Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время большое количество работ посвящено в отдельности изучению проблем мотивации и феномену организационной культуры, но среди них достаточно мало исследований, которые позволили бы рассматривать мотивацию и организационную культуру в едином контексте. Эти два явления рассматривались без взаимного влияния. Однако на сегодняшний день появляется все больше работ, рассматривающих мотивацию персонала и организационную культуру в едином контексте. Практическая значимость поднятой проблемы выявляет следующую взаимосвязь: внедрение новых систем стимулирования оказывается бесполезным, поскольку устойчивое сопротивление персонала, порожденное ведущими ценностями и установками организационной культуры, делает их функционирование невозможным. Помимо этого, организационная культура компании может быть стимулом нематериальной мотивации персонала. В то же время при неправильном построении она может негативно влиять на мотивацию работников. Таким образом, для построения эффективной системы мотивации труда необходимо не только рассматривать мотивацию как таковую, но и ее связь с организационной культурой.

Цель данного исследования заключается в исследовании информационных и мотивационной структуры в особенностях индивидуального поведения и учета их в практике работы с персоналом. Для достижения цели, автор поставил перед собой ряд следующих задач:

–рассмотреть теоретические аспекты информационной и мотивационной структуры в особенностях индивидуального поведения в практике работы с персоналом;

–провести диагностику мотивационной структуры ООО «УЗПМ»;

– разработать рекомендации по оптимизации системы мотивации под выявленный тип организационной культуры ООО «УЗПМ».

Объект исследования - ООО «УЗПМ».

Предмет исследования - информационные и мотивационная структура в особенностях индивидуального поведения и учета их в практике работы с персоналом..

Методологической базой настоящего исследования явились:

- общенаучные методы познания, а именно наблюдение, интервью, анализ, синтез, теоретическое моделирование, обобщение, прогнозирование;

- частные методы, такие как анкетный опрос и кейс-стадии.

Работа состоит из введения, трех глав, шести параграфов и заключения. Во введении обоснована актуальность исследования, определены цель, объект, предмет, сформулированы задачи, методология исследования. В первой главе рассматриваются теоретико-методологические основы исследования взаимосвязи культурного контекста предприятия и мотивационного профиля сотрудника. Во второй главе строится модель взаимосвязи организационной культуры предприятия и мотивационного профиля сотрудника. Третья глава состоит из характеристики компании, анализа ее персонала, применяется корреляционный анализ взаимосвязи типа организационной культуры персонала и мотивационного профиля персонала, а также предлагаются рекомендации по оптимизации системы мотивации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИНФОРМАЦИОННОЙ И МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ОСОБЕННОСТЯХ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ В ПРАКТИКЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие мотивационного профиля сотрудника

Вопрос мотивации персонала является одним из актуальных в современной практике управления. Термин «мотивация» появился уже относительно давно, в начале ХХ века, поэтому на сегодняшний день существует множество определений данного термина.

Так, например, В.П. Пугачева интерпретирует термин «мотивация» как «сложный процесс детерминации поведения и мышления человека, его побуждения к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. Она – результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека, и прежде всего его потребностей, стимулов, способных удовлетворять их, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие стимула и проявляется активность, направленная на его получение» [Пугачева, 2011, с.7]. Данный термин отражает два основных фактора мотивации – деятельность и направленность как с помощью внутренних, так и с помощью внешних факторов в зависимости от конкретной ситуации. С точки зрения А. Е. Боковня «мотивация» - это «целенаправленное создание системы внешних воздействий, призванных побуждать сотрудников организации к работе с высокой отдачей и, в идеале, формирующих самомотивацию этих сотрудников» [Боковня, 2013, с. 10-11]. Однако представленное определение мотивации, на наш взгляд, все же нуждается в дополнении, поскольку является слишком обширным и не отражает с помощью чего и какие внешние факторы могут служить мотивацией для сотрудников.

Одно из полных и детализированных определений, по нашему мнению, демонстрирует Е.И. Комаров. Он утверждает, что мотивация «представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей» [Комаров, 2002]. Таким образом, разными авторами мотивация человека к деятельности понимается как совокупность каких-либо мотивов, побуждающих человека к реализации определенных действий. Эти мотивы находятся как во внешней, так и во внутренней среде человека и заставляют совершать определённые действия.

Вследствие многовариантных определений мотивации, ряд ученых выделяют признаки мотивированного рабочего. Так например, M. John выдвигает следующие признаки мотивированного рабочего:

Обязательство к результатам и ответственность за поступки. Каждый сотрудник стремиться к общему успеху предприятия, а также старается сделать его лучше.
Открытое общение. Сотрудники не скрывают и не вводят в заблуждение своих менеджеров. Обе стороны обеспечивают обратную связь и выслушивают друг друга.
Низкая текучесть кадров. Мотивированные сотрудники являются исключительно лояльными к своим работодателям.
Творчество и изобретательность в решении проблем. Сотрудники являются мотивированными, если они чувствуют принадлежность в различных экспериментах и решению проблем компании.
Сотрудничество. Живое и продуктивное взаимодействие между сотрудниками, а также их руководителями.
Отличное обслуживание клиентов, и внутренние, и внешние. Сотрудники с высокой мотивацией понимают, что они могут повлиять на удовлетворенность клиентов, делая свою работу хорошо. [John, 2001]

В результате правильно подобранной и выстроенной мотивации, организация получает преданных ее целям и ценностям сотрудников, а также эффективную и качественную работу, которая влияет на прибыльность и производительность всей организации. Однако, ряд ученых не рассматривают термин «мотивация» в широком контексте, а подразделяют ее на виды для ее лучшего изучения и применения на практике. Так, например, в западной литературе, основываясь на стимулах, мотивацию подразделяют на экстенсивную и интринсивную. [Зайцева и др., 2014]. Экстринсивная мотивация – это внешние стимулы (деньги, карьера, ценные подарки и т.п). Интрисивная мотивация наоборот основывается на внутренних стимулах, таких как повышение самоуважения, самооценки и т.п.

Вследствие многообразных определений мотивации А.В. Молодчик выделил следующие виды мотивации:(Рис. 1.1)

Виды мотивации

Текущая мотивация

Стабилизирующая мотивация

Долгосрочная мотивация

Зарплата;
Месячная премия;
Наказание, поощрение.
Надбавка за стаж;
Надбавка за условия труда;
Льготное питание;
Гибкий график работы;
Дополнительное страхование и пенсионное обеспечение;
Повышение квалификации;
Льготный кредит на приобретение имущества, жилья.
Гарантия рабочего места
Вознаграждение за достижение долгосрочных(годовых) целей;
Продвижение, карьера;
Делегирование ответственности за важную работу.

Рис. 1.1. Виды мотивации. [Молодчик, 2005, с.187]

Таким образом, стоит отметить, что наиболее эффективным с точки зрения современного практического применения является действие долгосрочной мотивации, которая предполагает достижение результатов в течение длительного периода времени. Стабилизирующий вид мотивации помогает удерживать квалифицированных сотрудников и снизить текучесть кадров. Однако важно подчеркнуть, что большое значение данной классификации имеют поведенческие факторы, обуславливающиеся нормами и правилами поведения, принятыми организацией. Именно они образуют организационную культуру любого предприятия и по своему значению причисляются к долгосрочной мотивации. К таким факторам относятся сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство и взаимоотношения в коллективе. Вследствие этого, руководители прогнозируя трудовое поведение работников, с помощью формально и неформально установленных норм и правил, тем самым выделяют ряд мотивационных типов, которые в целом помогают сформировать систему мотивации под каждый из них. Соответствие сотрудников должному мотивационному типу представляет собой определение мотивационного профиля. Выявление мотивационного профиля необходимо каждой организации, поскольку формирование рабочей команды и ее успешное функционирование может помочь руководителю извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с проблемами и выгодами, которые обусловлены мотивационными стимулами. Поэтому, именно стимулы, заложенные в системе мотивации персонала, должны отвечать по своему набору и порядку расположения мотивационным потребностям в профиле целевой аудитории. [Панова, 2010, с.156] Таким образом, руководителю, в первую очередь, необходимо удовлетворять наиболее значимые персоналом потребности, составляющие мотивационный профиль.

1.2 Мотивационный профиль и мотивационная структура

Существует множество подходов к определению мотивационного профиля, как среди зарубежных, так и среди отечественных ученых. Так, например, Р. Мартин и Ш. Ричи определяет мотивационный профиль как «индивидуальное сочетание потребностей и ценностей сотрудников, а также степень их выраженности» [Ричи, 2004]. В.Э. Мильман утверждает, что «мотивационный профиль – это совокупность мотивов, придающих целенаправленный характер деятельности индивидов по овладению профессией, обуславливающих направленность личности на творческую самореализацию» [Мильман, 1990, с.116]. Исходя из определений, важно отметить, что мотивационный профиль является важным источником необходимых мотивов персонала. Однако, анализируя все потребности и ценности сотрудников, важно учесть только те мотивы, которые имеют большее значение для персонала, иначе система мотивации получится трудоемкой и громоздкой.

Определение мотивационного профиля выдвигали в своих научных трудах Э.Шейн (методика «Якоря карьеры»), Ш.Ричи и П. Мартин (методика диагностики мотивационного профиля личности), В.И.Герчиков (методика диагностики трудовых мотивов), В.Э. Мильман (методика диагностики мотивационной структуры личности), Т. Элрес (методика оценки мотивации достижения успеха/избегания неудач) [URL: cyberleninka.ru]. Однако, в данной работе были применены российские модели мотивационного профиля персонала, а именно методика В.И.Герчикова, поскольку зарубежные модели не полностью адаптированы к условиям работы российских предприятий.

В. И. Герчиков разрабатывал данную модель мотивации специально для российских работников. Данная модель является самой популярной и применяемой на практике. Она отличается от других моделей. Во-первых, модель не основана на меняющихся потребностях человека в процессе его труда, а наоборот подобрана под определенный мотивационный тип работника. Во-вторых, данная модель не рассчитывает сделать работников счастливыми и удовлетворить их потребности, а задается вопросом, как добиться необходимого поведения от работников, которое будет приносить пользу организации. Поэтому Герчиков В. И. предложил следующую классификацию типов работников:

Инструментальный тип – данного типа работников интересует цена труда, получает деньги, в первую очередь, за результат. Важна обоснованность цены, не желает «подачек» со стороны руководства. Люди такого типа привыкли самостоятельно обеспечивать свою жизнь.
Профессиональный тип – работники такого типа интересуются самим процессом, содержанием работы. В работе главное - это профессиональное признание как лучшего в профессии, а размер заработной платы является показателем, который позволяет оценить, насколько работники необходимы организации.
Патриотический тип – тип работников, которыми движет идейный мотив. Все что им нужно в работе, получить общественное признание, что и будет являться для них главной наградой.
Хозяйский тип – ведущий мотив такого типа людей является достижение. Они добровольно принимают на себя ответственность, стремиться к максимальной самостоятельности и не терпят контроля за выполнением работы со стороны руководства.
Люмпенизированный тип – у работников такого типа нет предпочтений при выполнении работы, обычно они имеют низкую квалификацию. Согласны на низкую оплату труда, при условии, что другие не получат больше. Наблюдается низкая активность из-за нежелания выполнять требуемую от них работу [Герчиков, 2003].

Таким образом, на основе модели В.И. Герчикова, возможно построение как коллективного мотивационного профиля персонала, так и пропорциональное соотношение различных типов работников в организации. Поэтому, руководителю становится легче подобрать нужную схему мотивации под каждый мотивационный тип сотрудника. Также, стоит отметить, что сотрудники с определенным типом мотивации встречаются крайне редко, поэтому у работников прослеживается несколько мотивов, которые зависят от восприятия и переработки информации.

1.3 Формирование теоретической модели взаимосвязи организационной культуры и мотивационного профиля персонала

Изучение классификаций мотивационного профиля сотрудника и типов организационной культуры предприятия, которые были рассмотрены ранее, позволило нам сделать предположение о том, что определенный культурный контекст во многом предопределяет тип доминирующего мотивационного профиля сотрудников предприятия. В результате чего, организация функционирует в рамках структуры мотивации действий персонала, а также способов взаимодействия, которые определяются организационной культурой предприятия. Поэтому, любое изменение организационной культуры определяет сущность модернизированной мотивационной политики, а также стиль поощряемого и санкционного поведения.

Вследствие анализа различных типов организационной культуры и классификаций мотивационного профиля персонала, нами были выбраны типология Г. Харрисона для диагностики организационной культуры предприятия, а также классификация мотивационного профиля по В. И. Герчикову. Определение типа организационной культуры и мотивационного профиля помогло нам сформировать теоретическую модель, исходя из общих ценностей, характеристик и ключевых преимуществ двух феноменов.

Таким образом, для теоретического моделирования были использованы типология организационной культуры по Г.Харрисону и классификация мотивационного профиля В.И. Герчикова. В результате данного моделирования нами было составлено соотношение типов организационной культуры и мотивационных типов сотрудников, которое мы занесли в таблицу (Таблица 1):

Таблица 1

Соотношение типов организационной культуры и мотивационных типов сотрудников

Тип культуры	Мотивационный тип сотрудника
Личности	Профессиональный и патриотический типы
Задачи	Профессиональный, патриотический и хозяйский типы
Роли	Инструментальный и люмпенизированный типы
Власти	Инструментальный, хозяйский (для руководителя), профессиональный типы

Согласно характеристикам мотивационных типов, мы предположили, что люмпенизированный тип сотрудников будет проявляться в организациях с иерархическим типом культуры. Такая ситуация, на наш взгляд, связана с тем, что в такой культуре управление наемными работниками осуществляется с помощью гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости, а работники «люмпены» непосредственно обладают низкой квалификацией и слабой мотивацией к труду, а также стараются избегать личной ответственности. Такие сотрудники, в первую очередь, озабочены гарантией занятости, благодаря чему, подчинение формализованным и структуированным правилам организации становится для них приоритетной деятельностью. Таким образом, обеспечение стабильности и надежности для данного типа сотрудников является важной составляющей при выборе места работы.

Инструментальный тип работников, по нашему мнению, будет прослеживаться прежде всего в ролевой культуре и культуре власти. Мы предполагаем, что во многих компаниях, независимо от сферы деятельности, размера и формы собственности, в большей степени будет проявляться инструментальный тип как доминирующий или имеющий вторую значимость. Распространение инструментального типа, в первую очередь, объясняется предсказуемостью поведенческих аспектов сотрудников, заинтересованных исключительно в повышении заработной платы. Однако укрепление данного мотивационного типа, по нашему мнению, прослеживается в культуре роли и культуре власти, в которых в качестве мер эффективного трудового поведения выдвигается степень подчинения процедурам с одной стороны, и ориентация на результат и соперничество среди работников – с другой. У данного типа сотрудников отсутствует интерес к содержанию выполняемой работы, что делает работников с инструментальным типом предпочтительными в структуре персонала таких предприятий, которые имеют указанные нами типы культур.

В рамках культуры власти преобладающим мотивационным типом для руководителя является хозяйский тип, предполагающий принятие самостоятельных решений и возможность исполнения контроля. Однако в рамках других типов культур, таких как, например, в культурах личности и роли, хозяйский тип может быть зафиксирован не только среди руководителей, но и среди рядовых сотрудников. Так, например, для культуры личности, которая придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату, хозяйский тип на наш взгляд, будет вполне уместен. Однако стоит отметить, что данный мотивационный тип, по нашему мнению, не будет зафиксирован в качестве преобладающего типа ни на одном из российских предприятий, если речь не идет о руководителе.

ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «УЗПМ»

2.1. Анализ взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационной структуры персонала ООО «УЗПМ»

Общество с ограниченной ответственностью «Уральский завод противогололедных материалов» (ООО «УЗПМ») было образовано 5 сентября 2007 года.

ООО «УЗПМ» является инновационным предприятием, деятельность которого направлена на разработку и внедрение новых видов эффективных и экологически безопасных противогололедных материалов нового поколения. Разработка, производство и внедрение новых материалов ведутся совместно с ведущими в данном направлении отечественными научно-исследовательскими институтами и экологическими организациями России. [URL: www.uzpm.ru]

Основными приоритетами, учитывающимися в разработках противогололедных материалов являются:

эффективность и экологическая безопасность;
идеальная чистота и безопасность на зимних дорогах;
минимизация воздействия на обувь и снижение коррозионного воздействия на металлы [URL: www.uzpm.ru].

В перспективе ООО «УЗПМ» стремится расширить ассортимент продукции и рынков ее сбыта, в том числе за счет:

внедрения ряда специализированных противогололедных реагентов с четко направленной областью применения;
увеличения объемов продаж;
увеличения числа регионов и стран потребителей продукции «УЗПМ» [ URL: www.uzpm.ru].

Основными партнерами компании являются такие организации как ФГУП «РОСДОРНИИ», Администрация Пермского края, Московский Государственный Университет, Пермский Государственный Университет, ОАО «Московские Дороги», Фонд «Территория Успеха», Меркатор Холдинг.

Организационная структурная схема управления ООО «УЗПМ», представляет собой семь уровней управления: служба директора по правовым вопросам, служба ЗГД по организационному развитию и персоналу, служба финансового директора, служба ЗГД по продвижению, служба технического директора, служба ЗГД по производству, служба производственного экологического контроля в стандартизации. Организационная структурная схема управления ООО «УЗПМ» представлена в Приложение 1.

На 21.04.2017 численность персонала составила 345 человек.

Таблица 2

Характеристика генеральной совокупности

Показатель	По предприятия в целом, чел.		Выборка
	сотрудников	из них руководителей	сотрудники		руководители
	сотрудников	из них руководителей	Чел.	%	Чел.	%
Аппарат генерального директора	3	3	-		-
Основное подразделение	3	-	-		-
Отдел стратегического развития	1	1	-		-
Служба директора по правовым вопросам	12	3	8	13,1	3	4,9
Отдел персонала	3	1	2	3,28	1	1,64
Отдел маркетинга	2	1	1	1,64	1	1,64
Пресс-служба	1	-	1	1,64	-
Служба заместителя генерального директора по продвижению	1	1	-		-
Служба директора по логистике	5	2	3	4,9	2	3,28
Служба охраны и режима	4	1	-		-
Служба производственного экологического контроля и стандартизации	3	1	-		1	1,64
Отдел заказчика	1	-	-		-
Отдел ИТ и автоматизации производства	2	-	1	3,28	-
Отдел снабжения	2	-	1	1,64	-
Отдел эксплуатации	3	-	-		-
Бухгалтерия	10	2	4	6,5	2	3,28
Служба финансового директора	5	1	-		-
Всего генеральная совокупность	61	17	21	34,4	10	16,4
Гендерный критерий			Мужчины		Женщины
			Чел.	%	Чел.	%
			12	38,7	19	61,3

Как следует из Таблицы 2, в состав генеральной совокупности вошли не все категории персонала, а только те, которые относятся к штатным сотрудникам и непосредственно осуществляют научную и учебную виды деятельности. Нами не были учтены производственные сотрудники, которые работают непосредственно на производстве.

Также нами был определен возраст и стаж работы в организации, который указывали респонденты, проходя опрос. (Таблица 3 и Таблица 4)

Таблица 3

Стаж работы в компании выборочной совокупности ООО «УЗПМ»

Стаж работы в компании(лет)/Количество сотрудников	Человек	В %
>3	9	29
3-5	16	51,6
6>	5	19,4

Значительная часть респондентов работает в компании 3-5 лет из 10(51,6%), что является преимущественно для нашего исследования, поскольку результаты будут отражать реальные условия в компании.

Таблица 4

Возраст респондентов ООО «УЗПМ»

Возраст(лет)/Количество сотрудников	Человек	В %
24-34	13	41,9
35-45	13	41,9
46-56	5	16,2

В выборку для диагностики организационной культуры и мотивационного профиля персонала вошли 31 человек, из которых 11 чел. – служба директора по правовым вопросам, 3 чел. – отдел персонала, 2 чел. – отдел маркетинга, 1 чел. – пресс-служба, 5 чел. – служба директора по логистике, 1 чел. – отдел ИТ и автоматизация производства, 1 чел. – служба производственного экологического контроля и стандартизации, 1 чел. – отдел снабжения, 6 чел. – бухгалтерия. Средний возраст респондентов составил 37 лет. Гендерная и возрастная пропорции выборки отражает соответствующую характеристику генеральной совокупности.

Первый этап исследования базировался на диагностике организационной культуры в соответствии с методикой кейс-вопросов. [Исопескуль, 2012, с.135] Определения профиля организационной культуры осуществлялось с помощью метода анкетного опроса 30 респондентов: 10 руководителей (Приложение 2) и 21 сотрудник (Приложение 3). Со стороны руководителя осуществлялся выбор варианта ответа с точки зрения его ожиданий поведения сотрудников. Руководители ориентировались на вопрос: «Как бы я поступил в данной ситуации?». Сотрудники, в свою очередь, решали: «Как бы я поступил в данной ситуации?».

Опросники были равномерно распределены между всеми отделами организации. Результаты исследования позволили определить нам, какими фокальными принципами пользуются как рядовые сотрудники, так и руководители при выборе того или иного варианта ответа, а также определился реальный тип культуры, в рамках которых действуют сотрудники и руководители.

Результаты респондентов в ходе заполнения ситуационного вопросника были систематизированы в Приложении 4.

Как следует из результатов исследования, реальные профили организационной культуры как с точки зрения руководителей, так и с точки зрения руководящего звена находятся в похожей конфигурации. ( Рис. 4.)

Руководители

Рядовые сотрудники

Роль

100

Власть

Личность

Задача

110

Рис. 4. Профили организационной культуры руководителей и подчиненных

Рис.4. свидетельствует, что типом, определяющим организационное поведение большинства работников, в том числе и руководителей, является культура задачи, которая характеризуется: «целеполаганием, гибкостью, взаимодействием, настойчивостью, самоорганизацией, инициативностью, самовыражением и конкурентоспособностью» [Исопескуль, 2014, с. 3]. Культура задачи сопровождается девизами «Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела»; «Два шага вперед и ни шагу назад»; «Победителя не судят» [Исопескуль,2014, с.3]. Однако в отдельных сферах профессиональной деятельности сотрудники и руководители предпочитают руководствоваться культурой роли. Культура роли – это стабильность, рациональность, предсказуемость и справедливость. Культура роли сопровождается девизами «Инициатива наказуема» и «Делайте то, что прописано в инструкциях» [Исопескуль, 2014, с.3]. Культура власти и культура личности представлены в распределении результатов в существенно меньшей степени.

На втором этапе исследования мы определили мотивационный профиль как рядовых сотрудников, так и руководителей предприятия с помощью опросника В.И.Герчикова «Motype» (Приложение 5). В опросе приняли участие 30 сотрудников предприятия: 21 специалистов и 10 руководителей высшего звена. Анкета состояла из 23 вопросов и утверждений. Данный опросник позволил определить нам к какому мотивационному типу относятся сотрудники и руководители предприятия.

Результаты исследования мотивационного профиля были занесены в две таблицы, отдельно для руководителей и отдельно для сотрудников предприятия. (Таблица 5 и Таблица 6)

Таблица 5

Весовое значение
Инструментальный		Профессиональный		Патрио тический		Хозяйский		Люмпенизированный		Инструментально-профессиональный		Профессионально-патриотический
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
7	33,3	9	42,9	2	9,5	0	0	1	4,76	1	4,76	1	4,76

Структура мотивационного профиля сотрудников ООО «УЗПМ»

Согласно данным таблицы 5 у сотрудников завода сформировался профессиональный мотивационный тип (42,9%), что означает важность содержания работы и профессионального признания как лучшего в профессии, а также интерес к трудным заданиям как возможности самовыражения. Однако чуть меньшее количество работников относятся к инструментальному мотивационному типу (33,3%), который выражается соответствием выполняемой работы и денежного вознаграждения. Среди сотрудников не отмечается хозяйского мотивационного типа. У одного из опрашиваемых респондентов проявился люмпенизированный тип, что выражается в низкой активности и ответственности, а также отсутствию предпочтений в выполнении работы. У нескольких респондентов был сформирован двойной мотивационный тип – инструментально-профессиональный и профессионально-патриотический (9,52%). Данные сотрудники поддерживают оба мотивационного типа, поскольку обладают несколькими мотивами и стимулами, которые относятся к разным мотивационным профилям. Стоит отметить, что в реальных рабочих условиях многие работники могут проявлять два или несколько мотивационных типов.

Таблица 6

Структура мотивационного профиля руководителей ООО «УЗПМ»

Весовое значение
Инструментальный		Профессиональный		Патриотический		Хозяйский		Люмпенизированный		Инструментально-профессиональный
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
4	40	4	40	1	10	0	0	0	0	1	10

Исходя из таблицы 6 руководители данного предприятия сформировали инструментальный (40%) и профессиональный (40%) типы, что является весьма обоснованным для руководителей:

Поскольку данное предприятие находится в частной собственности, руководителям предприятия важен сам процесс, свобода в оперативных действиях и создание нового продукта, как было описано в характеристиках компании, что отражает профессиональный тип.
Однако проявление инструментального профиля у руководителей объясняется не заинтересованностью детальной работой производственных рабочих, а важность результата, который принесет дополнительную прибыль для организации.

Следующим шагом данного этапа исследования было выявление взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала с помощью корреляционного анализа.

В первую очередь, была проанализирована взаимосвязь организационной культуры с возрастом и стажем работы.

Таблица 7

Корреляция возраст респондентов и организационная культура

Возраст

Организационная культура

Возраст Корреляция Пирсона

Знач.(двухсторонняя)

,172

,355

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач.(двухсторонняя)

,216

,244

Как можно заметить из таблицы 7, соотношение возраста с выбором типа организационной культуры имеет очень слабую корреляционную связь, поскольку коэффициент приближен к 0(0,172).

Также мы проанализировали корреляцию между стажем работы и типами организационной культуры, которые присутствуют в компании. Данные отображены в Таблице 8.

Таблица 8

Корреляция стаж работы и организационная культура

Организационная культура

Стаж работы

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач.(двухсторонняя)

,216

,244

Стаж работы Корреляция Пирсона

Знач.(двухсторонняя)

,216

,244

Взаимосвязь стажа работы с организационной культурой также имеет слабую корреляцию с коэффициентом равным 0,216. Однако важно заметить, что стаж работы имеет большую зависимость от выбора типа организационной культуры, чем переменная возраст. На наш взгляд это может быть объяснено наличием определенных знаний и опыта у респондентов, которые работают на предприятии долгое время.

Кроме того, с помощью корреляционного анализа мы проанализировали связь мотивационного профиля персонала с теми же переменными, стажем работы и возрастом ( Таблица 9 и Таблица 10).

Таблица 9

Корреляция возраст и мотивационный профиль

Возраст

Мотивационный профиль

возраст Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

-,279

,128

Мотивационный профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

-,279

,128

Из представленной Таблицы 9 видно, что коэффициент корреляции является отрицательным (-0, 279). Это свидетельствует о том, что у сотрудников старшего возраста будет сформирован похожий, одинаковый мотивационный тип, однако у более молодых работников будут выработаны различные мотивационные типы. Как было выявлено из нашего анализа, респонденты более старшего возраста сформировали профессиональный мотивационный тип, а более молодые сотрудники все остальные.

Таблица 10

Корреляция стаж работы и мотивационный профиль

Мотивационный профиль

Стаж работы

Мотивационный профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

,089

,635

Стаж работы Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

,089

,639

Стоит отметить, что в таблице 10 коэффициент корреляции равен 0,089 и приближен к 0, что указывает об отсутствии зависимости анализируемых переменных, стаж работы и мотивационный профиль.

Третий этап нашего исследования включал определение взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала, которая была определена также при помощи корреляционного анализа. В первую очередь мы выявили общую взаимосвязь всех работников организации, не подразделяя на сотрудников и руководителей, как указано в таблице 11.

Таблица 11

Корреляция организационной культуры и мотивационного профиля

Организационная культура

Мотивационный профиль

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

-,077

,679

Мотивационный профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

-,077

,679

Из таблицы 11 следует, что две переменные не зависимы между собой, поскольку коэффициент корреляции приближен к 0 (-0,077). Однако далее мы проанализировали отдельно руководителей и сотрудников предприятия (Таблица 12 и Таблица 13):

Таблица 12

Корреляция организационная культура и мотивационный профиль руководителей

Мотивационный профиль

Организационная культура

Мотивационный профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

,407

,243

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

,407

,243

Из результатов таблицы 12, нами был сделан вывод, что взаимосвязь типа организационной культуры и мотивационного профиля является положительной, поскольку коэффициент корреляции является умеренным и составляет 0,407. Таким образом, при доминирующем инструментально-профессиональном мотивационном профиле, увеличение характеристик культуры задачи будет расти, и наоборот, при формировании респондентами другого мотивационного профиля доминанта культуры задачи будет снижаться.

Таблица 13

Корреляция организационная культура и мотивационные типы сотрудников

Мотивационный профиль

Организационная культура

Мотивационная профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

-,310

,172

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

-,310

,172

Как следует из таблицы 13 коэффициент корреляции отрицателен (- 0,310). В соответствии с этим, доминирующий тип организационной культуры, культура задачи, коррелирует со всеми мотивационными типами, и наоборот, при малочисленном выборе респондентов культуры задачи ведет к увеличению выбора одного и того же мотивационного типа, т.е. доминирующие типы, инструментальный и профессиональный, будут взаимодействовать со всеми типами культур.

Дальнейшим шагом данного этапа анализа являлось определение взаимосвязи между доминирующим мотивационным профилем и типами организационной культуры, отдельно для сотрудников и руководителей подразделений.

В первую очередь, мы рассмотрели доминирующие мотивационные профили руководителей и сопоставили их с типами организационных культур.

Инструментальный мотивационный тип (4 респондента).

Таблица 14

Корреляция инструментальный мотивационный тип и выявленный под него тип организационной культуры для руководителей

Мотивационный профиль

Организационная культура

Респондент

Мотивационный профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

,315

,685

Респондент Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

,315

,685

а. Вычисление невозможно, так как по крайней мере одна из переменных – это константа.

Из таблицы 14 стоит отметить, что коэффициент корреляции имеет слабую связь и равен 0,315. Таким образом, при увеличении инструментального типа произойдет увеличение одного и того же типа организационной культуры, и наоборот, при меньшем количестве респондентов с инструментальным типом одинаковый тип организационный культуры будет проявляться реже. Исходя из этого, инструментальный мотивационный тип сотрудников взаимосвязан с культурой роли.

Профессиональный мотивационный тип (4 респондента).

Таблица 15

Корреляция профессиональный мотивационный тип и выявленный под него тип организационной культуры для руководителей

Мотивационный профиль

Организационная культура

Респондент

Мотивационный профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

-,947

,053

Респондент Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

-,947

,053

а. Вычисление невозможно, так как по крайней мере одна из переменных – это константа

Согласно таблице 15 коэффициент корреляции равен (-0,947). Вследствие этого, при увеличении в организации профессионального типа сотрудников произойдет снижение вероятности проявления одного и того же типа организационной культуры, а также при снижении в организации профессионального типа сотрудников вероятность проявления одного и того же типа организационной культуры будет повышаться. Таким образом, профессиональный тип способствует формированию разных типов культур. Такой же вывод можно сделать если за зависимую переменную мы возьмем доминирующие типы организационной культуры. Культура роли в большей степени взаимодействует с инструментальным типом. А вот при увеличении выбора респондентами культуры задачи, вероятность формирования одного и того же мотивационного профиля снижается. Вследствие этого, можно подтвердить, что культура роли будет способствовать укреплению инструментальному мотивационному типу, а культура задачи – разным мотивационным типам.

Следующим этапом данного корреляционного анализа, было определение взаимосвязи доминирующих мотивационных типов с организационной культурой у сотрудников завода.

Профессиональный мотивационный тип ( 9 респондентов).

Таблица 16

Корреляция профессиональный мотивационный тип и выявленный под него тип организационной культуры для сотрудников

Мотивационный профиль

Организационная культура

Респондент

Мотивационный профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

,147

,706

Респондент Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

-,147

,706

а. Вычисление невозможно, так как по крайней мере, так как по крайней мере одна из переменных – это константа.

В соответствии с таблицей 16, коэффициент корреляции имеет очень слабую связь и является равным 0,147. Однако при положительной корреляции, можно сказать, что профессиональный тип будет коррелировать с доминирующим типом организационной культуры, культурой задачи.

Таким образом, исходя из корреляционного анализа взаимосвязи организационной культуры и мотивационного профиля компании ООО «УЗПМ», мы сравнили выявленное соотношение двух феноменов и предполагаемое (Таблица 17), которое было рассмотрено нами в теоретической части работы.

Таблица 17

Соотношение типов организационной культуры и мотивационных типов сотрудников ООО «УЗПМ» для руководителей и сотрудников

Тип организационной культуры	Реальный мотивационный тип сотрудников ООО «УЗПМ»	Предполагаемый мотивационный тип
Культура роли	Инструментальный, профессиональный, инструментально-профессиональный, профессионально-патриотический;	Инструментальный и люмпенизированный типы
Культура власти	Профессиональный	Инструментальный, хозяйский (для руководителя), профессиональный типы
Культура личности	-	Профессиональный и патриотический типы;
Культура задачи	Инструментальный, профессиональный, патриотический;	Профессиональный, патриотический и хозяйский типы

В соответствии с таблицей 17, нами были сделаны выводы о предполагаемой гипотезе и действующем соотношении типов организационной культуры и мотивационных типов сотрудников ООО «УЗПМ»:

Доминирующая культура задачи как для руководителей, так и для сотрудников коррелируют с мотивационными типами - инструментальным, профессиональным и патриотическим. Отсутствие инструментального типа в предполагаемой нами гипотезе характеризуется тем, что сотрудникам организации ООО «УЗПМ» важна заработная плата за их усилия труда, профессионализм и творческий подход к работе, т.е. без денежного вознаграждения их мотивация снизится и соответственно производительность упадет. Также стоит отметить, что культура задачи могла бы взаимодействовать с хозяйским типом для руководителей, однако такой тип отсутствует в рассматриваемой компании, что обусловлено командной работой организации, построенной на взаимодействии друг с другом, чувстве сплоченности руководителей и рядовых сотрудников. Предположение взаимосвязи культуры задачи с патриотическим типом подтвердилось, что подтверждает некую приверженность и чувство долга сотрудников к предприятию.
Отсутствие мотивационных типов в культуре личности и преобладание практически каждого в культуре роли означает, что предприятие направлено больше не на человеческий фактор и интересы целей сотрудников, а на следование нормативным инструкциям, основным ценностям и формальным процедурам предприятия. Отсутствие на предприятии ООО «УЗПМ» кульуры личности является вполне уместным, поскольку данная организация существует для решения внутренних задач, а именно создание нового продукта( реагента для дорог).
Культура роли, по нашим предположениям, могла бы взаимодействовать с люмпенизированным типом, однако на практике этого не произошло, поэтому, можно сделать вывод, что хоть и сотрудников действуют по четко регламентированным правилам, содержание и интерес труда для них остается более приоритетным в их работе. Сотрудники стремятся к достижению группового результата, а не пытаются избежать наказания за их недобросовестное поведение внутри организации и отлынивать от работы.
На данном предприятии культура власти соотносится только с доминирующим профессиональным типом, что означает, даже при централизованном управлении и бюрократии, значимость процесса и содержания труда является важной характеристикой для руководителей подразделений и их сотрудников. Отсутствие инструментального и хозяйского типа характеризует персонал организации, как сплоченную и взаимодействующую между собой компанию, несмотря на центализованное управление и власть высшего руководства.

Таким образом, культура роли и задачи взаимодействует с доминирующими мотивационными типами сотрудников – инструментальным и профессиональным. Однако, представленная таблица подтверждает преобладание не четких корреляций между типами организационной культуры и мотивационного профиля, что ведет к необходимости дальнейшего исследования.

2.2 Система вознаграждений персонала

С помощью четвертого этапа исследования мы провели анализ системы вознаграждения персонала на предприятии ООО «УЗПМ». Данный анализ необходим для формирования рекомендаций по улучшению системы стимулирования в компании. Таким образом, нами была рассмотрена система вознаграждения персонала, которая прописана во внутренних документах компании: «Положение о системе оплаты труда и премирования» и «Правила внутреннего трудового распорядка».

Мы рассмотрели, «Положение о системе оплаты труда и премирования», который содержит следующие пункты ( Таблица 18):

Таблица 18

Система оплаты труда и премирования ООО «УЗПМ»

Виды оплаты труда	Характеристика
Оклад	Каждому сотруднику выплачивается ежемесячный оклад в зависимости от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Размер максимального и минимального оклада устанавливается в штатном расписании.
Доплаты и надбавки	Надбавки за труд в особых условиях: за работу в местности с особыми климатическими условиями труда; за выполнение тяжелых работ; за работу с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда. Доплаты и надбавки за выполнение работ в условиях, отклоняющихся от нормальных: за выполнение работ различной квалификации; доплата за совмещение профессий(должностей); доплата за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ; доплата за исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы; за работу в выходные в выходные и нерабочие праздничные дни; за работу в ночное время; за сверхурочные работы.
Система премирования	ООО «УЗПМ» устанавливает следующие виды премирования: Премии и вознаграждения, носящие систематический характер, выплачиваются по результатам работы за календарный период: ежемесячные и годовые. Премии и вознаграждения, носящие единовременный характер. Компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства или осуществляемые сверх установленных указанными актами норм. Однократные поощрения несвязанные с конкретными результатами труда. Однако, премия не будет начисляться работником полностью или частично за допущенные по их вине некоторые производственные нарушения, такие как нарушение трудовой дисциплины, нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, нарушение Правил труда, техники безопасности и т.д.
ССистема оплаты труда	Для работников «Основного» подразделения предприятия, работников Лаборатории и работников производственного подразделения, кроме некоторых должностей, устанавливается повременно-премиальная система оплаты труда. При повременно-премиальной системе оплаты труда оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Заработная плата работника определяется путем прибавления к окладу или к часовому тарифу соответствующих надбавок, доплат и премий. Премиальная повременная ЗП=ЗП по окладу + премия в %х от оклада/тарифа Для работников по другим должностям устанавливается сдельно-премиальная система оплата труда. При сдельной оплате труда для начисления для начисления зарплаты необходимы данные о количестве изготовленной продукции(работ) и тарифные ставки. Тарифная ставка – размер оплаты труда за единицу времени при определенной квалификации. Сдельно-премиальная система оплаты труда, наряду с оплатой по прямым сдельным расценкам, предусматривает премирование за перевыполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественных показателей, определенных действующими условиями премирования. В производстве показателями премирования могут быть рост производительности труда, улучшение качества продукции, отсутствие брака, снижение затрат, выполнение и перевыполнение производственного плана. Сдельно-премиальная ЗП=ЗП прямая сдельная + премия в % за выполнения плана

Таким образом, таблица 18 показывает, что заработная плата сотрудников завода состоит из оклада и премиальной части. Однако расчёт системы оплаты труда для штатных сотрудников и производственных рабочих отличается. Для рядовых сотрудников приемлема премиальная повременная заработная плата, которая учитывает время, затраченное сотрудником на выполнение работы, а не ее количество. У производственных сотрудников наоборот учитывается количество изготовленной продукции и тарифная ставка. Кроме оклада и премиальной части в компании существуют доплаты и надбавки, которые выплачиваются ежемесячно в составе заработной платы работника. Все представленные доплаты устанавливаются на определенный срок, в то время как надбавки начисляются постоянно. Вследствие этого, четко прописанная структура в системе оплаты труда и премирования сформировала на предприятии в большей степени инструментальный мотивационный тип. Респонденты, состоящие из рядовых сотрудников, предприятия четко понимают за что они получают заработную плату, так как их цена труда четко обоснована.

Кроме того, мы рассмотрели один из пунктов «Правила внутреннего трудового распорядка» о поощрении работников. За добросовестное выполнение трудовых обязанностей в соответствии с данным положением работодатель применяет к работникам следующие меры поощрения:

объявление благодарности;
выдача премии в соответствии с локальным актом, утвержденным ООО «УЗПМ»;
награждение ценным подарком;
награждение грамотой;
предоставление за счет работодателя льгот и привилегий;
иные меры поощрения.

Стоит отметить, что преобладание нематериальной мотивации на предприятии ведет к преобладанию патриотического и профессионального мотивационных типов. Однако, как следует из анкетного анализа удовлетворенности системой оплатой труда, многие сотрудники не довольны социальными льготами, которые предоставляет компания. Поэтому часть дальнейших рекомендаций будет направлена на данный блок.

2.3 Оценка удовлетворенности сотрудников системой мотивации

Пятый этап исследования включал в себя оценку удовлетворенности сотрудников системой мотивации и ее связь с организационной культурой. Анализ осуществлялся на основе анкетного опроса (Приложение 6). Цель анкетирования заключалась в выяснении мнений сотрудников компании по вопросам системы мотивации, которые были разделены нами на 3 блока:

Удовлетворенность трудом.

Удовлетворенность вознаграждением.

Удовлетворенность социальными отношениями.

Анкету прошли 30 работников предприятия: 20 специалистов и 10 руководителей высшего звена. Результаты данного опросника помогли нам разработать более точные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и изменении некоторых аспектов организационной культуры.

Таблица 19

Удовлетворенность трудом работников ООО «УЗПМ»

Вопрос	Наиболее встречаемые ответы	Человек	В %
5	Работа – дело важное, но есть вещи, более важные для меня; Работа – в основном источник средств к существованию.	12 10	40 33,3
8	Заработная плата не повысится, если я стану работать лучше; Затрудняюсь ответить.	10 12	33,3 40
9	Я полностью удовлетворен как я выполняю свою работу	22	73,3
11	При определенных условиях я бы мог выполнять свою работу лучше	20	66,6
13	Меня полностью удовлетворяют условия труда (офис, освещение, техническое оснащение)	20	66,6
14	Меня полностью удовлетворяют имеющиеся в компании возможности обучения и повышения квалификации; Не совсем, возможности обучения доступны не для всех сотрудников.	13 10	43,3 33,3
15	Меня полностью удовлетворяют имеющиеся в компании возможности самореализации как личности; Затрудняюсь ответить.	12 10	40 33,3
16	Меня полностью удовлетворяет система оценки результатов моей работы; Меня не всегда удовлетворяет система оценки моей работы.	12 10	40 33,3
20	Буду работать долго в данной организации.	17	56,7
21	Мотиваторами к работе служат – привязанность, интерес к профессии, организации; Зарплата, источник дохода, социальные гарантии; Отношение с коллегами, руководителем.	14 12 10	46,7 40 33,3

Таблица 19 отражает удовлетворенность основными аспектами трудовой деятельности сотрудников ООО «УЗПМ». Данные таблицы показывают, что. по мнению сотрудников, их работа является эффективной и производительной для общей деятельности компании. Также было замечено, что условия труда вполне удовлетворяют сотрудников, однако некоторые из них, по мнению работников, могли быть лучше. Возможно это связано с отсутствием внимания со стороны руководителей компании на результаты труда своих подчиненных, сложности и отсутствием времени на поставленные задачи, общей обстановки в коллективе. Однако несмотря на это, больше половины сотрудников отметили, что будут еще долго работать на данном предприятии, что свидетельствует, на наш взгляд, о перспективном будущем завода.

Таблица 20

Удовлетворенность вознаграждением работников ООО «УЗПМ»

Вопрос	Наиболее встречаемые ответы	Человек	В %
4	Оплата труда в компании справедлива;	10	33,3
6	Система оплаты труда в компании меня полностью устраивает; Система оплаты труда не совсем устраивает меня.	13 9	43,3 30
7	Социальные льготы в компании не совсем достаточны; Социальные льготы в компании достаточны; Я не получаю никаких социальных льгот.	9 8 8	30 26,7 26,7

Как показывает таблица 20, меньше половины опрошенных респондентов, считают, что оплата труда на их предприятии полностью справедлива. Однако практически такое же количество респондентов не удовлетворены их заработной платой. Это можно охарактеризовать стажем, специальностью рабочих, местом сотрудника в карьерной лестнице. Одна треть респондентов считают не справедливой распределение социальных льгот среди сотрудников, а некоторые не получают их совсем.

Таблица 21

Удовлетворенность социальными отношениями ООО «УЗПМ»

Вопрос	Наиболее встречаемые ответы	Человек	В %
10	Похвала, признание и одобрение результатов со стороны руководства применялись ко мне за последний год; 9	15 9	50 30
17	Меня полностью удовлетворяют имеющиеся в компании возможности карьерного роста; Нет, возможности карьерного роста доступны не для всех.	10 9	33,3 30
18	Меня полностью удовлетворяют отношения с руководством компании(подразделения)	27	90

Согласно таблице 21, руководители ООО «УЗПМ» акцентируют внимание на сотрудниках предприятия и уделяют им большое количество своего времени. Это можно подтвердить из общего видения предприятия, как создание нового продукта для дорог, который создается высокопрофессиональными специалистами. Поэтому нацеленность на работников и взаимодействие с ними является неотъемлемой частью руководителей данного предприятия.

Таким образом, зная доминирующую культуру предприятия как сотрудников, так и руководителей, культура задачи, данный анализ удовлетворенности системы мотивации помог выявить слабые места и улучшить производительность компании в целом, а именно посредством создания особой критериальной базы системы вознаграждения, предоставления агенту свободы в принятии решений, наделения полномочиями и т.д.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПОД ВЫЯВЛЕННЫЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «УЗПМ»

На основании теории взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонал были сформулированы ключевые рекомендации по совершенствованию системы мотивации с учетом сформированной организационной культуры ООО «УЗПМ».

В соответствии всех этапов исследований нами были выявлены доминирующие мотивационные типы для сотрудников – профессиональный, а также для руководителей – инструментально-профессиональный, основной тип организационной культуры, преобладающий в организации – культура задачи, а также удовлетворенность сотрудников системой мотивации. Таким образом, мы выработали основные рекомендации по улучшению функционирования предприятия, исходя из трех анализируемых аспектов. (Таблица 22)

Таблица 22

Система рекомендаций по оптимизации системы мотивации под выявленный тип культуры задачи

Критерий	Мероприятие
Изменение начисления заработной платы.	Уменьшение окладной и увеличение премиальной части заработной платы.
Практика дополнительного премирования.	Увеличение ставки дополнительного премирования на 20-25%
Введение системы доплат.	Доплаты за эффективно выполненный груповой проект, которые проводятся на предприятии 1 раз в 1-3 года, или исследование, а также за наставничество;
Моральное стимулирование сотрудников.	Установление доски почета для лучших сотрудников Проведение конкурса «Лучший сотрудник года».
Улучшение условий для отдыха.	Создание комнаты отдыха
Дополнительное профессиональное обучение.	Тренинги эффективной групповой работы; Конкурс профессионального мастерства; Участие в играх и конкурсах во внешней среде; Создание Положения об обучении персонала.
Внедрение дополнительных социальных льгот.	Страхование жизни и медецинское страхование; Создание курьерской службы; Предоставление кредита при покупке собственного жилья, туристической путевки, курортного лечения лучшим сотрудникам предприятия на основе внутренних конкурсов предприятия; Дополнительное социальное вознаграждение за стаж работы; Взаимодействие с пенсионными и социальными фондами.
Кооперация и улучшение взаимоотношений между сотрудниками.	Ритуал организации приема новых сотрудников; Бизнес-завтраки; Выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников; Коллективные выезды на отдых; Корпоративная электронная почта.

Согласно таблице 21, общая система рекомендаций по оптимизации внутренней деятельности организации состоит из следующих этапов:

1. Изменение системы оплаты труда за счет уменьшения окладной и увеличения премиальной части. В настоящее время в компании существует премии, которые входят в общую сумму заработной платы и рассчитывается как 50% заработная плата и 50% премия. Мы рекомендуем уменьшить процент от оклада на 10-15% и увеличить тот же процент в премиальной части. Это позволит сотрудникам сконцентрироваться на результате труда и получать заработную плату в большей степени за проделанную работу, а не пребывании на рабочем месте.

2. Увеличение ставки дополнительного премирования на 20–25% путем оценки проявления инициативы в разработке нового продукта – реагента, выступать генератором идей в эффективной управленческой деятельности. Базовая часть премии составляет 5000 – 15000 рублей (от специалистов до руководителей), поэтому ее повышение не составит для организации значимых затрат.

3. Введение доплат за эффективно выполненный групповой проект, которые проводятся на предприятии 1 раз в 1-3 года, или исследование, а также за наставничество. Как правило, для таких проектов и программ адаптации привлекаются одни из лучших сотрудников предприятия, которые за счет своего опыта передают знания, умения и навыки вновь пришедшему сотруднику, вследствие чего, эффективность и производительность организации повышается. Также кроме материальной денежной мотивации, мы рекомендуем применять натуральные формы стимулирования, такие как награждение значимым ценным подарком, предоставление дополнительных дней к ежегодному отпуску и т.д.

4. Установление доски почета для лучших сотрудников, которые показали высокую производительность труда в групповом проекте, проведении практически-значимого исследования и т.д. по созданию нового реагента для дорог. Также мы рекомендеуем проводить конкурс «Лучший сотрудник года». Данный конкурс проводится в компании путем голосования всех сотрудников предприятия по различным номинациям. Однако мы предлагаем ввести дополнительную оценку сотрудников компании топовыми руководителями и выбор самых перспективных, творческих и профессиональных. Данное мероприятие повысит мотивацию всех сотрудников, позволит профессионально самореализоваться, а также даст возможность проявить себя и доказать, что все сотрудники могут справиться с трудными задачами.

5. Создание условий для отдыха. Несмотря на то, что в офисе имеется отдельная комната - кухня для приема пищи, мы рекомендуем организовать дополнительную комнату с мягкими диванами и креслами для отдыха во время обеденного перерыва. Это позволит сотрудникам обсудить рабочие моменты в неформальной обстановке, уладить конфликты между собой, обменяться новыми идеями. Также мы предлагаем руководству компании рассмотреть возможность предоставления таких условий, как незапланированные перерывы; температура, освещение и вентиляция рабочих мест, безопасность и удобство оборудования, нормальное штатное расписание и меры наказания.

6. Дополнительное профессиональное обучение. Как было выявлено из метода интервью, на обучения сотрудников ежегодно закладывается определенная сумма в бюджете, которая согласуется с руководством компании. Поэтому каждый руководитель подразделения определяет количество сотрудников, которым необходимо обучения, вид обучения, а также составляет бюджет от своего отдела. Стоит отметить, что в организации не существует отдельного положения по обучению персонала. Поэтому мы рекомендуем внедрить данное положение поскольку оно помогает систематизировать действия и процедуры, способствующие профессиональному росту сотрудников. Кроме того, четко прописанные условия обучения могут снизить расходы на обучение персонала, определят формальную ответственность сторон и разграничат обязанности сотрудников. Обучение подойдет как для инструментального, так и для профессионального типов работников.

7. Внедрение дополнительных социальных льгот. Формирование социальной политики и ее развития является одним из элементов формирования организационной культуры. Наличие социальных льгот в компании по мнению сотрудников не достаточны. Несмотря на большое количество дополнительных выплат, скидок, транспортных и информационных льгот, сотрудники в большей степени не довольны данным критерием. Поэтому мы предлагаем руководству компании расширить спектр услуг, оказываемых для своих сотрудников бесплатно или со скидкой. Благодаря включенному наблюдению, удалось выяснить, что большинство сотрудников волнует дополнительное медицинское страхование. В связи с этим мы рекомендуем особое внимание уделить вопросу оплаты страхования жизни и медицинского страхования работника и членов его семьи. Для этого необходимо создать комиссию, которая составит список сотрудников, нуждающихся и достойных в данной льготе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа была посвящена выявлению взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала на основе теоретической модели, а вследствие чего, разработке рекомендаций по оптимизации системы мотивации под выявленный тип организационной культуры ООО «УЗПМ». Для того чтобы достичь цели работы, мы определили основные понятия и элементы по данной теме, а именно:

Организационная культура и ее основные типы;
Мотивационный профиль и его классификации:
Соотношение типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала в виде построения теоретической модели;
Методы исследования взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала.

Таким образом, организационная культура – это процесс, предназначенный для создания производительной атмосферы, вовлеченности, мотивации и стимулирования персонала для достижения основных интересов предприятия. Вследствие этого, определение мотивационного типа сотрудников будет актуально для любого предприятия. Соответствие сотрудников определенному мотивационному типу представляет собой определение мотивационного профиля. Выявление мотивационного профиля необходимо каждой организации, поскольку формирование рабочей команды и ее успешное функционирование может помочь руководителю извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с проблемами и выгодами, которые обусловлены мотивационными стимулами. Создание теоретической модели объясняет направленность влияния и его причины между типами организационной культуры и мотивационным профилем персонала, а также создает возможность влияния на организационную культуру с целью повышения потенциальной мотивации.

Далее автором было проведено исследование, основой которой был анализ организационной культуры и мотивационного профиля персонала. Объектом исследования был ООО «УЗПМ». Исследование включало в себя диагностику следующих аспектов организации: тип организационной культуры, мотивационный профиль персонала, удовлетворенность системой мотивации и вознаграждением.

Методологической базой настоящего исследования явились:

- частные методы, такие как анкетный опрос и кейс-стадии.

Данное исследование затронуло разные организационные уровни ООО «УЗПМ», начиная с руководителей подразделений, заканчивая рядовыми сотрудниками. Всего в трех анкетных опросах приняли участие 31 человек ( 21 сотрудник и 10 руководителей).

На основе полученных данных, мы выяснили, что в ООО «УЗПМ» сложилась ситуация, когда рядовые сотрудники, воспринимая организационную реальность в категориях культуры задачи, сформировали, в качестве защитной реакции, профессиональный мотивационный тип, а руководители подразделений, осуществляя свою трудовую деятельность также в рамках субкультуры задачи, проявляют черты инструментально-профессионального типа. Можно предположить, что вопрос о необходимости моделирования системы мотивации возникнет только в случае существенного снижения прибыльности компании, что естественным образом отразится на уровне заработной платы топ-менеджмента и создаст, таким образом, ощущение дискомфорта, которое является начальным этапом всех организационных изменений.

Вывод, полученный по итогам всей работы: укрепление действующего типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала ООО «УЗПМ» даст некий синергетический эффект при соблюдении рекомендаций автора, в числе которых, поддержание прямого коммуникационного канала между сотрудниками и руководством, финансовый анализ заработной платы сотрудников на основе пермьстата, постоянное развитие персонала, расширение социальной политики в сфере медицинского обеспечения, приведение в соответствие культурную реальность предприятия.

Таким образом, главная рекомендация по укрепления взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала ООО «УЗПМ» - руководство постоянно должно мониторить мнения своих сотрудников о удовлетворенности аспектами труда, которые были задействованы в исследовании.

Значимость данной работы состоит в том, что автор проанализировал проблему, актуальную как для самого ООО «УЗПМ», так и для большинства российских компаний. Полученные нами данные могут быть полезны не только для дальнейших эмпирических исследований, но и для управления мотивацией персонала посредством влияния на организационную культуру компании. Кроме того, поднятая проблема связи организационной культуры и мотивации персонала ставит много практических и теоретических вопросов и задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – 5-е изд. – М.: Академия, 2017. – С.12.
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация м стимулирование персонала: основа построения стимулирования. Кадры предприятия №7, 2012. – С.52.
Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теоретическое и практическое формирование мотивационной организационной среды и создание единой системы мотивации): Монография – М: НИЦ Инфра – М,2013 – С. 10-11.
Вейлл П. Искусство менеджмента/ Пер. с анг. Козыревой И.Б. – М.: Изд-во «Новости», 2013. – С.116.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: ГУ-ВШЭ, 2013.
Грошев И.В. Организационная культура: учеб. пособие/ И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С.30.
Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 10-е изд., 2012. – С. 423.
Зайцева Т.В. и др. Под ред. проф. В.П. Пугачева. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие – М.: ИНФРА – М, 2014. – 394 с.
Замедлина Е.А. Организационная культура: Учеб. пособие. – М.: РИОР, 2012 – С.6.
Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е.А. И 20 Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст]: Монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. – М.: РУДН, 2016. – 152 с.
Исопескуль О.Ю. Управление организационной культурой предприятия: монография. – М.: Издательский дом «Наука», 2012.- 416 с.
Исопескуль, О.Ю. Управленческие дискурсы организационной культуры: монография. – М.: Издательский дом «Наука», 2014. – 484 с.
Камерон К., Р. Куиин. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2015. – С. 70.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом – №1, 2012. – 563 c.
Короткевич А.В. Корпоративная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия // Маркетинг и маркетинговые исследования, №4, 2016. – С.306.

Приложение 1

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Уральский завод противогололедных материалов

Аппарат генерального директора

Служба директора по правовым вопросам

Служба ЗГД по оргразвитию и персоналу

Служба финансового директора

Служба ЗГД по продвижению

Служба технического директора

Служба ЗГД по производству

Служба производственного экологического контроля и стандартизации

Демина М.В.

Отдел договорный

Секретариат

Финансовый отдел

Коммерческая служба

Отдел эксплуатации

Служба директора по логистике

Завод

Отдел корпоративных отношений

Отдел маркетинга

Отдел ИТ и автоматизации производства

Отдел логистики

Отдел главного технолога

Обособленное подразделение в г. Москве/ служба ПЭКиС

Отдел персонала

Бухгалтерия

Отдел претензионно-исковой

Пресс-служба

Отдел заказчика

Отдел железнодорожных перевозок

Производственное подразделение

Отдел делопроизводства

Отдел исследований и инноваций

Отдел снабжения

Склад учета сырья и готовой продукции

Участок погрузочно-разгрузочных работ

Обособленное подразделение в

г. Москве

Обособленное подразделение в г. Москве/ служба директора по логистике

Транспортный цех

Склад ТМЦ

Служба охраны и режима

Отдел стратегического развития

Обособленное подразделение в г. Березники/ служба директора по логистике

Административно-хозяйственная часть

Отдел главного энергетика

Семенов В.Б.

Отдел главного механика

Инженер по охране труда и пром.безопасности

Приложение 2

Вопросник по выявлению фокальных принципов руководителя

[Исопескуль, 2014, с 339-344]

Этот вопросник состоит из 16 ситуаций, которые могут возникнуть в Вашей организации. После каждой ситуации ниже представлены возможные варианты решений, один из которых Вы должны выбрать, или сформулировать свой вариант. При этом Вы должны задать себе вопрос: «Как, на мой взгляд, должны вести себя подчиненные в сложившейся ситуации?»

Достоверность ответа зависит только от правдивости отвечающего лица. Поэтому говорите то, что Вы действительно думаете, а не то, что «правильно» или, как Вам кажется, мы хотим услышать.

Любым способом отметьте тот вариант решения, который считаете наиболее подходящим.

Ситуация 1

В ходе работы сотрудником подразделения, руководителем которого Вы являетесь, была допущена серьезная ошибка ввиду того, что он не обладал информацией, как поступать в сложившейся ситуации, и принял неверное решение. Как Вы воспримете ошибку в работе подчиненного?

□ Однозначно ошибка в работе повлечет за собой штраф за нарушение должностных инструкций.

□ Я лично проведу с сотрудником серьезный разговор, возможно, с последующим выговором.

□ Я считаю, что мы должны обсуждать ошибки в работе сообща со всеми сотрудниками отдела, так как это возможность предупредить их «не наступать на те же грабли».

□ Я воспринимаю подобные ситуации как возможность поучиться на ошибках, и для меня это вовсе не признак профессиональной некомпетентности.

□ Другое

Ситуация 2

Вашему подчиненному нужно решить внезапно возникшую организационную проблему. Как он должен действовать?

□ По правилам: написать служебную записку и согласовать ее.

□ Обратиться к Вам. Если Вы скажете, будут не нужны никакие формальные документы.

□ Пусть решает вопрос, основываясь на личных неформальных связях в коллективе.

□ Надо использовать любые каналы, главное — быстро решить вопрос.

□ Другое

Ситуация 3

В Ваше подразделение обратился клиент через 5 мин. после окончания рабочего дня. Как в данном случае, на Ваш взгляд, должны поступить сотрудники?

□ Отказать ему в приеме, аргументировав это тем, что их официальное рабочее время закончилось.

□ Если клиент окажется моим знакомым, то сотрудник непременно должен его принять.

□ Обслужить клиента, даже если это займет больше часа. Ваши подчиненные знают, что каждый клиент важен для компании.

□ Без лишних раздумий обслужить — это его работа.

□ Другое

Ситуация 4

При возникновении в подразделении спорной ситуации, в которой каждый из работников имеет свою точку зрения, Вы предпочитаете, чтобы Ваши сотрудники обратились за помощью:

□ к прописанным инструкциям и нормам.

□ к Вам, так как Вы руководитель, и только Вы сможете решить спорную ситуацию.

□ к коллеге, так как, по Вашему мнению, это повышает сплоченность коллектива и помогает решать многие вопросы сообща.

□ Будете настаивать, чтобы сотрудник сам нашел выход из ситуации, так как для него это возможность реализации и самовыражения.

□ Другое

Ситуация 5

Трудовая деятельность Ваших сотрудников требует постоянного обучения и получения новой информации. Какой способ обучения Вы предпочитаете использовать?

□ В организации существует система обучения, согласно которой мы обучаем, и будем обучать сотрудников.

□ Сначала сами пройдете обучение, а потом поделитесь знаниями и опытом с подчиненными.

□ Знания и навыки сотрудники могут получать в процессе работы, обмениваясь ими со своими коллегами.

□ Предпочитаете, чтобы Ваши подчиненные занимались самообучением, Вы всячески стараетесь это поощрять.

□ Другое

Ситуация 6

Иванов И.И. — Ваш подчиненный — был признан «лучшим сотрудником месяца». Какие критерии, на Ваш взгляд, были определяющими?

□ «Заслужил, играл по правилам, исполнил работу должным образом».

□ «Молодец, знает, как быть полезным руководителю!»

□ «Он лучший в нашем коллективе, заботливый и отзывчивый».

□ «Очень положительный человек, всегда стремится быть лучшим и старается довести дело до конца».

□ Другое

Ситуация 7

Вы принимаете на работу нового сотрудника. При этом для Вас важно, чтобы:

□ он четко выполнял свои должностные инструкции в соответствии с занимаемой должностью.

□ он в первую очередь впечатлил меня, в нем должна быть «изюминка».

□ смог «влиться» в коллектив.

□ он проявлял себя и выдвигал идеи по улучшению работы организации.

□ Другое

Ситуация 8

Вы считаете, что, если Ваш подчиненный не знает, как решить ситуацию, пусть руководствуется принципом:

□ «Делайте то, что прописано в ваших должностных инструкциях».

□ «Руководитель — лучший советник».

□ «Спроси у коллеги».

□ «Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела».

□ Другое

При решении следующей ситуации задайте себе вопрос: «Как бы Я поступил в данной ситуации?»

Ситуация 9

Вы стали свидетелем того, как Ваш коллега, руководитель смежного отдела, использует ресурсы предприятия для личной выгоды. Ваши действия.

□ Он не имеет права нарушать должностные инструкции и должен быть оштрафован.

□ Вы непременно расскажете вышестоящему руководителю.

□ Не выдадите коллегу, сделаете вид, что не заметили: человеческие взаимоотношения для Вас очень важны.

□ Он сам вправе решать, что ему делать.

□ Другое

Ситуация 10

К Вам на прием пришел сотрудник с жалобой на то, что ему за работу заплатили меньше, чем другому сотруднику, который занимался такой же работой. Ваши действия.

□ Выясню, сверяясь с нормативами и заключенными договорами.

□ Вполне могу и увеличить сумму, если сочту это возможным. Мне важно, чтобы меня считали хорошим руководителем.

□ Сделаю им сумму одинаковой. Мне не хочется конфликтов в коллективе.

□ Ничего не исправлю. Очевидно, тот, кто получил меньше, в этот раз хуже отработал.

□ Другое

Ситуация 11

Вы заметили, что один Ваш подчиненный стал часто нарушать правила внутреннего распорядка и сокращать время своего присутствия на рабочем месте. Вы:

□ проверите, составите акт не присутствия сотрудника на рабочем месте, как того требует положение, и оштрафуете.

□ неожиданно проверите его и выразите ему свое неодобрение. Отсутствие лояльности руководителя для сотрудника — главное наказание.

□ не будете акцентировать на этом внимание, будете терпеть «до последнего», человеческие взаимоотношения для Вас очень важны.

□ Он сам вправе решать, как построить свой рабочий день, лишь бы работа была сделана.

□ Другое

Ситуация 12

Вы услышали, как два Ваших подчиненных разговаривают друг с другом и один рассказывает, как хорошо он справился с работой. Вы предполагаете:

□ выплатить ему зарплату в традиционном объеме, так как он и так должен хорошо выполнять свои профессиональные обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

□ лично его похвалить. Это для Ваших подчиненных очень важно.

□ выразить благодарность в присутствии всего коллектива.

□ премировать сотрудника. Хорошая работа должна вознаграждаться.

□ Другое

Ситуация 13

Для качественного выполнения работы Вашему подчиненному срочно понадобилась информация из другого подразделения. Как, на Ваш взгляд, он должен поступить?

□ Действовать по инструкции, прописывающей правила взаимодействия между подразделениями.

□ Поставить в известность Вас, чтобы Вы договорились с руководителем другого подразделения о предоставлении информации.

□ Получать информацию по личным неформальным каналам.

□ Напрямую по формальным каналам связаться с сотрудником из другого подразделения, обладающего необходимой информацией.

□ Другое

Ситуация 14

Вы случайно стали свидетелем недостаточно хорошего обслуживания клиента Вашим подчиненным. Вы:

□ вызовете его и отошлете к соответствующей инструкции, чтобы напомнить, как он должен работать.

□ незамедлительно выразите свое недовольство.

□ ничего не скажете, но будете наблюдать за сотрудником в последующем. Если ситуация повторится, вызовете его для объяснений.

□ лишите его переменной части вознаграждения, поскольку его нерадивость плохо отражается на результативности компании.

□ Другое

Ситуация 15

В одном из отделов появилась вакансия начальника отдела. Вам необходимо срочно закрыть ее. Скорее всего, Вы отдадите предпочтение человеку, который:

□ четко следует «букве закона», хорошо ориентируется во всех нормативных документах по своему профилю.

□ Вам нравится как человек, с которым приятно иметь дело.

□ умеет хорошо ладить с коллективом.

□ показывает хорошие результаты, хоть и не слишком авторитетен в коллективе.

□ Другое

Ситуация 16

К Вам пришел клиент с жалобой на одного из Ваших подчиненных.

Вы:

□ попросите клиента написать заявление, которое затем будет рассматриваться в различных инстанциях. Клиенту дадите письменный ответ.

□ вызовете проштрафившегося сотрудника и при посетителе попросите объяснений.

□ примете «удар» на себя.

□ лишите премии, если виноват.

□ Другое

Спасибо за сотрудничество!

Приложение 3

Вопросник по выявлению фокальных принципов сотрудника

[Исопескуль, 2014, с. 345-350]

Этот вопросник состоит из 16 ситуаций, которые могут возникнуть в Вашей организации. После каждой ситуации ниже представлены возможные варианты решений, один из которых Вы должны выбрать, или сформулировать свой вариант. При этом Вы должны задать себе вопрос: «Как бы я поступил в этой ситуации?»

Достоверность ответа зависит только от правдивости отвечающего лица. Поэтому говорите то, что Вы действительно думаете, а не то, что, как Вам кажется, хотим услышать мы или Ваше руководство.

Любым способом отметьте тот вариант решения, который считаете наиболее подходящим.

Ситуация 1

В ходе работы Вами была допущена серьезная ошибка ввиду того, что вы не обладали информацией, как поступать в сложившейся ситуации, и приняли неверное решение. Ваш непосредственный руководитель еще не знает о случившемся. С чем для Вас будет ассоциироваться данная ошибка в работе?

□ С получением штрафа за нарушение должностных инструкций.

□ С выговором и серьезным разговором с руководителем.

□ С возможностью предупредить коллегу «не наступать на те же грабли».

□ С возможностью поучиться на ошибках, и для Вас это вовсе не признак профессиональной некомпетентности.

□ Другое

Ситуация 2

Вам нужно решить внезапно возникшую организационную проблему. Как, скорее всего, Вы будете действовать?

□ По правилам: напишу служебную записку и буду ее согласовывать.

□ Обращусь к руководителю.'5 Если он скажет, будут не нужны никакие формальные документы.

□ Буду решать вопрос, основываясь на личных неформальных связях в коллективе.

□ Буду использовать любые каналы, главное — быстро решить вопрос.

□ Другое

Ситуация 3

К Вам обратился клиент через 5 мин. После окончания Вашего рабочего дня. Ваши действия.

□ Скорее всего, откажу ему в приеме, аргументировав это тем, что мое официальное рабочее время закончилось.

□ Обслужу клиента, в противном случае информация дойдет до руководителя, и я могу получить серьезный выговор.

□ Если клиент окажется хорошим другом моего/моей коллеги, то я непременно его приму, если же нет, сообщу ему график работы и скажу, что буду рад/рада видеть его в рабочее время.

□ С удовольствием обслужу клиента, даже если это займет больше часа. Я знаю, что каждый клиент важен для компании, а мои сверхурочные будут оплачены.

□ Другое

Ситуация 4

При возникновении в подразделении спорной ситуации, в которой каждый из работников имеет свою точку зрения, Вы обратитесь за помощью:

□ к инструкциям и нормам.

□ к руководителю, который сможет решить спорную ситуацию.

□ к коллеге, который, на Ваш взгляд, более опытен в решении подобных вопросов.

□ Ни к кому не будете обращаться, а станете настаивать на своей точке зрения.

□ Другое

Ситуация 5

В ходе своей профессиональной деятельности Вы ощущаете нехватку знаний для решения многих ситуаций. Вы осознаете необходимость обучения. Какой способ обучения Вы предпочитаете?

□ Не задумывался об этом. В организации существует система обучения, когда будет необходимость — меня обучат.

□ Руководитель — лучший учитель.

□ Предпочитаю обмениваться опытом и знаниями с коллегами.

□ Самый эффективный способ — самообучение. В нашей компании он всячески поощряется.

□ Другое

Ситуация 6

Иванов И.И. — сотрудник вашего отдела — был признан «лучшим сотрудником месяца». Ваша реакция на это событие.

□ «Заслужил, играл по правилам, исполнил работу должным образом».

□ «Молодец, знает, как угодить руководителю, использует власть и взаимоотношения для получения награды!»

□ «Он лучший в нашем коллективе, заботливый и отзывчивый».

□ «Очень положительный человек, всегда стремится быть лучшим и старается довести дело до конца».

□ Другое

Ситуация 7

В отдел, где Вы работаете, был принят новый сотрудник, имеющий неординарный стиль в одежде (яркие цвета, множество аксессуаров и т.п.). Ваша реакция.

□ Главное, чтобы он четко выполнял свои должностные инструкции в соответствии с занимаемой должностью, его манера одеваться меня не интересует.

□ Руководитель его одобрил, значит, и у меня нет к нему претензий.

□ Главное, чтобы он был дружелюбным и влился в коллектив.

□ Всячески буду его поддерживать, он индивидуальность, он умеет проявить себя, что может положительно сказаться на работе подразделения.

□ Другое

Ситуация 8

Если Вы не знаете, как решить ситуацию, то обычно руководствуетесь принципом:

□ «Делайте то, что прописано в ваших должностных инструкциях».

□ «Руководитель — лучший советник».

□ «Спроси у коллеги».

□ «Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела».

□ Другое

Ситуация 9

Вы стали свидетелем того, как Ваш коллега использует ресурсы предприятия в личных интересах. Ваши действия.

□ Реагировать на это не входит в мои должностные обязанности. Каждый выживает, как может.

□ Вы непременно расскажете руководителю, в противном случае Вы становитесь соучастником.

□ Не выдадите коллегу, сделаете вид, что не заметили, человеческие взаимоотношения для Вас очень важны.

□ Призову к порядку, поскольку это может плохо сказаться на предприятии, а значит, и на мне.

□ Другое

Ситуация 10

Вам за работу заплатили меньше, чем другому сотруднику, который занимался такой же работой. Ваши действия.

□ Выясню, сверяясь с нормативами и заключенными договорами.

□ Пойду на прием к руководителю, который может исправить эту несправедливость.

□ Ничего не буду предпринимать. Мне не хочется конфликтов с коллегами.

□ Ничего не буду предпринимать. Значит, в этот раз я отработал хуже.

□ Другое

Ситуация 11

Вы заметили, что один коллега стал часто нарушать правила внутреннего распорядка и сокращать время своего присутствия на рабочем месте. Вы:

□ считаете, что правила для всех один, поэтому их нужно соблюдать всем без исключения.

□ поставите в известность руководителя.

□ не будете акцентировать на этом внимание, поскольку сами иногда опаздываете или раньше уходите с работы.

□ считаете, что он сам. Вправе решать, как построить свой рабочий день, лишь бы работа была сделана.

□ Другое

Ситуация 12

Вы хорошо справились с работой. Вы предполагаете, что:

□ Вам выплатят зарплату в традиционном объеме.

□ руководитель лично Вас похвалит. В вашем коллективе это очень престижно.

□ Вам выразят благодарность в присутствии всего коллектива.

□ Вас премируют. У нас хорошая работа вознаграждается.

□ Другое

Ситуация 13

Для качественного выполнения работы Вам срочно понадобилась информация из другого подразделения. Как Вы поступите?

□ Будете действовать по инструкции, прописывающей правила взаимодействия между подразделениями.

□ Поставите в известность руководителя, который договорится с руководителем другого подразделения о предоставлении информации.

□ Получите информацию по своим неформальным каналам.

□ Напрямую по формальным каналам свяжетесь с сотрудником из другого подразделения, обладающим необходимой информацией.

□ Другое '

Ситуация 14

Вы случайно стали свидетелем недостаточно хорошего обслуживания клиента Вашим коллегой. Ваша реакция.

□ «Это не мое дело».

□ Поставите в известность руководителя.

□ Ничего не скажете, поскольку не хотите портить отношения.

□ Сделаю замечание. Это в итоге может плохо отразиться на результативности компании.

□ Другое

Ситуация 15

В одном из отделов появилась вакансия начальника отдела. Как Вам кажется, скорее всего, продвигать по служебной лестнице в вашей организации будут человека, который:

□ четко следует «букве закона», хорошо ориентируется во всех нормативных документах по своему профилю.

□ нравится руководителю.

□ умеет хорошо ладить с коллективом.

□ показывает хорошие результаты, хоть и не слишком авторитетен в коллективе.

□ Другое

Ситуация 16

К руководителю пришел клиент с жалобой на Вас. На Ваш взгляд, как поведет себя Ваш руководитель в этой ситуации?

□ Попросит клиента написать заявление, которое затем будет рассматриваться в различных инстанциях. Клиенту дадут письменный ответ.

□ Вызовет Вас и при посетителе попросит объяснений.

□ Примет «удар» на себя.

□ Лишит премии.

□ Другое

Спасибо за сотрудничество!

Приложение 4

Распределение значений между типами организационной культуры

Вопрос	Сотрудники (N=21)				Руководители (N=10)
Вопрос	Роль (1 ответ)	Власть (2 ответ)	Личность (3 ответ)	Задача (4 ответ)	Роль (1 ответ)	Власть (2 ответ)	Личность (3 ответ)	Задача (4 ответ)
1	1	5	4	10	1	3	5	2
2	7	8	1	5	2	1	1	8
3	3	1	5	9	0	0	3	3
4	8	9	4	1	2	6	1	1
5	5	1	10	4	5	0	4	1
6	14	0	0	6	2	0	1	6
7	14	0	3	3	5	0	0	5
8	5	11	0	3	3	5	1	1
9	5	0	3	8	4	0	0	4
10	8	2	1	6	5	0	0	3
11	9	2	1	7	1	5	0	2
12	5	1	1	11	3	0	4	2
13	2	4	1	14	2	2	0	4
14	5	0	3	12	3	3	1	1
15	6	2	4	9	3	0	0	4
16	4	6	4	2	3	3	4	1
Сумма	100	53	45	110	43	28	25	48

Приложение 5

Тест оценки мотивации Герчикова

[URL: http://hr-portal.ru/tool/test-ocenki-motivacii-gerchikova].

Инструкция

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Тестовое задание

1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

1. Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

3. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. При всех обстоятельствах я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте только один ответ в каждом пункте:

6. Заработная плата и премии

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

7. Доплаты за квалификацию

1. Очень важно.

100

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

9. Социальные выплаты и льготы, пособия

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

10. Доходы от капитала, акций

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

11. Любые дополнительные приработки

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

101

13. Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

14. Выигрыш в лотерею, казино и т. п.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

15. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

102

17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.

18. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

20. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

103

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6. Скорее всего я просто уйду из этой организации.

22. Если Вы руководитель, то что Вас привлекает прежде всего в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

23. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если это нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

104

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

Спасибо!

105

Приложение 6

Опросный лист

«Определение уровня удовлетворённости сотрудников

системой мотивации в компании»

[URL: www.studbooks.net]

Уважаемый сотрудник / руководитель!

Цель опроса: выяснить мнения сотрудников компании по вопросам удовлетворенности трудом, вознаграждением и социальными отношениями.

Результаты анкетирования будут использованы для разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации в Вашей компании (подразделении).

Название организации____________________________Подразделение_____________________

К какой группе сотрудников Вы относитесь?

а) Руководителей высшего уровня		б) Руководителей среднего уровня
в) Руководителей низшего уровня		г) Специалистов (не руководитель)
д) Работников-сдельщиков		е) Работников-повременщиков

К какой категории населения Вы себя относите?

а) Высокообеспеченной		б) Среднеобеспеченной
в) Низкобеспеченной		г) Затрудняюсь ответить

3. Выберите утверждение, наиболее полно характеризующее Ваш образ жизни

а) Живу от зарплаты до зарплаты, часто приходится занимать деньги, о сбережениях не может быть и речи		б) На ежедневные расходы хватает, но покупка одежды, обуви, бытовой техники, представляет трудности: приходится брать деньги в долг или специально откладывать
в) Покупка товаров длительного пользования не вызывает у меня затруднений, в настоящее время я могу практически ни в чем себе не отказывать		г) Затрудняюсь ответить

Справедлива ли оплата труда в компании?

а) Справедлива		б) Не всегда справедлива
в) Несправедлива		г) Затрудняюсь ответить

Укажите, пожалуйста, какое из утверждений, на Ваш взгляд, верно?

106

а) Работа - дело интересное и важное, независимо от оплаты		б) Работа - дело важное, но есть вещи, более важные для меня
в) Работа - в основном источник средств к существованию		г) Работа - неприятная необходимость

Устраивает ли Вас система оплаты Вашего труда?

а) Да		б) Не совсем
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

Достаточны ли предоставляемые Вам компанией социальные льготы (оплата питания, больничных, расходов на транспорт и мобильную связь и т.д.)?

а) Да, достаточны		б) Не совсем достаточны
в) Нет, не достаточны		г) Не получаю

Повысится ли Ваша заработная плата, если Вы станете работать лучше?

а) Да, повысится		б) Сумма повышения будет не значительна
в) Нет, не повысится		г) Затрудняюсь ответить

Удовлетворены ли Вы тем, как Вы выполняете свою работу?

а) Да, полностью		б) Не совсем
в) Совсем не удовлетворен(а)		г) Затрудняюсь ответить

Какие виды морального поощрения применялись к Вам за последний год?

а) Похвала, признание и одобрение результатов со стороны руководства

б) Уважение и признание со стороны коллектива, корпоративные мероприятия

в) Повышение квалификации, тренинги, стажировки

г) Грамота, звание Лучшего сотрудника компании, подразделения, месяца

д) Имел(а) другие поощрения

Какие?

е) Не поощрялся(ась)

Можете ли Вы выполнять свою работу лучше?

а) Да		б) При определенных условиях
в) Нет		г) Нет желания лучше работать

Удовлетворяет ли Вас содержание труда (то, что Вы делаете)?

а) Да		б) Не совсем
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

Удовлетворяют ли Вас условия труда (офис, освещение, техническое оснащение)?

107

а) Да		б) Не совсем
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности обучения и повышения квалификации, стажировок в другие компании (подразделения)?

а) Да		б) Не совсем, возможности доступны не для всех сотрудников
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности самореализации как личности?

а) Да		б) Не совсем
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

Удовлетворяет ли Вас система оценки результатов Вашей работы?

а) Да, полностью		б) Не всегда
в) Нет		г) Система оценки отсутствует

Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности карьерного роста?

а) Да, полностью		б) Не всегда
в) Нет, возможности доступны не для всех сотрудников		г) Возможности карьерного роста отсутствуют

Удовлетворяют ли Вас отношения с руководством компании (подразделения)?

а) Да		б) Не совсем
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

Руководители компании (подразделения) советуются с Вами, когда принимают решения относительно разработки стратегии развития, постановки целей и задач?

а) Да, всегда		б) Не так часто, как хотелось бы
в) Редко		г) Никогда

Каковы Ваши планы, связанные с работой в данной организации?

а) Буду работать долго		б) Уволюсь при первой возможности
в) В будущем, возможно, уволюсь		г) Затрудняюсь ответить

Что более всего Вас мотивирует работать в данной компании

108

а) Привязанность, интерес к профессии, организации		б) Зарплата, источник дохода, социальные гарантии
в) Боязнь остаться без работы и дохода		г) Надежда на профессиональный рост
д) Надежда на карьерный рост		е) Отношения с коллегами, руководителем

Благодарим за участие в опросе и искренность в ответах!

109

Приложение 7

Вопросы для проведения неструктированного интервью, касающиеся аспектов организационной культуры и системы мотивации ООО «УЗПМ».

Вопросы связанные с обучением персонала. ( как происходит обучение? в какое время? какие сотрудники, в первую очередь, проходят обучение? кто выделяет деньги? Какие виды обучения существуют в организации? существует ли «Положение об обучении персонала)

Сколько денег выделяется на различные чферы функционирования предприятия? (корпоративные мероприятия, обучение персонала, государственные и налоговые вопросы)

Как раасчитывается система оплаты труда в организации ООО «УЗПМ»?

Сколько ежемесячной премиальной части получают сотрудники?

Принята ли в компании групповая проектная работа?

Приветствуется ли натуральное вознаграждение в виде премирования?

Как и за что руководители применяют моральное стимулирование за эффективно выполненную работу?

Какие социальные льготы существуют в организации? Что хотелось бы улучшить или добавить

Назовите совместные корпоративные мероприятия, которые существуют на вашем заводе?

110