Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Характеристика внешней и внутренней среды

Содержание:

Введение

Любое предприятие, которое осуществляет свою деятельность в современных рыночных условиях, действует в рамках определенной среды. Именно среда во многом предопределяет успешность работы предприятия, а кроме того, она формирует определенные ограничения в деятельности данного предприятия.

Таким образом, каждое действие предприятия возможно только при условии того, что его осуществление допускает среда. Различают внутреннюю и внешнюю среду, которые в рамках системного подхода, отражают взаимосвязь и взаимодействие многочисленных внутренних и внешних факторов, влияющих на решения, принимаемые менеджерами предприятия.

Актуальность темы исследования заключается в том, что современная практика стратегического управления предприятием определяет важность анализа внутренней и внешней среды. Стоит подчеркнуть, что стратегический анализ среды является первым этапом выработки стратегии предприятия и, как следствие, процесс изучения данной среды требует тщательного отслеживания и оценки факторов, формирующих среду, а также определения степени взаимовлияния данных факторов.

Именно изучение среды предприятия позволяет обеспечить успешное продвижение к его стратегическим целям. Кроме того, следует отметить, что среда предприятия никогда не является статичной, поэтому на каждом этапе функционирования предприятия существует необходимость анализа ее состояния. Эта потребность возникает в силу, того, что принимаемые менеджерами предприятия стратегические решения должны быть эффективны.

Формируемая стратегия поведения предприятия должна соответствовать условиям среды и обеспечивать возможности достижения стратегических целей данного предприятия. Однако качественное исследование среды возможно только при условии наличия у менеджеров знаний процесса и методов стратегического анализа, а также навыков их использования.

Цель исследования заключается в осуществлении стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия для разработки мер по улучшению ее влияния на АО «Молочный комбинат «Ставропольский».

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:

раскрыть понятие и факторы внутренней и внешней среды предприятия;
дать оценку состояния внутренней и внешней среды предприятия;
разработать предложения по улучшению влияния внутренней и внешней среды на предприятие.

Объектом исследования в данной работе выступает предприятие молочной отрасли России — АО «Молочный комбинат «Ставропольский».

Предметом исследования выступает внутренняя и внешняя среда предприятия.

Теоретическая основа исследования работы базируется на трудах таких авторов, как: Е.Е. Абушова, О.С. Виханский, Е.П. Голубков, Н.И. Кабушкин, Н.А. Казакова, М.М. Максимцов, А.И. Наумов, М.Н. Сидоров, С.Б. Сулоева и др.

При решении поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: индукции и дедукции, системный и специальные методы стратегического анализа.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения сделанных в процессе анализа выводов и разработок в практике работы предприятия с целью повышения его эффективности.

Структура работы обусловлена ее содержанием и включает: введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения к работе.

Глава 1. Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды организации

1.1 Структура и основные факторы внутренней среды организации

Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. При этом стоит отметить, что «среда предприятия — это совокупность объективных условий, в которых осуществляется его деятельность».

Среда предприятия подразделяется на внутреннюю и внешнюю среды. Такое деление среды обусловлено системным подходом. Так согласно данному подходу, предприятие (организация) рассматривается как открытая система, взаимодействующая с внешним окружением и условиями, в которых оно осуществляют свою деятельность.

Приведем определения внутренней и внешней среды. Что касается внутренней среды предприятия, то это среда, которая определяет технические и организационные условия предприятия и является результатом управленческих решений. Н.И. Кабушкин под внутренней средой организации понимает ситуационные факторы внутри организации.

Информация о внутренней среде фирмы необходима, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. О.С. Виханский и А.И. Наумов дает следующее определение: «внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени». По мнению Н.А. Казаковой, внешняя среда организации — это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее.

Также под внешней средой организации понимают совокупность объектов, факторов и сил, не входящих в организацию, которые могут менять состояние организации и возможности ее успешного развития и на которые организация не может оказывать прямых управленческих воздействий.

Типичная структура среды предприятия, характерная для большинства экономических субъектов представлена в приложении 1. Рассмотрим более подробно факторы, формирующие внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Внутренняя среда предприятия является одним из важнейших объектов управления, так как именно ее состояние определяет возможности нормального функционирования предприятия.

При этом необходимо отметить, что факторы внутренней среды в наибольшей степени поддаются контролю и управлению со стороны менеджмента предприятия. Наиболее часто в структуре внутренней среды предприятия выделяют такие группы факторов как: кадры, производство, финансы, маркетинг, организация и культура (Рис.1).

Рисунок 1. Факторы внутренней среды предприятия

Кадры (персонал) предприятия являются одним из важнейших факторов, формирующих его внутреннюю среду. Так персонал выступает важнейшим ресурсом, которым зачастую обладает предприятие. От способностей, образования, квалификации, опыта зависит во многом результат деятельности предприятия.

Кроме того, необходимо учитывать мотивационную направленность работников, формировать их лояльность в отношении предприятия, а также их приверженность к ценностям и целевым установкам компании. В результате одной из задач стратегического управления не только поиск и отбор наиболее подходящих специалистов, создание им комфортных условий для выполнения должностных функций, но обеспечение высокой мотивации и возможностей развития потенциала работников в рамках их профессиональной деятельности.

Так же стоит отметить, что в процессе управления персоналом необходимо умело выстраивать и регулировать взаимоотношения между работниками предприятия таким образом, чтобы результаты деятельности коллектива обеспечивали рост и развитие предприятия.

Производственные факторы включают объем, структура и темпы производства, ассортимент продукции предприятия, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, наличный парк оборудования и степень его использования, применяемые технологии, система контроля качества, инфраструктура производства. Совокупность производственных факторов определяет возможности предприятия производить качественный и востребованный потребителем продукт.

Важной составляющей внутренней среды выступают маркетинговые факторы, которые объединяют процессы связанные с реализацией продукции, производимой предприятием. Так в состав данных факторов включаются маркетинговые исследования, стратегия продукта, стратегию ценообразования на продукцию, стратегию продвижения продукции на рынке, практика стимулирования сбыта, изучение целевых групп потребителей, реклама продукции, используемые каналы сбыта продукции.

Данные факторы определяют возможности предприятия осуществлять производство продукции, которая будет удовлетворять потребности покупателей и обеспечивать необходимый уровень прибыли предприятию. При этом, именно маркетинговые факторы позволяют определить требуемый объем, качество и основные характеристики продукции, которые будут востребованы потенциальным покупателем.

Финансовые факторы обеспечивают способность предприятия эффективно оперировать финансовыми ресурсами и тем самым поддерживать платежеспособность и финансовую устойчивость на заданном уровне, использовать максимально выгодно различные источники финансирования и обеспечивать инвестиционные возможности для развития предприятия.

К данным факторам можно отнести наличие и состояние системы управления финансами, качество работы финансового менеджера, эффективность контроля использования финансовых ресурсов предприятия. Организационные факторы включают: организационную структуру предприятия, систему управления, уровень менеджмента на предприятии, квалификация менеджеров, способности и интересы высшего руководства, организация системы коммуникации.

Организационные факторы определяют в конечном счете определяют возможность эффективного управления как в текущем периоде, так и в долгосрочном. Поэтому организационным факторам уделяется особое внимание при формировании стратегических планов развития предприятия.

Наряду с прочими факторами внутренней среды большое значение имеют факиры организационной культуры, которая является непременным атрибутом любого предприятия. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Несмотря на то, что организационная культа не имеет явного проявления, тем не менее о нем можно судить по наличию правил, провозглашаемых и культивируемых ценностях предприятия, неписанные нормы поведения, ритуалы и традиции, поддерживаемые на предприятии, символика и атрибутика предприятия, коллективные мероприятия, направленные на формирование имиджа и корпоративного духа.

Следует подчеркнуть, что изучение факторов внутренней среды предприятия в целях стратегического менеджмента нацелено в первую очередь на определение сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

1.2 Структура и основные факторы внешней среды организации

Рассмотрим структуру и основные факторы внешней среды. Так в первую очередь стоит отметить, что внешняя среда предприятия обладает следующими характеристиками:

взаимозависимость факторов, что означает изменение одного фактора может влиять на состояние другого;
сложность, что предполагает наличие большого числа и разнообразия факторов внешней среды на которые предприятие должно реагировать;
динамичность. Данная характерная черта внешней среды свидетельствует о том, что она является подвижной и постоянно изменяющейся;
неопределенность. Данная черта внешней среды определяется наличием большого объема информации о среде и не всегда достаточная уверенность в ее точности.

Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации. Необходимо подчеркнуть, что факторы внешней среды выступают источником, который обеспечивает предприятие ресурсами, позволяющие поддерживать его внутренний потенциал на должном уровне.

Кроме того, факторы внешней среды оказывают не только положительное влияние на предприятие, но могут и ослаблять его потенциал, а иногда и ограничивать его развитие и возможности. Говоря о структуре внешней среды, заметим, что она включает факторы как прямого воздействия (микросреда), так и косвенного воздействия (макросреда).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. На рисунке 2 представлена структура внешней среды предприятия. К внешней среде прямого воздействия относятся: потребители, поставщики, конкуренты, контактные аудитории, посредники, законы и государство.

Рисунок 2. Структура факторов внешней среды предприятия

Потребители являются неотъемлемой составляющей бизнеса любого предприятия и одним из основополагающих факторов ближайшего его окружения. Предприятие существует в силу того, что у него есть потребители и как следствие стратегия функционирования предприятия должна быть ориентирована на наиболее полное удовлетворение нужд и потребностей потребителя.

При этом на каждом предприятии должна проводиться работа по изучению конкретных запросов потребителей в рамках направления деятельности предприятия и на основе получаемой информации разрабатываться четкие цели развития и программы их осуществления. Как следствие, чтобы привлечь и удержать потребителей в будущем, необходимо знакомить потребителей с предназначением предприятия, т.е. с ее стратегическими целями.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения предприятия, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Кроме того, изучение потребителей позволяет прогнозировать будущие объемы продаж с учетом приверженности и платежеспособности потребителей, а также предполагать возможности увеличения числа потребителей в будущем.

Поставщики — это организации и частные лица, которые обеспечивают предприятию поступление необходимых ресурсов для производства и реализации продукции (работ, услуг). К ресурсам, поставляемым поставщиками, относятся сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, а также рабочая сила.

Таким образом, у каждого предприятия может быть достаточно большое число поставщиков, которые оказывают серьезное влияние как на ценообразование конечного продукта, производимого предприятием, так и на его качество, а также на избираемую стратегию развития предприятия.

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как предприятие может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить.

Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты и деятельность местных органов власти.

Конкуренты. Любому предприятию противостоит зачастую большое число конкурентов, которые оказывают сильное влияние как ценовую, товарную стратегию предприятия, непосредственно на поведение потребителей и стратегию продвижения продукции предприятия. Именно конкуренты заставляют предприятие находится в постоянном поиске и создании конкурентных преимуществ своей продукции для удержания покупателей и сохранения их приверженности продукции предприятия.

Посредники. Данный фактор прямого воздействия включает структуры, которые помогают предприятию рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар покупателю. При этом, чем бы ни занималось предприятие к основным посредникам можно отнести торговых, финансовых, рекламных и транспортных посредников.

К факторам прямого воздействия внешней среды также относятся контактные аудитории предприятия. Как отмечает Н.А. Казакова «под контактной аудиторией понимается любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей».

Следует отметить, что любое предприятие действует в окружении контактных аудиторий семи типов:

финансовые группы (банки, инвестиционные компании, акционеры, фондовые биржи);
средства массовой информации (газеты, журналы, радиостанции, телевидение, и др.);
контактные аудитории государственных учреждений;
общественные организации;
местное население;
общество в целом;
внутренние контактные аудитории (добровольные помощники, члены совета директоров, профсоюзы).

Нельзя не подчеркнуть, что число факторов внешней среды прямого воздействия может быть намного больше, выше перечисленных и в зависимости от вида деятельности и отрасли, в которой работает предприятие, оно самостоятельно выделает наиболее значимые и сильно влияющие факторы ближайшего окружения, которые необходимо анализировать и изучать.

Далее рассмотрим внешнюю среду косвенного воздействия и ее факторы. Как отмечает Е.П. Голубков «под средой косвенного воздействия понимается совокупность крупных общественных и природных факторов, которые воздействуют на все субъекты микровнешней среды, но не прямым образом, и включающая в свой состав политические, социально-культурные, правовые, научно-технические, экономические и природные факторы».

В соответствии свыше представленным рисунком 2, определение внешней среды косвенного воздействия может быть дополнено такими важными факторами как международные факторы и демографические факторы.

Одними из важнейших факторов внешней среды, который необходимо учитывать в процессе жизнедеятельности предприятия выступают экономические факторы. В состав данных факторов входят экономическое положение страны, покупательская способность граждан, динамика и структура потребления, финансовое, валютное, кредитное положение в стране, уровень инфляции, налоговая политика. Все эти факторы должны отслеживаться в рамках стратегического управления.

Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях предприятия общие изменения состояния экономики.

Социокультурные факторы. К социокультурным факторам макросреды относят уровень культурного развития, формы культур, особенности культурных и нравственных ценностей групп потребителей, степень приверженности общественного сознания влиянию внешних факторов.

При этом стоит подчеркнуть, что культурная среда включает в себя учреждения, которые оказывают влияние на основные ценности, предпочтения и поведенческие нормы общества. В соответствии с данными факторами предприятие определяет формы подачи и контекст информации, как о продукции, так и о самом предприятии.

Демографические факторы зачастую выступают в качестве основного фактора внешней среды при принятии решений об увеличении объемов производства продукции или о создании новых видов продукции. При этом к демографическим факторам относят численность населения, его плотность, территориальное размещение, возрастная структура, рождаемость, смертность, количество браков и разводов, этническая и религиозная структура населения.

Научно-технические факторы отображают уровень научно-технического прогресса в стране, который определяет необходимость обновления производственных фондов предприятия, замены устаревших технологий, использование новых и более производительных машин, автоматизацию производств.

Технологические нововведения влияют на эффективность деятельности современных предприятий, так как позволяют усовершенствовать не только процесс производства, но и то, как собирать, хранить и обрабатывать информацию, прогнозировать изменения ожиданий потребителей от предприятия. В результате для поддержания конкурентоспособности предприятие должно отслеживать разработки в области научно-технического прогресса в своей сфере деятельности и своевременно их внедрять.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий.

При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма, действия лоббистов. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

Правовые факторы включают в себя законы и постановления, регулирующие деятельность отрасли и предприятия. Правовые акты регулируют условия труда и минимальный уровень социальной защищенности сотрудников. От судебной и исполнительной систем власти зависит защищенность и благополучие предприятия, например, в случае неблагонадежности или недобросовестности партнеров.

Хорошо работающие судебная и исполнительная системы позволяют производителям эффективно защищать свои интересы через суд. Это снижает транзакционные издержки, связанные с проверкой потенциальных партнеров, а также с принуждением недобросовестных партнеров к исполнению своих обязательств.

Большое влияние на деятельность предприятия могут оказывать природные факторы, которые зачастую могут влиять на качество сырья и материалов, на возможности производства продукции. Изменения природных факторов, таких как климат, состояние почвы, урожайность, риск стихийных бедствий (наводнение, засуха и др.), государственные ограничения на ресурсопотребление, уровень загрязнения окружающей среды могут существенно корректировать условия работы предприятия.

В последнее время все большее влияние на деятельность предприятий оказывают и международные факторы, которые связаны с изменениями на международном рынке товаров и услуг. Предприятие может использовать импортное сырье или материалы, либо осуществлять реализацию готовой продукции на международном рынке.

Любые изменения в виде ужесточения международных правил торговли, наличие санкций, запретов, изменений в таможенных правилах может сказаться как негативно, так и позитивно на стратегических планах предприятия. При этом подчас может потребоваться принятие решений о корректировке или создании новых стратегий действия на международном уровне. Кроме того, предприятию приходится сегодня учитывать в рамках международных факторов и политические решения стран-инвесторов.

Совокупность факторов внешней среды косвенного воздействия не ограничивается только выше перечисленными и здесь стоит подчеркнуть, что нами представлена только одна из классификаций данных факторов. В практической деятельности предприятия данных факторов может быть значительно больше и каждое действующее предприятие самостоятельно определяет наиболее значимые факторы, которые необходимо учитывать и под которые необходимо подстраиваться, чтобы бизнес предприятия процветал.

Вывод по главе 1

Обобщая все выше изложенное в главе можно сделать вывод о том, что стратегическое управление предприятия предполагает в качестве начального этапа формирования стратегии поведения оценку состояния среды, в рамках которой действует предприятие. При этом были определено, что структура среды предприятия включает наличие внешней и внутренней среды.

В свою очередь каждая из сред представляет собой совокупность определенных факторов, формирующих ее. Внутренняя среда чаще все состоит из таких функциональных факторов как: финансовые, организационные, производственные, маркетинговые, кадры, организационная культура. Внешняя среда предприятия состоит из макросреды и микросреды. При этом макросреда включает факторы косвенного воздействия, а микросреда — факторы прямого воздействия.

Глава 2. Состояние внутренней и внешней среды АО «Молочный комбинат «Ставропольский»

2.2 Анализ состояния внутренней и внешней среды предприятия

Анализ среды предприятия следует начать с изучения внешней среды и в частности с оценки влияния факторов внешней среды косвенного воздействия с помощью PEST-анализа. В таблице 1 представим основные критерии, которые формируют внешнюю макросреду АО «Молочный комбинат «Ставропольский». Для оценки каждого фактора введем следующую систему шкал:

важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, (-1) - негативная.

Таблица 1

PEST-анализ внешней среды АО «Молочный комбинат «Ставропольский»

Факторы	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направлен ность влияния	Интегральная оценка
Политические факторы
1.Ввод контроля молочной продукции с помощью системы Меркурий	3	3	+ 1	+9
2.Ужесточение требований к маркировке молокосодержащих продуктов	2	3	-1	-6
3.Изменения в налоговом законодательстве	2	2	-1	-4
Рост импорта молочной продукции	3	2	-1	-6
4.Юридическая защита бизнеса	2	2	+ 1	+ 2
Падение государственно поддержки молочной отрасли	3	3	-1	-9
Экономические факторы
изменение цен на продукцию	3	3	-1	-9
Рост цен на ресурсы	3	3	-1	-9
Регулирование цен с помощью государственных закупок	2	3	+ 1	+6
Инфляция	3	3	-1	-9
Инвестиционный климат	2	3	+ 1	+6
Сокращение поголовья коров	3	3	-1	-9
Рост процентных ставок по кредитам	2	3	-1	-6
Социальные факторы
Рост численности населения в регионе	3	3	+ 1	+9
Сокращение реальных доходов населения	2	3	-1	-6
Повышение потребительской образованности населения	1	1	+ 1	+ 1
Мода на продукцию, не содержащую молока	2	2	-1	-4
Рост безработицы	2	2	-1	-4
Технологические факторы
Появление новых технологий обработки и переработки молочного сырья	3	3	+ 1	+9
Выход на рынок новых поколений оборудования	2	2	+ 1	+4
Рост использования информационных технологий	1	1	+ 1	+ 1

Анализ факторов влияния внешней среды, которые не подконтрольны предприятию, показал, что набольшую важность из четырех имеют экономические, социальные и политические. Среди политических факторов, оказывающих сильное влияние на молочную отрасль, является введение электронной ветеринарной сертификаций в рамках системы отслеживания продукции в России.

Влияние данного фактора на предприятия можно считать положительным, так как введение такой системы позволит обеспечить сокращение фальсификата молочной продукции и обеспечит сокращение затрат на получение сертификатов в бумажном виде, а также позволит экономить время на получение разрешений для транспортировки пищевых грузов. Кроме того, данная система контроля позволит обеспечить автоматический учет всей продукции, как поступившей, так и отгруженной с конкретного предприятия.

Умеренное влияние на отрасль оказало ужесточение требований к маркировке молокосодержащих продуктов; в то же время на предприятие данный фактор оказывает сильное влияние. Направленность данного фактора будет иметь негативное влияние, так как предприятие должно будет указывать максимально полную информацию о составе продукта и тем самым не сможет снижать себестоимость продукции за счет разных технологических изменений состава, не меняя категорию продукта.

Средний уровень влияния окажут на отрасль и предприятие изменения в налоговом законодательстве. При этом, направленность является негативной, так как любые изменения такого рода несут в себе чаще все дополнительные расходы как средств, так и времени. Планируемые изменения в части роста налоговых ставок сокращают прибыль предприятия, а изменения в части заполнения налоговых отчетов или систем расчета требуют дополнительного времени на их освоение.

Сильное влияние на отрасль является рост импорта молочных продуктов из-за рубежа, так как они увеличивают конкурентную борьбу в отрасли. Среднее влияние данный фактор имеет на предприятие, так как хотя ввозимые продукты и создают ценовую конкуренцию, тем не менее, в Ставропольском крае потребитель более лоялен к местным производителям и тем самым продукция АО «Молочный комбинат «Ставропольский» более востребована покупателями, чем импортная.

Наличие юридической защищенности российского бизнеса имеет средний уровень влияния, как на отрасль, так и на предприятие. При этом направленность данного влияния является положительной. Экономические факторы имеют значительно большее влияние, чем политические факторы.

При этом наиболее сильное влияние имеют такие факторы как изменение цен на продукцию, рост цен на ресурсы, регулирование цен с помощью государственных закупок, ожидание роста инфляции, сокращение численности поголовья коров.

Например, изменение цен на продукцию в сторону их повышения, обусловленное ростом уровня затратоемкости продукции, влечет за собой сокращение спроса. Положительным фактором может выступать увеличение объемов государственных закупок молочной продукции (программы обеспечения школьников молоком, а также поставки в медицинские и дошкольные учреждения).

Негативное влияние на деятельность предприятия может оказать рост уровня инфляции, так как это влечет за собой рост цен и снижение покупательского спроса. Одной из острых проблем является сокращение поголовья крупного рогатого скота (коров) и как следствие сокращение сырьевой базы для предприятия и необходимость поиска новых поставщиков молока.

Негативным фактором, оказывающим сильное влияние на деятельность предприятия, является возможность роста процентных ставок по кредитам, так как АО «Молочный комбинат «Ставропольский» активно использует кредитные ресурсы и в частности краткосрочные.

Рост численности населения в регионе является положительным фактором, так как это может увеличить число потенциальных покупателей продукции предприятия и как следствие рост спроса и продаж предприятия. Сокращение реальных доходов населения является сильным негативным фактором, так как сокращается и уровень потребления молочных продуктов. Кроме того, снижение доходов населения может привести к переходу потребителей к более дешевым молочным продуктам.

Негативным фактором является также мода на продукцию, не содержащую молока, что может спровоцировать сокращение спроса на молочную продукцию. Рост безработицы отрицательно влияет на платежеспособный спрос населения и как следствие может спровоцировать сокращение продаж и прибыли предприятия.

Далее проанализируем внешнюю микросреду, изучив ближайшее окружение с помощью модели М. Портера пяти сил.

Уровень конкуренции внутри отрасли. Уровень конкуренции внутри отрасли в Ставропольском крае является высоким в силу следующих причин:

количество предприятий молочной отрасли в крае составляет 12;
степень стандартизации продукции относительно высокая, что также свидетельствует о высоком уровне конкуренции;
уровень концентрации в отрасли — наиболее крупным переработчиком молока является АО «Молочный комбинат «Ставропольский», однако назвать его монополистом нельзя.

Сила влияния поставщиков. Сила влияния поставщиков является достаточно высокая. Так поставщиками сырья у анализируемого предприятия являются в основном локальные производители Ставропольского края. При этом стоит отметить, что объем заготовок молока от частных производителей в общем объеме заготовленного молока в 2020 году составило 31,55%.

Остальное сырье поступило на предприятие с крупных ферм, которые являются постоянными поставщиками АО «Молочный комбинат «Ставропольский»: колхозы и фермы Петровского, Грачевского, Кочубеевского районов Ставропольского края. Отношения с поставщиками сырья строятся на договорных отношениях. В настоящее время количество сырья, получаемого от поставщиков, обеспечивает загруженность производственных мощностей предприятия на 50%.

В периоды острой нехватки сырого молока, предприятие использует запасы собственного сухого молока. Однако следует отметить, что предприятие действует в условиях как сокращения объемов производимого молока, как из-за сокращения надоев молока, так и уменьшения поголовья молочных коров. Все это определяет достаточно высокий уровень влияния предприятия от поставщиков.

Поставщиками прочих ингредиентов, используемым в процессе производства молочной и хлебобулочной продукции являются: ООО «Атлант», ИП Гилева О.М., ЗАО «Желатиновый завод», ООО «Крахмалопаточный завод» и др. Одним из постоянных поставщиков-посредников оборудования является ООО «РосМолСнаб».

Сила влияния потребителей (покупателей). Рассмотрим силу влияния покупателей. Так предприятие АО «Молочный комбинат «Ставропольский» осуществляет реализацию, как по прямым, так и косвенным каналам сбыта. В частности оптовая торговля продукции предприятия реализуется через сеть таких торговых посредников как: АО «Тандер», ООО «Пятерочка», «Перекресток» гипермаркет «О' КЕЙ».

Розничная торговля продукцией предприятия осуществляется через собственную сеть фирменных магазинов и ларьков. В настоящее время открыты 56 фирменных магазинов, из них 42 — в пределах Ставропольского края и 7 за его пределами.

Особое внимание на предприятии уделяют оптовикам, помогающим реализовать продукцию за пределами г. Ставрополя. Для них предусмотрены:

бесплатная погрузка;
товарные кредиты;
рекламная поддержка и другая помощь.

Влияние покупателей можно считать достаточно сильным, так продукция, которую производит, относится к категории повседневных продуктов и особо важным является приверженность покупателя к торговой марке.

При этом лояльность потребителя держится на сочетании цены-качества продукции, поэтому изменение данных факторов в сторону ухудшения могут способствовать резкому изменению объемов продаж.

Конкурентным преимуществом предприятия является тот факт, что его продукция реализуется в первую очередь в Ставропольском крае и покупатель отдает предпочтение наиболее свежему продукту, так как молоко предприятия поступает на прилавки магазинов на следующий день после надоя.

Однако нельзя не отметить, что у предприятия в крае достаточно много конкурентов, а продукция является стандартизированной, в результате покупатель может легко менять предпочтения в торговых марках и соответственно степень влияния покупателя на деятельность предприятия - высокая.

Сила влияния товаров-заменителей.

Функциональное сходство:
1. соевое молоко (не получило развития в Ставропольском крае);
2. воспроизводство молока в домашних условиях (сухое молоко, смеси);
3. с точки зрения пищевой ценности, как источника белка (мясо, яйца, орехи, рыба);
высокие цены на субституты, поэтому они не влияют на потребление молочной продукции;
рекламирование и продвижение в СМИ альтернативного молоку растительного продукта «Nemoloko» для тех, кто не хочет (не может) употреблять молоко. В Ставропольском крае широкого распространения данный продукт не получил и потребитель имеет более традиционные вкусы;
входные барьеры в отрасль являются достаточно высокими в силу следующих причин:
1. Наблюдается значительная экономия на масштабе (размеры предприятия влияют на прибыльность). Так, например «Молочный комбинат «Ставропольский» способен перерабатывать до 400 тонн молока в сутки.
2. Приверженность потребителя к местной продукции.
3. Издержки переориентации — низкие (у потребителя).
4. Доступ к каналам распределения — низкий (дистрибьюторы предпочитают работать с известными марками молочной продукции, ввиду короткого жизненного цикла данного товара).
5. Требования капитала — средние (стоимость оборудования - от 400 тыс. руб.).

Таким образом, анализ внешней микросреды по модели Портера, позволяет сказать, что молочная отрасль не является привлекательной, так как был выявлен высокий уровень конкуренции, значительное влияние как поставщиков, так и покупателей, а также наличие высоких входных барьеров.

Следующим этапом анализа внешней среды является анализ конкурентов. Как выше было отмечено конкуренция в отрасли достаточно высокая, при этом присутствуют как местные производители, так и производители других регионов (федерального уровня), а также зарубежные производители (в частности производители из Беларуси). На региональном рынке молочной продукции основными конкурентами АО «Молочный комбинат «Ставропольский» являются молочные предприятия Невинномысска, Светлограда, Изобильного, Ипатово и Армавира.

Их приход на рынки города Ставрополя объясняется, в основном, более низкими ценами. Основные конкуренты предприятия представлены в таблице 2, при этом они распределены по группам продукции, которую выпускает АО «Молочный комбинат «Ставропольский».

Данные таблицы 2 позволяют сделать вывод о том, что предприятие в различных сегментах рынка имеют различные позиции. Лидирующие позиции предприятие занимает по категории «пастеризованное молоко» (83,3%), «сухое молоко» (91,2%), кисломолочная продукция (66,8%).

Необходимо отметить, что такие позиции предприятия обусловлены объемами заготовки молока. Позиции следования за лидером предприятие занимает по производству и реализации «масло животное» (17,5%), «мороженое» (19,1%), «сыр и сырные продукты» (18,9%).

Таблица 2

Доля рынка АО «Молочный комбинат «Ставропольский» и его основных конкурентов на рынке молочной продукции Ставропольского края в 2020 году

Наименование группы продукции	Доля рынка конкурентов	Доля рынка АО Молочный комбинат «Ставропольский»
Пастеризованное молоко	ООО «Пятигорский молочный комбинат» 4,7% АО «Буденовскмолпродукт» 4,2% ООО «Бригантина» 2,5% ООО «Вита» 2,1 Прочие производители 3,2%	83,3%
Кисломолочная продукция	АО «Молочный завод «Зеленокумский» 2,1% АО «Кисловодский молочный комбинат» 3,7% ООО «Вита» 8,3% ООО «Бригантина» 7,4% ООО «ВимБильДан» (Москва) 4,8% ООО «Данон Россия» (Москва) 5,2% Прочие производители 1,7%	66,8%
Масло животное	АО «Маслосыродельный завод Александровский» 11,2 ООО «Молоко» 14,4% АО «Маслосыродельный завод «Кугультинский» 18,1% Прочие 38,8%	17,5%
Мороженое	АО «Холод» (Пятигорск) 19,5% «Nestle» (Москва) 10,5% «Айсберри» (Москва) 13,8% «Инмарко» (Омск, Тула) 11,6% АО «Иней» (Ставрополь) 21,3% Прочие 4,2%	19,1%
Сыр и сырные продукты	АО «Сыродел» 27,3% Производители Беларуси 12,7% АО «Маслосыродельный завод «Александровский» 20,4% АО «Маслосыродельный завод «Кугультинский» 17,1% Прочие производители 3,6%	18,9%
Сухое молоко	Производители Беларуси 5,3% Российские производители 3,5%	91,2%
Хлебобулочные изделия	ООО «Ставропольский хлеб» 8,1% ООО «Хлебодар» 11,5% ООО «Хлебокомбинат» 19,4% АО «Хлебзавод 3» 20,2% Прочие производители 33%	7,8%

В соответствии с тем, что у предприятия по ряду групп продукции достаточно сильные позиции, конкурентная стратегия предприятия нацелена на удержание данных позиций. По группам продуктов, доля предприятия которых не обеспечивает лидирующих позиций в Ставропольском крае, АО «Молочный комбинат «Ставропольский» применяет стратегии следования за лидером.

Необходимо отметить, что по сырам лидером в крае является АО «Сыродел», которое имеет более широкий ассортимент сыров и сырных продуктов и достаточно большой ценовой диапазон цен. По категории мороженое лидерами в крае являются АО «Холод» и АО «Иней».

Конкурентное преимущество данных производителей заключается в активной рекламе данной продукции, а также в наличии широкого ассортимента и ценовой линейки, которая отражает наличие продукции как премиум-класса, так и продукции низкой ценовой категории. Таким образом, данные конкуренты охватывают потребителей с разным уровнем платежеспособности.

2.2 Оценка факторов внутренней среды организации

Для изучения внутренней среды предприятия осуществим оценку факторов данной среды с помощью SWOT-анализа. Внутренние факторы, которые были проанализированы в рамках изучения внутренней среды, позволили определить сильные и слабые стороны предприятия. К факторам внутренней среды, которые были рассмотрены в рамках SWOT-анализа, отнесены:

финансы;
маркетинг;
кадры;
производство;
менеджмент.

В таблице 3 представлены результаты SWOT-анализа.

Таблица 3

Результаты SWOT-анализа АО «Молочный комбинат «Ставропольский»

Сильные стороны	Слабые стороны
Широкий ассортимент выпускаемой продукции. Наличие устойчивых отношений с поставщиками. Использование новых безопасных технологий, в том числе безопасных с экологической точки зрения. Большой охват целевых сегментов рынка. Наличие высококвалифицированных специалистов. Наличие собственной фирменной торговли. Положительная репутация предприятия в крае.	Наличие проблем с платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Высокий уровень дебиторской задолженности. Значительная доля краткосрочных обязательств в структуре источников финансирования. Сокращение рентабельности продаж, активов. Низкая рекламная активность. Отсутствие системы переобучения кадров. Недостаток складских помещений специально оборудованных для продукции с небольшим сроком хранения.
Возможности	Угрозы
Выход за пределы регионального рынка, охват более масштабной целевой аудитории (Ростовская, Волгоградская область, Республика Калмыкия). Разработка проекта лактозы для фармацевтической и пищевой промышленности. Появление новых технологий обработки и переработки молочного сырья. Расширение продаж за счет экспорта продукции. Увеличение объемов производства по категории «Сыры».	Рост процентных ставок по кредитам. Изменение валютных курсов. Рост цен на ресурсы. Сезонные перепады поставки сырья, дефицит сырья. Усиление позиций в регионе зарубежных производителей. Снижение платежеспособного спроса у населения.

Проведенное исследование показало, что слабые стороны предприятия в основном находятся в зоне «Финансы», что обусловлено результатами сформированной оценкой финансового состояния предприятия. Кроме того, стоит отметить, что слабости предприятия находятся в зоне фактора «Маркетинг», которые заключаются в низкой рекламной активности предприятия, что ведет к слабой реакции потребителей на обновление ассортимента.

Такой фактор внутренней среды как «Кадры» по большому счету является сильной стороной предприятия. Вывод обусловлен тем фактом, что в составе работников предприятия 19 кандидатов экономических наук, 3 аспиранта, 3 доктора технологических и экономических наук. Кроме того, в составе кадров предприятия 315 человек имеют высшее образование, 275 человек имеют среднее специальное образование, а 34 человека в настоящее время обучаются на заочном отделении.

Заметим, что работники предприятия получают или получили образование в пределах Северокавказского и Южного федерального округов. Эти два округа считаются ориентированными на сельское хозяйство и перерабатывающую промышленность, но не в полной мере располагают специализированными базами для подготовки специалистов по молочной промышленности.

Выпускники вузов получают хорошую общую теоретическую основу, но без отраслевой специализации для последующего практического применения. Таким образом, это снижает ценность отдельных кадров, так как каждая отрасль имеет свою специфику и соответственно специалистам предприятия необходимо переобучение в соответствии со спецификой работы предприятия. Однако негативным моментом, выявленным в ходе изучения кадровой политики, является отсутствие системы переобучения работников.

Положительным фактором является тот факт, что на предприятии наблюдается снижение показателя текучести кадров за последние три года с 2,94% до 1,71%, что свидетельствует о стремлении руководства предприятия сохранять постоянным состав персонала. Анализ фактора «Производство», показал, что предприятии не в полной мере использует свои производственные мощности, при этом одной из причин является недостаток складских помещений для продукции с небольшим сроком хранения.

Еще стоит обратить внимание на угрозы, которые были выявлены в ходе SWOT-анализа для предприятия. Одной из угроз является рост процентных ставок по кредитам, что достаточно актуально для предприятия, так как оно активно использует краткосрочные заемные средства. При этом кредиты, которые предприятие берет для обеспечения текущей деятельности, бывают как российских рублях, так и в иностранной валюте. Поэтому одной из угроз может быть и изменение валютных курсов.

Так же в практике своей деятельности предприятие может столкнуться с дефицитом сырья и сезонными перепадами поставок сырья. Такая угроза имеет достаточно высокий уровень вероятности, и сила ее влияния является большой, так как недостаток сырья молока влечет за собой сокращение производства продукции и как следствие прибыли предприятия. Также стоит отметить, что дефицит сырья может привести росту цен на заготавливаемое молоко и как следствие рост цен на молочную продукцию.

В то же время дефицит сырья может спровоцировать как рост импорта сухого молока, а также усиление позиций зарубежных производителей молочных продуктов за счет более низких цен. Одной из реальных угроз для предприятия является снижение платежеспособного спроса у населения, так как это может спровоцировать падение продаж или необходимость снижения цен, что повлечет за собой сокращение прибыльности и рентабельности деятельности предприятия.

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды предприятия позволил выявить помимо сильных сторон предприятия, слабые стороны и угрозы, которые требуют разработки управленческих решений, направленных на улучшение среды предприятия.

Вывод по главе 2

Результаты анализа внешней и внутренней среды показали, что сильное влияние на деятельность предприятия оказывают в большей степени экономические и социальные факторы, что обусловлено спецификой продукции предприятия. Анализ факторов внешней среды прямого воздействия показал, что на деятельность предприятия сильное влияние оказывают покупатели, поставщики и внутриотраслевая конкуренция.

Несмотря на то, что предприятие имеет устойчивые и лидирующие позиции на рынке молочных продуктов в Ставропольском крае по отдельным группам продукции, тем не менее, есть ряд угроз со стороны внешней среды прямого воздействия. Анализ внутренней среды показал, что есть ряд факторов, которые ослабляют положение предприятия. В частности слабости предприятия связаны с недостаточно эффективным управлением финансовым состоянием АО «Молочный комбинат «Ставропольский», в результате которого были выявлены проблемы с платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Кроме того, в части стратегического управления персоналом отсутствует система переобучения работников в соответствии со спецификой деятельности предприятий в сфере производства молочных продуктов. Анализ маркетинга показал, что слабостью данной деятельности является недостаток рекламных мероприятий.

В сфере производства недостатком стало неполное использование производственных мощностей как в силу дефицита сырья и сезонности производства, так и недостатка специальных складских помещений для молочных продуктов с короткими сроками годности. Таким образом, анализ внутренней и внешней среды предприятия определил необходимость формирования стратегических решений, направленных на устранение слабостей и угроз для деятельности предприятия.

Глава 3. Улучшение влияния внутренней и внешней среды на АО «Молочный комбинат «Ставропольский»

Проведенный во второй главе работы стратегический анализ внутренней и внешней среды показал, что среда предприятия требует разработки предложений, направленных на улучшение ее состояния. При этом в рамках стратегического управления данные предложения должны быть нацелены на создание условий для достижения стратегических целей предприятия.

Прежде всего, определим, какие стратегические цели в настоящее время стремится достичь АО «Молочный комбинат «Ставропольский». Стратегия развития предприятия, разработанная на период 2020-2025 года, нацелена на достижение следующих стратегических целей:

завоевание лидирующих позиций по всем видам продукции, выпускаемой предприятием;
развитие производства в рамках программы импортозамещения по продукции «Сыры»;
увеличение продаж продукции за счет расширения рынка сбыта за пределами Ставропольского края.

Данные стратегические цели могут быть реализованы при условии наличия достаточных средств финансирования, финансово устойчивом положении предприятия и наличии прочих необходимых ресурсов. Соответственно необходимо, чтобы среда предприятия была благоприятной и обеспечивала возможность реализации стратегических целей предприятия.

В качестве основных направлений для разработки предложений по улучшению среды предприятия на наш взгляд стоит выбрать неудовлетворительные факторы внутренней среды, а именно:

проблема финансовой неустойчивости и недостаточность ликвидности и платежеспособности;
отсутствие системы переобучения работников предприятия;
слабая маркетинговая деятельность, в части рекламирования продукции предприятия.

Также требуют внимания угрозы внешней среды с позиции поиска резервов для защиты деятельности от данных угроз:

угроза возникновения дефицита сырья-молока;
угроза роста процентных ставок и изменений валютных курсов;
угроза укрепления позиций зарубежных производителей.

Для решения проблемы недостаточной ликвидности и финансовой неустойчивости предприятия можно предложить следующие мероприятия:

осуществить сокращение дебиторской задолженности за счет использования факторинга, а высвобожденные средства могут быть направлены на погашение краткосрочных обязательств предприятия. Стоит заметить, что анализ структуры дебиторской задолженности показал, что наибольший объем задолженности наблюдается по поставкам для торговых сетей.

Такая ситуация обусловлена тем, что на предприятии используется практика товарного кредита для крупных оптовиков. Таким образом, именно данная дебиторская задолженность может быть профинансирована за счет факторинга, так как факторинговые компании предпочитают работать с задолженностью торговых сетей;

изменить структуру источников финансирования за счет реструктуризации сроков погашения краткосрочных займов;
увеличить поступления денежных средств за счет реализации новых видов продукции, а также распродажи запасов готовой продукции.

Для организации системы переобучения рекомендуется назначить начальника отдела кадров в качестве ответственного за организацию и реализацию данной системы. Для того чтобы начальник отдела кадров, мог планировать обучение работников необходимо, чтобы начальники всех функциональных подразделений осуществляли формирование аналитических записок о внедряемых технологиях, оборудовании и прочих изменениях в производственном процессе.

Также необходима информация об изменениях в системе качества и безопасности молочной продукции и о числе работников, чья работа изменится. На основе информации аналитических записок начальник отдела кадров будет осуществлять поиск и планирование расписания данных семинаров или обучающих курсов.

В части совершенствования маркетинговой деятельности предприятия в первую очередь предлагается изменить подход к управлению предприятием по модели «маркетинг-менеджмент». Данная модель предполагает, организацию деятельности предприятия таким образом, чтобы каждый отдел и подразделение предприятия были вовлечены в создание ценности, удовлетворение потребителя.

Учитывая двусторонние риски рынка это возможно в случае налаживания цепочки «взаимодействия» на протяжении от производителей сырья до конечного потребителя. Таким образом, улучшение состояния среды в стратегическом управлении подразумевает под собой установление долгосрочных взаимовыгодных отношений между всеми задействованными субъектами рынка, которые выстраиваются на основе доверия и взаимной лояльности.

Кроме того, в рамках маркетинговой деятельности рекомендуется разрабатывать план рекламных мероприятий на год с учетом планов обновления ассортимента продукции. При этом с учетом фактора сезонности более активная рекламная деятельность требуется в сезон рынка покупателя, т.е. в период с мая по сентябрь.

Следует отметить, что в настоящее время предприятие продвигает свою новую продукцию в большей степени через свои фирменные магазины и в рамках выкладываемой на официальном сайте информации. Такой подход включает рекламные буклеты с информацией о новинках ассортимента в местах фирменной торговли.

На наш взгляд для продвижения новых продуктов этого недостаточно, поэтому предлагается задействовать рекламирование данных продуктов посредством наглядной рекламы на транспорте, а также телевизионные ролики на местном телевидении. Еще можно рекомендовать обеспечивать оптовых покупателей рекламными материалами, содержащими информацию о новом продукте.

Кроме того, предприятию необходимо продолжить курс социально- ориентированного маркетинга, что проявляется в участии в благотворительных акциях в пользу детских домов или интернатов для престарелых. Такой подход обеспечит укрепление положительного имиджа предприятия и привлечение внимания потребителей.

Кроме того, для снижения влияния угроз внешней среды предприятию можно рекомендовать:

снизить финансирование деятельности за счет краткосрочных кредитов, заменив их средствами, высвобождаемыми в процессе факторинга дебиторской задолженности;
негативное влияние роста валютных курсов может быть нивелировано за счет сокращения закупки импортных ингредиентов и переход на отечественные аналоги;
при ухудшении ситуации в отрасли, а именно сокращения сырьевой зоны или уменьшения объемов заготовляемого молока, АО «Молочный комбинат «Ставропольский» рекомендуется осуществить меры по закупкам сырья из соседних регионов и зарубежья.

Поскольку в молокоперерабатывающей промышленности России существует сезонность заготовки и переработки молока, то в весенне-летний период комбинат должен направлять свои усилия на выпуск продукции длительного срока хранения, в том числе сыров, сливочного масла и сухих продуктов; в случае повышения цен на сырье, энергоносители, услуги партнеров, используемые АО «Молочным комбинатом «Ставропольский» в своей деятельности, необходимо проводить работы по изменению ассортимента в части увеличения выпуска продукции маложирной. Кроме того предлагается замена дорогостоящих импортных ингредиентов на более дешевые отечественные, что позволит не уменьшать объемы производства, и как следствие избежать сокращения штатов и сохранить рабочие места.

Предложенные рекомендации позволят улучшить внутреннюю среду предприятия, а также обеспечить защиту предприятия от угроз внешней среды.

Предложение о совершенствовании маркетинговой деятельности, базирующейся на базе модели «маркетинг-менеджмент» может быть представлен в виде следующего рисунка 3.

Рисунок 3. Предлагаемая модель «Маркетинг-менеджмент» для АО Молочный комбинат «Ставропольский»

Все элементы данной модели взаимосвязаны и совокупность их усилий позволит обеспечить эффективность деятельности предприятия в целом. При этом именно в данной модели формируется цепочка «взаимодействия» от производителей сырья до потребителя, которая при этом организует функциональные отделы АО «Молочный комбинат «Ставропольский» вокруг потребителя.

Таким образом, потребители являются ядром данной модели. Взаимодействие и взаимоотношения, формируемые в данной модели, позволят достичь миссии предприятия. Механизм реализации данной модели должен включать использование таких инструментов как: товарная, сбытовая, рекламная, ценовая и коммуникативная политики.

При организации процесса внедрения маркетингового механизма, выстроенного на принципах маркетинг-менеджмента, на АО «Молочный комбинат «Ставропольский» целесообразно задействовать сотрудников всех отделов, стимулируя при этом использование потенциала их компетенций. Рекомендуемая для реализации модель маркетинг-менеджмента должна включать как внутренний маркетинг предприятия, так и управление отношениями с внешними субъектами рынка.

Результатами такой модели маркетинга станет выполнение собственной миссии предприятия, которая заключается в наиболее полном удовлетворении потребителей, а также за счет этого укрепление лидирующих позиций на рынке молочной продукции Ставропольского края. Кроме того, предприятие сможет увеличить доли рынка в рамках тех видов продукции, в которых АО «Молочный комбинат «Ставропольский» испытывает высокое давление со стороны конкурентов.

Вывод по главе 3

Резюмируя все вышеизложенное в главе 3, целесообразно сделать следующие выводы:

Для создания условий достижения стратегических целей и миссии предприятия было предложено в первую очередь улучшить состояние внутренней среды. При этом, предложения касались таких факторов как финансы, и в частности финансовое состояние предприятия, кадры и маркетинг.
Улучшение использования кадрового потенциала рекомендуется осуществить за счет организации системы переобучения кадров, с учетом специфики деятельности предприятия.
Для улучшения финансового состояния предприятия было предложено решить проблему недостаточной ликвидности и финансовой устойчивости за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности с помощью факторинга.
Для улучшения структуры источников финансирования было предложено провести реструктуризацию сроков погашения краткосрочных кредитов и займов.
Кроме того, рекомендуется увеличить объем денежных поступлений за счет реализации новых видов продукции и распродажи части запасов готовой продукции.
Совершенствование маркетинговой деятельности предлагается осуществить с учетом перехода к модели «маркетинг-менеджмент». При этом особое внимание в рамках данной модели должно включать эффективную цепочку взаимоотношений «поставщик—переработчик—торговый посредник—потребитель», формируемая, на условиях взаимной выгоды, доверия, системности, регулярности, долгосрочности.
Совершенствование внешней среды прямого влияния, т.е. непосредственного окружения, предлагается осуществлять на основе укрепления отношений АО «Молочный комбинат «Ставропольский» с бизнес- партнерами и покупателями, что позволит обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия в целом, сохранении лидирующих позиций по всем видам продукции на рынке Ставропольского края.

Заключение

Проведенное в данной работе исследование позволяет сделать следующие выводы:

Одним из важных элементов стратегического управления является среда предприятия, которая представляется собой совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность данного предприятия. При этом было определено, что среда предприятия делится на внутреннюю и внешнюю. В работе раскрываются понятия «внутренней среды» и «внешней среды» предприятия.

Внутренняя среда представляет собой факторы внутри предприятия, которые формируются и контролируются его руководством. Внутренняя среда включают такие факторы как: финансовые, маркетинговые, организационные, производственные, кадры, организационная культура.

Внешней средой предприятия является совокупность объектов, факторов и сил не входящих в предприятие, которые могут менять его состояние и возможности его успешного развития и на которые предприятие не может оказывать прямых управленческих воздействий.

Структура внешней среды предприятия включает макросреду (среду косвенного воздействия) и микросреду (среду прямого воздействия). В макросреде выделяют как минимум четыре фактора (социальные, политические, экономические и научно-технические). Однако часто выделяют также дополнительно такие факторы как: правовые, международные, демографические, природные.

В состав микросреды, которую часто называют непосредственным окружением предприятия, входят конкуренты, поставщики, потребители, контактные аудитории, посредники и государство. Все факторы взаимодействуют между собой и создают те или иные условия, в которых приходится функционировать предприятию.

Для принятия верных управленческих решений необходимо располагать достоверной информацией о состояние внешней и внутренней среды предприятия. Получение такой информации возможно только при использовании методов стратегического анализа, которые способны сформировать оценку как о состоянии внутренней, так и внешней среды. Так были кратко рассмотрены основные и наиболее часто применяемые методы стратегического анализа среды.

Результаты анализа внутренней и внешней среды АО «Молочный комбинат Ставропольский» показали, что сильное влияние на деятельность предприятия оказывают в большей степени экономические и социальные факторы, что обусловлено спецификой продукции предприятия. Несмотря на то, что предприятие имеет устойчивые и лидирующие позиции на рынке молочных продуктов в Ставропольском крае по отдельным группам продукции, тем не менее, есть ряд угроз со стороны внешней среды прямого воздействия. Анализ внутренней среды показал, что есть ряд факторов, которые ослабляют положение предприятия.

Анализ факторов внешней среды прямого воздействия показал, что на деятельность предприятия сильное влияние оказывают покупатели, поставщики и внутриотраслевая конкуренция.

В частности слабости предприятия связаны с недостаточно эффективным управлением финансовым состоянием АО «Молочный комбинат Ставропольский», в результате которого были выявлены проблемы с платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Кроме того, в части стратегического управления персоналом отсутствует система переобучения работников в соответствии со спецификой деятельности предприятий в сфере производства молочных продуктов.

Также анализ маркетинга показал, что слабостью данной деятельности является недостаток рекламных мероприятий. В сфере производства недостатком стало неполное использование производственных мощностей как в силу дефицита сырья и сезонности производства, так и недостатка специальных складских помещений для молочных продуктов с короткими сроками годности.

Как следствие, анализ внутренней и внешней среды предприятия определил необходимость формирования стратегических решений, направленных на устранение слабостей и угроз для деятельности предприятия.

В третьей главе работы на основе результатов исследования внутренней и внешней среды были разработаны предложения по улучшению их состояния.

Предложения, сформированные для АО «Молочный комбинат «Ставропольский» ориентированы в первую очередь на корректировку слабых сторон внутренней среды:

- 1. Улучшение использования кадрового потенциала рекомендуется осуществить за счет организации системы переобучения кадров, с учетом специфики деятельности предприятия.
  2. Совершенствование маркетинговой деятельности предлагается осуществить на основе перехода к модели «маркетинг-менеджмент». При этом особое внимание в рамках данной модели должно включать эффективную цепочку взаимоотношений «поставщик-переработчик- торговый посредник- потребитель», формируемая на условиях взаимной выгоды, доверия, системности, регулярности, долгосрочности.

3. Улучшение финансового состояния предприятия предложено обеспечить за счет:

ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности с помощью факторинга.
проведения реструктуризации сроков погашения краткосрочных кредитов и займов.
увеличения объемов денежных поступлений за счет реализации новых видов продукции и распродажи части запасов готовой продукции.

Совершенствование внешней среды прямого влияния, т.е. непосредственного окружения, предлагается осуществлять на основе укрепления отношений АО «Молочный комбинат «Ставропольский» с бизнес- партнерами и покупателями и использовании предложенной модели «маркетинг-менеджмент».

В качестве инструментов укрепления отношений с внешней средой предприятию было рекомендовано использовать маркетинговые стимулы, рекламные мероприятия, расширение рынков сбыта и систематический мониторинг за изменениями внешней среды.

Список использованной литературы

Правовые _ʹакты

Конституция _ʹРоссийской _ʹФедерации _ʹ(принята _ʹвсенародным _ʹголосованием _ʹ12.12.1993) _ʹ//Собрание _ʹзаконодательства _ʹРоссийской _ʹФедерации. _ʹ04.08.2014. _ʹ№ _ʹ31.Ст.4398.
Гражданский _ʹкодекс _ʹРоссийской _ʹФедерации. _ʹЧасть _ʹ1 _ʹот _ʹ30 _ʹноября _ʹ1994 _ʹг. _ʹ//Собрание _ʹзаконодательства _ʹРоссийской _ʹФедерации. _ʹ1994. _ʹ№ _ʹ32.Ст.3301.
Гражданский _ʹкодекс _ʹРоссийской _ʹФедерации. _ʹЧасть _ʹ2 _ʹот _ʹ36 _ʹянваря _ʹ1996 _ʹг. _ʹ//Собрание _ʹзаконодательства _ʹРоссийской _ʹФедерации. _ʹ1996. _ʹN _ʹ5. _ʹСт. _ʹ4101.
Налоговый _ʹкодекс _ʹРоссийской _ʹФедерации. _ʹЧасть _ʹ2 _ʹот _ʹ05.08.2000 _ʹ//Собрание _ʹзаконодательства _ʹРоссийской _ʹФедерации. _ʹ2000. _ʹN _ʹ32. _ʹСт. _ʹ3340.
Налоговый _ʹкодекс _ʹРоссийской _ʹФедерации. _ʹЧасть _ʹ1 _ʹот _ʹ03.08.1998 _ʹ//Собрание _ʹзаконодательства _ʹРоссийской _ʹФедерации. _ʹ1998. _ʹN _ʹ31. _ʹСт. _ʹ3824.

Источники _ʹㅤна _ʹㅤрусском _ʹㅤязыке

Абушова Е.Е., Сулоева С.Б. Методы и модели современного стратегического анализа //Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. — №1(187) — 2018. — С. 165 — 177
Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Юрайт, 2018. — 290 с.
Гримашевич О.Н., Скасырский Н.С. Методы стратегического анализа в условиях неопределенности внешней среды // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета — 2016. — №4 (63). — С. 19-23
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2018. - 375 с.
Ибрагимов Л.А. Маркетинг: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — 367 с.
Иванишина В.А. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар. науч. конф. — Самара: АСГАРД, 2016. — С. 9-12.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмент: Учебное пособие. — 11-е издание. - М.: Новое знание, 2017. — 336 с.
Казакова Н.А. Современный стратегический анализ: Учебник и практикум для магистратуры. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2018. - 386 с.
Карпов А., Стратегическое управление и эффективное ведение бизнеса/ А. Карпов — М.: Результат и качество, 2018 — 528 с.
Лукашевич В.В. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. — 254 с.
Маркетинг: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 421 с.
Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов — 6-е изд., перераб. и доп — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 656 с.
Менеджмент: Учебник / под ред. М.М. Максимцов — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 343 с.
Минько Э.В. Маркетинг: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 351 с.
Молочная отрасль - 2019: справочник / сост.: А.С. Белов, А.А. Воронин, М.Э. Жебит [и др.] — М.: Национальный союз производителей молока, 2019. — 380 с.
Милова Ю.Ю., Чернышенко М.С. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия// Вестник ИрГТУ - 2015 — №11(106) — С.245—251
Отварухина Н.С., Веснин В.Р. Современный стратегический анализ: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. — М.: Юрайт, 2018. — 427 с.
Петров В.В. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2016. — 400 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 464 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — 3-е изд., испр. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 106 с.
Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Юрайт, 2018. — 145 с.
Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов — 3-е изд. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2019. — 303 с.
Стратегический менеджмент / под ред. Б.Т. Кузнецова. - М.:ЮНИТИ- ДАНА, 2015. — 623 с.
Стратегический менеджмент: Учебник / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 290 с.
Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 237 с.
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. — М.: Дашков и К, 2018. — 468 с.
Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 176 с.
Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — 2-e изд. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 208 с.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебник для академического бакалавриата. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Юрайт, 2018. — 321 с.

Приложение

Типичная структура среды предприятия

$C:\Users\E786~1\AppData\Local\Temp\FineReader10\media\image11.jpeg$