Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Характеристика внешней и внутренней среды организации (Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных нестабильных экономических условиях кризисные явления возникают повсеместно и несут большую внешнюю опасность для успешного развития бизнеса. Быстро изменяющаяся рыночная среда требует от собственника предприятия принимать стратегически важные решения в области управление и искать новые, инновационные подходы к ведению хозяйственной деятельности. Но большинство предприятий малого бизнеса чаще всего, не имеют вообще никакого плана развития. Они осуществляют свою деятельность, исходя из принципа «жить одним днем» и даже не думают о развитии своей фирмы на 1 год, 5 лет или 10 лет в дальнейшей перспективе. Такая позиция может крайне негативно повлиять на дальнейшее становление организации в целом и, в конечном счете, приведет к краху всей фирмы. Мероприятия по разработки эффективной стратегии развития предприятия является масштабной и сложной задачей для руководителя. При разработке методов стратегического управления, возникает ряд трудностей с выбором самой эффективной и оптимальной стратегии развития.

В современных условиях динамично изменяющихся факторов внешней среды и сложной международной обстановки, стали особенно ценными навыки и умения персонала организации оперативно реагировать на эти вызовы и обеспечивать конкурентоспособность предприятия.

С другой стороны, в условиях динамичного развития рынка и деятельности организации в условиях неопределенности, необходимо постоянное и эффективное совершенствование элементов внутренней среды. Деятельность менеджеров в компаниях должна быть направлена на оптимизацию и развитие внутренней среды организации с целью обеспечения конкурентоспособности в условиях изменчивости важнейших факторов внешней среды: экономического и политического, а также экологического окружения.

Два этих тезиса лежат в основе необходимости развития внешней и внутренней среды организации.

Цель курсовой работы состоит в анализе внешней и внутренней среды организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретические основы внешней и внутренней среды организации;

- провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Русь-Агро»;

- разработать пути повышения эффективности деятельности ООО «Русь-Агро» во внешней и внутренней среде.

Объектом исследования является ООО «Русь-Агро».

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда организации.

В работе были использованы следующие методы: абстрактно-логический; метод синтеза; метод анализа; конструктивный метод.

В работе использованы учебная литература, публикации периодической печати, отчетность ООО «Русь-Агро».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Характеристики внешней среды предприятия

Успех организации решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных,

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение организации все больше становилось и является по сей день источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления. [7, c.192]

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

- конечные потребители, или население;

- промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;

- посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;

- государство, как хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

- прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola);

- косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия. [6, c.119]

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в 1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью. Неопределенность сегодняшнего влияния государственных органов на бизнес проистекает из того, что требования одних организаций вступают в противоречие с другими, и в то же время за многими организациями стоят правительственные органы, которые принудительно обеспечивают выполнение таких требований.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях. [11, c.33]

Экономические факторы

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социо-культурные факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать. [11, c.34]

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран. [8, c.167]

Необходимость учитывать факторы внешней среды особенно остро стала проявляться для российских предприятий только в последнее время. Это связано с проводимой в стране реформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий. До этого отечественные предприятия учитывали только один существенный для них фактор - вышестоящую организацию. В рыночной экономике руководителям приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы внешней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

- Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.

- Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

- Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

1.2. Сущность внутренней среды организации и факторы ее определяющие

Внутренняя среда организации (ВСО) стала предметом исследований и разработок с первым появлением крупных организаций, ориентировочно с 1870-х годов. По словам Питера Друкера, руководство их внутренней деятельностью в тот период времени представлялось новой и потому сложной задачей.

Начиная формирование научной основы теории менеджмента, Ф. Тейлор обратился к таким внутренним элементам организации как структура, персонал (стимулирование труда), а также организация труда в целом. Несмотря на то, что он не сконсолидировал данные понятия в единую систему элементов внутренней среды организации, Ф. Тейлор положил начало формированию теоретического конструкта данного понятия.

Одним из значимых достижений ранней теории менеджмента являются 12 принципов производительности, сформулированные Х. Эмерсоном. Все данные принципы характеризуют условия функционирования именно внутренних факторов: целей, персонала, организации труда, учета [16, c.12].

Российский ученый А.К. Гастев активно развивал теории таких элементов внутренней среды организации как рациональность и культура труда.

Американский ученый У. Деминг утверждал, что путём принятия соответствующих принципов управления организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счёт сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части. Исследования У. Деминга развили конструкцию факторов внутренней среды организации особыми качествами и свойствами субъекта менеджмента.

И. Ансофф, как автор и основатель теории стратегического менеджмента, в своих исследованиях уделял большое внимание таким элементам внутренней среды организации как стратегия и технологии [16, c.13].

Таким образом, в процессе развития науки менеджмента, происходило развитие и обогащение теоретической базы понятия внутренней среды организации.

Любая организация располагает внутренней и внешней средой. Среду организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Совокупность внутренних факторов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих организации конкретное, присущее только ей лицо образует ее внутреннюю среду. Она включает цели, ресурсы, горизонтальное и вертикальное разделение труда, культуру, технологии, организационную структуру, систему коммуникаций и обмена информацией, поведение сотрудников и пр.

Внутренние переменные частично являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления.

От момента создания организации, вокруг и внутри нее, существует множество элементов, которые влияют на ведение бизнеса. Это набор функций, факторов, процессов, входов и выходов, а также условия и ограничения, связанные с повседневной работой. Совокупность таких элементов и есть среда организации или ее контекст [14, c.1293].

После вступления в силу стандарта ISO 9001:2015 понимание среды организации стало являться обязательным требованием. Область действия системы качества значительно расширилась. Теперь организация должна идентифицировать, проводить анализ и понимать среду, в которой она осуществляет свою деятельность. Этим необходимо заниматься систематически, на постоянной основе.

Среда организации играет важную роль в существовании и развитии компании. Понимание среды организации – это ключ к правильной бизнес-стратегии, не говоря уже о правильной стратегии качества.

Внутренняя среда организации – это интегрированная совокупность внутренних элементов организации, являющихся объектом управленческих решений в организации и определяющих основу ее функционирования [21, c.84].

Внутренняя среда организации определяется множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются самой организацией в процессе ее деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и на перспективы развития.

В укрупненном виде внутреннюю среду можно представить как совокупность пяти групп факторов, каждая из которых включает десятки конкретных факторов [4, c.62]. Комбинация их индивидуальна для каждой организации и зависит от особенностей ее деятельности, величины, а также внешних условий его функционирования. Значимость отдельных факторов тоже различается для разных организаций.

В качестве факторов внутренней среды (ресурсная группа), оказывающих негативное воздействие на деятельность различных организаций можно выделить [8, c.89]:

- уровень физического и морального износа основных фондов;

- уровень технологических и проектных решений;

- проблемы с квалифицированными кадрами.

Отдельно следует выделить высокий уровень трудоемкости деятельности в организации, обусловленный, в свою очередь, совокупностью следующих факторов: применяемые технологии; уровень автоматизации работ, обусловленным отсутствием высокотехнологичного оборудования.

Во многом эффективность деятельности организации зависит от личности руководителя, его личностных характеристик, к которым можно отнести внушаемость, волю, здоровье, опыт, особенности мышления, ответственность, профессионализм, реакцию, рискованность, темперамент, уровень эмоциональности, характер внимания.

С точки зрения управления человеческими ресурсами представляют интерес характеристики мышления руководителя: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина – характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки управленческих решений. Широта – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности [15, c.99].

Широта мышления способствует эффективному применению метода «дерева решений» и метода сценариев. Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации управленческих решений. Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации управленческих решений. Гибкость и готовность к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации управленческих решений.

Если говорить о внешней среде организации, то надо заметить, что она оказывает существенное влияние на организацию. Организации полностью зависимы от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей [21, c.16].

Внутренняя организация, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри фирмы, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды фирмы можно определить следующим образом: внутренняя среда фирмы – основные составляющие компоненты фирмы, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг фирма обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внешняя и внутренняя среда фирмы всегда функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации. В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды.

Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней среды организации:

1. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач.

2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах.

3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано.

4. Прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха.

5. Идеи каждого могут быть подвержены сомнению [9, c.52].

В анализе внутренних факторов рассматриваются следующие:

1. Состояние рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться.

Товары и услуги:

- подходят для быстрого роста и предложения благоприятных возможностей бизнеса в пределах требуемых инвестиций;

- выполнены и выполняются хорошо, но их последующий рост, вероятно, будет замедлен;

- медленно растут или снижаются на вялом рынке и требуют больше затрат, нежели получаемая прибыль;

- быстро растут на потенциально большом рынке, но есть сомнения насчет правильных размеров рынка или стоимости введения и развития услуг, поэтому важные стратегические решения могут быть приняты как по тем товарам, которые модернизируются, так и по тем, которые сохраняются или от которых отказываются.

2. Финансовые средства. Оценить следующее:

- Как размещены инвестиции?

- Как организация разместила полученные на развитие деньги?

- Как много средств вложено в предприятия с высоким риском, в валюту и т.д.?

- Насколько эффективно текущее использование финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений?

3. Операционная деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективна организация в предоставлении своих услуг относительно времени, точности, стоимости и трудозатрат.

4. Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего снижения стоимости в результате инвестиций в новые технологии [6, c.1232].

5. Управление и штат. Оценить, как распределяются усилия в отношении глобальных целей; удостовериться, что есть достаточное число менеджеров с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулирования персонала.

6. Организация. Оценить, помогает или мешает структура в выполнении задач, и увидеть, облегчают ли они связь.

7. Информация. Решить, полезна ли соответствующая информация, когда и где она необходима человеку, нуждающемуся в ней; оценить ухудшение выполнения работы из-за плохого или запоздалого получения информации.

8. Система обслуживания клиентов. Оценить:

- как много времени оно занимает;

- во сколько оно обходится;

- каков потенциал для его совершенствования.

Анализ внутренней среды организации, сопоставление ее сильных и слабых сторон и, как результат, – принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке.

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Русь-Агро»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Русь-Агро»

ООО «Русь-Агро» зарегистрирована 13 марта 2006 г. Основным видом деятельности является «Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями», зарегистрированы 3 дополнительных вида деятельности.

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Русь-Агро».

Сокращенное наименование предприятия: ООО «Русь-Агро».

Место нахождения предприятия: Российская Федерация, г.Владимир, ул.Почаевский овраг, д.9.

Целью деятельности ООО «Русь-Агро» является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Русь-Агро» является:

- торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

- торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями; техническое обслуживание и ремонт мотоциклов;

- оптовая торговля машинами и оборудованием для сельского хозяйства;

- прочая оптовая торговля;

- осуществление других видов деятельности.

Организационная структура управления представлена на рисунке 3.

Анализ организационной структуры предприятия выявил, что на предприятии используется смешанная система управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Организационная структура управления

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «Русь-Агро»

На основе форм бухгалтерской отчётности (Приложения 1-4) рассчитаем ряд основных экономических показателей и проследим их динамику за 2017, 2018 и 2019 гг. деятельности данного предприятия (таблица 1).

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ООО «Русь-Агро» за 2017-2019 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г	Абсолютное отклонение, +,-		Темп роста, %
Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г	2018 г. от 2017 г.	2019 г.от 2018 г.	2018 г.к 2017 г.	2019 г.к 2018 г.
Выручка, тыс.руб.	25529	23190	32682	-2339	9492	90,838	140,931
Себестоимость, тыс.руб.	25416	22551	25675	-2865	3124	88,728	113,853
Прибыль от продаж, тыс.руб.	113	639	4007	526	3368	565,487	627,07
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	-72	421	3543	493	3122	684,722	841,568
Чистая прибыль, тыс.руб.	-338	183	3214	521	3031	-54,142	1756,284

Продолжение таблицы 1

Рентабельность продаж, %	0,44	2,76	12,26	2,31	9,50	-	-
Рентабельность деятельности, %	0,45	2,83	27,29	2,39	24,46	-	-

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что выручка ООО «Русь-Агро» в 2019 году составила 32682 тыс.руб., увеличившись в целом за период исследования на 7153 тыс. руб. или 25,02%, что оценивается положительно.

В результате роста выручки опережающими темпами относительно роста себестоимости в целом за 2017-2019 г.г. прибыль от продажи организации увеличивается на 6894 тыс. руб. или более чем в 62 раза с 113 тыс. руб. в 2017 году до 4007 тыс. руб. в 2019 году. В целом стабильный рост прибыли от продаж застуживает положительной оценки и указывает на повышение эффективности основной деятельности организации.

Данный вывод подтверждается и ростом рентабельности продаж с 0,44%в 2017 году до 12,26% в 2019 году, то есть на 11,81 процентных пункта, из которых на 2,31% в 2018 году и еще на 18,684% в 2019 году. То есть с каждого рубля выручки в 2019 году организация получила 21,44 копейки прибыли от продаж, что на 21,00 копеек больше чем она получала в 2017 году, что указывает на существенное повышение эффективности основной деятельности и подтверждает сделанный ранее вывод. Рентабельность деятельности организации также демонстрирует тенденцию к росту с 0,445 % в 2017 году на 2,389% до 2,834% в 2018 году с последующим увеличением еще на 24,46 процентных пункта до 27,29 процентных пункта, то есть в целом за 2017-216 г.г. на 26,85%. Следовательно, в 2019 году организация с каждого рубля себестоимости получила 27,29 копейку прибыли от продаж, что на 26,85 копеек больше чем она получала в 2017 году, что показывает на снижение затратоемкости деятельности организации и подтверждает все сделанные ранее выводы.

Положительной оценки заслуживает рост чистой прибыли с убытка в размере 338 тыс. руб. имевшего место в 2017 году до прибыли в сумме 3214 тыс. руб. в 2019 году, то есть на 3552 тыс. руб. из которых на 521 тыс. руб.в 2013 году и еще на 3031 тыс. руб. в 2019 году. Сложившаяся тенденция позволяет сделать вывод о стабильном повышении эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации.

В целом согласно результатов проведенного анализа мы приходим к выводу, что ООО «Русь-Агро» в 2019 году осуществляет свою деятельность достаточно эффективно, в тоже время динамика показателей за трехлетний период указывает на нестабильность финансово-хозяйственной деятельности организации.

2.2. Оценка факторов внешней и внутренней среды ООО «Русь-Агро»

Для оценки позиции компании, потенциала и направлений развития бизнеса ООО «Русь-Агро» выполнен РЕST-анализ (таблица 2).

Таблица 2 – Матрица PEST-анализа

Факторы

Возможности

Угрозы

Политические

- принятие нормативных актов, способствующих рыночному регулированию;

- политическая стабильность;

- послабление требований к услугам

- высокие процентные ставки;

- изменение законодательства;

- ужесточение требований к услугам

Экономические

- рост ВВП;

- снижение инфляции;

- снижение платежеспособного спроса;

- ужесточение конкуренции среди компаний;

- стагнация рынка;

- отсутствие местных заказчиков;

- отсутствие высококлассных специалистов

Социальные

- рост среднемесячной заработной платы

- развитие социальной ответственности бизнеса;

- уменьшение реально располагаемых денежных доходов;

- - отрицательное отношение к сфере деятельности предприятия

Технологические

- появление новых технологий, как альтернатива существующим;

- развитие технологий изготовления продукции и оказания услуг

- внедрение иностранных технологий;

- развитие интернет-технологий

Далее проведем анализ непосредственного окружения с помощью модели 5 сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

К возможностям силы конкурентов можно отнести повышение качества предоставляемых товаров и услуг, получение крупного заказа.

К угрозам – приверженность клиентов к торговой марке конкурента, потеря крупного заказа.

Таблица 3 – Сводная таблица анализа конкурентов

Наименование предприятия-конкурента	Ассортимент продукции и услуг	Целевой сегмент	Доля на региональном рынке, %	Цены на товары
ООО «Дизель-Арсенал-Сервис»	Высокий	Субъекты ЦФО РФ с доходом выше среднего	15	Высокие
ООО «Русь-Агро»	Средний	Субъекты ЦФО РФ со средним и ниже среднего доходом	10	Средние
ООО «Автоинвест»	Узкий	Субъекты ЦФО РФ со средним и ниже среднего доходом	8	Средние
ООО «Дизель»	Узкий	Субъекты ЦФО РФ с доходом ниже среднего	3	Средние

2 сила: конкурентная сила покупателей продукции.

К возможностям силы покупателей продукции можно отнести удержание постоянных клиентов с помощью стимулирования сбыта.

К угрозам – снижение количества покупателей, потеря крупного заказа.

3 сила: сила влияния поставщика.

К возможностям силы влияния поставщика можно отнести заключение постоянных договоров.

К угрозам – повышение цен и снижение качества поставляемых товаров.

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

К возможностям силы потенциальных производителей аналогичной продукции можно отнести пересмотр своих стратегий и выбор той, которую трудно скопировать.

К угрозам – снижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием товаров.

5 сила: сила производителей товаров-заменителей.

К возможностям силы производителей товаров-заменителей можно отнести поиск новых сегментов рынка.

К угрозам – появление «потолка цен».

Оценка внешней среды показала, что у данного предприятия есть неплохие возможности. В целом можно сделать вывод, что ООО «Русь-Агро» занимает практически максимально возможное положение на основных рыночных сегментах, что позволят охарактеризовать уровень конкурентоспособности компании как высокий.

Для выявления и анализа проблем организации используем метод SWOT анализа (таблица 4).

Таблица 4 – Матрица количественного SWOT-анализа

Факторы внешней и внутренней среды предприятия

Удельный вес фактора

Оценка

Итоговая оценка

С = А*В

Сильные стороны

1. Выгодное местоположение офиса.

2. Специализация на торгово-обслуживающем направлении

3. Высокая оценка покупателями

4. Собственная технология

0,5

0,1

0,3

0,1

1,5

0,2

0,6

0,3

Итого

2,6

Слабые стороны

1. Плохое отслеживание реализации стратегии

2. Слабый имидж/маркетинг

3. Недостаток ресурсов

4. Отсутствие продуманной функциональной стратегии

0,2

0,1

0,4

0,3

0,8

0,3

1,2

0,3

Итого

2,6

Продолжение таблицы 4

Возможности 1. Производство дополняющих/сопутствующих продуктов 2. Расширение номенклатуры 3. Внедрение новых технологий 4. Вход на новые рынки/сегменты	0,2 0,3 0,3 0,2	3 2 4 2	0,6 0,6 1,2 0,4
Итого	1	11	2,8
Угрозы 1. Рост конкуренции на рынке 2. Недоверие к бизнесу 3. Повышение требований клиентов 4. Рост продаж конкурентов	0,3 0,3 0,1 0,3	3 4 4 2	0,9 1,2 0,4 0,6
Итого	1	13	3,1

Таким образом, следует предложить ООО «Русь-Агро» следующие решения:

- разработка стратегии развития на основе использования конкурентных преимуществ;

- постоянное расширение номенклатуры основных и сопутствующих товаров с учетом потребностей покупателей;

- разработка эффективной маркетинговой стратегии для укрепления имиджа на рынке и приобретения новых покупателей, переманивание их у конкурентов;

- рациональный план развития с учетом рыночных тенденций для увеличения выручки и прибыли и получения дополнительных финансовых ресурсов.

3. Пути повышения эффективности деятельности ООО «Русь-Агро» во внешней и внутренней среде

3.1. Определение основного содержания стратегии развития ООО «Русь-Агро»

Для усиления стратегического потенциала ООО «Русь-Агро» необходимо предпринимать стратегию интенсивного и углубленного роста. Определим нужные изменения к рыночной стратегии ООО «Русь-Агро». Результаты оформлены в Приложении 5.

Таким образом, важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников ООО «Русь-Агро». Это обеспечит то, что интересы и цели некоторых лиц, принимающих участие в деятельности ООО «Русь-Агро», будут зависимы от целей компании как целого. Потому после выработки высшим руководством стратегических целей для предприятия, данные цели обязаны быть выражены для всего персонала по цепи команд.

Действующая маркетинговая стратегия и действующие маркетинговые инструменты ООО «Русь-Агро» неэффективны. Таким образом, необходимо непосредственное воздействие на клиента с целью стимулирования к покупке.

Данную задачу может решить включение в рекламную кампанию BTL-технологий. ООО «Русь-Агро» необходимо сконцентрироваться на работе с клиентами. Далее необходимо рассмотреть целесообразность конкретных BTL-технологий для применения в ООО «Русь-Агро».

Оценка предложенных вариантов BTL-технологий для внедрения в маркетинговую стратегию ООО «Русь-Агро» представлена в Приложении 6.

Представленные возможные BTL-технологии, не требующие высоких затрат, обязательно должны быть применены в организации.

Перечень мероприятий, которые предлагаются к внедрению в ООО «Русь-Агро» в рамках стратегии глубокого проникновения на рынок представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Мероприятия в рамках стратегии глубокого проникновения на рынок ООО «Русь-Агро»

В целом, проект мероприятий для стратегического развития ООО «Русь-Агро» состоит из следующих рекомендаций:

1. Введение должности клиент-менеджера и полная проработка базы клиентов в программе (CRM), т.к. имеющаяся база клиентов в CRM не отработана, многие компании-клиенты давно не существуют, данное действие позволяет должным образом управлять взаимоотношениями с клиентами (теряется информация о ключевых потребностях заказчика, не фиксируется состав заказа, не контролируется удовлетворенность заказчиков).

2. Повышение квалификации персонала в сфере маркетинга, обеспечение индивидуального подхода к клиентам

3. Проведение рекламных действий, в т.ч. в сети Интернет.

Метод реализации коммуникационной политики ООО «Русь-Агро» - самостоятельный.

Рекламную компанию рекомендуется осуществлять посредством таких средств распространения: PR-публикации в прессе, участие в выставках, распространение фирменной полиграфической продукции, интернет-маркетинг.

Для освещения деятельности ООО «Русь-Агро» целесообразно использовать PR-мероприятия:

- организация тренингов и семинаров по актуальным вопросам оценочной деятельности (изменения в законодательстве, экономические события, ключевые тенденции на рынках и т.д.);

- публикации в деловых изданиях о компании и услугах, комплексном сервисном обслуживании клиентов, в частности, в изданиях: «Бизнес-Журнал», «Дело и право».

Функции написания статей и их размещения в специализированных изданиях следует возложить на клиент-менеджера.

Дважды в год запланировано участие ООО «Русь-Агро» в выставках, посвященных рекламных технологиям.

Также целесообразно изготовить и распространить листовки, на которых представлены и кратко описаны ключевые преимущества ООО «Русь-Агро».

Оптимизация и раскрутка сайта ООО «Русь-Агро» - эффективная стратегия позиционирования предприятия в сети.

Таким образом, к стратегическим ориентирам совершенствования системы сбыта можно отнести следующий план (таблица 5).

Таблица 5 – Ресурсный план проекта для ООО «Русь-Агро»

Виды работ	Ответственный	Количество дней	Период
Общие направления улучшения стратегии развития	Руководитель, начальники структурных подразделений	14	01.01.2021-14.01.2021
Введение должности клиент-менеджера	Руководитель, Специалист по маркетингу	28	01.01.2021-28.01.2021
Исследования в сфере интернет-рекламы и BTL-технологий	Специалист по маркетингу	10	01.02.2021-10.02.2021
Внедрение CRM системы «Дела Идут»	Руководитель	20	11.02.2021-21.02.2021
Рекламная кампания	Специалист по маркетингу	20	11.02.2021-21.02.2021
Анализ результатов	Специалист по маркетингу	20	11.02.2021-21.02.2021
Корректировка целей и утверждение стратегии развития	Руководитель, Специалист по маркетингу	10	22.02.2021-01.03.2021

Таким образом, предложены мероприятия по совершенствованию стратегии развития ООО «Русь-Агро».

3.2. Эффективность предложенных мероприятий

Целесообразно рассмотреть основные риски ООО «Русь-Агро» в таблице 6.

Таблица 6 – Реестр рисков стратегии развтиия ООО «Русь-Агро»

№ п/п	Риск	Ожидаемые последствия наступления риска	Мероприятия по предупреждению	Действия в случае наступления риска
1	Сбытовой	Риск снижения эффективности сбытовой деятельности	Создание стратегической системы сбыта	Поиск резервов увеличения сбыта
2	Финансовый	Риск возникновения кризисной ситуации	Строгое планирование деятельности, своевременная диагностика кризисного состояния	Поиск резервов дохода для перекрытия расходов
3	Социальный	Риск недостаточного стимулирования кадров	Четко продуманная мотивационная модель	Пересмотр системы мотивации

Балльная оценка рисков представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Перечень и результаты оценки рисков

№ п/п	Названия рисков	Балльная оценка рисков	Приоритет рисков	Вес риска	Общая оценка риска
1	Сбытовой	50	1	0,1	5
2	Финансовый	25	3	0,05	1,25
3	Социальный	25	4	0,01	0,25
Общая оценка по рискам					6,5

Как видно из представленной таблицы основным риском выступает сбытовой, которому необходимо уделить основное внимание, совершенствуя сбытовую деятельность предприятия.

Целесообразно провести оценку эффективности предложенных мероприятий по реализации стратегии ООО «Русь-Агро» и повышению ее эффективности.

Затраты на мероприятие 1 (Введение должности клиент-менеджера и полная проработка базы клиентов в программе (CRM)):

- оклад клиент-менеджера в месяц – 35 тыс.руб.

- социальные отчисления (30%) – 10,5 тыс.руб.

Итого 45,5 тыс.руб. в месяц или 546 тыс.руб. в год.

Стоимость CRM системы «Дела Идут» составляет 100 руб. за пользователя в месяц. При численности штата 8 чел., стоимость в расчете на год составит:

8*100*12 = 9,6 тыс.руб.

Программа обучения персонала по обслуживанию клиентов в ООО «Русь-Агро»:

Технологии маркетинга и успешных продаж – 8 чел. 1 неделя – 40000 руб.

Тренинг переговоров, в т.ч. по телефону – 8 чел. 1 неделя - 30000 руб.

Формирование лояльности клиентов – 8 чел. 1 неделя – 37000 руб.

Общая сумма затрат на обучение персонала ООО «Русь-Агро» представлена в таблице 8.

Таблица 8 – Затраты на обучение персонала ООО «Русь-Агро»

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Оплата услуг за семинары и оплата услуг консультантов	107,0
Итого затрат	107,0

Таким образом, на повышение квалификации персонала в сфере маркетинга, персональных продаж и сервиса необходимо 107 тыс. руб.

Средняя стоимость продвижения сайта на год составляет 100 тыс.руб.

В таблице 9 представлен бюджет затрат на проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Русь-Агро».

Таблица 9 – Бюджет затрат на проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Русь-Агро»

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Введение должности клиент-менеджера	546,0
Внедрение CRM системы «Дела Идут»	9,6
Рекламная кампания	430,0
Итого:	985,6

Таким образом, разработан комплекс мероприятий стратегического развития ООО «Русь-Агро», стоимость реализации которых составляет 985,6 тыс.руб.

Таким образом, проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

В целях реализации продукции в рамках данной стратегии рекомендовано использование BTL-рекламы.

Программа продвижения представлена в таблице 10.

Таблица 10 – Программа продвижения услуг ООО «Русь-Агро» на основе BTL-технологий в перспективе обновленной стратегии развития

BTL-технология	Сроки реализации	Исполнитель	Ожидаемая эффективность
использование скидок и бонусов	Ежемесячно в течение 10 дней на различные виды продукции или услуги	Сотрудники	+5% продаж
мерчендайзинг	В течение 6 месяцев	Агентство Просто маркетинг. РФ	+15%
раздача листовок	В течение года 500 листовок	Сотрудники	+1%
демонстрация услуг	1 раз в две недели	Сотрудники	+2%
консультации по услугам	На постоянной основе	Сотрудники	+2%
интернет-маркетинг	На постоянной основе	Руководитель посредством заключения договоров	+10%

В результате экспертного опроса руководителей структурных подразделений ООО «Русь-Агро» получены следующие мнения относительно прироста объема реализации (относительно среднемесячных объемов реализации за 2021 год, рисунок 3).

Рисунок 3 – Плановый прирост объемов сбыта ООО «Русь-Агро» (от среднемесячного за 2021 год)

В целом осуществимость стратегии представлена в таблице 11.

Таблица 11 – Осуществимость стратегии ООО «Русь-Агро»

Характеристика	Соответствие/несоответствие (+/-)
Модель Джонсона и Скоулза
Соответствие	+
Осуществимость	+
Приемлемость	+

Таким образом, усовершенствованная стратегия направлена на укрепление конкурентных позиций ООО «Русь-Агро» на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В укрупненном виде внутреннюю среду можно представить как совокупность пяти групп факторов, каждая из которых включает десятки конкретных факторов. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, – это цели, структура, задачи, технология и люди.

Анализ факторов внешней среды ООО «Русь-Агро» и его непосредственного окружения позволил определить перспективные направления его развития.

Сильные стороны: долговременное присутствие на рынке, прямые контракты с производителями и оптовыми поставщиками, большие объёмы продаж, широкий ассортимент продукции

Слабые стороны: недостаточная гибкость в работе с клиентами, слабая мотивация персонала, конфликты в коллективе.

Угрозы заключаются в сильной конкуренции, нестабильной экономической ситуации, девальвационных ожиданиях.

Главными преимуществами предприятия по отношению к конкурентам являются гибкая ценовая политика, широкий ассортимент товаров.

На основе анализа ситуации в ООО «Русь-Агро» было рекомендовано придерживаться стратегии развития продукта (товарной экспансии) и использовать следующие альтернативные варианты реализации этой стратегии: добавление потребительских характеристик товара; расширение товарной номенклатуры и ассортимента реализуемой продукции.

Для обеспечения успешной реализации выбранной стратегии было рекомендовано руководству ООО «Русь-Агро»: определить тактику достижения целей, которая будет способствовать их осуществлению; выработать политику, которая будет являться руководством для достижения целей; разработать процедуры, на основе опыта предыдущей работы описать действия сотрудников в определенных, повторяющихся ситуациях; разработать правила осуществления некоторых действий в сложных случаях, когда сотрудники не должны принимать решения самостоятельно, а должны руководствоваться инструкцией и довести их до всех сотрудников, что обеспечит более четкое выполнение стратегии.

Для усиления стратегического потенциала ООО «Русь-Агро» необходимо предпринимать стратегию интенсивного и углубленного роста.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников ООО «Русь-Агро». Это обеспечит то, что интересы и цели некоторых лиц, принимающих участие в деятельности ООО «Русь-Агро», будут зависимы от целей компании как целого. Потому после выработки высшим руководством стратегических целей для предприятия, данные цели обязаны быть выражены для всего персонала по цепи команд.

Проект мероприятий для стратегического развития ООО «Русь-Агро» состоит из следующих рекомендаций:

2. Повышение квалификации персонала в сфере маркетинга, обеспечение индивидуального подхода к клиентам

3. Проведение рекламных действий, в т.ч. в сети Интернет.

Усовершенствованная стратегия направлена на укрепление конкурентных позиций и развитие ООО «Русь-Агро» на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агабалаева Э.Т., Джиеналиева А.Н. Этапы разработки и реализации стратегии развития предприятия // Современный взгляд на будущее науки: сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. - 2017. - С. 6-7.
Алферова, Т.В. Методические подходы к оценке устойчивого развития промышленных предприятий / Т.В.Алферова, Е.А.Третьякова // Актуальные проблемы экономических, юридических и социально-гуманитарных наук: материалы науч.-практ. конф. Пермь: АНО ВО «Пермский институт экономики и финансов». - 2018. – С.71-73.
Ансофф, И. Стратегический менеджмент: Классическое издание. / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2015. – 344 с.
Антонов, Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие / Г.Д.Антонов, В.М.Тумин, О.П.Иванова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 300 с.
Базилевич, Л. А. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления / Л.А.Базилевич. – М.: Инфра-М, 2017. – 122 с.
Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А.Баринов, В.Л.Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 285 с.
Басовский, Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л.Е.Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 256 с.
Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е.Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 365 с.
Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. проф. Т.Г. Попадюка, В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 296 с.
Булгакова, А. Р. Разработка стратегических ориентиров устойчивого развития организации / А.Р.Булгакова // Молодой ученый. – 2019. – №27. – С. 366-369.
Быков, В.А. Управление конкурентоспособностью: Учебное пособие / В.А.Быков, Е.И.Комаров. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 276 с.
Васильева А.В. Этапы разработки конкурентной стратегии предприятия // Россия и Китай: вектор развития материалы международной научно-практической конференции. 2018. – С. 119-121.
Вахрушина, М.А. Стратегический управленческий учет / М.А.Вахрушина, М.И.Сидорова, Л.И.Борисова. – М.: Рид Групп, 2017. – 192 с.
Веснин, В.Р. Стратегическое управление / В.Р.Веснин, В.В.Кафидов. - СПб.: Питер, 2018. - 256 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – 5-e изд., стер. – М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 576 с.
Волкова, К. А. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, дополнительные инструкции / К.А.Волкова. – М.: НОРМА, 2016. – 312 с.
Воронин В. Б. Интеллектуальный капитал: как фактор повышения конкурентоспособности бизнеса и инвестиции в будущее // Молодой ученый. - 2018. - № 4. Т.1. - С. 142-145.
Воронов, А. С. Устойчивое развитие предприятия, как стратегическая цель маркетинга/ А. Воронов, С. Рубанов //Маркетинг. -2019. - № 3. - С. 31-37.
Гольдштейн, Г. Основы менеджмента. учебное пособие / - Г.Гольдштейн. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2017. – 455 с.
Грушенко, В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: Учебное пособие / В.И.Грушенко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 336 с.
Гуриева, Л. Стратегия устойчивого развития региона / Л.Гуриева // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 2. - С. 46-57.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Предложения по корректировке рыночной стратегии ООО «Русь-Агро»

Элемент рыночной стратегии	Фактически существует на данное время	Что предлагается?	Почему?	Аргументирующие факторы маркетинговой среды	Аргументирующие факторы внутренней среды
1. Сегменты рынка, на каких работает компания	Все сегменты	Ориентация на сегмент потребителей - коммерческих учреждений и посредников	Самая массовая целевая аудитория при потреблении бронированной продукции	Данный сегмент требователен к качеству, и, обеспечит предприятию стабильный и высокий доход.	Ориентация на высокий уровень качества продукции и сервиса позволит повысить стратегический уровень предприятия
2. Тип маркетинга	Недифференцированный	Концентрованный маркетинг	Сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте.	-//-	-//-
3. Рыночное позиционирование	Высокое качество –умеренная цена	Высокое качество –высокая цена	Основой мотивации к потреблению брендированной продукции является их качество	На рынке наметились тенденции к требовательности к качественному комплексному обслуживанию	Повышения цен позволит предприятию инвестировать средства в производственное и маркетинговое развитие
4. Конкурентная стратегия	Ценовая конкуренция (удержание низких цен)	Качество продукции предприятия высокое, поэтому устанавливаются высокие цены. Стратегия премиальных цен	Сосредоточение маркетинговых усилий на товаре с подкрепление, развитие дополнительных сервисных услуг для посредников и конечных потребителей	Предложение полного спектра дополнительных сервисных услуг для определенного сегмента потребителей позволит повысить их лояльность и благосклонность к предприятию	Ориентация на высокий уровень качества и качества обслуживания позволит повысить стратегический уровень предприятия

Приложение 6

Оценка предложенных вариантов BTL-технологий для внедрения в маркетинговую стратегию ООО «Русь-Агро»

Варианты	Возможный эффект	Длительность эффекта	Мнение о необходимости
использование скидок и бонусов	Повышение лояльности клиентов, стимулирование к заказу в большем объеме	Эффект действует на время предоставления скидок и бонусов	Рекомендуем к внедрению, не требует дополнительных затрат
мерчендайзинг	Создание удобства для восприятия клиентом предлагаемой продукции и услуг	Длительный эффект	Рекомендуем к внедрению, требует дополнительные финансовые и трудозатраты
раздача листовок	Взаимодействие лично с потенциальным клиентом, знакомство с продукцией и услугами предприятия, стимулирование к покупке	Краткосрочный эффект	Рекомендуем к внедрению, требует незначительных дополнительных затрат
демонстрация продукции и услуг	Повышение лояльности клиента, стимулирование к покупке	Эффект действует на время демонстрации	Рекомендуем к внедрению, не требует дополнительных затрат
консультации по продукту и услуге	Повышение лояльности клиента, снижение отказов от продукта или услуги, повышение продаж	Длительный эффект	Рекомендуем к внедрению, не требует дополнительных затрат
интернет-маркетинг	Вовлечение большей аудитории, воздействие на потребителя, ознакомление с услугами, напоминание об организации	Длительный эффект	Рекомендуем к внедрению, требует существенных дополнительных затрат