Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Сущность и понятие информационного обеспечения системы управления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что в современных условиях развития экономики, одним из ведущих аспектов увеличения конкурентоспособности предприятия выступает наличие квалифицированных трудовых ресурсов. Базовым ресурсом любой компании, оказывающим влияние на его доход, конкурентоспособность и устойчивое развитие компании являются высококвалифицированные работники. Однако в актуальных условиях во многих компаниях, частных фирмах данный фактор недостаточно проработан.

Главными структурными компонентами в процессе управления трудовыми ресурсами выступает наличие мотивационной и информационной структуры предприятия. Ведущим назначением системы стимулирования предприятия выступает организация и развитие производственного поведения работников, направленного на достижение стратегических задач.

В современных условиях существует большое множество теорий мотивации. Наиболее интересными среди них являются теории, в рамках которых осуществляется исследование проблемы стимулирования, а так же дифференциация в структуре мотивации работников, на базе которых предоставляется возможность прогноза трудового поведения работника. В данном процессе важная роль отводится системе мотивации персонала в целом, а так же распоряжению трудовыми ресурсами организации (например, расстановка кадров, выбор мотивационного воздействия на работника) в соответствии с мотивационным профилем каждого специалиста.

Факторы развития мотивационного профиля специалиста представляют собой существенный интерес с социологической, и с управленческой точки зрения. Так как, проводя анализ данных, полученных через исследование мотивационного профиля персонала в определенной компании, можно решить многочисленные задачи. К примеру, можно сформировать систему стимулирования трудового поведения одного работника, а так же осуществить прогноз на базе мотивационного профиля последующее трудовое поведение специалиста.

Цель исследования: определить уровень спектральной мощности ЭЭГ мотивационных структур в поведении персонала.

Объект исследования – мотивационные структуры

Предмет исследования – мотивационные структуры в поведении персонала.

Гипотеза исследования: спектральная мощность ЭЭГ будет различаться у лиц с разным уровнем мотивации достижения.

Задачи исследования.

1. Провести теоретический анализ информационных и мотивационных структур в поведении персонала.

2. Определить стратегии информационного обеспечения системы управления персоналом.

3. Рассмотреть мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий

4. Провести экспериментальное исследование.

5. Предоставить пути и способы повышения мотивации персонала.

Методы исследования: для решения поставленных задач и проверки выдвинутой гипотезы в работе использован комплекс методов исследования: теоретические - критический анализ литературы по теме исследования, тестирование, ЭЭГ.

Объем работы: 39 страниц.

Глава 1. Информационные и мотивационные структуры в поведении персонала, как предмет научного исследования

1.1 Сущность и понятие информационного обеспечения системы управления персоналом

В современных условиях компании, малые фирмы, предприятия являются сложными организационными системами, локальные аспекты которых выступают в роли главных и оборотных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В условиях рыночной экономики для эффективного функционирования компаний и организаций различного типа были поставлены новые задачи по совершенствованию управленческой деятельности, которая базируется на комплексном автоматизированном управлении всеми производственными и технологическими процессами, а также трудовыми ресурсами^[1].

Рыночная экономика способствует увеличению объема и усложнению задач, которые приходится решать в сфере организации производства, процессов планирования и анализа, финансовой работы, связей с поставщиками и потребителями продукции, оперативное управление которыми сложно представить без организации современной автоматизированной информационной системы (ИС).

Главные функции в процессе управления персоналом, которые выполняются на различных иерархических уровнях системы управления компанией, связаны с выработкой и обоснованием управленческих решений, а так же контролем за их реализацией. В связи с данным обстоятельством, управление персоналом является, главным образом, информационным процессом, связанным с получением, анализом и обработкой, хранением, использованием и наращиванием информации^[2].

В свою очередь информационное обеспечение службы управления персоналом является совокупностью реализованных решений, которые касаются объема, размещения и форм организации информации, обращающейся в службе управления персоналом при ее функционировании. Данное обеспечение выражается в оперативной, нормативно-справочной информационной, классификаторах технико-экономической информации, системах документации.

Информация должна обладать следующими характеристиками^[3]:

• комплексность выражается в отображении все сторон деятельности службы, вроде технической, технологической, организационной, экономической и социальной;
• оперативность связана с получением информации. Данная характеристика должно протекать одновременно с процессом, который происходит в системе, и соотносится с появляющимися потребностями в конкретных сведениях;
• систематичность связана с непрерывным поступлением необходимой информации;
• достоверность выражается в том, что информация должна соотноситься с фактически происходящими процессами и базироваться на проведенных замерах или расчетах, анализе.

В своей структуре информационное обеспечение службы управления персоналом подразделяется на несколько групп^[4].

1. Внемашинное информационное обеспечение характеризуется совокупностью сообщений, сигналов, документов, которые непосредственно воспринимает субъект.

Данная группа включает: блок систематизации и кодирования информации; блок управленческой документации; блок организации, хранения и внесения необходимых изменений в документацию.

В данной области обмен информацией осуществляется посредством движения документов в двух направлениях: в первом случае от субъекта к объекту управления (приказы, распоряжения, устав и т. д.); во втором случае от объекта к субъекту (отчеты, справки по кадровым вопросам, записки, информацию о текущем или прошлом состоянии объекта).

Такой вид информационного обеспечения предоставляет возможность проводить идентификацию объекта управления (при помощи стандартов, положений, регламентов, приказов), предоставлять информацию в формализованном виде, в формате документов установленной формы.

2. Внутримашинное информационное обеспечение предоставляет: массивы данных, которые формируют информационные цели; систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации данных массивов.

Информационное обеспечение любого предприятия должно осуществляться в соответствии с алгоритмом следующих организационно-методических требований^[5]:

• сокращение дублированной информации;
• минимизация числа форм документов;
• возможность обработки на компьютерах информации, которая содержится в документах и в компьютерах;
• избыточность информационного обеспечения, позволяет различным пользователям получать информацию с разной степенью конкретизации.

В рамках проектирования и разработки информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее важным и эффективным выступает обозначение состава и структуры важной информации, для установленной технологии управления.

Условно информационное обеспечение службы управления персоналом можно подразделить на внемашинное и внутримашинное (рис. 1) ^[6].

Рисунок 1. Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом организации

Однако, следует отметить, что подобную классификацию можно использовать только в тех случаях, когда в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники.

Информационное обеспечение не связанное с машинами включает^[7]:

• систему классификации и кодирования информации;
• системы управленческой документации;
• систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база является совокупностью сообщений, сигналов и документов в форме, которую субъект может непосредственно воспринять, без надобности использования средств вычислительной техники.

В управленческом процессе без применения специализированной техники обмен информацией осуществляется через движение документов между управляемой и управляющей системами:

1) от руководства к подчиненным отправляются документы, которые содержат плановую информацию. К примеру, это могут быть приказы, распоряжения, плановые задания, планы-графики и т.п.;

2) от подчиненного к руководителю отправляются документы, которые содержат учетно-отчетную информацию. К примеру, это может быть информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления.

Такой тип информационного обеспечения предоставляет возможность провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов^[8].

В машинном информационном обеспечении содержатся массивы данных, которые формируют информационную базу системы на машинных носителях, а также комплекс программ организации, накопления, ведения и доступа к информации данных массивов. Базовым критерием машинного информационного обеспечения выступает информационный массив, который является по факту совокупностью однородных записей.

Тип машинного носителя никак не влияет на структуру массива, его состав, а так же порядок следования записей в нем. В связи с данным обстоятельством осуществляется оценка структуры информационного массива, тогда как на физическом уровне происходит реализация информационной базы с применением современных технических средств.

На современном этапе в структурных подразделениях (отдел кадров, отдел труда и заработной платы) многих компаний и организаций интенсивно используются персональные компьютеры. Данное обстоятельство обуславливает центральную проблему проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом, которая связана с организацией данных в памяти ЭВМ^[9].

В традиционном подходе организации массивов информации в памяти ЭВМ разработка информационной базы базируется на локальные функциональные задачи, что привело к необходимости фиксации, главным образом, на информацию, на данные. Данный процесс обусловил переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной.

Данный обстоятельства привели к новой организации данных в ЭВМ, что отразилось в разработке банков данных, которые представляют собой комплекс баз данных пользователей, технических и программных средств развития и ведения данных баз^[10].

Строительство банка данных осуществляется на базе данных, каждая из которых характеризуется совокупностью данных, сформированных по конкретным правилам, предусматривающих при этом базовые принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных постоянно осуществляется накопление и обновление информации в виде небольшого числа массивов. Каждый такой массив направлен на использование при решении многих управленческих задач. Главное внимание при этом уделяется постоянному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления^[11].

Таким образом, к разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, минимизация числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, которая предоставит пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

1.2 Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий

В рамках решения проблемы управления трудовыми ресурсами организации посредством теоретических и практических изысканий возникает первая задача, связанная с оценки труда специалиста, которая опирается на принципы мотивации. Изучение поведения человека в трудовой деятельности позволяют создать прагматические модели его мотивации при выполнении возложенных на него функций на определенном рабочем месте, притом, что личностный фактор поведения занимает здесь наиболее активную часть (первый уровень структуры мотивационной деятельности)^[12].

Как правило, при выборе базовой позиции изучения состава мотивации основой выступает понятие «потребности», когда внимание людей, главным образом, зафиксировано на оценке внешних условий.

Следующим аспектом деятельности выступает собственно мотивация. На данном этапе потребность актуализируется. В данном случае наиболее активная роль отводится потребностям и внешним факторам – стимулам. Вместе с тем важно отметить, что в результате средового воздействия соотношение «мотивы-стимулы» и их содержание могут подвергаться значительным изменениям.

Трудовая мотивация рассматривается, как процесс, ориентированный на формирование поведенческих мотивов, которые побуждают субъекта к какой-либо деятельности для достижения личных или групповых (организационных) целей^[13].

По способу мотивация подразделяется на три вида: прямую, властную (принудительную) и опосредованную, или стимулирование.

Прямая мотивация выражается в непосредственном влиянии на личность подчиненного, его систему ценностей и норм поведения посредством убеждения, внушения и психологического давления. Результатом такого процесса цель, которая выдвигается субъектом управления, становится личной целью объекта управления. Тем не менее, важно обратить внимание на то, что в таком процессе требуется строго индивидуальная работа с объектом управления, для осуществления которой руководитель обязан обладать социально важными способностями: умением убеждать, агитировать, воздействовать личным примером^[14].

Властная мотивация базируется на угрозе. К примеру, такая мотивация наблюдается в снижении степени удовлетворения определенных потребностей объекта управления при невыполнении им выдвинутых требований. Реализация такого метода происходит через приказы, распоряжения и используется в иерархических системах власти.

Основой стимулирования выступает организация эффективной стимулирующей ситуации, сила которой может быть представлена как функция актуальности той или иной потребности и возможности ее удовлетворения. Основным элементом стимулирующей ситуации является интенсивность стимула. Некоторые стимулы (почет, авторитет, награждение) практически оценить невозможно. Однако многие виды стимулов измеряются в конкретных величинах (в рублях, штуках, днях и т.д.). Функция стимулирования оказывает значительное влияние на уровень трудовых усилий объекта управления.

Помимо «потребности» теория мотивации в своей основе содержит и такое понятие, как «вознаграждение», под которым принято понимать все то, что человек считает для себя ценным. Его принято разделять на внутреннее и внешнее.

Внутренние вознаграждения человек получает от самой работы (достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения). Внешние вознаграждения (заработную плату, премии, продвижение по службе, различные выплаты и льготы) предоставляет организация. Для определения основных потребностей конкретного работника в данный момент времени следует использовать содержательную теорию мотивации, которая определяет, что движет людьми (т.е. содержание потребностей).

Наиболее известной из перечня содержательных теорий мотивации является теория иерархии потребностей, разработанная психологом А. Маслоу и популяризированная в начале 60-х годов. Как известно, в соответствии с этой теорией все потребности человека можно разделить на пять категорий, образующих иерархическую структуру (пирамиду)^[15]:

• физиологические потребности.
• потребности в безопасности.
• потребности в причастности.
• потребности в уважении.
• потребности в самовыражении.

По этой теории предполагается, что на поведение человека сначала влияют потребности нижних, а затем уже верхних уровней.

В соответствии с другим предположением какая-либо потребность не должна быть полностью удовлетворена до того, как мы начнем чувствовать необходимость в удовлетворении потребностей следующего уровня. Однако последующие исследования не подтвердили существования такой четкой иерархии для различных людей.

В настоящее время используются принципиально новые концепции теории мотивации: теории «качества трудовой жизни», «обогащения труда», «гуманизации труда», «соучастия трудящихся». При этом управляющие компании делают упор на сочетание морально-психологических стимулов к труду и методов материального стимулирования.

Например, в США «кружки качества» имеют 63% компаний с групповой системой материального стимулирования и 70% компаний с системой участия в прибылях, а в 83% компаний работники владеют акциями ^[16].

Основным звеном в реализации управленческих решений является оценка как деятельности работника, так и его интеллектуальных способностей. Оценка успехов в деятельности работника со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности. Для оценки исполнения работником возложенных на него функций необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Система оценки должна быть максимально объективна, для чего критерии оценки должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Результаты оценки должны быть конфиденциальными. Основными принципами оценки труда являются: объективность; простота процедуры; прозрачность; стимулирующий характер; научный подход; практическая реализация результатов; периодичность и комплексность.

В зависимости от предмета оценки можно выделить три основных вида систем оценки: результатов труда, самого труда и качеств работника.

Заслуживает внимания опыт в области мотивации работников в западных странах^[17].

1. Увеличение заработной платы хорошим работникам, как правило, каждые полгода.

2. Предоставление оплачиваемых приглашений на два обеда или ужина в первоклассном ресторане на сумму 100 долларов, если работник за целый год ни разу не брал отпуска по болезни.

3. Выдача оплаченного чека на полное медицинское обслуживание в лучших медицинских учреждениях.

4. Предоставление отдельного кабинета для работы.

5. Оплата расходов на бензин и оплата ремонта личного автомобиля.

6. Страхование жизни и здоровья.

Интересна поощрительная система, действующая в концерне «Фольксваген». Ежегодно администрация либо выдает бесплатные акции рабочим, либо продает их по минимальной цене. В концерне на основе расчетов пришли к выводу, что гораздо выгоднее вкладывать средства в сохранение работоспособности работников высокой квалификации, чем менять их на молодых, требующих многократно больших затрат на подготовку. Как правило, затраты на молодых специалистов в 7-10 раз выше.

Следует отметить своеобразные формы мотивации в Японии. На фирме «Сони» каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, инструктируют их, интересуются положением дел в семье, справляются о здоровье, выясняют, нет ли проблем, которые могли бы быть разрешены с помощью администрации. Накануне последнего рабочего дня недели рабочие получают премии за рационализаторские предложения.

На многих фирмах Японии каждому работнику выдается документ, подготовленный руководством, который называется «Главные принципы фирмы», где основными являются три положения: «искренность, дух оптимизма и гармонии». Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует об отношении японцев к своей работе. Например, там сказано, что если сотрудник даже на минуту прекратил свою работу – это позор^[18].

В настоящее время при оценке работников важное место занимают центры оценки – специализированные организации, имеющие соответствующий персонал и технологии для проведения оценки. Эти центры разрабатывают общие принципы поведения, оценочные формы, а также конкретные процедуры.

Для оценки персонала на ряде предприятий отечественного производства используются оригинальные методики:

‑ оценка целеустремленности и согласованности персонала;

‑ оценка использования функциональных и квалификационных возможностей персонала.

Оценка целеустремленности и согласованности персонала основана на системном и психологическом подходах к определению целей и мотивов поведения групп людей в разных системах и условиях. На основе использования матричного метода возможна оценка времени парных взаимодействий специалистов различных управленческих подразделений.

Для обеспечения единства описания и измерения контролируемых характеристик и показателей процессов необходимо, чтобы математико-статистическое описание информационной модели могло быть использовано при планировании предприятия. Поэтому статистическое описание этих моделей должно вытекать из сущности задач планирования и являться основой построения балансовой модели^[19].

Применение методик по повышению мотивации труда и их анализ дают возможность повысить комплексность оценки работы персонала, увеличить согласованность и удовлетворенность трудом, позволяют получить объективную экономическую оценку деятельности предприятия и его подразделений с целью оптимального стимулирования как его руководителей, так и коллектива в целом.

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации^[20].

Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. его мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы – внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию.

Диспозиционная и ситуационная мотивации не являются независимыми, они взаимозаменяемы и взаимоопределяемы. Внутренние мотивы могут актуализироваться под воздействием определенной ситуации и, напротив, активизация определенных диспозиций (мотивов, потребностей) приводит к изменению ситуации, т.е. к ее восприятию субъектом^[21].

Таким образом, трудовое поведение человека следует рассматривать не как реакцию на определенные внутренние или внешние стимулы, а как результат непрерывного их взаимодействия. Это предполагает рассмотрение мотивации как процесса непрерывного взаимного воздействия и преобразования, в котором субъект действия и ситуация взаимно влияют друг на друга и результатом этого является реально наблюдаемое поведение.

Обобщая вышесказанное, можно сделать заключение о том, что формирование внешних условий, т.е. системы стимулов будет определять и систему внутренних мотивов членов коллектива предприятия. И наоборот, оказывая влияние на формирование внутренней мотивации работников, руководитель будет изменять и систему внешней мотивации, т.е. восприятие ими конкретной ситуации, а следовательно, и отношение к труду, инновациям и изменениям в организации^[22].

Таким образом, можно выделить два основных типа мотивирования деятельности работников предприятий. Первый состоит в том, что, путем внешних воздействий на членов производственного коллектива, вызывают к действию определенные мотивы, которые побуждают людей осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для руководителя результату.

Второй тип мотивирования основан на формировании определенной мотивационной структуры работников. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для руководителя мотивы действий работников или ослабить те мотивы, которые мешают эффективности деятельности отдельной личности и предприятия в целом. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и его результаты появляются не сразу, а через определенный промежуток времени.

Формирование внутренней мотивационной системы требует больших усилий, знаний и способностей руководителя для его осуществления, однако и его результаты существенно превосходят результаты первого типа мотивации. Но использование этого типа мотивации предъявляет требования и к самому руководителю, с точки зрения процесса самоменеджмента^[23].

Однако, теория и практика менеджмента показывает, что в основном российской наукой разрабатывается механизм формирования и использования системы вознаграждений, посредством внедрения различных форм оплаты труда, систем материального и социального поощрения, участие работников в собственности и прибыли. В то время как формирование внутренней системы трудовых мотивов рассматривается как процесс второстепенный, актуальность которого проявится только лишь после обеспечения материального благополучия населения^[24].

Следует отметить, что базовым элементом всей системы внутренней мотивации работников являются потребности человека.

В соответствии с содержательными теориями потребности можно классифицировать на первичные (низшие) и вторичные (высшие).

Анализируя теорию потребностей А. Малоу профессор Э.А. Уткина выразил мнение о том, что “данная иерархия не имеет ни механического, ни хронологического характера, то есть уровни мотивации могут перекрывать друг друга, а у некоторых людей иерархия может искажаться”, что свидетельствует об отсутствии учета индивидуальных особенностей мотивируемых^[25].

Результаты исследований отечественных ученых имеют много общего с теорией Альдерфера, который объединяет все потребности человека в три отдельные группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста^[26].

1.3 Методы мотивации персонала

Мотивация способствует повышению базовой производительности труда. Компании, сотрудники которой хорошо выполняют поставленные организационные или производственные задачи, в целом показывают лучшие результаты, а удовлетворенность трудовой деятельностью повышает доходы компании.

Для повышения профессиональной мотивации сотрудников используются следующие формы стимулирования профессиональной мотивации:

1. Материальные формы стимулирования мотивации. К данной форме стимулирования с одной стороны относится любое финансовое поощрение, а с другой наличие штрафов за невыполненные задачи.

Среди материальных методов стимулирования профессиональной мотивации можно выделить: денежное вознаграждение, неденежное вознаграждение, система штрафов.

В контексте денежного вознаграждения используются следующие тактики:

• повышение зарплаты,
• бонусы за перевыполнение плана,
• премии и надбавки,
• процент от продаж,
• льготы, соцпакет, страховка,
• крупные скидки на услуги/продукты предприятия,
• повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить.

Неденежное вознаграждение связано с реализацией корпоративных социальных проектов:

• внеочередные оплачиваемые отгулы,
• обучение, повышение квалификации за счет компании,
• путевки на отдых,
• билеты на различные культурные мероприятия,
• улучшение рабочего места специалиста.

Система штрафов предполагает:

• снятие премии с одного сотрудника или с целого отдела за низкие результаты,
• введение штрафных рабочих часов,
• материальное наказание за административные нарушения.

Главной целью наказания, как средства мотивации выступает предотвращение действий, который тем или иным образом нанести ущерб компании. Кода сотрудник осведомлен о том, что его в результате невыполнения поставленных задач с его зарплаты вычтут материальную компенсацию компании, он будет наиболее ответственно относится к своим обязанностям.

Важно понимать, что система штрафов не работает в контексте мести. Она эффективна в рамках оказания психологического воздействия. Так же следует отметить, что ее эффективность связана с системой поощрений, бонусов и премий. В отрыве от них система штрафов не работает. В данном случае должен соблюдаться баланс: за успехи - награждение, да промахи – разумное наказание.

2. Нематериальные формы стимулирования профессиональной мотивации сотрудников.

К эффективным видам и формам нематриальной мотивации относятся:

• участие в принятии стратегических решениях компании,
• фитбэк от руководства, которое отвечает на пожелания или претензии сотрудников,
• возможность карьерного роста,
• благоприятный психологический климат в организации,
• корпоративные мероприятия (банкеты, квесты, соревнования),
• публичное признание, открытая похвала за успехи,
• комфортные условия труда (обустроенное рабочее место, наличие спортзала, зона отдыха, массаж и т.д.).

3. Инновационные методики мотивирования

Существует разнообразные инновационные методы повышения работоспособности. Однако, условно их можно разделить на три базовые категории:

• Индивидуальная мотивация, ориентированная на работу с отдельным сотрудником.
• Моральная и психологическая мотивация применяется для удовлетворения базовых внутренних потребностей сотрудников компании.
• Организационная мотивация позволяет создать систему стимулов для сотрудников компании.

Осуществление индивидуальных методов мотивации специалистов возможно в таких формах, как:

• Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха работников компании.
• Празднование важных событий: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.
• Назначение ответственного, который будет заниматься организацией мероприятий вне рабочего времени.
• Информирование трудового коллектива о индивидуальных достижениях каждого специалиста. Это можно осуществлять на планерках при помощи досок почета или выпуска корпоративной газеты.
• Проведение соревнований, где могут вручаться символические награды.

При помощи моральных и психологических методик мотивации можно оказать существенное влияние на профессиональное развитие специалиста и повышения уровня его работоспособности. Среди таких методик выделяются:

• Социальное диагностирование специалистов. Посредством диагностики можно установить ведущие социальные проблемы работников, при решении которых можно наиболее эффективнее воздействовать на персонал.
• Использование тренингов и соревнований, главной целью которых является выявление специалистов с лидерскими качествами.
• Организация особой атмосферы, выражается в цветовом оформлении кабинетов, использование релаксирующей музыки в помещениях для отдыха, а так же возможность использования креативности в решении типичных профессиональных задач.

Для морального поощрения используют:

• похвалу специалиста в присутствии его коллег;
• личную благодарность вышестоящего руководства, которая может быть представлена в устной или письменной форме.

Применение организационных методик мотивации позволяет систематизировать деятельность компании в целом. В группу организационных стимулов входят:

1) Организация совещаний и планерок, где принимает участие весь коллектив. При использовании таких стимулов, возможно, информировать сотрудников о задачах компании, а так же услышать мнение каждого, что в свою очередь оказывает благоприятное воздействие на вовлечение в процесс достижения общей цели всех сотрудников компании;

2) Администрирование выражается:

• в оформлении списка функциональных обязанностей персонала;
• в изучении нормативной базы, выраженной в рамках функционирования учреждения;
• в создании этического кодекса специалиста в условиях компании;
• в культуре взаимодействия с клиентами и коллегами;
• в формировании системы поощрений и наказаний, распространяющейся на весь персонал компании.

Подобные методики довольно востребованы в компаниях, где большую часть сотрудников необходимо принуждать трудиться, а руководство использует преимущественно тактику «кнута и пряника». Однако, если посмотреть с иной стороны, то четкое понимание собственных обязанностей, а также последствий их невыполнения, является необходимой переменной в работе любой компании;

3) Грейдирование, является одной из актуальных методик, направленных на повышения работоспособности сотрудников компании. Постпредством данного метода мотивации персонала появляется возможность сформировать иерархию специалистов в соответствии с их ценностью для компании, в соответствии, с чем впоследствии осуществляется расчетная система вознаграждения работы каждого специалиста. Критерии оценивания, которые применяются в грейдировании базируются на: квалификации специалистов, их образовании, ответственности, исполнительности и производительности.

Выводы по главе 1

Информационное обеспечение службы управления персоналом является комплексом реализованных решений, связанны с объемом, размещением и формами организации информации. Данное обеспечение выражается в оперативной, нормативно-справочной информационной, классификаторах технико-экономической информации, системах документации.

Управление персоналом является, главным образом, информационным процессом, связанным с получением, анализом и обработкой, хранением, использованием и наращиванием информации.

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации

Глава 2. Экспериментальное исследование

2.1 Организация и анализ результатов исследования

Исследование проходило на фирме «ERGOLEMEN». Фирма занимается производством офисной мебели и мебели для дома. Выборку составили 10 менеджеров в возрасте от 27 до 40 лет.

Для экспериментального исследования были выбраны следующие методики:

1. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса

2. «Арифметический счет»

3. Электроэнцефалография

Показатели измерения мотивации достижения к успеху представлены в таблице 1. Тестовые показатели представлены в Приложении 1.

Таблица 1

Показатели мотивации достижения к успеху

уровни	высокий	средний	низкий
кол-во	4	4	2
проценты	40	40	20

Как представлено в таблице 2, у 40 % менеджеров отмечается средний уровень мотивации к достижению успеха, который свидетельствует о низких показателях риска, утомляемости, временами раздражительности и возникновении прокрастинации. При выполнении сложной работы часто полагаются на других людей, мало обращают внимание на собственные достижения. Если убеждены в собственной правоте, будут отстаивать ее до конца.

У 20 % респондентов наблюдаются низкие показатели мотивации к достижению успеха, которые проявляются в неуверенности в себе, тяготением выполняемой работы, нежелании выполнять трудные задания.

У 40 % респондентов зафиксирован высокий уровень мотивации к достижению успеха. Их отличает сильное стремление к успеху, достаточно большая активность, упорство и настойчивость, они являются хорошими специалистами своего дела. Предпочитают выбирать средние по трудности или слегка завышенные, но достижимые цели.

Таким образом, у большинства менеджеров отмечается средний и высокий уровень мотивации к достижению успеха.

В результате анализа данных ЭЭГ мотивации достижения к успеху были зафиксированы различия в спектральной мощности ЭЭГ у испытуемых с разным уровнем мотивации достижения.

При этом в дельта1 диапазоне более высокому уровню мотивации достижения (стремлению к успеху) соответствовала более высокая спектральная мощность ЭЭГ. А в диапазоне дельта2 и альфа1, напротив, более высокому уровню мотивации достижения соответствовала более низкая мощность ЭЭГ (рисунок 2).

(Ось Х – независимая переменная: уровень самоприписываемой мотивации достижения (1 – мотивация избегания неудачи, 2 – средневыраженная мотивация достижения, 3 – мотивация стремления к успеху); Ось У – зависимая переменная – абсолютные значения спектральной мощности биопотенциалов в фоновой пробе, мкВ 2

Рисунок 2. Результаты однофакторного дисперсионного анализа

На рисунке 2 видно, что у лиц с выраженной мотивацией стремления к успеху в фоновой ЭЭГ достоверно более высокая мощность дельта1-диапазона в правой гемисфере, чем у лиц без преобладающей мотивации достижения и лиц с мотивацией избегания неудачи (что может быть интерпретировано, как большая активация у первых коры правого полушария со стороны подкорковых структур). У лиц с выраженной мотивацией избегания неудачи в фоновой ЭЭГ достоверно более высокая мощность альфа1-диапазона для отведений Fp 2, Fpz, Fp1, Оz (рисунок 3).

(Ось Х – независимая переменная: уровень самоприписываемой мотивации достижения близнецов (1 – мотивация избегания неудачи, 2 – средневыраженная мотивация достижения, 3 – мотивация стремления к успеху); Ось У – зависимая переменная – абсолютные значения спектральной

мощности биопотенциалов в пробе «Вербальные ассоциации», мкВ 2

Рисунок 3. Результаты однофакторного дисперсионного анализа

В результате диагностики мотивация достижения и ЭЭГ в пробе «Арифметический счет» было зафиксировано, что у лиц с выраженной мотивацией избегания неудачи в ЭЭГ при выполнении арифметического счета достоверно более высокая мощность альфа1-диапазона в переднефронтальной области справа, чем у лиц без преобладающей мотивации достижения и лиц с мотивацией стремления к успеху. У лиц с выраженной мотивацией стремления к успеху в ЭЭГ при выполнении арифметического счета достоверно более высокая мощность дельта1, 2-диапазона в центральных, фронтальных и темпоральных областях правой гемисферы (рисунок 4).

(Ось Х – независимая переменная: уровень самоприписываемой мотивации достижения близнецов (1 – мотивация избегания неудачи, 2 – средневыраженная мотивация достижения, 3 – мотивация стремления к успеху); Ось У – зависимая переменная – абсолютные значения спектральной мощности биопотенциалов в пробе «Арифметический счет», мкВ 2

Рисунок 4. Результаты однофакторного дисперсионного анализа

Таким образом, в рамках экспериментального исследования было выяснено, что у большинства испытуемых средние и высокие показатели мотивации достижению к успеху.

В ходе ЭЭГ было установлено, что испытуемые с выраженной мотивацией избегания неудачи в фоновой ЭЭГ констатируются более высокие значения спектральной мощности альфа1-диапазона.

У лиц с выраженной мотивацией стремления к успеху наблюдались более высокие значения спектральной мощности ЭЭГ в диапазоне дельта-частот преимущественно правой гемисферы. У лиц со средневыраженной мотивацией достижения в фоновой пробе наблюдался значимо более высокий уровень спектральной мощности ЭЭГ дельта2-диапазона.

Для повышения мотивации профессиональной деятельности и улучшения качества работы персонала ниже предложены рекомендации.

2.2 Пути и способы повышения мотивации персонала

В рамках многочисленных исследований было зафиксировано, что мотивация существенно повышает базовую производительность трудовой деятельности. Специалист с высокой мотивацией намного лучше выполняет свою работу нежели, специалист, у которого низкий уровень трудовой мотивации. В компаниях, где сотрудники хорошо выполняют свою работу, в целом демонстрируют лучшие результаты, в то время, как изменение отношения работников к трудовой деятельности существенно повышает прибыльность компании.

Ниже предложены способы повышения мотивации и улучшения качества работы персонала.

1. Руководству необходимо признать, что сотрудники их компании помимо трудовой деятельности могут быть мотивированны еще чем-то, что не связано с работой.

Наиболее активные работники, которые обладают существенными ресурсами потенциального роста, часто увлечены спортом, хобби, путешествиями и т.д. Такие интересы сотрудников не должны вступать в противоречие с трудовой деятельностью. Стремление, связанное с достижениями высоких результатов в интересующей сфере можно использовать для стимуляции роста и мотивацию в профессиональных условиях.

Руководитель должен признать, что у его подчиненных могут быть личные интересы. Он может выяснить истинные мотивы своих работников. Окать, возможно, помощь своим работникам в их занятиях, при этом постоянно проявляя интерес к их достижениям. Со временем позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Таким образом, чем больших успехов добивается специалист в жизни, тем выше качество и производительность его трудовой деятельности.

2. Следует научить персонал измерять степень успешности проделанной работы.

Работники, постоянно наблюдающие и анализирующие результаты своей работы, могут замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они могут создавать таблицы оценок и самостоятельно отмечать свои победы и поражения.

Для того, чтобы этого добиться любая цель работы должна измеряться посредством простой оценочной системы. Когда задача не предполагает выражения результата в численной форме, можно создать шкалу оценки производительности трудовой деятельности.

3. Важно постоянно отслеживать уровень мотивации. Во многих компаниях руководители не в курсе реального уровня мотивации своих подчиненных. Те исследования, которые проводятся в организациях с целью определения степени удовлетворенности сотрудников работой, как правило, не включают мотивационную оценку. Умение измерять мотивацию способствует развитию способности управлять ею. При отсутствии данных уровня мотивации, невозможно улучшить данный показатель. Поэтому следует периодически проводить измерения мотивации персонала компании. К примеру, осуществлять постоянный контроль над уровнем мотивации подчиненных могут младшие руководители.

4. Следует интересоваться у подчиненных, чего бы им хотелось. Так как все люди индивидуальны, и у каждого специалиста есть собственные цели и желания, следовательно, необходимо организовывать разные возможности для реализации трудовой деятельности и профессионального роста сотрудников. Не возможно мотивировать конкретного человека какими-то общими программами. Для повышения мотивации следует найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Одним из способов такого подхода может быть делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Еще один способ — предоставить рабочим возможность самостоятельной выработке собственных стратегических задач и планов.

5. Необходимо проявлять интерес к результатам деятельности сотрудников.

Чем большей информацией обладает руководитель, тем выше мотивация сотрудников. Поэтому хороший руководитель всегда стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Необходимо стараться меньше говорить о себе, и больше спрашивать других об их работе.

Подчиненному следует задавать вопросы, которые заставят задуматься его о проделанной работе и отчитаться о достигнутых результатах. К примеру, при помощи таких вопросов как: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» можно стимулировать повышение уровня самоинформированности персонала.

6. Нужно объяснить работникам принятую руководством систему вознаграждений.

Если в поощрениях и награждениях присутствует произвольность, то это может в итоге снизить уровень мотивации и повысить уровень цинизма. Когда работники не понимают откуда взялась новая программа, у них может сложиться впечатление, что руководство не уважает их.

В связи с данным обстоятельством, необходимо проявлять уважение к своим подчиненным и по мере надобности детально разъяснять им цели и задачи новой программы поощрений. Можно предоставить четкие ответы на вопросы подчиненных о том, каким образом данная система поощрений может оказать воздействие на их текущую деятельность.

7. Важно работать над усилением взаимодействия.

На многих предприятиях и компаниях наблюдается большая занятость как у руководства, так и у рабочего персонала, в связи с чем они редко пересекаются друг с другом. В результате исключается возможность прямого контакта. Поэтому, чтобы увеличить интенсивность контактов между руководством и подчиненными можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Необходимо организовывать деятельность в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще виделись с рядовыми сотрудниками, так как повысить мотивацию человека без прямого контакта с ним представляется достаточно сложной, а порой и не выполнимой целью.

8. Хорошим способом может стать создание банка идей подчиненных. У работников могут возникать хорошие идеи. Однако, так как в большинстве случаев специалисты уверены, что никому нет особого дела до их идей, они их тщательно скрывают. Как правило, руководители перебивают своих подчиненных, или с порога отвергают поступающие предложения. Следует отметить, что такие руководители лишают подчиненных уверенности в себе и сами не могут в должной мере добиться поставленной цели.

Наиболее простой способ, который позволяет решить данную проблему, является создание специального блокнота, или папки, а может файла, где будут заноситься идеи подчиненных. Когда руководитель Руководители, которые ставят перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, достаточно быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Следует работников мотивировать знаниями. Для достижения высокого профессионализма любому специалисту необходимо стремится к лучшим результатам в рамках своей специальности. Человек, который увлечен учебой непременно разовьет в себе дополнительные навыки и продвинется по карьерной лестнице. В связи с данным обстоятельством можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Для применения данной стратегии существует большое количество способов. Можно, к примеру, направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги работников, добившихся существенных результатов в труде, и чьи успехи получили подкрепление от других сотрудников. Можно предложить работнику самостоятельно выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание является мощным мотивирующим фактором. Если сравнивать с результатом, который получит компания в итоге, то можно сказать, что обходится достаточно дешево.

10. Отдельных людей следует награждать за совокупный вклад группы. На современном этапе командной работы специалистам часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Многие организации с наибольшей готовностью признают успехи группы в целом. Не следует при этом забывать и об индивидуальном поощрении. Только таким образом, руководитель сможет повысить личную мотивацию каждого сотрудника.

Успех в этой области обеспечен в том случае, если перед руководителем группы будет стоять задача предоставления еженедельного отчета о главных успехах отдельных специалистов. При помощи данных отчетов можно обобщить результаты в конце отчетного периода. Необходимо постоянно контролировать чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад определенных работников в общее дело.

11. Важно поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными. Действующим мотивирующим фактором являются личные позитивные оценки работы подчиненных. В практике было замечено, что высокий уровень мотивации и производительность труда зависят ото того, на сколько корпоративная культура, поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания.

Добиться такого результата возможно посредством выработки у подчиненных культуры взаимного признания заслуг, программы поощрений, которая будет предусматривать награждение работников по результатам опроса их коллег. Таким образом, уровень мотивации существенно повысится, когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи.

12. Необходимо узнать подходит ли подчиненному его работа. Данная рефлексия является необходимой, так как мотивировать работника, которому не нравится его работа, безрезультатна. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Необходимо искать сотрудников с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Так же важно награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Следует осуществлять мотивацию посредством контроля. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Необходимо задавать вопросы, предполагающие развернутые ответы. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет».

Выводы по главе 2

Экспериментальное исследование проходило на фирме «ERGOLEMEN». Выборку составили 10 менеджеров в возрасте от 27 до 40 лет.

В рамках измерения мотивации к достижению у большинства отмечаются средний и высокий уровень мотивации.

В ходе ЭЭГ было установлено, что испытуемые с выраженной мотивацией избегания неудачи в фоновой ЭЭГ констатируются более высокие значения спектральной мощности альфа1-диапазона.

У лиц с выраженной мотивацией стремления к успеху наблюдались более высокие значения спектральной мощности ЭЭГ в диапазоне дельта-частот преимущественно правой гемисферы. У лиц со средневыраженной мотивацией достижения в фоновой пробе наблюдался значимо более высокий уровень спектральной мощности ЭЭГ дельта2-диапазона.

Для повышения мотивации профессиональной деятельности и улучшения качества работы персонала были предложены рекомендации.

Заключение

Главные функции в процессе управления персоналом, которые выполняются на различных иерархических уровнях системы управления компанией, связаны с выработкой и обоснованием управленческих решений, а так же контролем за их реализацией. В связи с данным обстоятельством, управление персоналом является, главным образом, информационным процессом, связанным с получением, анализом и обработкой, хранением, использованием и наращиванием информации.

Изучение поведения человека в трудовой деятельности позволяют создать прагматические модели его мотивации при выполнении возложенных на него функций на определенном рабочем месте, притом, что личностный фактор поведения занимает здесь наиболее активную часть (первый уровень структуры мотивационной деятельности.

Экспериментальное исследование проходило на фирме «ERGOLEMEN». Фирма занимается производством офисной мебели и мебели для дома. Выборку составили 10 менеджеров в возрасте от 27 до 40 лет.

В рамках экспериментального исследования было выяснено, что у большинства отмечаются средний и высокий уровень мотивации достижения к успеху.

В ходе ЭЭГ было установлено, что испытуемые с выраженной мотивацией избегания неудачи в фоновой ЭЭГ констатируются более высокие (по сравнению с другими испытуемыми) значения спектральной мощности альфа1-диапазона, при этом указанное соотношение сохраняется и в условиях когнитивной нагрузки.

Следовательно, выраженность низкочастотного альфа-ритма в фоновой ЭЭГ является индикатором не только успешности выполнения подобного рода когнитивных заданий, но и наличия у испытуемых мотивации избегания неудачи. У лиц с выраженной мотивацией стремления к успеху наблюдались более высокие, по сравнению с остальной частью выборки, значения спектральной мощности ЭЭГ в диапазоне дельта-частот преимущественно правой гемисферы (как в фоновой пробе, так и при выполнении арифметического счета).

У лиц со средневыраженной мотивацией достижения (без преобладания мотивации стремления к успеху или избегания неудачи) в фоновой пробе наблюдался значимо более высокий уровень спектральной мощности ЭЭГ дельта2-диапазона.

Изменения в дельта-диапазоне могут быть связаны с процессами принятия решения.

Для повышения мотивации профессиональной деятельности и улучшения качества работы персонала были предложены рекомендации.

Список использованной литературы

1. Бадоев Т. Л. Динамика структуры мотивов трудовой деятельности: Автореферат диссертации кандидата экон. наук. – Ярославль: ЯрГУ, 1998.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010.-147с.
3. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - №7.
4. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005.
6. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3, 2005.Денисов В. А., Филиппов А. В. Управление персоналом в корпорациях. - М.: 2000.
7. Герчиков В. И. Функции и структура службы управления персоналом / Учеб. пособие. Изд. 7-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2005.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.-127с.
9. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. – М.: Армада, 1998.-217с.
10. Здравомыслов А. Г., Ядов В. А. Человек и его работа в СССР и после.- М.: Аспект Пресс, 2003.-251с.
11. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-195с.
12. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Г. А. Титоренко. -2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-216с.
13. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001
14. Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации: Учеб.-метод. пособие. - М.: Изд-во Моск ун-та, 1990.
15. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
16. Маслоу А. Мотивация и личность. – Спб.: Питер, 2016.-400с.
17. Матрусова Т. Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии //Проблемы теории и практики управления, 1995. № 5.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
19. Питерс Т. Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2005.
20. Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. - М.: Лика, 2007. С. 124-129.
21. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004-144с.
22. Система управления персоналом: Проспект БОСС-Корпорация. - М.: Система БОСС-Кадровик, 2001.-169с.
23. Столярский Я. О., Хаванский А. М. Практикум профессиональной компетенции. - Калуга: СЗАГС, 2004.-133с.
24. Тютина О. Системы управления персоналом //Computerworld, 2000, № 18.
25. Управление персоналом организации / Под ред. А. И. Турчинова. - М.: РАГС, 2003.-184с.
26. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.-165с.
27. Уткин Э. А. Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.-312с.
28. Фионова М. Р. Управление персоналом; методология анализа качества рабочей силы. - М.: Академия, 2004.-175с.
29. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с нем. Т1. – М.: Педагогика, 1986.-217с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1

Тестовые показатели мотивации к достижению успеха

№ п.п.	Баллы	Уровень мотивации
1	18	В
2	2	Н
3	19	В
4	15	С
5	20	В
6	14	С
7	20	В
8	13	С
9	16	С
10	5	Н

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Описание методики «Арифметический счет»

Сущность задания состоит в выполнении арифметических действий (сложения, вычитания, умножения и деления) с целыми числами в пределах ста.

Ниже приведены примеры заданий:

Демонстрационный плакат № 5

1.	7 – 2 х 5 – 9 : 8 =					----
2.	8 – 4 х 4 – 10 : 2 =					----
3.	32 – 4 : 7 – 3 =					----

Арифметические действия выполняются слева направо, в том порядке, как они написаны. В правой части примера даны четыре варианта ответа. После решения примера Вам необходимо его найти и сделать отметку в соответствующей графе.

Например: 1) 7 минус 2, получится 5, умножить на 5, получится 25, отнять 9, получится 16, разделить на 8, получится 2. Верный ответ в графе «3».

Аналогично решаются и остальные примеры. Решите их устно, убедитесь, что в № 2 – верный ответ в графе «4»,

в № 3 – верного ответа нет, значит правильным ответом будет «1».

На выполнение методики отводится 5 минут.

1. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005. ↑

2. Тютина О. Системы управления персоналом //Computerworld, 2000, № 18. ↑

3. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Г. А. Титоренко. -2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-216с. ↑

4. Фионова М. Р. Управление персоналом; методология анализа качества рабочей силы. - М.: Академия, 2004.-175с. ↑

5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010.-147с. ↑

6. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Г. А. Титоренко. -2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-216с. ↑

7. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008. ↑

8. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.-127с. ↑

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. ↑

10. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001 ↑

11. Питерс Т. Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2005. ↑

12. Бадоев Т. Л. Динамика структуры мотивов трудовой деятельности: Автореферат диссертации кандидата экон. наук. – Ярославль: ЯрГУ, 1998. ↑

13. Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. - М.: Лика, 2007. С. 124-129. ↑

14. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004-144с. ↑

15. Маслоу А. Мотивация и личность. – Спб.: Питер, 2016.-400с. ↑

16. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. ↑

17. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с нем. Т1. – М.: Педагогика, 1986.-217с. ↑

18. Матрусова Т. Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии //Проблемы теории и практики управления, 1995. № 5. ↑

19. Управление персоналом организации / Под ред. А. И. Турчинова. - М.: РАГС, 2003.-184с. ↑

20. Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. - М.: Лика, 2007. С. 124-129. ↑

21. Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации: Учеб.-метод. пособие. - М.: Изд-во Моск ун-та, 1990. ↑

22. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3, 2005.Денисов В. А., Филиппов А. В. Управление персоналом в корпорациях. - М.: 2000. ↑

23. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - №7. ↑

24. Столярский Я. О., Хаванский А. М. Практикум профессиональной компетенции. - Калуга: СЗАГС, 2004.-133с. ↑

25. Уткин Э. А. Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.-312с. ↑

26. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.-165с. ↑