Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Сущность, теории мотивации)

Содержание:

Введение

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Цель работы – изучить информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения, учет их в практике работы с персоналом. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;

- изучить методы мотивирования персонала;

- разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала и его роли в стратегии предприятия.

Объектом исследования в настоящей работе выступает механизм мотивации персонала на предприятия. Предметом исследования является влияние механизма мотивации на управление персоналом в целом.

В современном мире мотивация трудящихся становится основным средством побуждения персонала к решению стоящих перед организацией задач. Актуальность данной темы определяется тем, что от эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

В литературе приведены различные определения мотивации. На наш взгляд, наиболее удачным является: «Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, т. е. то, что вызывает их действия».

Вопросам управления мотиваций труда посвящены работы отечественных и зарубежных ученых: Выгодского Л. С. и его учеников Леонтьева А. Н. и Ломова Б. Ф., а также Веснина В. Р., Виханского А. С., Бусыгина А. В., Грачева М. В., Здравомыслова А. Г., Ильина Е. П., Кутелева П. В, Лобанова А. А, Маслоу А. Х., Мак-Клеланда Д., Альберта М., Мескона М. Х, Максвелла Дж., Хедоури Ф. и др.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Сущность, теории мотивации

1.1 Понятие мотивации

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие [27].

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться.

Мотивы формируются, если:

- в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности [13].

Основными задачами мотивации являются:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг;

- поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства [33, стр. 690].

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Существующей причиной такого положения является дефицит мотивации трудовой деятельности. Само понятие мотивации в энциклопедических и отраслевых словарях определяется по-разному Например, мотивация - это:

- Состояние предрасположенности и готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимаются устойчивые установки на те, или иные социальные ценности;

- Относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта;

- Структура, система мотивов деятельности и поведения субъектов;

- Процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации;

- Вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения, обоснования реального трудового поведения.

Исходя из всего многообразия определений, трудовую мотивацию можно определить как настройка процесса внутреннего побуждения человека к труду под воздействием существующих внешних условий.

Современные предприятия представляют собой достаточно сложные, часто многоуровневые структуры, включающие в себя большое количество составляющих компонентов. Для того чтобы вся данная система успешно функционировала, необходимо, чтобы эти составляющие компоненты не только просто выполняли свои функции своевременно и правильно, но и могли наиболее эффективным способом взаимодействовать друг с другом.[1]

В рыночных условиях конкуренции не только профессиональные навыки, но и личные качества работников становятся основным конкурентным преимуществом. Именно работникам выпадает роль того элемента, который должен обеспечивать прибыль компании. Предполагается, что эту прибыль можно существенно увеличить, если грамотно и правильно развивать потенциал персонала. Таким образом, основными проблемами для руководителя являются планирование и организация деятельности подчиненных, а также мотивация этой деятельности.

Мотивация персонала является одним из основных и наиболее эффективных средств по обеспечению оптимального использования ресурсов предприятия. Получение максимально возможной отдачи от использования имеющихся в наличии трудовых ресурсом является главной задачей процесса мотивации персонала. Оно призвано вызвать повышение общей прибыльности и результативности деятельности предприятия. Существует два варианта развития ситуации. В первом случае предполагается, что сотрудник самостоятельно, без какого-либо принуждения со стороны согласен выполнять свои рабочие функции и выполняет их. Такое возможно при условии того, что сотрудник стремится добиться высокого результата самостоятельно, без чьей либо помощи и влияния.

Но в реальности такая ситуация практически невозможна, так как для эффективности бизнеса, руководителю необходимо определить способ мотивации своего персонала. Существует две основные формы стимулирования труда: материальная и нематериальная. На первый взгляд, что материальная и нематериальная формы поощрения легко различаются между собой. Как правило, под материальным стимулированием понимают денежное вознаграждение, которое может включать оклад, процент, бонус, премию и т.д. А под нематериальным по аналогии воспринимается как безденежное. К нематериальным стимулам работники относят медицинскую страховку, бесплатное питание, посещение бассейна и т.д. Как правило, после того, как предприятие вводит для работников бесплатное медицинское страхование, большая часть работников может беспрепятственно ею воспользоваться для лечения зубов, позвоночника, для диагностики и многого другого. Но они полноценно не воспринимают страховку как нематериальное поощрение, а скорее как должное.

Персоналу ближе другой вариант понимания материального стимулирования, тот, который включает оплату труда. В этом случае материальное - это все то, что является деньгами и может быть приравнено к ним.

Что же тогда возможно отнести к нематериальному стимулированию и мотивированию? То, что не воспринимается работником как прямое вознаграждение или экономия средств предприятия, но может стоить организации достаточно больших вложений. Например, новый стиль управления, появление организационной культуры. В большинстве систем стимулирования основное внимание уделяется формам материального стимулирования и мотивирования.

Мотивирующие факторы:

- успех;

- продвижение по службе;

- признание и одобрение результатов работы;

- высокая степень ответственности;

- возможности творческого и делового роста [26].

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы [34].

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

1. Теория ожидания Врума

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

2. Теория справедливости Адамса

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

3. Модель мотивации Портера - Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей [44].

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Также существует вероятность того, что сотрудники, не заинтересованные в благополучии фирмы, могут пойти по наиболее простому пути. Они могут начать методично и планомерно препятствовать выполнению работы конкурента вместо того чтобы пытаться выполнить работу лучше конкурента. А это ведет к возникновению убытков у компании, а не желаемого дохода.

Некоторые ученые полагают, что бренд можно назвать образом торговой марки в уме потребителей, что однозначно идентифицирует услугу или товар и определяет покупательский выбор в конкретном ряду (в определенной товарной группе и ценовой категории)».[2] Иная группа называют бренд как абсолютно уникальное торговое предложение товара или фирменный стиль. Третьи же считают, что бренд - это неосязаемая сумма таких свойств продукта, как истории и репутации, имени и упаковки, цены и рекламы. [3]

Резюмируя вышесказанное, бренд - это:

- самый ценный нематериальный актив компании: название, логотип, слоган, символ;

- восприятие компании в целом: продукт, сервис, корпоративная культура;

- впечатление потребителей, управлять которым можно, разрабатывая стратегию развития бренда;

- все, что делает и говорит компания.

Часто смешивают такие разительно разные понятия как «бренд», «товарный знак» и торговая марка». На самом деле понятия «бренд» и «товарный знак» не тождественны. Понятие «бренд» намного шире и второе - это составляющая первого. Бренд можно определить, как обещание, благодаря, которому товар занимает место в первую очередь в сознании потребителя, а затем на рынке. Брендом нельзя владеть, им можно управлять, хотя некоторые его атрибуты, такие как логотип, имя, персонаж, могут быть официально зарегистрированы в качестве товарных знаков, обеспечивая юридическую защиту.[4]

Статья 1 Федерального закона РФ «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» «...товарный знак и знак обслуживания - это обозначение, способное отличать товары одних юридических или физических лиц от однородных товаров других юридических и физических лиц».[5] Определения таких понятий как «фирменное наименование», «торговая марка», «бренд» в законодательстве РФ отсутствуют. Справедливости рада следует отметить, что понятие «товарный знак» в законодательстве большинства стран мира сводятся к индивидуализации производимых и продаваемых товаров без формального определения этого термина. В законодательстве США «товарный знак» - это любые слова, имена, символы, обозначения или любые их комбинации, признанные и используемые производителем или торговцем для обозначения своих товаров и отличия их от таких же товаров, производимых и продаваемых другими лицами.[6]

Охраноспособность товарного знака обеспечивается отличительностью его от других знаков и государственной регистрацией.

Право на зарегистрированный товарный знак охраняется законом и на него выдается свидетельство. Право на зарегистрированный товарный знак действует в течение десяти лет, обеспечивая исключительное право владельца на его использование.

Как правило, товарный знак представляют в графическом виде (рисунок, изображение, композиция); словесном виде (числа, слова, аббревиатуры); комбинированном виде - сочетание графического и словесного видов.[7]

В маркетинге также широко используется понятие «торговая марка» - нечто (термин, знак, рисунок, символ и т.д.) идентифицирующее товары или услуги одного или группы продавцов и их дифференциации от услуг и товаров конкурентов. На бытовом уровне понятия часто путают понятия «товарный знак» и «торговая марка». Отличия могут быть определены по следующим признакам: законодательство РФ не определяет понятие «торговая марка», и, поэтому это понятие не защищено законодательством; как правило, понятие «торговая марка» ассоциируется с конкретным товаром или группой товаров компании.[8]

1.2 Теории мотивации

Содержательные теории трудовой мотивации Ф. Герцберга и в особенности А. Маслоу получили развитие в работах К. Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными.[9]

К. Альдерфер выявил недочеты в иерархической теории потребностей А. Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG (existence, relatedness,growth).

Альдерфер предлагает три основные потребности: существование, отношения, рост. Первый уровень – потребности существования – включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. Потребность в отношениях включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы.

Последний уровень, потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства с потребностью в развитии своих способностей.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности.

Для большинства потребителей бренд предстает совершенно исключительным образом, ведь человек даже готов отдать за него большие деньги, выделяя конкретный товар или услугу среди других. То, что общественность готова выделять из своих средств сумму, которая превышает стоимость схожих продуктов, говорит о том, что правильное брендирование делает предложение максимально привлекательным. По своей природе любой человек не будет принимать простые решения, связанные с тратой его ресурсов. Любая покупка решает какую-либо проблему потребителя, удовлетворяет определенную потребность.

Бренд не появляется сам собой. Компания должна заниматься созданием бренда, управлением бренда (бренд-менеджментом). Маркетинговый процесс создания и регистрации бренда, его продвижением, развитием и управлением получил название брендинг.[10] Зачастую компании поручают этот бизнес-процесс специализированным организациям.

Чтобы бренд был успешным, компания должна построить процесс брендинга таким образом, чтобы он носил стратегический и целостный характер, чтобы он (брендинг) объединял все маркетинговые силы компании.[11] Известно, что основное решение о покупку товара принимается на эмоциональном уровне. Эмоции провоцируют спонтанное и импульсивное решение о покупке, в то время как рациональность тяготеет к анализу, что может быть причиной отказа от покупки. Покупатель выбирает продукт не всегда качественный, но продукт, к которому он чувствует «предрасположенность». Поэтому на рынке идет «борьба» за наиболее выигрышное восприятие потребителей бренда компании.

Но, несмотря на то, что история бренда множественными примерами подтверждает правомерность такого подхода, вопрос остается открытым. Потому, что эмоциональная реакция на покупку преобладает у детей, у женщин, у взрослых с серьезными когнитивными отклонениями. Кроме того, решение на что больше воздействовать - на сердце или разум потребителя зависит от особенностей продукта. Там, где ценность бренда заключена в его функциональных преимуществах таких как, ассортимент, качество, следует апеллировать к разуму покупателя, а там, где бред приобретают для демонстрации социального статуса, взывать следует к эмоциям.[12]

Томас Гэд, чтобы осознать сильные и слабые стороны бренда, предлагает 4-мерную модель.[13] Этими измерениями являются:

- социальное - восприятие полезности и нужности товара, ассоциирующееся с брендом;

- социальное - способность идентифицировать себя с социальным слоем или группой;

- ментальное - способность поддерживать личные ассоциации потребителя;

- духовное - духовные ценности, разделяемые брендом и его потребителями.

Для создания уникального бренда Т. Гэд предлагает снабдить его бренд-кодом, т.е. выражением того, что воплощает компания или товар.

Это бизнес-идея, позиционирование, видение и миссия одновременно. Полностью оболочку бренда Т. Гэд видит в виде конструкции, ядром которой является бренд-код, окруженный четырехмерным «полем» в обрамлении следующих составных частей бренд-кода: продукт; позиционирование; стиль; миссия; видение; ценности.[14]

Первые три составные части бренд-кода опираются на существующее положение бренда на рынке, три последние - это будущее бренда.

При управлении брендом Т. Гэд рекомендует придерживаться следующих правил:

- никогда не привлекать к принятию решения о том, что должен воплощать бренд всех; бренд-код - продукт творчества очень небольшой группы людей, которые решают, каково будет символическое содержание бренда, и доводят его до сведения всей организации;

- предоставьте сотрудникам свободу для толкования бренд-кода; стимулируйте активное вовлечение в этот процесс творческих и предприимчивых людей, заручитесь их помощью в непрерывной передаче и переосмыслении бренд-кода через новые продукты, новые бизнес-идеи и новые слова;

- тщательно контролируйте бренд; в любой момент может потребоваться, быстрое вмешательство и корректировка некоторых выражений бренда.[15]

Применение четырехмерного брендинга позволяет оценить первые результаты бренда и спланировать его поведение в будущем. В современной экономике брендинг - это мощный инструмент повышения эффективности компании, потому что именно бренд в условиях, когда конкурирующие товары почти не отличаются друг от друга, очень часто является единственным средством, которое позволяет компании выделиться среди конкурентов.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности работника в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека. Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, противоречащие ей, многие современные аналитические работы по трудовой мотивации поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Герцберга. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.

Рассмотрим основные теории мотивации персонала. На сегодняшний день всю совокупность теорий мотивации разделяют на 2 группы: содержательные и процессуальные.[16]

Содержательные теории мотивации. Эти теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Первая теория появилась ещё в 1940-х годах, сформулировал ее Абрахам Маслоу и назвал иерархией потребностей. Впоследствии эта теория была уточнена психологом Г. Мурреем, но по сей день теория Маслоу широко распространена и применима. После обобщения иерархии потребностей Маслоу над различными теориями мотивации трудились ещё многие авторы: разработана теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Аль-дерфера, теория факторов Герцберга.

В соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу люди испытывают определенный набор четко выраженных потребностей, которые могут быть объ- единены в отдельные группы, расположенные иерархически. Это потребности: физиологические, безопасности, принадлежности и причастности, признания и уважения, самовыражения. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня. К. Альдерфер в своей теории ERG исходит из того, что потребности человека можно объединить в 3 группы, расположенные иерархически: существования, связи, роста. Различие теорий К. Альдерфера и А. Маслоу состоит в том, что, по А. Маслоу, движение от одной потребности к другой происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Автор теории приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланд считает, что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:[17]

- в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении выбирают персональные, умеренно сложные задачи и цели, несущие в себе элементы вызова и гарантирующие немедленный ощутимый результат);

- в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отношениям с окружающими;

- во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и происходящие вокруг процессы.

Согласно теории 2-х факторов Ф. Герцберга, на удовлетворенность человека работой влияют две группы факторов:

- гигиенические (или факторы «здоровья») - зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, порядок работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными; наличие таких факторов снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;

- мотивирующие - достижение, признание, ответственность, продвижение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы заставляют человека работать в полную силу.

Рассмотрим вторую, более современную группу теорий мотивации - процессуальные теории мотивации.

Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Назовём некотрые из них.

Теория ожидания (К. Левин, В. Врум и др.) основана на том, что наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

При этом ключевую роль играет полнота реализации 3-х факторов:

- дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата;

- за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение;

- реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.

Согласно теории постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.), поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от 4-х характеристик целей:

- сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);

- специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);

- приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);

- приверженности (готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).

Теория равенства - справедливости (основатель С. Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает недовознаграждение, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т. д. Все последствия невознаграждения отрицательны. В соответствии с теорией партисипативного управления, если человек заинтересовано принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает лучше, с большей отдачей.

Модель Портера - Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Управление мотивацией труда включает : а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления трудом. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду. Построение схемы «потребности - интересы- стимулы (мотивы) - вознаграждение» помогает понять, как осуществляется побуждение человека к активному труду.

При построении системы мотивации труда важно соблюдать следующие традиционные принципы:

- типичность и прогрессивность отобранных интересов;

- присутствие в каждом стимуле личного интереса;

- присутствие в одном стимуле нескольких противоположных интересов;

- главенство одних стимулов над другими;

- простоту и наглядность системы.

Присутствующие в мотивации труда стимулы требуют проверки относительно последствий своих действий. Необходимость этого объясняется тем, что использование прогрессивных стимулов может привести к противоположному результату. Например, стимул роста объема работы в чистом виде является антистимулом повышения качества продукции. Кроме того, нужен анализ суммы векторов действия стимулов и их соответствия общечеловеческим ценностям и предпочтительности. Предпочтительными являются стимулы, связанные с интересами: потребительскими, экономическими, социальными, профессиональными, материальными, моральными, познавательными, оздоровительными, духовными, этическими, эстетическими, творческими, техническими, региональными.

Таким образом, сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника. Главный личный интерес работника заключен в стремлении получить доход от работы. Поэтому оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работника к продуктивному труду. Следовательно, управление мотивации труда опирается на политику заработной платы, т. е. выбор и обоснование форм и систем заработной платы, наиболее эффективных в данных условиях работы для достижения поставленных целей в деятельности предприятия. Речь идет о системе целей и мер, с помощью которых оказывается воздействие на размер, состав и динамику заработной платы работников коллектива.

Также управление мотивацией труда опирается на политику вознаграждения и услуг, т. е. премирование и выплаты социального характера. Выбор вида премирования зависит от условий деятельности, но на размер вознаграждения определяющее влияние оказывает финансовое положение предприятия. Эталоном вознаграждения работника является его личные интересы

. Так, если для работника наибольший интерес представляют вопросы карьеры, то для него системой вознаграждений предпочтение должно быть отдано возможностям роста по службе. Для другого работника система мотивации в вознаграждении может быть акцентирована на вопросах жилья, режиме работы, самостоятельности при исполнении функций и т. д. Как различаются физические и умственные способности людей, так должны быть различны стимулы их труда. Индивидуализация вознаграждения, применяемая наряду с общими видами премирования, повышает эффективность мотивации труда. Это связано и с тем, что современное производство характеризуется высоким уровнем взаимосвязи и взаимозависимости. Иногда погоня за безупречностью работы ведет к формированию у работника четкого, быстрого, но бездумного исполнения решения руководства. Такой подход не всегда приветствуется. Считается, что лучше творческий работник, чем бездумный. Однако творческий работник должен иметь соответствующий уровень развития личности. Для многих профессий считается предпочтительным не беспрекословное исполнение приказов, а вдумчивое и ответственное отношение к работе. Учитывая вышеперечисленные факторы, в настоящее время считается, что для предприятия, стремящегося занять достойное место на рынке, важнейшее значение имеет инновационный подход к решению всех проблем. Инновационный подход призван обеспечить эффективный поиск оригинальных идей для решения конкретных управленческих, организационных, экономических и других задач. Существует большое количество методов поиска новых идей и решений, которые обеспечивают эффективную творческую деятельность. Эти методы служат надежным и эффективным инструментом инновационного менеджмента.

Закон проектного менеджмента гласит: никакая корпоративная система управления проектами не может работать без системы мотивации, причем выстроенной именно под нее. Система мотивации - это инструмент, который дает толчок к деятельности сотрудников, без него эффективное управление проектами невозможно. Только при личной заинтересованности каждого участника они будут завершены с выгодой для компании.

В данном случае может быть предложена следующая схема: выплата бонусов за успешное завершение каждого из этапов проекта в определенный срок. Так, люди, работавшие в команде, могли влиять на свое благосостояние в период, воспринимаемый как достижимое время - три-четыре месяца.

Также практический опыт свидетельствует о том, что бонусы со слишком долгим периодом ожидания демотивируют. Это относится и к тринадцатой зарплате -традиционному советскому бонусу. Немало времени у консультантов заняли объяснения руководству компании, почему сама по себе высокая зарплата, без бонусов, не является мотиватором. Зарплата - это вознаграждение за выполнение сотрудником своих должностных обязанностей. Выходит, что человеку платят за время, проведенное на рабочем месте, и выполнение обязанностей. Зарплата не предполагает работы на единый результат компании (команды проекта и т. д.).

Проектная же система мотивации — это вознаграждение за результат, без квартальных премий и т. д. Поэтому мотивационный фонд стоит разделить на две части (в определенной пропорции для каждой компании). Одна из них - постоянные оклады, другая - переменные выплаты по бонусам. Если сотрудник понимает, что он не просто проводит время за компьютером (станком и т. д.), а работает на результат, то за эффективную работу он получит больше, но опять же - не сразу, а по частям, согласно этапам прохождения проекта. Существует одно важное условие эффективной работы системы мотивации, которое не было соблюдено в описываемой строительной корпорации. Каждый сотрудник должен понимать, за какой участок работы отвечает он, а за какой - его коллеги. Если же происходит наложение сфер ответственности, это демотивирует людей. К тому же, нечеткое закрепление ответственности губит дело: если за какой-либо процесс отвечают все сразу, значит, не отвечает никто. Иными словами, мотивация «за результат» работает только тогда, когда понятны и приняты роли каждого члена команды в проекте.

Причем система мотивации должна включать в себя набор из нескольких компонентов: за личный результат и за командную работу. Если человеку непонятно, какого результата ждут именно от него, а какого - от совместной работы, это также демотивирует: неясно, кто и за что получит вознаграждение. При этом нужно четко разграничивать сферы ответственности. Система мотивации будет действительно мотивировать сотрудников, если каждый член команды знает, за какой результат он лично отвечает и какое вознаграждение получит за выполнение поставленной задачи в срок (причем информация о суммах окладов и бонусов должна быть конфиденциальной). Сам принцип начислений следует сохранять от начала до конца проекта без изменений - неуверенность в получении оклада (фиксированной части) также демотивирует.

Руководство компании строило отношения с работниками исключительно в плоскости материальной мотивации. А ведь нематериальные ценности - это тоже ценности, важные для сотрудников. Вспомним теорию А. Маслоу: достигнув удовлетворения базовых потребностей, человек хочет добиться уважения окружающих, стремится к повышению статуса, к самореализации. Почему же не использовать также и эти мотиваторы? Основной из них - возможность карьерного роста: успешно закончив данный проект, можно рассчитывать на получение следующего, более сложного, с более высокой ответственностью и, следовательно,- статусом в компании. При отсутствии четкой связи между результатом работы и возможностями роста, где не проявляется ни теория ожиданий, ни теория 2-х факторов (нет реализации мотивирующего фактора) - произойдет самозапуск демотиваторов.

Соответственно, мы можем говорить, что современному отечественному бизнесу уже не подходят эклектические «советско-западные» модели системы мотивации. Он из них попросту вырос. Менеджерам следует учитывать пространство и время, в котором работают наши компании. Следует создавать индивидуальную модель мотивации для каждой конкретной компании, для каждого конкретного проекта.

Анализируя все вышесказанное, можно отметить, что при создании системы мотивации необходимо анализировать и приспосабливаться к определенным условиям рынка, не копируя мотивационные системы у успешных компаний без анализа различий условий функционирования. Соблюдая эти условия, мы можем говорить не только о стабильной прибыли, но и долгосрочном развитии компании и не просто о работниках, механически выполняющих свои функции, а о сплоченном коллективе, нацеленном на рост и инновации.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное отличие.

Например, в иерархии А. Маслоу потребности расположены иерархически, а восхождение идет снизу вверх. В теории К. Альдерфера также имеется определенная иерархия, однако есть утверждение, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае если не удовлетворяется потребность высшего уровня.

Д. МакКлелланд ввел по отношению к потребностям идею приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он отходит от изолированного рассмотрения потребностей и выдвигает идею взаимовлияния.

Ф. Герцберг делит потребности на две большие группы – мотиваторы и факторы гигиены, выдвигая идею, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее воздействие на человека, a только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет нечто особенное, что позволило получить признание теоретиков и практиков управления персоналом. Однако все теории имеют одно нечто общее, позволяющее установить параллели между ними.

Особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Например, потребность в достижении в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга.

Для представленных выше теорий содержания мотивации можно выделить две присущие им общие характеристики.

Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде излагают определенный взгляд на мотивацию – взгляд эмпирических исследования и достаточно долгого использования на практике в управлении мотивацией персонала. В наибольшей степени это относится к теориям Маслоу и Герцберга.

Во-вторых, все теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически занимаются анализом процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. Исправляют этот недостаток теории, уделяющие основное свое внимание процессу мотивации.

1.3 Роль современной мотивации в стратегии предприятия

Современный этап развития предприятий (и предпринимательства) в нашей стране характерен особой ролью двух факторов в конкуренции: организацией производства и мотивацией наемных работников, падение которой характерно не только для персонала предприятий России. В современной России заработная плата в связи с ее низким уровнем утратила мотивирующую роль, что требует ее реформирования. Также возрастает и значение качества управления организацией, в связи с этим в статье рассмотрен ряд функций в управлении предприятием. Рассмотрен опыт стран с развитыми рыночными отношениями, уже переживших замедление экономического развития и решивших подобную проблему за счет кардинального реформирования заработной платы и, соответственно, повышения мотивации персонала - расширенная классификация работ; оплата на основе квалификации и профессиональных качеств; расширенное применение множества подходов с переменной оплатой труда; переход от управления заработной платой к управлению суммарным вознаграждением; разработка эффективной программы вознаграждения труда.[18]

В отечественной экономике наблюдаются значительные диспропорции между изменениями отношений собственности и производственных отношений и организацией производства и менеджмента персонала. Переход к свободному рынку на основе механизмов спроса и предложения и конкуренции совершался без учета требований новой экономики к организации производства и менеджменту персонала. В результате выявилась ситуация, при которой большинство предприятий применяют прежние системы организации и оплаты труда, уже переставшие выполнять роль стимулов. Поэтому для нашей экономики актуально реформирование оплаты труда путем сочетания традиционных и новых методов стимулирования. Для реформирования оплаты труда персонала необходимо решить две задачи: гарантировать каждому работнику оплату по результатам деятельности и исходя из рыночной стоимости рабочей силы; обеспечить организации наличие прибыли после реализации своей продукции по ценам рынка. Для обеспечения интересов и работника, и работодателя необходим рост оплаты при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантии повышения вознаграждения за труд каждому работнику при обеспечении роста эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при повышении эффективности производства и, напротив, повышение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. В результате у работодателя возрастает прибыль, а у работника улучшается материальное положение.

Достичь решения этих задач, на наш взгляд, можно. Государство должно обратить внимание на условия реформирования оплаты труда наемных работников:[19]

1) соответствие вознаграждения труда его реальному уровню;

2) зависимость между средствами, направляемыми на оплату, и конкретными результатами хозяйственной деятельности организации;

3) совершенствование социального партнерства по вознаграждению труда.

В выборе форм и систем вознаграждения за труд предприятия получили полную самостоятельность, а государство устанавливает минимум заработной платы, периодически его пересматривает и обеспечивает в сфере труда социальную защищенность работников. Такой минимум можно рассматривать в качестве социальной гарантии в оплате труда при выполнении наемным работником установленных функций простого труда на всех предприятиях, независимо от форм собственности, защищаемой государством. По нашему мнению, вопросы мотивации работников нельзя рассматривать в отрыве от других функций менеджмента персонала и организации производства, поэтому реформирование вознаграждения труда следует осуществлять параллельно и в комплексе с реформированием других важных функций предпринимательской организации.

В современных условиях возрастает и значение качества управления организацией, в связи с этим в управлении предприятием выделяют ряд функций, отражающих направление управленческих действий, порядок и преимущество их осуществления.

Первая группа функций - маркетинговая стратегия, т. е. действия по изучению рынка и разработке стратегии продвижения продукции предприятия на рынок в соответствии со складывающейся конъюнктурой. Вторая группа - планирование деятельности коллектива, а третья группа -финансирование организации. Следующие четыре группы вытекают из того, что работа предприятия возможна только при наличии необходимых средств производства и работников, имеющих определенную квалификацию и уровень образования, которые как объекты управления взаимодействуют в системе управления предприятием.

Четвертая группа функций - организация средств производства и стимулирование персонала на более эффективное их использование. На этой стадии проводятся работы по совершенствованию техники и технологии, техническому перевооружению предприятия, обеспечению необходимыми оборудованием и материалами, эффективному использованию основных фондов. Это предшествует организации системы мотивации персонала. Пятая группа функций - управление персоналом, включающая организацию мотивации наемных работников. Здесь основные задачи - подбор и расстановка необходимых кадров; разработка программ их подготовки и переподготовки; разработка направлений материального и нематериального стимулирования. Эта группа функций и является стержневой в организации стимулирования эффективности и качества выполняемой работы. Шестая группа функций - информационное обеспечение и учет. Сюда относятся: обеспечение сотрудников необходимой информацией; автоматизация информационных систем, бухгалтерского учета и статистической отчетности. На первый взгляд, информационное обеспечение не является непосредственно методом стимулирования эффективности и качества. Тем не менее, обеспечить эффективную работу невозможно без предоставления всем работникам, нуждающимся в этом, необходимой информации. Седьмая группа функций - контроль, регулирование и оценка деятельности. Эта группа включает: создание системы контроля деятельности работников; корректировку принятых решений в процессе их осуществления по результатам контроля и обработки полученных данных; оценку деятельности всех подразделений предприятия и каждого сотрудника в отдельности.

Особенно важна последняя функция -оценка деятельности подразделений предприятия и каждого сотрудника в отдельности. Это учитывается при стимулировании, так как именно по конечным результатам устанавливается размер переменной части в доходе наемного работника, причем этот размер определяется для каждого сотрудника персонально в соответствии с его личным вкладом и конечными результатами работы. Таким образом, составить комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, где завершающей мерой станет создание системы стимулирования, можно. Для этого, во-первых, необходимо провести разделение труда работников с целью разграничения их должностных обязанностей и функций структурных подразделений, чтобы исключить дублирование функций, приводящее к нежелательным экономическим потерям. Далее, следует осуществить расстановку работников в соответствии с их деловыми и личными качествами и внедрить систематическое повышение квалификации.

В-третьих, нужно отработать и внедрить рациональные системы и методы выполнения работ (функций) в целях оптимизации трудового и технологического процессов. В-четвертых, провести рационализацию организации и оснащения рабочих мест как в целом по организации, так и по отдельным элементам применительно к каждой должности или группе должностей, поскольку известно, что даже самая эффективная системы стимулирования без этого не может обеспечить достижение эффективности и качества выполняемой работы. Здесь основным требованием выступает комплексное обеспечение рабочего места всем необходимым для выполнения профессиональных или должностных обязанностей. В-пятых, наряду с общими мероприятиями следует обеспечить благоприятные условия труда (учесть санитарно-гигиенические, физиологические и социально-психологические требования и нормы). Шестое - внедрить организацию нормирования труда с целью определения потребной численности работников и обоснованных затрат времени на выполняемые ими работы. Здесь Р. Яковлев выделил две разновидности нормирования труда:[20]

1) тарифное нормирование, определяющее трудовую деятельность с позиций сложности условий труда, профессиональных и должностных обязанностей;

2) организационно-техническое нормирование, определяющее трудовую деятельность с позиций технической оснащенности труда, распределения работ и организации рабочих мест, технологии выполнения работ и др.

Седьмое и восьмое - непосредственные вопросы стимулирования и мотивации: оценка результатов деятельности работников и конкретные методы материального и нематериального вознаграждения.

Оценка индивидуального труда включает в себя разработку показателей по определению конкретного сотрудника с учетом выполнения им своих должностных обязанностей, эффективности и качества выполняемых работ, что необходимо для исчисления материального вознаграждения. Как итог сложного комплекса работ, решаются появляющиеся вопросы по материальному и нематериальному стимулирования персонала.

Отметим, что понятие стимулирования - более широкое, чем его часто понимают. Ведь при одинаковом размере вознаграждения труда сотрудник будет работать эффективнее там, где для этого созданы необходимые условия. То есть можно сказать, что все перечисленные выше меры по управлению персоналом также можно отнести к методам косвенного стимулирования наемных работников, и понятие стимулирования не ограничивается мерами поощрения, а рассматривает более широкий круг вопросов.

Поэтому необходимо и на государственном уровне разработать рекомендации по управлению персоналом на предприятиях различных организационно-правовых норм, в том числе рекомендации по нормированию труда и организации стимулирования наемных работников. Конечно, в нынешних экономических условиях эти рекомендации не могут быть обязательными для исполнения, но они могут существенно облегчить решение задач работодателям в управлении персоналом и стимулировании работников. Основным принципом организации системы мотивации в реальном секторе экономики в современных условиях должен быть метод индивидуализации материального вознаграждения сотрудников, исходя из конечных результатов работы. Но индивидуализация материального вознаграждения работников должна осуществляться не на основе случайных решений руководства и отсутствия каких-либо регламентаций в этой области, а в системе, при четком обосновании и продуманной оценки персонала, их должностных обязанностей и результатов деятельности. Поэтому, во-первых, следует для каждого работника составить четкое описание его функций. Соответственно, это позволит обозначить справедливые требования руководства к тому или иному сотруднику, а работник, в свою очередь, будет знать, что от него требуется при выполнении его функций

и что включают данные функциональные обязанности. На основе должностных обязанностей устанавливается соответствующая группа оплаты, а в дальнейшем принимаются решения о повышении заработной платы, участии в прибылях, профессиональном росте.

Во-вторых, при решении вопросов мотивации наемных работников работодатель должен учитывать ситуацию на рынке, так как во многих случаях уровень оплаты работников устанавливается в том числе с поправкой на дефицитность данной специальности на рынке труда или, напротив, с учетом переизбытка рабочей силы по данной специальности. Кроме того, с целью удержания высококвалифицированных специалистов необходимо учитывать оплату на конкурирующих фирмах по данной специальности.

Целью стимулирования управленческих кадров предприятия является:[21]

1) желание удержать у себя квалифицированных менеджеров во избежание их перехода в конкурирующие фирмы;

2) в целом стимулирование направлено на мотивацию менеджеров в достижении личных успехов в работе и в достижении успеха всех подразделений и фирмы в целом;

3) система участия в прибылях ставит в зависимость величину дохода менеджера от результатов его деятельности, деловой активности и профессионализма при выполнении управленческих функций.

С должностным ростом менеджера увеличивается его доля участия в прибылях, что делает доход менеджера прогрессивным, а с повышением в должности возрастает и базовый уровень оплаты менеджера, увеличивается и выплата из прибыли и др. Все это делает достаточно привлекательным кадровый рост у руководящих работников, который, в свою очередь, возможен только при постоянном увеличении эффективности управления в данной должности. Как отметил М. Бубнов, стимулирующая роль заработной платы на предприятиях усиливается при соблюдении ряда принципов:

1) зависимости заработной платы от эффективности и качества выполнения работы с целью обеспечения заинтересованности работников в результатах своей работы;

2) внедрении гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника;

3) исключении уравнительности в оплате наемных работников;

4) если при создании системы оплаты труда предусмотрено усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками. Как отметил Ланс Бергер, генеральный директор компании Lance A. Berger & Associates Ltd, премиальное вознаграждение как отдельного сотрудника, так и их группы зависит от их эффективности работы, вклада в дальнейшее развитие организации, от принадлежности к категории талантливых специалистов или от наличия других черт, свидетельствующих о повышенной ценности указанных сотрудников. Для обеспечения эффективности и жизнеспособности системы вознаграждения труда необходимо выявлять сотрудников с выдающимися дарованиями, а для этого следует регулярно осуществлять оценку трудовых ресурсов. Оценка способствует идентификации «горячих» вакансий, чрезвычайно востребованных на рынке труда, и четкому выделению сотрудников, имеющих высокий потенциал и результативность.

Помимо отмеченного за рубежом применяется много совершенно новых методов в управлении вознаграждением труда, которые следует адаптировать к применению на отечественных предприятиях, например, расширенная классификация работ; оплата на основе квалификации и профессиональных качеств; расширенное применение множества подходов с переменной оплатой труда; переход от управления заработной платой к управлению суммарным вознаграждением; разработка эффективной программы вознаграждения труда.

Первое. Под расширенной квалификацией работ в нашей экономике следует понимать большое число должностей, покрываемых ограниченными, но многочисленными интервалами заработной платы, объединенных в единое целое и образующих относительно небольшое единство довольно широких категорий должностей (диапазонов). Здесь можно стирать различия между сходными функциями с целью как упрощения администрирования, так и усиления общности цели и создания атмосферы единой команды.

Второе. Оплата на основе квалификации и профессиональных качеств - часто распространенный подход, когда платят конкретным людям, а не оплачивают должности. По словам Д. Рабар-Дэниелса, если ранее организации платили за должности, развивали навыки для конкретной должности, оценивали исполнение этих обязанностей и планировали карьеру персонала, то альтернативный вариант сосредотачивает человеческие ресурсы на структурах, организующихся вокруг профессиональных качеств, а не штатных должностей.

Таким образом, расширенная классификация работ и оплата на основе квалификации и профессиональных качеств - это практически два подхода к решению проблемы платить за профессиональные качества, а не за должность. Главным фактором становится значимость конкретного человека. Такая система организации работы делает должности более гибкими, хотя и подрывает традиционную функцию штатного расписания.

Если за последние 40-50 лет многие нововведения в сфере вознаграждения труда являются лишь модификациями приемов и методов с сохранением в них базовых принципов, то расширенная классификация идет дальше, сокращая множество традиционных тарифных разрядов с соответствующими уровнями заработной платы до нескольких расширенных диапазонов. Такая система позволяет облегчить ведение процессов управления профессиональным ростом и регулирования заработной платы, но под угрозу ставится использование «статуса» должности, обращается внимание в оплате труда на человека, а не за должность. Руководители отделов из 73 компаний, исследованных Эйбошем, расценили расширенную квалификацию работ как метод, рекомендуемый к применению в целях повышения квалификации и (или) профессиональных качеств, сочли его эффективным при акценте на организации в планировании карьеры.

Третье. Оплата по эффективности труда. Роберт Грин в 1998 г. обработал сообщения деловой прессы и констатировал, что надбавка за результаты труда, за его эффективность утратила свое значение, и рекомендовал организациям перестроить систему заработной платы, чтобы персонал получал по-новому. Предложено ввести плату за знания, квалификацию, умение и поведение (в целом - за личные профессиональные качества, проявляемые работником на своем рабочем месте). Здесь следует применять разнообразные подходы: многообразные схемы переменой оплаты, ежегодные вознаграждения взамен текущих надбавок, традиционного повышения оплаты труда в виде надбавок за эффективные результаты труда. Весомые результаты будут получены там, где отмеченные проблемы решались в комплексе и достаточно квалифицированно. Четвертое. Переход от управления заработной платой к управлению суммарным вознаграждением. Считается, что так называемые успешные компании должны применять новые подходы к вознаграждению труда, чтобы получать и лучшие результаты. Фирма Нау Group подробно изучила и применила методы оплаты труда, применяемые группой успешных компаний. Эти компании устанавливают общую оплату труда гораздо выше средней в сравнении с другими в данном секторе экономики, но размер базовой оплаты - не всегда конкурентоспособный. Выше ценятся премии, долгосрочное стимулирование, компенсирующие различия в прямом заработке. Предложенная новация приемлема для отечественных успешных организаций практически в чистом виде.

Пятое. Применительно для отечественной экономики разработка эффективной программы вознаграждения труда должна обеспечивать:

1) проведение изменений трудового поведения работников;

2) учет действующих главных принципов оплаты труда;

3) максимальное использование переменной части оплаты труда, сочетание применения индивидуальных и групповых критериев;

4) возможность максимального упрощения и сокращения количества индивидуальных критериев эффективности;

5) необходима информированность о действующей системе оплаты труда, применяемых критериях, их выбору, необходимости и результатах применения.

Иностранные компании в свое время прошли путь, который начали проходить отечественные предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Это: создание и поддержание конкурентоспособных программ вознаграждения труда, связанных с отсутствием государственного регулирования, наличием стратегических слияний и реструктуризаций; обращение большего внимание на отдельные функции бизнеса, требующие этого; использование человеческих ресурсов, подверженных значительным перемещениям ввиду резких колебаний на глобальных рынках.

Глава 2 Мотивация персонала на ООО «Лукойл Волганефтепродукт»

2.1 Характеристика ООО «Лукойл Волганефтепродукт

История образования ОАО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» начинается с 1 сентября 1995года, когда в соответствии с Постановлением Правительства РФ №868 было создано ОАО «НК «НОРСИ-ОЙЛ». Учредитель Компании - Правительство РФ. Уставный капитал компании был сформирован путем внесения закрепленных в федеральной собственности пакетов акций 5 акционерных обществ: ОАО «НОРСИ», ОАО «Нижегороднефтепродукт», ОАО «Владимирнефтепродукт», ОАО «Марийнефтепродукт», ОАО «Нижегородниинефтепроект».

С целью увеличения загрузки производственных мощностей и стабильной работы завода контрольный пакет акций материнской компании был выставлен на аукционе. Дата второго рождения предприятия - 19 октября 2001г. В этот день контрольный пакет акций предприятия был приобретен ОАО «ЛУКОЙЛ».

В рамках реорганизации структуры управления и бизнес-процессов ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" с 1 января 2005 года приобрело новую форму собственности со 100%-ой долей участия ОАО "ЛУКОЙЛ" - общество с ограниченной ответственностью "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт".

Сегодня ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» представляет интересы крупнейшей российской нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» в девяти промышленно-экономических регионах: республиках Марий Эл, Чувашия, Мордовия, в Нижегородской, Владимирской, Ивановской, Вологодской, Костромской и Ярославской областях.

Главный офис компании находится в Нижнем Новгороде.

ООО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт"является дочерним предприятием нефтяной компании "ЛУКОЙЛ". Ведет деятельность в девяти центральных регионах России: республиках Марий Эл, Чувашия, Мордовия, в Нижегородской, Владимирской, Ивановской, Вологодской, Костромской, Ярославской областях. Осуществляет реализацию нефтепродуктов на внутреннем рынке через оптово-розничную сеть. Обладает уникальной транспортной инфраструктурой, позволяющей оперативно производить отгрузку нефтепродуктов потребителям железнодорожным и речным транспортом, а также посредством трубопроводов.

Основные направления деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»: реализация нефтепродуктов через оптовую и розничную сеть в регионах деятельности - Нижегородской, Владимирской, Вологодской, Костромской, Ивановской областях, республиках Чувашия, Марий Эл, Мордовия.

Рассмотрим деятельность АЗС «Лукойл» расположенной по адресу город Нижний Новгород ул. Монастырская дом 40, в таблице 2.1 представим основные экономические показатели данной АЗС.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели в 2014-2015 годах

Показатели

2014 г.

2015 г.

Абсолютное изменение, тыс. руб.

Темп роста, %

Выручка, тыс. руб. в том числе:

724865

1158932

+434067

159,88

Себестоимость, тыс. руб. в том числе:

659463

1034138

+374675

156,82

Валовая прибыль, тыс. руб.

65402

124794

+59392

190,81

Прибыль от продаж, тыс. руб.

64469

121845

+57376

189,00

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.

13071

94147

+81076

720,27

Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.

4547

72495

+67948

1594,35

Анализ экономических показателей выявил положительную динамику по всем критериям, кроме фондоотдача, которая снизилась на 0,21. В 2015 году наблюдается увеличение выручки на 434067 тыс.руб или 59,88% по отношению с 2014 годом.

Основными конкурентами Компании при поставках нефтепродуктов на внутренний и внешний рынки являются российские вертикально интегрированные нефтяные компании ОАО "Роснефть", ОАО "Газром нефть", ОАО "ТНК-ВР Холдинг", ОАО "Сургутнефтегаз" и их дочерние и зависимые общества на различных сегментах рынка.

Рассмотрим структуру на ул. Монастырская дом 40. (рисунок 2.1)

Организационная структура управления АЗС «Лукойл» является линейной, мастер несет ответственность за результаты работы продавцов-кассиров. Действует принцип единоначалия, который означает то, что подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей.

Далее дадим характеристику персонала, в общем, по всей организации ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», в Нижнем Новгороде и Нижегородской области насчитывается более 120 АЗС.

Общая численность в 2015 г. По сравнению с 2014 г. уменьшилась на 12 чел., что составляет 0,70% от общей численности персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт». Изменение численности персонала по категориям связано с внутриорганизационной динамикой рабочей силы ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Анализ качественных и количественных характеристик персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» позволяет говорить о том, что при достаточно высоком уровне образования – 67% от общего числа работающих имеют среднее профессиональное образование, 33% – высшее; Среди руководящего состава – 44% имеют среднее профессиональное образование и 56 % – высшее, 81 рабочий имеет высшее профессиональное образование (15%) от числа всех рабочих.

Наблюдается явное «старение» кадров, 64% работающих находятся в возрасте 30-50 лет, а руководящий состав – 30-50 лет более 60 %, а старше 50 лет – 34% и только 5% руководителей до 30 лет. Средний возраст работающего персонала 41 год.

2.2 Анализ методов мотивации в управления персоналом на ООО «Лукойл Волганефтепродукт

Организацией системы управления персоналом и реализацией кадровой политики в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» занимается служба управления персоналом. Служба управления персоналом (СУП) является структурным подразделением филиала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Задачами деятельности Службы управления персоналом является:

- организация работ по комплектованию ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» кадрами руководителей, специалистов, рабочих и служащих.

- ведение учета личного состава работников ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»;

- организация обучения и развития персонала;

- обеспечение организации процессов труда и управления на основе рационального использования трудового потенциала каждого работника;

- применение эффективных норм и методов мотивации труда и обоснованных трудовых нормативов.

- проведение кадровой аттестации работников;

- разработка и реализация мер по социальной защищенности работников ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» в рамках коллективно-договорного регулирования трудовых отношений;

- осуществление формирования и развития корпоративной культуры ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Персонал службы в пределах, возложенных на него функций, несет ответственность за: своевременное предоставление отчетности в вышестоящие, статистические и другие внешние органы, достоверность плановых и оперативных отчетных данных, сохранность вверенных материальных ценностей. Начальник службы отвечает за работу всей службы, а каждый работник за участок работы в пределах обязанностей, возложенных на него.

Подбором, аттестацией и обучением персонала в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» занимается сектор оценки и развития персонала СУП. Организация работ по комплектованию ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» кадрами руководителей, специалистов, рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации проводится в соответствии с нормативом численности персонала, а также заявками руководителей структурных подразделений.

Важными характеристиками, влияющими на отбор, являются характер работы, необходимый квалификационный уровень, уровень оплаты труда. Другим обстоятельством, реально влияющим на процесс отбора, является ситуация на местном рынке рабочей силы.

Рассмотрение и согласование кандидатур для закрытия вакансий осуществляется постоянно действующим коллегиальным органом – Кадровой комиссией.

Кадровая комиссия рассматривает и согласовывает кандидатуры на замещение вакантных должностей на ООО «Лукойл-Волганефтепродукт». Задаются вопросы позволяющие определить уровень знаний, квалификацию и опыт работы кандидата, его личные качества, желание работать на ООО «Лукойл-Волганефтепродукт», и выясняются интересы и ожидания обеих сторон. Решение о выборе кандидата из списка претендентов принимается членами Комиссии открытым голосованием. В случае равенства голосов «за» и «против» при голосовании по конкретной кандидатуре, решающим является голос председателя комиссии.

Сведения о претендентах, прошедших все ступени отбора, но не принятых в данный момент на работу, сохраняются в базе данных соискателей и могут рассматриваться в последующем на другие вакансии.

Упор в подборе сотрудников делается на высококвалифицированных специалистов, обладающих уникальными компетенциями.

В ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» используются различные формы профессионального обучения, которые делятся на две группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение в учебных заведениях. Основными методами обучения на рабочем месте являются – инструктажи, производственное обучение (обучение в рабочих группах на местах) и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится сотрудником, давно выполняющим данные функции. Инструктаж является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.

Производственное обучение проводится с октября по май ежегодно с целью поддержания уровня квалификации рабочих.

Наставничество – метод профессионального обучения, который заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за развитием учеников, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.

Наставничество в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» осуществляется по следующим направлениям:

- Индивидуальная подготовка вновь принятых работников;

- Стажировка молодых специалистов.

Профессиональное обучение работников в учебных заведениях проводится по следующим видам:

- подготовка новых рабочих в учебных заведениях;

- обучение рабочих вторым профессиям – это обучение лиц уже имеющих профессию, с целью получения новой;

- повышение квалификации.

Периодичность прохождения рабочими длительного обучения не реже 1 раза в 3 года, а целевого обучения ежегодно.

Ежегодная потребность в повышении квалификации на длительных производственно-экономических курсах составляет порядка 200 человек.

В целях комплектования предприятия инженерными кадрами, организуется обучение студентов по следующим направлениям:

- очное обучение (целевое обучение потенциальных работников ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»);

- заочное обучение по ускоренной программе для руководителей и специалистов с высшим и средним специальным образованием; профессиональная переподготовка для руководителей и специалистов с высшим и средне-специальным образованием.

В ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» используются как традиционные, так и инновационные формы обучения лекции, семинары, практические занятия, тренинги, видео-тренинги, тренажерную подготовку, деловые игры, и т.п.

Эффективная работа службы управления персоналом невозможна без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулирования к труду. Данными вопросами в службе управления персоналом ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» занимается сектор мотивации и социальных программ СУП.

В ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» используются в основном материальные стимулы в виде заработной платы и премий. Моральное стимулирование потеряло свою ценность, так как у работников предприятия существенно снизился уровень благосостояния. Вручение почетных грамот является мероприятием по принципу «так положено» и не приносит такого морального удовлетворения как получение премии.

Новым методом материального стимулирования интереса работников к труду является введение в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» в 2009 году Положения «О проведении дифференциации должностных (тарифных) ставок торгово-производственного персонала», которое подразумевает корректировку должностных окладов каждого работника с учетом его образования, стажа работы, навыков и отношения к работе.

Кроме этого существуют следующие формы стимулирования персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»:

-субсидии на питание;

-помощь в обучении;

-юридические консультации для работников;

-медицинское обслуживание;

-страхование персонала от несчастных случаев на производстве;

-пособие неработающим пенсионерам и т.д;

Немаловажное значение руководство и служба управления персоналом придает формированию внешней и внутренней социальной политике ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Внутренняя социальная политика в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» строится на принципах социального партнерства и предполагает комплекс действий, направленных на: соблюдение прав сотрудников (предусмотренных ТК РФ и внутренними документами ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»), создание достойных условий труда каждому работнику предприятия, обеспечение социальной защищенности персонала, выстраивание эффективных и справедливых систем добровольного медицинского страхования и негосударственного пенсионного обеспечения.

Предусмотрены компенсации:

1. Работникам, имеющим детей, посещающих дошкольные учреждения;

2. Семьям работников, имеющим троих и более детей, а также одиноким родителям;

3. Родителям, имеющих детей в возрасте до 14 лет (включительно) – расходы на приобретение путевок в детские оздоровительные лагеря (компенсируются частично).

Ежегодно летом дети работников ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» отдыхают на курортах Черноморского побережья, в оздоровительном лагере «Искорка» п. Рефтинский. В 2015 году на оздоровление детей приобретено 110 путевок в оздоровительный лагерь «Искорка», 24 путевки в санаторий «Уральские самоцветы» г. Анапа.

4. Расходы, связанные с организацией погребения умерших работников.

Материальная помощь:

1. При уходе работника в очередной отпуск (на оздоровление) – в размере месячной тарифной ставки (оклада) работника.

2. При рождении ребенка – в сумме 5-кратного размера минимальной оплаты труда в РФ.

3. При регистрации брака (если брак регистрируется впервые) – в сумме 5-кратного размера минимальной оплаты труда в РФ.

Страхование работников:

1. Добровольное медицинское страхование (ДМС). За 2015 год на лечение, операции и обследование были направлены – 47 человек; санаторно-курортное лечение – 59 человек; профилакторий «Рубин» п. Рефтинский – 527 человек.

2. Страхование от несчастных случаев и болезни.

3. Работодатель, дополнительно к суммам возмещения ущерба, установленным законодательством Российской Федерации, производит выплаты компенсационного характера:

а) в случае гибели работника на производстве или его смерти, наступившей вследствие полученных на производстве травм, трудового увечья – в размере одного годового заработка погибшего (умершего) на каждого его иждивенца.

б) при получении работником инвалидности в результате увечья по вине Работодателя или профзаболевания;

Негосударственное пенсионное обеспечение.

Работодатель обеспечивает через Негосударственный пенсионный фонд предоставление негосударственного пенсионного обеспечения работникам и неработающим пенсионерам, ушедшим на пенсию из Филиала, в размере 20 % от общего заработка.

Внешняя социальная политика ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» строится на принципах корпоративного гражданства и сосредоточена в первую очередь на оказании благотворительной и спонсорской помощи людям и учреждениям в своем регионе. При осуществлении благотворительной и спонсорской деятельности ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» стремится к максимальной адресности и полноте оказываемой помощи, а также к расширению сфер деятельности и участию в различных проектах.

Ежегодно ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» в целях обеспечения успешного социально-экономического развития в своем регионе совместно с государственными структурами, общественностью и благотворительными организациями принимает участие в проектах, направленных на  поддержку таких сфер жизни как здравоохранение, образование, культура,  детский спорт, наука, социальная поддержка пожилых граждан и ветеранов.

Направления благотворительной помощи:

- детские дошкольные учреждения  № 15, 20, 28, 50;

- школы № 6,15, 17, СПТУ №1;

- детский центр «Искорка»;

- Центр Культуры и искусства;

- детская школа искусств;

- детский клуб «Морская пехота»;

- детская спортивная школа; 

ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» рассматривает социальные программы как неотъемлемую часть жизнедеятельности современной социально-ответственной организации.

Служба управления персоналом принимает активное участие в формирование корпоративной культуры ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Корпоративная культура – это не только один из эффективных способов нематериальной мотивации персонала, это идеология, основанная на твердых принципах, призванных объединить интересы сотрудников во имя достижения общей цели.

На ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» разработаны механизмы формирования корпоративной культуры, в основе которых лежит концепция ценностей под общим лозунгом: «Мы – лучшая команда профессионалов», где слово «команда» несет основную смысловую нагрузку. Первичность интересов предприятия, постоянное самосовершенствование, нацеленность на общий результат, взаимовыручка, общность интересов. Все эти ориентиры позволят создать «лучшую команду профессионалов».

В ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» разработан инструментарий для формирования и сплочения команды. Основными инструментами корпоративной культуры ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»:

- празднование важнейших событий в жизни компании, организация корпоративных праздников;

- проведение внутрикорпоративных спортивных мероприятий;

- организация различных конкурсов, позволяющих раскрыть творческий потенциал сотрудников;

- выпуск корпоративной газеты «Включайся» и в будущем – адаптационного издания «Справочник сотрудника»;

- создание музея ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»;

- видеоролики о компании;

- организация выездных совещаний на другие филиалы.

2.3 Недостатки методов управления персоналом

Также среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, следовательно, и любого другого кадрового процесса представляются весьма важными следующие:

- состояние социально-психологического климата в коллективе;

- степень удовлетворенности работников;

- готовность персонала к преобразованиям;

- степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

Для определения вышеперечисленных показателей предприятию необходимо применить распространенные методы, применяемые при социологических исследованиях, такие как наблюдение, опрос/анкетирование, экспертная оценка и т.д.

Различия в поведении сотрудников в организации обусловливаются множеством факторов: личностные особенности сотрудников, а также иным немаловажным факторов является возраст. Статистическими данными установлено, что группу людей с психологически адекватными реакциями составляют преимущественно молодые сотрудники (до 25 лет). К группе сотрудников с опасностью психогенных расстройств большинство принадлежит к более, старшей возрастной группе (свыше 36 лет).

Средний возраст работающих в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» 01.01.2013 г. составляет 41 год. Сотрудников организации в возрасте от 36-54 лет - 1042 чел., что составляет 60,6 % от общей численности персонала. Сотрудников от 55-60 лет – 121 чел., что составляет 7% от общей численности персонала. Сотрудников свыше 60 лет – 11 чел., что составляет 0,6% от общей численности.

Для определения эффективности мотивации в системе управления персоналом, была составлена анкета и проведен опрос работников.

В анкете были заданы вопросы разным категориям персонала для того, чтобы ответить на следующие, интересующие нас вопросы:

- понимание персоналом, что такое реорганизация;

- определение степени эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

- состояние социально-психологического климата в коллективе;

- характер взаимоотношений персонала с руководством предприятия,

степень взаимного доверия.

В анкетирование участвовало 55 человек, разных категорий и возраста. Данные представлены в таблицах 2.

Таблица 2 - Распределение респондентов по категориям

Категории персонала

Количество человек

% от общего числа опрошенных

руководители

7

12,73

специалисты

23

41,82

рабочие

25

45,45

всего

55

100

На вопрос:

1. Что, по Вашему, означает реорганизация?

Из 55 опрошенных сотрудников, на данный вопрос ответили только 34 человека, что составляет 61,8% от общего количества анкетируемого персонала.

Из них 9 человек (16,4 %) ответили адекватно. Это говорит о том, что только небольшая часть сотрудников ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» имеют представление о реформировании, целях и задачах.

2. Как Вы оцениваете морально-психологический климат в коллективе.

Данные результата говорят о том, что морально-психологический климат в коллективе, основная часть персонала предприятия оценивает, как спокойный и доброжелательный. Конфликтным, или ближе к конфликтному, считают 10 человек из прошенных, что составляет 18,2 % от общего числа анкетируемых.

3. Удовлетворены ли Вы моральной (морально-психологической) обстановкой в коллективе?

Часть опрашиваемого персонала (41 человек - 74,5% от общей численности анкетируемых) предприятия, удовлетворена морально-психологической обстановкой внутри коллектива и 14 человек (25,4%) скорее удовлетворены или не удовлетворены вообще.

4. Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с руководством?

Данные исследования говорят о том, что большинство сотрудников, а именно 43 человека, скорее удовлетворены или полностью удовлетворены взаимоотношениями с руководителями, что составляет 78,2% от общего числа опрашиваемых, 12 человек скорее не удовлетворены или полностью не удовлетворены своими отношениями с руководителями, что составило 21,8% от общего числа опрашиваемых.

5. Если бы Вы были руководителем нашей организации, что бы Вы сделали для улучшения положения?

На данный вопрос ответили 28 человек из числа опрашиваемых, что составило 50,9% от общего числа анкетируемых. 13 человек уклонились от ответа на поставленный вопрос, что составило 23,6% от числа опрашиваемых. Остальные затруднились ответить.

Среди ответов на поставленный вопрос, преобладали следующие высказывания:

- улучшили бы материальное положение персонала;

- улучшили бы материально-техническое снабжение предприятия;

- возможности карьерного роста;

- сохранили бы рабочие места.

Проведенный анализ количественных и качественных характеристик персонала, а также результаты опроса, проведенного в виде анкетирования персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт», выявили следующее:

Не достаточно благоприятный социально-психологический климат наряду с неэффективной системой стимулирования труда, недостаточным вниманием руководителей к сотрудникам и недостаточность информации и рядом других факторов не позволяют развиться у работников такому психологическому состоянию, как приверженность своему делу. Это состояние предполагает готовность человека разделять цели и ценности общего дела, а также стремление сохранять место работы и эффективно выполнять свои обязанности. Испытывая подобные чувства, человек моделирует свое трудовое поведение, в результате чего формируются моральные установки, внутренние мотивы поведения; у него появляется желание преуспеть в профессиональной деятельности.

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Исследовав небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации в стртегии предприятия остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Проведенный анализ количественных и качественных характеристик персонала рассматриваемого предприятия в главе 3, а также результаты опроса, проведенного в виде анкетирования персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт», выявили следующее:

Не достаточно благоприятный социально-психологический климат наряду с неэффективной системой стимулирования труда, недостаточным вниманием руководителей к сотрудникам и недостаточность информации и рядом других факторов не позволяют развиться у работников такому психологическому состоянию, как приверженность своему делу. Это состояние предполагает готовность человека разделять цели и ценности общего дела, а также стремление сохранять место работы и эффективно выполнять свои обязанности. Испытывая подобные чувства, человек моделирует свое трудовое поведение, в результате чего формируются моральные установки, внутренние мотивы поведения; у него появляется желание преуспеть в профессиональной деятельности.

Список использованной литературы

  1. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина - М., 1999. - 341 с.
  2. Актуальные проблемы стимулирования и мотивирования персонала. Школа развития персонала НикоМаха. М.О. Олехнович [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.nikomaha.ru
  3. Владимирова Л. П. Экономика труда / Владимирова Л. П. : Учебное пособие.- М. : Издательский Дом «Дашков и К», 2013.- 220 с.
  4. Грузинов В. П. Экономика предприятия/ Грузи-нов В. П., Грибов В. Д.: Учебное пособие.- 2-е изд.- М. : Финансы и статистика, 2009.- 208 с.
  5. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 447 с.
  6. Мескон М. Х. Основы менеджмента / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. / Пер. с англ.- М. : Дело,1992.- 702 с.
  7. Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 270 с.
  8. Социологический энциклопедический словарь / пер с рус., нем., франц. и чешск. яз. / ред.-координатор Г.В. Осипов. - М.: ИНФРА-М-НОРМА, 1998. -90 с.
  9. Спивак. В.А. Управление персоналом для менеджеров: учеб. пособие. - М.: Эксмо, 2007. - 624 с.
  10. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности / Тузова А. А. : Учебное пособие.- М. : МИЭМП, 2006.- 120 с.
  11. Яковлев Р. Реформирование заработной платы - процесс длительный // Человек и труд. - 1998. - № 11.
  12. Abosh K.S. Confronting Six Myths of Broadbanding // ASA Journal. - 1998. - vol. 7, № 3, Autumn. - Р 28-35.
  13. Green R.J. Improving Merit Pay Plan Effectiveness // ASA News. - 1998. - vol. 41, № 4, Р 26-29.
  14. Rahbar-Daniels D. Aligning Total Human Resource Processes Through Competency-Based Broadbanding // ASA News. - 1998. - vol. 41, № 10, November - Desember. - Р 36-40.
  15. Write V. Remuneration Strategies in the World’s Most Admired Companies // ASA New. - 1998. - vol. 41, № 8, September. - Р. 20-23.
  1. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности / Тузова А. А. : Учебное пособие.- М. : МИЭМП, 2006.- 18 с.

  2. Там же. С. 47.

  3. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинговые коммуникации: Учебник / Под ред. Л.П. Дашкова. - 5-е изд. - М.: Дашков и Ко, 2014. С. 125.

  4. Карпова С.В. Современный брендинг / С.В. Карпова. - М.: Палеотип, 2014. С. 18.

  5. Федеральный закон РФ № 3520-I от 23.09.1992 г. «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» // Российская газета. - № 228. - 17.10.1992.

  6. Комаров П.И., Слободич А.Н., Лобанова В.В. Применение методов создания и управления брендом // Маркетинг и логистика. - 2016. - № 6 (8). - С. 48.

  7. Там же. С. 49.

  8. Dictionary of marketing // A. Ivanovic, P.H. Collin. - Third edition. - London: Bloomsbury, 2015. P. 87.

  9. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности / Тузова А. А. : Учебное пособие.- М. : МИЭМП, 2006.- 39 с.

  10. Комаров П.И., Слободич А.Н., Лобанова В.В. Применение методов создания и управления брендом // Маркетинг и логистика. - 2016. - № 6 (8). - С. 53.

  11. Рожков И.Я., Кисмерешкин В.Г. Брендинг / И.Я. Рожков, В.Г. Кисмерешкин - М.: Юрайт, 2013. С. 49.

  12. Рожков И.Я., Кисмерешкин В.Г. Брендинг / И.Я. Рожков, В.Г. Кисмерешкин - М.: Юрайт, 2013. С. 50.

  13. Томас Гэд. 4D Брэндинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики. - СПб: Издательство: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2014. С. 127.

  14. Там же. С. 129.

  15. Томас Гэд. 4D Брэндинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики. - СПб: Издательство: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2014. С. 129-130.

  16. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности / Тузова А. А. : Учебное пособие.- М. : МИЭМП, 2006.- 45с.

  17. Грузинов В. П. Экономика предприятия/ Грузинов В. П., Грибов В. Д.: Учебное пособие.- 2-е изд.- М. : Финансы и статистика, 2009.- 45с.

  18. Актуальные проблемы стимулирования и мотивирования персонала. Школа развития персонала НикоМаха. М.О. Олехнович [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.nikomaha.ru

  19. Актуальные проблемы стимулирования и мотивирования персонала. Школа развития персонала НикоМаха. М.О. Олехнович [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.nikomaha.ru

  20. Актуальные проблемы стимулирования и мотивирования персонала. Школа развития персонала НикоМаха. М.О. Олехнович [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.nikomaha.ru

  21. Актуальные проблемы стимулирования и мотивирования персонала. Школа развития персонала НикоМаха. М.О. Олехнович [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.nikomaha.ru