свой технологический уровень за счет обмена знаниями, комплектующих и технологического оборудования, рабочей силы.

Рассмотрение только некоторых организаций, взаимодействующих в лесопромышленном кластере Республики Коми, позволяет сделать вывод о том, что составляющие кластер организации, применяя на практике в разное время сразу все глобальные стратегии конкуренции - минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования, выработали стратегию извлечения максимальной выгоды от глубокой переработки самостоятельно заготавливаемого сырья. Такая стратегия позволяет получить максимальный эффект от удлинения цепочки производства добавленной стоимости, что увеличивает инвестиции в регионе и связанные с ними налоговые поступления.

Обостренная конкуренция фирм кластера на внутреннем рынке и за рубежом выливается в сотрудничество и совместную экспансию. Фирмы кластера благодаря тесному взаимодействию становятся носителями одной и той же коммерческой идеи, обеспечивающей преимущественное положение на внутренних и внешних рынках.

Заключение

Глобальные стратегии конкуренции направлены на повышение конкурентоспособности предприятия за счет соответствующих конкурентных преимуществ и служат ориентиром его будущей деятельности.

В ходе выполнения курсовой работы решены следующие задачи:

-Дано понятие и изучены теоретические вопросы конкуренции и конкурентных стратегий в современных условиях;

-Рассмотрены глобальные стратегии конкуренции – минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования;

- Рассмотрена роль кластера как источника достижения конкурентных преимуществ;

- Показаны примеры применения стратегий конкуренции организациями лесопромышленного кластера Республики Коми,

- Выявлена стратегия конкуренции организаций лесопромышленного кластера Республики Коми, направленная на достижение максимальной выгоды от глубокой переработки самостоятельно заготавливаемого сырья.

По мнению большинства ученых опережение предприятием конкурентов по всем параметрам невозможно. В этой связи разработка стратегии повышения конкурентоспособности должна основываться на четком определении целей деятельности предприятия, его конкурентного потенциала и конкурентных преимуществ, масштабов охвата рынка и способствовать укреплению рыночных позиций предприятия.

Объединение предприятий в кластер дает возможность сформировать единый конкурентный организм, использующий сразу все пять глобальных конкурентных стратегий. Вместе с тем уникальное сочетание основных стратегий конкуренции у каждой из составляющих кластер организации способствует появлению новых высокоэффективных стратегий.

Список использованных источников

  1. Федеральный закон от 26.07.2006 No 135-ФЗ «О защите конкуренции»
  2. Указ Президента Российской Федерации от 01.12.2016 No 642 «О Стратегии научно- технологического развития Российской Федерации»
  3. Национальный план развития конкуренции в Российской Федерации на 2018–2020 годы. Утвержден Указом Президента Российской Федерации от 21.12.2017 № 618
  4. Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации на 2017-2030 годы Утверждена Указом Президента Российской Федерации от 9 мая 2017 года № 203
  5. Стенограмма встречи Президента Российской Федерации В.В. Путина с руководителями российских печатных СМИ и информагентств. 2018. 11 янв.: URL: http://kremlin.ru/events/president/news/56639.
  6. Распоряжение Правительства РФ от 17 апреля 2019 г. № 768-р «Об утверждении стандарта развития конкуренции в субъектах Российской Федерации»

Стратегия развития конкуренции и антимонопольного регулирования в Российской Федерации на период до 2030 года (утверждена Протоколом Президиума ФАС России от 03. 07.2019 г. № 6)

  1. Стратегия социально-экономического развития Республики Коми до 2020 года [Электронный ресурс]: Постановление Правительства Республики Коми от 27 марта 2006 г. No 45 – Режим доступа: http://rkomi.ru/page/5948/.
  2. Программа развития лесопромышленного кластера Республики Коми / Союз лесопромышленников РК. Сыктывкар, 2016.-67 с.
  3. Авдеев Ю. М., Акимова Ю.А., Красников А.В., Мокрецов Ю.В., Палев А.И., Порозов П.Е., Сыромятников Д.А. Предприятия в условиях высокой турбулентности внешней экономической среды/ НОО Профессиональная наука, mail@scipro.ru Дата размещения: 10.05.2018 г. URL: http://scipro.ru/conf/monographbusiness2.pdf
  4. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – 256 с.
  5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.
  6. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов/ М. Портер; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, -2011. – 454 с.
  7. Портер М. Конкуренция: пер. с англ.: Уч. пособ. М.: Вильямс.-2000.- 496 с.
  8. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Паблишер, 2016.- 715 с.

Цариковский А.Ю., Галимханова Н.Ф., Тенишев А.П., Семенова Е.Р./Антимонопольное регулирование в цифровую эпоху. Как защищать конкуренцию в условиях глобализации и четвертой промышленной революции./ А.Ю. Цариковский, Н.Ф. Галимханова, А.П. Тенишев., Е.Р Семенова.- Институт права ВШЭ-Сколково М.-2018.-312 с.

  1. Юданов, А. Ю. Конкуренция: Теория и практика: учебно-практическое пособие / А. Ю. Юданов. – 3-е изд., испр. и доп . – М.: Гном и Д, 2001. – 304 с.

Андреева Е.Л., Ратнер А.В. Глобализация стандартов как фактор развития рынков будущего//Российский внешнеэкономический вестник,-2019 № 6, с. 7-18

  1. Боровков А.И., Щербина А.А., Марусева В.И., Рябов Ю.А. Мировая технологическая повестка и глобальные тенденции развития промышленности в условиях цифровой экономики// Инновации.- 2018.- № 12.-с. 34-42

Гераськина И.Н. Механизм реализации бенчмаркинга в системе стратегического менеджмента предприятия для устойчивого развития// Финансовая аналитика: проблема и решения.- 2015.-№ 24 (258). - с. 2-15

Глазов Р.В. Орехов С.А. Применение типовых конкурентных стратегий в современной предпринимательской практике//Современная конкуренция.- 2012.-№ 2(32).-с.13-19

Дадалко С.В. Разработка конкурентной стратегии организации в условиях глобальных вызовов современности: теоретические аспекты//Современные инновационные технологии развития общества: Материалы ХI международной конференции Минск. 28 мая 2018 г.-Издательский дом «Ковчег».-М.:с. 229-234

  1. Иванишина В. А. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2016 г.). — Самара: ООО "Издательство АСГАРД", 2016. — С. 9-12. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/217/109/ (дата обращения: 27.10.2019).
  2. Князева Ю.С., Ищеев В.М. Анализ национальных инновационных систем России и США// Менеджмент в России и за рубежом.- 2019.- № 4.- с. 19-25.
  3. Королев В.И., Дикуль Е.В. Трансформация конкурентного поведения фирм в современных условиях// Менеджмент в России и за рубежом.-2019.-№ 1, с. 15-19
  4. Проняева Л.И., Павлова А.В. Развитие стратегического управления в кластерах// Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - № 5. - с. 43-49
  5. Стрижакова Е.Н. Стрижаков Д.В. Цифровая экономика: проблемы и перспективы развития// Менеджмент в России и за рубежом. – 2019. - № 2. - с. 27-33
  6. Ташенова Л.Б. Бабкин А.В. Типология и структура промышленных кластеров// Менеджмент в России и за рубежом, 2019, № 1, с. 4-14
  7. Фрумкина Е.А. Актуализация модели анализа пяти конкурентных факторов в условиях современного информационного пространства//Международный научный журнал «Символ науки».- 2017.- № 1.- с. 75-79
  8. Юданов А.Ю., Яковлев А.А. «Неортодоксальные» быстрорастущие фирмы- «газели» и порядок ограниченного доступа//Вопросы экономики. – 2018. - № 3.- с. 80-101

Приложение 1

Типовые стратегии и прибыльность [[52]]

прибыль

Средняя цена

прибыль

прибыль

себестоимость

себестоимость

себестоимость

Средний игрок

Лидер по издержкам

Дифференциатор

Приложение 2

Риски базовых стратегий конкуренции Майкла Портера [[53]]

Стратегия

Риски стратегий

Абсолютного лидерства в издержках

  • технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;
  • умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;
  • неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в про­дукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности про­блемой издержек;
  • инфляция издержек, которая снижает способность фирмы подде­рживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации

Дифференциации

  • Различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут эконо­мию исключительным особенностям продукта или услуги или имид­жу дифференцированной фирмы;
  • По мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более изощренных покупателей может сни­жаться;
  • Копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли

Фокусирования

  • увеличение различий в издержках между конкурентами, действующи­ми в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей страте­гию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализа­ ции дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;
  • сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;
  • ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сег­менты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодоле­вают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования

Приложение 3

Условия, связанные с реализацией базовых вариантов

стратегий конкуренции Портера [[54]]

Базовая стратегия

Общие требования
к ресурсам и квалификации

Общие требования
к организационным условиям

Абсолютное лидерство в издержках

  • Реальные инвестиции и доступ к капиталу
  • Навыки технологической разработки процессов
  • Тщательный надзор
    и контроль за трудовыми процессами
  • Конструирование изде­лий, облегчающее произ­водство
  • Низкозатратная система распределения и сбыта
  • Жесткий контроль за уровнем издержек
  • Частые и детальные контроль­ные отчеты
  • Четкая организационная структура и ответственность­
  • Стимулирование на осно­ве четких количественных показателей

Дифференциация

  • Высокий потенциал мар­кетинга
  • Конструирование изделий
  • Творческие способности
  • Высокий потенциал фун­даментальных исследо­ваний
  • Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерс­тво фирмы
  • Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях
  • Тесная кооперация с каналами сбыта
  • Тесная функциональная координация НИОКР, конструирования изделий и маркетинга
  • Субъективные оценки
    и стимулы вместо количественныхпоказателей
  • Возможности привлечения высококвалифици­рованной рабочей силы, исследователей и творческого персонала

Фокусирование

  • Сочетание указанных выше условий и мер, на­правленных на достиже­ние конкретной стратеги­ческой цели
  • Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на дости­жение конкретной страте­гической цели

Приложение 4

Результаты SWOT - анализа лесопромышленного кластера Республики Коми [[55]]

Сильные стороны

  • Большая площадь, занятая лесами
  • Централизация основного промышленного производства в г. Сыктывкар
  • Наличие крупнейшего в России предприятия ЦБП АО «Монди СЛПК»
  • Создана организация кластера Союз лесопромышленников Республики Коми
  • Наличие научной и образовательной базы для проведения исследований и разработок
  • Разнообразие и взаимодополняемость производств участников кластера
  • Наличие высокого производственного потенциала существующих крупных и средних предприятий
  • Кооперация с научно-образовательными центрами
  • Большой опыт сотрудничества с международными партнерами
  • Наличие инвестиционных программ в крупных предприятиях

Возможности

  • Повышение конкурентоспособности лесного комплекса
  • Обеспечение специализации производства (аутсорсинг услуг по ремонту основных фондов, строительство лесовозных дорог, лесохозяйственная деятельность)
  • Улучшение показателей конкурентоспособности участников кластера
  • Кластер позволит прекратить демпинг цен, выход на рынок неквалифицированных экспортеров
  • Возможность регулирования оптимального соотношения предприятий малого и среднего бизнеса
  • Повышения качества подготовки кадров, обеспечение кадровой безопасности
  • Реализация программ по государственной поддержке и субсидированию, снижение налогового бремени
  • Развитие инновационной и научной деятельности
  • Диверсификация производства в рамках кластера
  • Стимулирование инвестиционного спроса
  • Повышение эффективности работы кластера за счет синергетического эффекта
  • Распространение ноу-хау, опыта и информации в интегрированной среде
  • Получение большей прибыли при лучшей загрузке мощностей и использования других активов

Слабые стороны

  • Низкий уровень практической подготовки выпускников ВУЗов
  • Высокий уровень морального и физического износа основных производственных фондов
  • Недостаток инвестиционных ресурсов и собственных оборотных средств
  • Низкая информативная осведомленность потенциальных участников кластера
  • Недостаточно высокий уровень кооперации между участниками кластера

Угрозы

  • Кризис в стране, зависимость от политической обстановке, угроза санкций
  • Усиливающаяся конкуренция на рынках лесоматериалов
  • Снижение инвестиционной активности в сфере промышленного производства
  • Истощение и (или) ухудшения состояние эксплуатационных лесных насаждений
  • Неразвитая сеть лесных дорог
  • Снижение конкурентоспособности элементов и кластера в целом
  • Ограничение самостоятельности субъектов за счет централизации управления кластером, снижения маневренности кластера, разногласия
  • Зависимость состояния экологической обстановки в регионе от степени развития целлюлозно-бумажных и иных производств

Приложение 5

page4image2231994368

  1. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов/ М. Портер; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – с. 354-356

  2. Цариковский А.Ю., Галимханова Н.Ф., Тенишев А.П., Семенова Е.Р./Антимонопольное регулирование в цифровую эпоху. Как защищать конкуренцию в условиях глобализации и четвертой промышленной революции./А.Ю. Цариковский, Н.Ф. Галимханова, А.П Тенишев., Е.Р Семенова.- Институт права ВШЭ-Сколково М.-2018.- с. 12

  3. Стратегия развития конкуренции и антимонопольного регулирования в Российской Федерации на период до 2030 года (утверждена Протоколом Президиума ФАС России от 03. 07.2019 г. № 6)

  4. Стенограмма встречи Президента Российской Федерации В.В. Путина с руководителями российских печатных СМИ и информагентств. 2018. 11 янв. : URL: http://kremlin.ru/events/president/news/56639.

  5. Цариковский А.Ю., Галимханова Н.Ф., Тенишев А.П., Семенова Е.Р./Антимонопольное регулирование в цифровую эпоху. Как защищать конкуренцию в условиях глобализации и четвертой промышленной революции./А.Ю. Цариковский, Н.Ф. Галимханова, А.П Тенишев., Е.Р Семенова.- Институт права ВШЭ-Сколково М.-2018.-С.85-86

  6. Цариковский А.Ю., Галимханова Н.Ф., Тенишев А.П., Семенова Е.Р./Антимонопольное регулирование в цифровую эпоху. Как защищать конкуренцию в условиях глобализации и четвертой промышленной революции./А.Ю. Цариковский, Н.Ф. Галимханова, А.П Тенишев., Е.Р Семенова.- Институт права ВШЭ-Сколково М.-2018.-С.85-86

  7. Фрумкина Е.А. Актуализация модели анализа пяти конкурентных факторов в условиях современного информационного пространства//Международный научный журнал «Символ науки».- 2017.- № 1.- с. 78

  8. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 года № 204 «О национальных целях и стратегических задачах Российской Федерации на период до 2024 года»

  9. Боровков А.И., Щербина А.А., Марусева В.И., Рябов Ю.А. Мировая технологическая повестка и глобальные тенденции развития промышленности в условиях цифровой экономики//Инновации.- 2018.- № 12.-с. 41

  10. Андреева Е.Л., Ратнер А.В. Глобализация стандартов как фактор развития рынков будущего//Российский внешнеэкономический вестник,-2019 № 6, с. 9

  11. . Цариковский А.Ю., Галимханова Н.Ф., Тенишев А.П., Семенова Е.Р./Антимонопольное регулирование в цифровую эпоху. Как защищать конкуренцию в условиях глобализации и четвертой промышленной революции./А.Ю. Цариковский, Н.Ф. Галимханова, А.П Тенишев., Е.Р Семенова.- Институт права ВШЭ-Сколково М.-2018.-С. 96

  12. Князева Ю.С., Ищеев В.М. Анализ национальных инновационных систем России и США// Менеджмент в России и за рубежом.- 2019.- № 4.- с. 20

  13. Стрижакова Е.Н. Стрижаков Д.В. Цифровая экономика: проблемы и перспективы развития// Менеджмент в России и за рубежом. – 2019. - № 2. - с. 30

  14. Национальный план развития конкуренции в Российской Федерации на 2018–2020 годы. Утвержден Указом Президента Российской Федерации от 21.12.2017 No 618.

  15. Цариковский А.Ю., Галимханова Н.Ф., Тенишев А.П., Семенова Е.Р./Антимонопольное регулирование в цифровую эпоху. Как защищать конкуренцию в условиях глобализации и четвертой промышленной революции./А.Ю. Цариковский, Н.Ф. Галимханова, А.П Тенишев., Е.Р Семенова.- Институт права ВШЭ-Сколково М.-2018.-. С.121

  16. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – С. 13

  17. Федеральный закон от 26.07.2006 №135-ФЗ «О защите конкуренции»

  18. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. —с. 72

  19. Иванишина В. А. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2016 г.). — Самара: ООО "Издательство АСГАРД", 2016. — С. 9-12. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/217/109/ (дата обращения: 27.10.2019).

  20. Фрумкина Е.А. Актуализация модели анализа пяти конкурентных факторов в условиях современного информационного пространства//Международный научный журнал «Символ науки».- 2017.- № 1.- с. 78

  21. Королев В.И., Дикуль Е.В. Трансформация конкурентного поведения фирм в современных условиях// Менеджмент в России и за рубежом.-2019.-№ 1, с. 15-19

  22. Дадалко С.В. Разработка конкурентной стратегии организации в условиях глобальных вызовов современности: теоретические аспекты//Современные инновационные технологии развития общества: Материалы ХI международной конференции Минск. 28 мая 2018 г.-Издательский дом «Ковчег.-Москва.- с. 231

  23. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов/ М. Портер; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – с. 73

  24. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. – СПб.: Питер, 2006. – с. 213-225

  25. Юданов, А. Ю. Конкуренция: Теория и практика: учебно-практическое пособие / А. Ю. Юданов. – 3-е изд., испр. и доп . – М.: Гном и Д, 2001. – с. 115

  26. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – с. 117

  27. Иванишина В. А. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2016 г.). — Самара: ООО "Издательство АСГАРД", 2016. — С. 9-12. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/217/10907/ (дата обращения: 27.10.2019)

  28. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- С. 24

  29. Цариковский А.Ю., Галимханова Н.Ф., Тенишев А.П., Семенова Е.Р./Антимонопольное регулирование в цифровую эпоху. Как защищать конкуренцию в условиях глобализации и четвертой промышленной революции./А.Ю. Цариковский, Н.Ф. Галимханова, А.П Тенишев., Е.Р Семенова.- Институт права ВШЭ-Сколково М.-2018.- с. 121

  30. Портер М. Конкуренция: пер. с англ.: Уч. пособ. М.: Вильямс.-2000.- с. 337

  31. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – с. 117

  32. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — с. 83

  33. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — с. 79

  34. Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и кон­курентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — с.73

  35. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – с.119

  36. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – с.119

  37. Портер М. Конкурентная стратегия. Методы анализа отраслей и конкурентов. - М: Альпина Паблишер, 2017- с.77

  38. Портер М. Конкурентная стратегия. Методы анализа отраслей и конкурентов. - М: Альпина Паблишер, 2017.- с.77

  39. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – С. 142

  40. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – С. 146

  41. Фрумкина Е.А. Актуализация модели анализа пяти конкурентных факторов в условиях современного информационного пространства//Международный научный журнал «Символ науки». - 2017.- № 1.- с. 78

  42. Королев В.И., Дикуль Е.В. Трансформация конкурентного поведения фирм в современных условиях// Менеджмент в России и за рубежом.-2019.-№ 1.- с. 17

  43. Гераськина И.Н. Механизм реализации бенчмаркинга в системе стратегического менеджмента предприятия для устойчивого развития// Финансовая аналитика: проблема и решения.- 2015.-№ 24 (258). - с. 6

  44. Портер М. Конкурентная стратегия. Методы анализа отраслей и конкурентов. - М: Альпина Паблишер, 2017.- с.80

  45. Портер М. Конкуренция: пер. с англ.: Уч. пособ. М.: Вильямс, 2000.- с. 207

  46. Портер М. Конкуренция: пер. с англ.: Уч. пособ. М.: Вильямс, 2000.- с. 221

  47. Ташенова Л.Б. Бабкин А.В. Типология и структура промышленных кластеров// Менеджмент в России и за рубежом, 2019, № 1, с. 4-14

  48. Юданов А.Ю., Яковлев А.А. «Неортодоксальные» быстрорастущие фирмы- «газели» и порядок ограниченного доступа//Вопросы экономики. – 2018. - № 3. - с. 94

  49. Проняева Л.И. Павлова А.В. Развитие стратегического управления в кластерах/ Менеджмент в России и за рубежом 20187- № 57. - с. 44

  50. Стратегия социально-экономического развития Республики Коми до 2020 года [Электронный ресурс]: Постановление Правительства Республики Коми от 27 марта 2006 г. No 45 – Режим доступа: http://rkomi.ru/page/5948/.

  51. Авдеев Ю. М., Акимова Ю.А., Красников А.В., Мокрецов Ю.В., Палев А.И., Порозов П.Е., Сыромятников Д.А. Предприятия в условиях высокой турбулентности внешней экономической среды/ НОО Профессиональная наука, mail@scipro.ru Дата размещения: 10.05.2018 г. URL: http://scipro.ru/conf/monographbusiness2.pdf

  52. Глазов Р.В. Орехов С.А. Применение типовых конкурентных стратегий в современной предпринимательской практике//Современная конкуренция.- 2012.-№ 2(32).-с.16

  53. Таблица составлена в соответствии с научным трудом Портера М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов/ М. Портер; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – с. 84-86

  54. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454.-с. 79

  55. Программа развития лесопромышленного кластера Республики Коми / Союз лесопромышленников РК. Сыктывкар, 2016.-67 с.