Инструментарий проектного управления (рассмотреть несколько инструментов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Становление и дальнейшее развитие рыночных отношений в нашей стране тесно связано с повышением эффективности предпринимательской деятельности субъектов хозяйствования. Кроме этого, сложившаяся структура экономики нашей страны характеризуется рядом негативных моментов. К числу наиболее важных из них относится сырьевая ориентированность экономики, определяющих качественный уровень используемых технологий; большая доля в валовой продукции промежуточной продукции и заказов и т.п. В этой связи структурная перестройка должна быть направлена на стабилизацию производства, предпринимательства и создания условий для роста их эффективности.

Прогрессивные структурные преобразования всегда тесно связаны с развитием инвестиционных процессов. Современные инвестиционные процессы в экономике определяют уровень технологического развития, который является одним из важнейших факторов конкурентоспособности отдельных предприятий и стран. Все это вызывает интерес к исследованию управления инвестиционными процессами в целом и к его отдельным элементам.

В настоящее время назрела необходимость анализа управления проектами как вида деятельности и повышения конкурентоспособности отечественных предприятий, осмысления достигнутых практических результатов, выявления путей дальнейшего совершенствования процесса управления проектами.

Данные обстоятельства вызывают интерес к исследованию управления проектами как вида деятельности.

Несмотря на то, что проблемы управления проектами уже длительное время являются предметом повышенного внимания экономистов, социологов, сложный и противоречивый процесс развития бизнеса в России требует углубления исследований по различным аспектам управления проектами.

Объектом данного исследования является совокупность основных элементов процесса управления проектами.

Предмет исследования – совокупность методов управления проектами в деятельности предприятий в современных условиях.

Целью курсовой работы является разработка проекта на основе анализа теоретических и методологических положений проектного менеджмента. Достижение указанной цели обусловило постановку и решение следующих основных задач:

• определение сущности понятия «проект» и их типология;
• рассмотрение основных методов управления проектами;
• изучение опыта управления проектами;
• разработка основных элементов проекта и использование основных методов управления проектами.

Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, разработки и рекомендации классиков экономической науки, труды ученых по проблемам общего менеджмента и управления проектами. В работе использованы законодательные и нормативные акты. Кроме этого, эмпирическую и информационную основу исследования составили: данные отечественной и зарубежной статистики, а также выборочные исследования и экспертные оценки научно-исследовательских институтов и центров; публикации в периодической печати.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и включает, помимо введения, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Основы проектного менеджмента

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Проект является однократной деятельностью в отличии от производственной системы, проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата.

В настоящее время существует достаточно много определений термина «проект»:

• • Проект – это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие»^[1];
  • Проект - процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов^[2] (схематично данное определение представлено на рис. 1.1);
  • Проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения^[3] (данное определение также может быть представлено в виде схемы, изображенной на рис. 1.2);
  • Проект (когда результатом реализации выступают некие физические объекты) – целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.^[4]

Обеспечение:

- люди

- знания и опыт

- инструменты и техника

- технология

Вход:

потребности

Проект

Ограничения:

- финансовые

- правовые

- этические

- время

- окружения

Выход:

удовлетворенные потребности

Рис. 1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

Проект

Цели реализации

(результаты)

Средства реализации

(решения)

Замысел

(проблема, задача)

Рис. 1.2. Основные элементы проекта

На основе анализа рассмотренных определений и других, предлагаемых специалистами в области менеджмента и управления проектами, автор курсовой работы считает возможным дать следующее определение: проект – это совокупность разнообразных и взаимосвязанных действий и мероприятий, координированное выполнение которых позволяет достичь запланированных результатов.

В самом общем виде все многообразие типов проектов можно представить с помощью табл. 1.1.

Таблица 1.1

Классификация проектов

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект	Программа			Система
По масштабу (размеру) проекта	Малый	Средний			Мегапроект
По сложности	Простой	Организационно сложный		Технически сложный	Ресурсно сложный	Комплексно сложный
По срокам реализации	Краткосрочный	Средний			Мегапроект
По требованию к качеству и способам его обеспечения	Бездефектный	Модульный			Стандартный
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов	Мультипроект		Монопроект
По характеру проекта/уровню участников	Международный (совместный)		Отечественный: - государственный - территориальный - местный
По характеру целевой задачи проекта	Антикризисный		Реформирование/Реструктуризация
	Маркетинговый		Инновационный
	Образовательный		Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый		Реальный
	Инвестиционный		Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности	Необходимость структурно-функциональных преобразований			Реорганизация
	Чрезвычайная ситуация				Реструктуризация
					Реинжиниринг

Более простой вариант типологии проектов с характером влияния факторов внешней среды представлен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Экспертная оценка степени влияния факторов внешней среды на различные типы проектов (Бурков, Новиков)^[5]

Типы проектов	Сферы влияния внешней среды предприятия
	политика	экономика	общество	законодательство	наука	культура	природа	экология	инфраструктура
Социальные	3	3	3	3	1	3	1	2	2
Экономические	3	3	2	3	1	2	1	1	1
Организационные	2	3	2	3	2	3	2	1	1
Инновационные (технологические)	1	2	1	2	3	3	1	1	1
Инвестиционные	1	3	2	3	2	1	3	3	3

Определение типа проекта является значимым, поскольку позволяет заранее увидеть возможные риски и учесть их при расчете финансовых результатов реализации проекта. Чаще всего учет рисков при определении финансовых результатов проекта проводится с помощью поправочного коэффициента (см. табл. 1.3).

Таблица 1.3

Значения поправочного коэффициента (Р), учитывающего вид риска

Риск	Пример цели проекта	Р, %
Низкий	Вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники	3-5
Средний	Увеличение объемов продаж существующей продукции	8-10
Высокий	Производство и продвижение на рынок нового товара	13-15
Очень высокий	Вложения в исследования и инновации	18-20

Эффективная реализация проекта предполагает не только понимание типа осуществляемого проекта, анализ и учет возможных рисков, но и определенную методологию процесса разработки проекта, его реализации и управления.

1.2. Основные методы управления проектами

Методы управления проектами, в частности разработки проекта, развиваются достаточно давно и в настоящее время широко распространены. Эволюция развития методов управления проектами в кратком виде может быть представлена с помощью табл. 1.4

В настоящее время следуют признать, что проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, законодательные и другие факторы.

Проект, как уже было отмечено выше, всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Разработка и реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта.

Для разработки и эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Таблица 1.4

Этапы развития методов управления проектов

Область применения и методы	Годы
	1970	1975	1980	1985	1990	1995	2000
Техника сетевого планирования	+	+	+	+	+	+	+
Организация работ над проектом		+	+	+	+	+	+
Системное планирование проекта			+	+	+	+	+
Логистика			+	+	+	+	+
Разработка специальных пакетов прикладных программ			+	+	+	+	+
Методы реструктуризации проекта			+	+	+	+	+
Системное управление функциями				+	+	+	+
Системное управление подсистемами				+	+	+	+
Системное представление о фазе закрытия проекта и эксплуатационной фазе				+	+	+	+
Управление специальными – в т.ч. особо сложными - проектами				+	+	+	+
Формирование объектно-ориентированных структур управления				+	+	+	+
Управление рисками					+	+	+
Разработка целостной теории управления психологическими аспектами управления проектами					+	+	+
Методология формирования команд проектов						+	+
Философия управления проектами							+

В основе процесса разработки и управления проектом лежит понятие жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта может быть определен как промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную (в виде схемы это представлено в табл. 1.5).

Таблица 1.5

Жизненный цикл проекта

Предынвестиционная фаза	Инвестиционная фаза	Эксплуатационная фаза
Анализ инвестиционных возможностей	Переговоры	Приемка
Предварительное ТЭО	Заключение контрактов	Запуск
ТЭО	Проектирование	Производство
Доклад об инвестиционных возможностях	Строительство	Замена оборудования
Планирование	Маркетинг	Расширение, модернизация, инновации
Организация финансирования	Обучение	Закрытие проекта

Дальнейшее разбиение зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл проекта может делиться на пять фаз, в том числе:

• концептуальная, включающая формулирование миссии, целей проекта, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости и планирование проекта;
• фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, переговоры и заключение контрактов;
• фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п.);
• фаза завершения проекта, которая включает приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
• эксплуатационная фаза, включающая запуск, расширение, модернизацию, инновации.

Необходимо отметить, что последние две фазы актуальны в отношении проектов, создающих некие физические объекты (например, строительство дома или дороги, создание новой производственной линии).

В рамках концептуальной фазы необходимо сформулировать миссию и цели, помня о том, что миссия проекта – это четко выраженная причина его существования и реализации. Миссия детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей.

Формулируя цели проекта необходимо учитывать следующие требования: цель должна быть четко сформулирована, конкретна; иметь обязательно сроки достижения; должны быть критерии, по которым будут оцениваться достижение цели. Выполнение указанных требований возможно только при анализе среды предприятия, реализующего проект.

В рамках фазы разработки проекта необходимо выполнить ряд взаимосвязанных действий, представленных в табл. 1.6. Постановка конкретных целей, разработка структуры проекта еще не гарантирует эффективной реализации проекты.

Таблица 1.6

Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

Принципиальный выбор организационной структуры		Детальное проектирование организационной структуры		Разработка организационной и методической документации		Формирование организационной структуры
Анализ и выбор структуры в соот-ветствии с тремя принципами: 1. Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; 2. Соответствие организационной структуры содержанию проекта; 3. Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения		Моделирование и анализ организации с помощью современных средств: Организационная структура (иерархия функций); Модели процессов (технология выпол-нения операций); Модели информа-ционной системы (потоки и структура данных, интерфейсы, аппаратное обеспе-чение); Структура прочих ресурсов;		Разработка документации в составе: Организационная структура проекта; Штатное расписание; Положение о структур-ных подразделениях и Должностные инструкции; Методические инструк-ции, технологические карты процессов и пр; Требования к персоналу; График и бюджет проекта		Выполнение работ по: Поиску и подбору персонала (в соответсвии с Требованиями к персоналу и Штатным расписанием); Распределение ответственности и полномочий (в соответствии с Организационной структурой, Положениями об отделах и Долж-ностными инст-рукциями); Обучение персонала

Требуется своевременное выполнение мероприятий. Выполняя работы по проекту (фаза выполнения проекта) можно использовать инструменты и методы, предлагаемые специалистами по менеджменту и управлению проектами (см. табл. 1.7 – 1.8).^[6]

Реализация разработанных стратегий, выполнение бизнес-плана проекта, а также организация НИИОКР обеспечиваются в процессе оперативно-календарного планирования деятельности организации. Это достигается путем последовательной детализации заданий и доведения их до исполнителей, занимающихся реализацией проекта. В таком случае обеспечивается сбалансированное распределение объемов работ между исполнителями, устанавливаются согласованные сроки занятости работников.

При оперативном планировании определяют состав исполнителей и объемы работ каждого исполнителя, занятого вопросами реализации проекта. Затем распределяют задания по реализации проекта между подразделениями-исполнителями и по отрезкам планируемого периода (месяц, квартал, год).

Таблица 1.7

Матрицы ответственности

Укрупненные функции управления компании	Генеральный директор	Коммерческая служба	Фининсово- экономии-ческая служба	Служба маркетинга и проектов	Служба генерального директора	Служба инфраструктуры	Служба внешней структуры
1. Организация системы управления 1.1. Формирование и совершенствование структуры управления компании	!	МР	МР	МР	РПОХАКТ	МР	МР
1.2. Проектирование процессов управления (технология) и автоматизация	И	М	МС	М	ЯПОХАКТ	МТ	М
2.Управление персоналом 2.1. Комплектование и подготовка персонала	Я	МТ	МТ	МТ	ПОХАКТ	МТ	МТ
2.2. Формирование системы зарплаты и стимулирования труда	Я	М	М	М	ПОХАКТ	М	М
2.3. Организация и создание условий труда	ЯА	М	М	М	ПТК	ТОХ	Т

Примечание: Фрагмент матрицы разделения административных задач управления;

Условные обозначения: ! – участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р- участие в принятии коллегиального решения, Я – единоличное принятие решения, П – планирование выполнения задачи, О – организация выполнения задачи, А – активизация выполнения задачи, К – контроль выполнения задачи, М – подготовка материалов, необходимых для решения задачи, Т – выполнение задачи.

Таблица 1.8

Сетевые матрицы

Сотрудники	Календарь
	28.08-01.09	04.09-08.09	11.09-15.09	18.09-22.09	25.09-29.09	02.10-06.10	09.10-13.10	16.10- 20.10
Руководитель проекта	Разработка бизнес-плана				Рассмотрение предложений
Финансовый директор			Подготовка предложений
Коммерческий директор			Подготовка предложений
Директор по маркетингу			Подготовка предложений
Директор по развитию			Подготовка предложений
Генеральный директор								Утверждение бизнес-плана

Примечание: Фрагмент сетевой матрицы.

Календарное планирование предусматривает установление сроков начала и окончания работ по каждому инвестиционному проекту с учетом имеющихся ресурсов. Для достижения этой цели решаются следующие основные задачи:

• детализация заданий путем установления последовательности выполнения работ по каждому проекту;
• разработка календарных планов-графиков по реализации проекта;
• составление календарных графиков работы отдельных исполнителей.

Календарное планирование обычно осуществляется с помощью построения планов-графиков проведения работ по каждому проекту. На практике они часто называются ленточными графиками Гантта. В линейном (ленточном) графике производственный процесс делится на отдельные операции, изображаемые в виде полос в масштабе времени построчно, причем начало последующей операции совпадает с окончанием предыдущей (рис. 1.3). Последовательный или последовательно-параллельный набор всех работ по горизонтали позволяет определить продолжительность всего комплекса работ, а подсчет по вертикали – количество ежедневно занятых на работах персонала, техники, материальных ресурсов и т. д.

Цвет полос может соответствовать условным обозначениям организаций – исполнителей; с помощью условных обозначений на полосах можно представить необходимые материальные ресурсы, технику, квалификацию исполнителей и т. д.

Рис. 1.3. Линейный график выполнения работ

Необходимую информацию для построения таких графиков обычно берут из таблицы, составленной по следующей форме (см. табл. 1.9).

Таблица 1.9

Состав информации для построения календарного графика

Время выполнения каждой i-ой работы (Т_врi) определяется по формуле

,           (1)

где    Т_рэi – трудоемкость i-го этапа работы, чел.-час;

n – количество этапов в каждой работе;

К_ис – количество исполнителей, одновременно участвующих в реализации проекта;

t_дн – продолжительность рабочего дня;

η_вн – коэффициент выполнения норм;

η_пр – коэффициент, учитывающий параллельность выполнения работ;

η_кп – коэффициент, учитывающий перерывы в работе.

Графики Гантта применяются при планировании несложных работ с достаточно небольшим количеством этапов (не более 30-40 отдельных работ) и в относительно стабильных условиях их выполнения. При большом количестве реализуемых проектов линейные графики не обеспечивают эффективного решения поставленных задач перед рассматриваемыми проектами.

Постоянно возрастающая сложность разрабатываемых проектов, рост масштабности, необходимость сокращения сроков их реализации, стоимости работ, необходимость учета постоянно изменяющихся условий как во внешней, так и во внутренней среде требует применения новых методов календарного планирования. Одним их таких методов, широко известным на практике, является сетевое моделирование. Он основан на использовании сетевых моделей планируемой деятельности предприятия. На формирование и расчет сетевых моделей влияет ряд факторов.

В зависимости от количества рассматриваемых параметров, т. е. продолжительности работ, их стоимости, количества требуемых ресурсов, различают одно и многопараметрические сетевые модели. С учетом характера рассматриваемых параметров сетевые модели делятся на детерминированные, когда все параметры строго определены, и вероятностные, когда один или несколько параметров имеют вероятностные характеристики.

При разработке проекта обязательным условием является оценка эффективности проекта и учет возможных рисков, поскольку они существенно влияют на финансовые результаты проекта. Необходимо отметить, что при разработке и планировании проектов предприятия наиболее часто используются аналитические методы. Достоинство их в том, что они достаточно хорошо разработаны, просты для понимания и оперируют несложными понятиями. К таким методам относятся: метод дисконтирования; анализ окупаемости затрат; анализ безубыточности производства и др.

Расчет точки безубыточности позволяет еще до начала проекта определить тот объем, который гарантирует не допущение убытков на предприятии. Исходя из значения данного показателя, можно оценить реальность выполнения производственной программы, исходя из имеющихся производственных возможностей и наличия необходимых ресурсов в организации. Для определения точки безубыточности могут быть использованы следующие формулы:

а) PR= (2)

б) PR= (3)

в) PR= (4)

где

FC	Постоянные издержки
VC	Переменные издержки
TC	Общие издержки
AFC	Средние постоянные издержки
AVC	Средние переменные издержки
ATC	Средние общие издержки
P	Цена
TR	Общий доход (выручка)
TM	Валовая маржа

Запас финансовой прочности представляет собой разницу объема продаж анализируемого года и объема точки безубыточности.^[7]

Необходимо проанализировать устойчивость проекта к возможным изменениям как экономической ситуации в целом (изменение структуры и темпов инфляции, увеличении сроков задержки платежей), так и внутренних показателей проекта (изменение объемов сбыта, цены продукции).

Чистый дисконтированный доход (NPV) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Величина NPV для постоянной нормы дисконта (Е) может быть вычислена по следующей формуле:

NPV= (5)

где TR – результаты, получаемые на t-м шаге расчета;

TC – затраты, получаемые на t-м шаге расчета;

T – горизонт расчета;

t - соответствующий шаг расчета;

Е – постоянная норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Необходимо отметить, что норма дисконта может определяться следующим способом (согласно рекомендациям правительства РФ): коэффициент дисконтирования без учета риска определяется как отношение ставки рефинансирования, установленной Центральным Банком РФ, и объявленного Правительством РФ на текущий год темпа инфляции.^[8] Кроме этого, при расчетах по проекту может быть определена норма дисконта с учетом поправки на риск. Для этого необходимо воспользоваться данными таблицы 1.3.

Если NPV инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше NPV, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном NPV, инвестор понесет убытки, т.е. проект неэффективен.

Также может быть рассчитан такой показатель как индекс доходности проекта, по следующей формуле:

IP= + IC/IC (6)

где IC – первоначальные капиталовложения

Если индекс доходности больше 1, проект эффективен, если индекс доходности меньше 1 — неэффективен.

Еще одним важным показателем оценки эффективности инновационного проекта и учета рисков выступает: Срок окупаемости (РР - payback period) — минимальный временной интервал (от на­чала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Кроме этих показателей, может быть использована внутренняя ставка доходности проекта (IRR). Внутренняя ставка доходности – это норма дисконта, при которой значение NPV обращается в ноль. Соответственно, чем выше внутренняя ставка доходности, тем более рентабельным признается проект.

Безусловно, это только основные методы и показатели, которые могут быть использованы при оценке эффективности проекта. Достоинство их в том, что они достаточно хорошо разработаны, просты для понимания и оперируют несложными понятиями.

Анализ проектных рисков подразделяется на качественный (описание всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий и мер по снижению) и количественный (непосредственные расчеты изменений эффективности проекта в связи с рисками).

Наиболее часто встречающимися методами количественного анализа рисков проекта являются анализ чувствительности (уязвимости), анализ сценариев и имитационное моделирование рисков по методу Монте-Карло.

Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при «последовательно-единичном» изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение (например, на 10 %), на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия (например, NPV или IRR).

После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая эластичность изменения показателя). Таким же образом исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных переменных.

На основании этих расчетов происходит экспертное ранжирование переменных по степени важности (например, очень высокая, средняя, невысокая) и экспертная оценка прогнозируемости (предсказуемости) значений переменных (например, высокая, средняя, низкая). Далее эксперт может построить так называемую «матрицу чувствительности», позволяющую выделить наименее и наиболее рискованные для проекта переменные (показатели).

Анализ сценариев представляет собой развитие методики анализа чувствительности проекта в том смысле, что одновременному непротиворечивому (реалистическому) изменению подвергается вся группа переменных. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант. В соответствии с этими расчетами определяются новые значения критериев NPV и IRR. Эти показатели сравниваются с базисными значениями и даются необходимые рекомендации.

Обобщенный в данной главе теоретический материал по различным аспектам управления проектами будет использован нами в следующей главе.

Глава 2. Анализ инструментов управления проектами

2.1. Краткое описание проекта

НАО «ПЕТРОБАЛТ», организованное в 1995 году, явлется ведущим игроком в Северо-западном Федеральном округе РФ на рынке строительства, реконструкции, капитального ремонта и эксплуатации рейдовых причалов в Финском заливе, так же занимается очисткой подходных каналов и ремонтом различных гидротехнических сооружений.

Юридический адрес Компании: 192241, Санкт-Петербург, Софийская ул., д.60, литер «Б». Юридический адрес НАО «ПЕТРОБАЛТ»: 196135, Санкт-Петербург, ул. Гастелло, д. 14, офис 10-«е».

Цель НАО «ПЕТРОБАЛТ» в настоящее время создать компанию «Петробалт-Альфа» специально для реализации проекта строительства производственного комплекса добычи сапропеля и гажи с зоной переработки и возможностью развития территории. Проект планируется реализовать на акватории Колпанского озера и прилегающем земельном участке, расположенном по адресу: Россия, Ленинградская область, Гатчинский муниципальный район, Большеколпанское сельское поселение, участок ограниченный поселком Большие Колпаны, деревней Химози и Киевским шоссе (трасса М-20).

Проектом предполагается разработка месторождений сапропеля и гажи на Колпанском озере, с изотовлением на их основе различной продукции.

Озеро расположено в 0,1 км на север от поселка Большие Колпаны. Оно имеет неправильную овальную форму. Зеркало воды вытянуто в длину на 0,8-1 км и в ширину 0,6-0,8 км. Берега низменные, заросшие кустарником и мелколесьем. Прибрежная часть на 50-100 метров заросла камышом.

Ближайшая железнодорожная станция Гатчина-Варшавская расположена в 2,3 км на Юго-Запад. Местоположение водоема - месторождения сапропеля и гажи представлено на рисунке на рис. 2.1. Важнейшими характеристиками сапропелей, определяющими их место в классификации и направление практического использования, являются соотношение в сапропелях органического и минерального вещества, происхождение органического вещества и состав минеральных частиц (приложение 1). Характерной особенностью сапропелей является высокое влагонасыщение в естественном состоянии. Естественная влажность сапропелевых отложений составляют 84,0-96,0% (в среднем - 88,4%).

Рис. 2.1. Местоположение водоема – месторождения сапропеля и гажи

Разные источники по разному толкуют термин «Гажа» в зависимости от области применения:

— рыхлая, рассыпчатая порошкообразная масса углекислого кальция, отложенная в озерно-болотных водоемах в результате выпадения СаСО₃ из раствора. Глинистые разновидности гажи называются пресноводными, озерными, или луговым мергелем. Гажа применяется для производства цемента, выжига извести и для известкования почв. Синонимы: гипс землистый, мел озерный, известняк луговой, известняк пресноводный, лимнокальцит;

— известь озёрная, известковое удобрение. Рассыпчатая масса, содержит 70—96% СаСО₃ Известковые отложения, часто с растительными и другими органическими остатками, залегающие на местах высохших озёр, питавшихся пресными водами с высоким содержанием карбоната кальция. Мощность залежей обычно 1—3 м. Применяют (после подсушивания) для известкования почв с повышенной кислотностью — подзолистых, серых лесных и других.

Таким образом, можно сделать вывод о традиционном применении гажи как в сельском хозяйстве (удобрение), так и в производстве строительных материалов (естественная штукатурка, производство вяжущих).

Качество сапропеля является самым важным фактором в производстве сапропелевой продукции. Применяя ту или другую технологии добычи и переработки сапропеля, следует анализировать изменение качества исходного сырья от производственных процессов, на стадии переработки в товарный продукт, при транспортировке в сети оптовой и розничной торговли. Цена на продукцию, ее спрос на рынке полностью подчинены ее качественным показателям и полностью от них зависят. Ценообразование на продукцию учитывает спрос и предложение, себестоимость и качество.  Параметры качества выпускаемой продукции:

• стабильный химический и физический состав, заявленный в ТУ и сертификатах и в прилагаемом описании;
• ощутимый заявляемый эффект от применения продукции;
• транспортабельность товарной продукции в существующей упаковке;
• длительное время хранения без видимого изменения;
• обширный весовой типоразмер (от маленького до большого) не менее 3-4 вариантов;
• гигиеническая и санитарная чистота упаковки.

Добиться достойного качества сапропелевой продукции можно с помощью склада усреднения (базисного), на котором происходит смешение всего сапропеля, идущего в определенную серию производства. Объем склада должен соответствовать договорному объему поставки производимого товарного продукта. Усреднение на базисных складах зачастую исключает поэтапный контроль за качеством сырья.

В настоящее время качество удобрений органических – сапропеля регулируется национальным стандартом Российской Федерации – ГОСТ Р 54000-2014 утвержденным и введенным в действие приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 30 ноября 2014 года № 590-ст.

2.2. Планирование проекта

В федеральном бюджетном учреждении «Территориальный фонд геологической информации по Северо-Западному Федеральному округу» хранится геологический отчет о разведке месторождения сапропеля и оценки гажи в озере Колпанское (Химози) Гатчинского района Ленинградской области, инв. № 2595, утвержден 15 октября 2001 года. Согласно паспорту месторождения сапропеля, общие его запасы при 60% влажности составляют 132 тысячи тонн, в том числе органического класса 83 тысячи тонн и карбонатного 49 тысяч тонн. Согласно паспорту месторождения гажи, ее запасы составляют 839 тысяч метров кубических при естественной влажности в 64,7%.

Несмотря на широкие возможности применения сапропелевого сырья добыча его в настоящее время невелика. В 2016 году на 6 месторождениях было добыто около 150 тыс.тонн. Нередко разработка сапропеля производится без лицензии. По сведениям, поступившим в Российский Геологический фонд в 2017 году из 22 территориальных органов управления государственным фондом недр, в 17 из них выданы 23 лицензии на разработку сапропеля. В ряде субъектов РФ работы на сапропель проводятся, но сведения об объемах добычи или разведочных работ в соответствующие органы не поступают.

По данным Российского Геологического фонда, на территории Ленинградской области всего исследовано 430 озер, из них 252 с запасами категорий А, С1,С2 и 142 озера с прогнозными ресурсами сапропеля площадью >3га и средней мощностью >1м, в этих 394 озерах сапропелевые ресурсы составляют (на 01.01.2000 г.) 407023 тыс. тонн. Исследовано 16 озер с отложениями сапропеля средней мощностью <1 м и в 20 озерах отложения сапропеля отсутствуют. Крупнейшие месторождения сапропеля находятся в озерах Самро - площадь 2467 га. (категория изученности С2, запасы составляют 14406 тыс.тонн) и Вишневское– 724 га. (категория изученности А + С2, запасы составляют 15176 тыс.тонн). Наиболее мощные отложения сапропеля на территории Ленинградской области находятся в озере Сенновское – максимальная глубина сапропеля составляет там 12,7 метра, тогда как средняя мощность отложений сапропеля в озерах Ленинградской области - 2,6 метра. Ресурсы сапропеля по классам распределяются следующим образом - 8269 тыс.тонн – органический, 45511 тыс.тонн – органо – силикатный, 268937 тыс.тонн – силикатный, 20875 тыс.тонн – карбонатный, 15687 тыс.тонн – железистый, 2979 тыс.тонн – кремнистый. Ленинградская область располагает 7,9 % от общих сапропелевых ресурсов России.

Российский рынок сапропеля и его производных развит слабо. По сути дела, на декабрь 2017 года в России и отрасль представлена пятью десятками малоизвестных компаний из малого и среднего секторов бизнеса.

С одной стороны, такая ситуация открывает хорошие перспективы для тех, кто первым всерьез обратится к этой не освоенной должным образом нише. С другой стороны, обращение к ней потребует серьезных вложений в раскрутку товара, в информирование аудитории (как в сегменте B2B, так и в сегменте B2C), потенциально заинтересованной в сапропелевых продуктах – аудитории достаточно широкой и диверсифицированной, однако плохо осведомленной не только о возможностях и достоинствах продукта, но и о самом его существовании. Развитие отрасли, очевидно, будет тесно связано с динамикой в смежных секторах экономики: сельском хозяйстве, строительстве, альтернативной энергетике, косметической промышленности и рынке медицинских, санаторных и спа-услуг. Правда, данные федеральной статистики пока не позволяют говорить об устойчивых позитивных трендах в развитии этих секторов: рост 2005-2008 годов сменился снижением или стагнацией показателей в 2009-2017 годах.

Информация о ценах на сапропелевые продукты говорит о том, что наибольшую добавленную стоимость дает производство лечебных и косметических сапропелей. Именно в этом сегменте за прошедшие три года произошел резкий скачок цен.

В этой сфере особенно успешным будет бизнес, ориентированный не только на оптовых, но и на розничных потребителей. Например, с использованием для продвижения своей продукции такой бурно развивающейся бизнес-среды как интернет.

Среди основного конкурента создаваемой компании следует назвать - сапропеледобывающее предприятие НАО «Балтконверсия». Предприятие «Балтконверсия» (входит в холдинг «Сапробалт») предлагает услуги в земледелии, садоводстве и цветоводстве, услуги внесения удобрений. Фармацевтические ветеринарные препараты, удобрения, косметические средства для волос, кожи и зубов, кремы и лосьоны для ухода за кожей. Предприятие занимается добычей и переработкой сапропеля, производством удобрений из сапропеля, производством ветеринарных препаратов и кормовых добавок из сапропеля, а также производством косметической продукции (кремы и др.) По информации сайта производителя, сапропель влажностью 50-60% в качестве удобрения и кормовой добавки производится только под заказ и по договорным ценам.

Госкомстат приводит следующие данные по площадям занятым под производство сельскохозяйственных структур по Ленинградской области в 2016-2017 гг. в тысячах гектаров (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Сельскохозяйственные площади Ленинградской области

	2016	2017
В хозяйствах всех категорий
Всего	259,4	250,5
зерновые культуры	36,5	31,5
картофель	21,6	20,6
овощи	7,8	7,8
кормовые культуры	193,5	190,5
В сельскохозяйственных организациях
Всего	232,8	225,0
зерновые культуры	35,9	30,8
картофель	5,6	5,4
овощи	2,8	2,8
кормовые культуры	188,5	185,9
Удельный вес сельскохозяйственных организаций, %
Всего	90	90
зерновые культуры	98	98
картофель	26	26
овощи	36	36
кормовые культуры	97	98

Исходя из площадей, занятых под производство сельскохозяйственных культур, и практики внесения удобрений по статистическим данным, рынок Ленинградской области по минеральным удобрениям составляет 0,041 х 250,5 .= 10,2705 тысяч тонн, по органическим 4 х 250,5=1002 тысячи тонн, по известкованию почвы 2 х 8,3 = 16,6 тысячи тонн материалов. Потенциал рынка можно представить в сравнении с 1982 годом, как годом максимального применения удобрений в области. Объем по нынешним посевным площадям составил бы по минеральным удобрениям 0,335 х 250,5 = 83,9175 тысяч тонн, по органическим 18,7 х 250,5 = 4684,35 тысяч тонн, по известкованию почвы 112 х 8,3 = 929,6 тысяч тонн. Таким образом, потенциал роста рынка удобрений составляет:

• По минеральным удобрениям 73,647 тысячи тонн;
• По органическим удобрениям 3682,35 тысячи тонн;
• По материалам для известкования почвы 913 тысяч тонн.

Динамика цен на минеральные удобрения по данным Госкомстата за 2015-2017 годы представлена в табл. 2.2, на конец периода в рублях за тонну:

Таблица 2.2

Средние цены производителей на удобрения и соединения азотные по Российской Федерации

	2015	2016	2017
Аммиак в водном растворе	2234	2943	1780
Удобрения азотные минеральные или химические	4363	6926	8602
Мочевина (карбамид) с массовой долей азота более 45% в пересчете на сухой безводный продукт	5553	8947	11441
Сульфат аммония прочий	1475	2995	3880
Нитрат аммония (селитра аммиачная) прочая	4072	6089	7463
Смеси мочевины и нитрата аммония в водном или аммиачном растворах	3619	7168	7702
Удобрения фосфорные минеральные или химические	2515	9500	11613
Суперфосфат простой из апатитового концентрата	9120	9500	11613
Удобрения калийные минеральные или химические	6960	6851	10221
Хлорид калия с массовой долей калия в пересчете на К2О более 40%, но не более 62%, в сухом безводном продукте	7169	6718	10217
Удобрения калийные хлорные прочие	6646	8467	8900
Калимагнезия	25436	25436	27000
Удобрения калийные, не включенные в другие группировки, прочие	12200	10563	14418
Удобрения, не включенные в другие группировки	7623	12671	14771
Нитроаммофоска	7310	9961	11817

Цены на сапропель и продукты его переработки зависят в основном от наличия платежеспособного спроса, возможностей экспорта, развития транспортной инфраструктуры районов производства и потребления, удаленности производителя от потребителя. Несколько организаций в РФ постоянно промышленно производят продукты переработки сапропеля, расфасовывают в мелкие упаковки и продают, в том числе в другие регионы, например: 1) НАОНП «Вега – 2000 – Сибирская органика» (г. Омск), 2) ОАО «Сапропелевые месторождения» (г. Москва), 3) ООО «Гектар» (г. Тамбов).

По данным специалистов организаций, в том числе НАО НП «Вега – 2000 – Сибирская органика», цены на сапропель и продукты его переработки повышаются, как правило, один раз в год – в начале календарного года. Как правило, цены повышаются ориентировочно на 8 – 15 %.

Компания «Петробалт-Альфа» имеет договор сопровождения проекта с ведущим экспертов в области почвоведения в Ленинградской области ООО «Агрохимзем». Проведя совместную работу по оценке возможной стоимости сапропеля, стороны пришли к выводу о конкурентной цене на продукцию незначительно выше отпускной стоимости торфа как органического удобрения. В настоящее время верхняя граница цены торфа находится в пределах 800 рублей за тонну продукта влажностью до 65%. Принимаем следующие цены на сапропель:

• Сапропель влажностью 60-65% переработанный ковшовой дробилкой – валом по цене 850 рублей за тонну;
• Сапропель влажностью 60-65% переработанный ковшовой дробилкой – упаковка клапанный мешок весом 50 кг. по цене 1000 рублей за тонну;
• Сапропель влажностью 60-65% переработанный ковшовой дробилкой – упаковка контейнер типа «Биг-бэг» весом 800-1000 кг. по цене 950 рублей за тонну.

Для гажи в целях известкования почвы ближайшими конкурентами являются мука известняковая (доломитовая) и мел марок ММИП1 и ММИП2. Сравнительный анализ характеристик продукта показал, что необходимо применение понижающих коэффициентов. По известняковой муке он составляет 0,65 а по мелу 0,609. Таким образом справедливая цена на гажу находится в пределах 1114 – 1230 рублей за тонну. Принимаем следующие цены реализации:

• Гажа влажностью с октября по март до 1,5%, с апреля по сентябрь до 6% - упаковка клапанный мешок весом 50 кг по цене 1100 рублей за тонну;
• Гажа влажностью с октября по март до 1,5%, с апреля по сентябрь до 6% – упаковка контейнер типа «Биг-бэг» весом 800-1000 кг. по цене 1000 рублей за тонну.

Выделим основные этапы реализации проекта:

1. Организационный этап

• Организация и регистрация предприятия, открытие расчетного счета, заключение договора аренды офисного помещения;
• Заключение договора на подготовку пакета материалов для участия в аукционе на право пользования недрами;
• Участие в аукционе на пользование недрами;
• Заключение договора на подготовку пакета материалов для получения лицензии на водопользование;
• Оформление лицензии на водопользование;
• Съемка территории в масштабе 1:500;
• Оформление землеотвода;
• Поиск инвестора или кредитной организации, утверждение графика финансирования.

1. Подготовительный этап

• Проектирование и согласование проекта строительства предприятия на стадии «Проект»;
• Получение необходимых технических условий (ТУ);
• Заключение договоров с подрядными организациями на производство работ, при необходимости разработка тендерной документации;
• Первичная инженерная подготовка территории, (выноска границ в натуру, проверка на безопасность от взрывоопасных предметов, устройство временного ограждения по периметру землеотвода, устройство системы наружного водоотведения; при необходимости вынос инженерных сетей из под пятна застройки, выполнение ТУ снабжающих организаций, очистка пятна застройки, земляные работы);
• Заключение договоров на поставку оборудования, инвентаря и техники, требуемой для первого этапа по сапропелю и гаже их приемка и размещение;
• Закупка и установка временных зданий и сооружений (бытовки, санузлы, трансформаторные и т.д.);
• Инженерная подготовка акватории (проверка на безопасность от взрывоопасных предметов, магнитная съемка участка проведения добычи первого этапа, при необходимости удаление предметов захламления и разминирование).

1. Первый этап

• Устройство береговой инфраструктуры для плавсредств (причал, пункты подключения к сетям, сооружения хранения топлива (при необходимости), очистка трассы прохождения пульпопровода ), начало работ на акватории;
• Обустройство подъездной и технологической дорог, технологической площадки;
• Размещение временных средств обезвоживания сапропеля (геотубы), начало добычи и обезвоживания;
• Получение технических условий на сапропель, начало реализации.

4) Второй этап

- Строительство сооружений для обезвоживания гажи и ее фасовке;

- Получение технических условий на гажу, начало ее реализации;

- Строительство зданий и сооружений для обезвоживания сапропеля и его фасовке;

- Получение технических условий на сапропель и начало его реализации.

5) Третий этап

- Маркетинговая работа, поиск потребителей в других отраслях;

- Поиск потребителей и проработка логистических схем;

- Строительство комплекса на сушку и грануляцию сапропеля;

- Начало продвижения и продаж гранулированного сапропеля;

- Поиск и начало освоения других водоемов.

Представим основные технологические решения по проекту:

1) Инфраструктура. Устройство наружной инфраструктуры будет заключаться в устройстве сетчатого временного ограждения по периметру водоема и производственной площадки на время проведения работ и строительству подъездной дороги с твердым покрытием до существующих магистралей.

2) Добыча на акватории. Добыча на акватории будет осуществляться земснарядом дизель-электрическим сапропельным ГТ 250ДЭс с корпусом катамаранного типа с боковыми отстегивающимися понтонами, с рубкой в которой размещен пульт управления лебедками и насосами, приборы контроля. Тип насосов – погружные шламовые со шнеком и ножами, пуск через устройство плавного хода. Производительность 250 м3/час по пульпе. Глубина грунтозабора от уровня воды 10 метров. Дизель-генератор 120 кВт.

3) Транспортировка на берег. Транспортировка на берег будет осуществляться по плавучему грунтопроводу предельной дальностью 800 метров.

4) Прием на берегу. Предусматривается установка трех (по числу видов исходного сырья) пластиковых 55 куб. метров емкостей с возможностью переключения подходящего пульпопровода между ними. Далее при помощи береговой насосной станции сырье поступает по трубопроводу на переработку.

В табл. 2.3 представлена организационная структура и штатное расписание организационного этапа. В табл. 2.4 представлена организационная структура и штатное расписание подготовительного этапа. В табл. 2.5 представлена организационная структура и штатное расписание первого этапа.

В приложении 3 представлена организационная структура и штатное расписание второго этапа (здесь не представлено в связи с большим масштабом таблицы).

Таблица 2.3

Организационная структура и штатное расписание организационного этапа

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тариф-ная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.			Всего в месяц, руб. (гр.5+гр.6+гр.7+гр.8)хгр.4)	Примечание
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Дирекция	01	Генеральный директор	1	22000				22000	С первого месяца (август 2014 года)
		Главный инженер	1	18000				18000	С октября 2014 года
		Заместитель директора по кадрам	1	18000				18000	С октября 2014 года
		Директор по развитию	1	18000				18000	С октября 2014 года
Бухгалтерия	02	Бухгалтерское сопровождение специализированной организацией по договору	1	3500				3500	С октября 2014 года
Итого:			5					79500

Таблица 2.4

Организационная структура и штатное расписание подготовительного этапа

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тариф-ная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.			Всего в месяц, руб. (гр.5+гр.6+гр.7+гр.8)хгр.4)	Примечание
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Дирекция	01	Генеральный директор	1	22000				22000
		Главный инженер	1	18000				18000
		Заместитель директора по кадрам	1	18000				18000
		Директор по развитию	1	18000				18000
		Инженер по технике безопасности	1	18000				18000	С мая 2015 года
Бухгалтерия	02	Бухгалтерское сопровождение специализированной организацией по договору	1	3500				3500
Участок производственно-технических работ	03	Старшина водолазной станции	1	16000				16000	С мая 2015 года
		Водолаз 1 класса	1	15000				15000	С мая 2015 года
		Водолаз 2 класса	1	14000				14000	С мая 2015 года
		Водолаз 3 класса	1	13000				13000	С мая 2015 года
Итого:			10					155500

Таблица 2.5

Организационная структура и штатное расписание первого этапа

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тариф-ная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.			Всего в месяц, руб. (гр.5+гр.6+гр.7+гр.8)хгр.4)	Примечание
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Дирекция	01	Генеральный директор	1	22000				22000
		Главный инженер	1	18000				18000
		Заместитель директора по кадрам	1	18000				18000
		Директор по развитию	1	18000				18000
		Инженер по технике безопасности	1	18000				18000
		Коммерческий директор-менеджер по сбыту	1	18000				18000	С июня 2015 года
Бухгалтерия	02	Главный бухгалтер	1	20000				20000	С июня 2015 года
		Бухгалтер	1	16000				16000	С июня 2015 года
Участок производственно-технических работ	003	Начальник участка	1	17000				17000	С июня 2015 года
		Мащинист-механик (оператор земснаряда)	3	16000				48000	С июня 2015 года
		Старшина водолазной станции	1	16000				16000
Участок по переработке и хранению	004	Начальник участка	0,5	8500				8500	С июня 2015 года по совмеще-нию с должно-стью началь-ника участка ПТР
		Машинист погрузчика -оператор дробилки	2	16000				32000	С июня 2015 года
		Кладовщик-диспетчер	2	14000				32000	С июня 2015 года
Итого:			17,5					301500

Организационная структура и штатное расписание будет уточнено после начала работ по второму этапу.

2.3. Применение методов и инструментов управления проектами

В приложениях 4 и 5 представлены данные по трудоемкости работ при реализации проекта и календарный график реализации проекта. При определении трудоемкости и длительности работ, которые должны быть выполнены при реализации проекта была использована формула (1) и следующие данные по параметрам расчета:

К_ис (количество исполнителей, одновременно участвующих в реализации проекта) – согласно штатному расписанию по каждому этапу;

t_дн (продолжительность рабочего дня) – 8 часов.

η_вн (коэффициент выполнения норм) – колеблется от 0,65 до 0,95 (в зависимости от вида работ);

η_пр (коэффициент, учитывающий параллельность выполнения работ) – колеблется от 0,4 до 1 (в зависимости от вида работ);

η_кп (коэффициент, учитывающий перерывы в работе) – колеблется от 0,8 до 0,9 (в зависимости от вида работ).

Кроме того, может быть указана потребность в персонале по каждому из представленных этапов:

1. нулевой – 1 чел.;
2. организационный – 5 чел.;
3. подготовительный – 10 чел.;
4. первый – 17,5 чел.;
5. второй – 36,5 чел.

Отметим, что строительно-монтажные работы будут выполняться сторонними организациями по договору подряда (поэтому при расчете количества исполнителей данные виды работ не учитываются).

При определении параметров расчета трудоемкости операций (работ по этапам) был использован экспертный подход.

В календарном графике не представлен этап производства, который начнется ориентировочно в октябре-ноябре 2015 г.

Необходимый объем инвестиций на строительство производственного комплекса составляет около 2,925 млрд. рублей (с НДС) в базовых ценах на декабрь 2017 года. Стоимость строительства комплекса с учетом дополнительных сооружений с учетом индекса роста цен на строительно-монтажные работы и материалы составляет 3,083 млрд. рублей (с НДС). В текущих ценах общие инвестиции согласно табл. 2.6.

Таблица 2.6

Объем и структура инвестиций в проект

№ п/п	Объект инвестиций	Ед. изм.	2014	2015	2016	2017	Всего
1	Приобретение ЗУ	руб.	660 000 000	0	0	0	660 000 000
2	Проектирование и исследования	руб.	10 000 000	0	0	0	10 000 000
3	Строительство	руб.	75 667 439	361 085 038	1 353 716 647	1 293 219 370	3 083 688 495
4	Текущие операционные расходы	руб.	6 772 699	33 353 983	72 060 487	96 775 048	208 962 217
5	Всего	руб.	752 440 138	394 439 021	1 425 777 134	1 389 994 419	3 962 650 712

Распределение финансирования по периодам и источникам представлено в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Объем и структура финансирования проекта

№ п/п	Источник	Ед. изм.	2014	2015	2016	2017	Всего
1	Собственные средства	руб.	660 000 000	0	0	0	660 000 000
2	Заемные средства	руб.	69 543 193	76 539 184	392 727 961	0	538 810 337
3	Привлеченные средства инвесторов	руб.	17 511 165	383 009 837	1 397 161 796	3 043 399 031	4 841 081 830
4	Всего	руб.	747 054 358	459 549 021	1 789 889 757	3 043 399 031	6 039 892 167

Выплата процентов по кредиту и прочие платежи в течение периода строительства комплекса, не вошедшие в объем инвестиционных расходов, но необходимые для реализации проекта, будут осуществляться за счет собственных средств компании. Предполагаемые условия кредитования: ставка – 10 % годовых в рублях; период кредитования – 33 месяца; порядок уплаты процентов – ежемесячно, начиная со 2-го месяца; погашение тела кредита – ежемесячно, начиная с 3 месяца.

Расчет финансового результата осуществлен на момент ввода в полную мощность производственного комплекса – сентябрь 2017 года. Результаты расчета представлены в таблице 2.8. В таблице 2.9 представлен план движения денежных средств. Расчет показателей эффективности проекта рассчитан и представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.8

Расчет финансового результата

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	Значение
1	Выручка от реализации продукции	руб.	4 841 081 830
2	Себестоимость реализованной продукции	руб.	3 082 688 495
3	Затраты на содержание офиса и помещений	руб.	211 435 768
4	Проценты по кредиту-1 (1,8 от ставки ЦБ)	руб.	0
5	Проценты по кредиту-2 (1,8 от ставки ЦБ)	руб.	52 074 106
6	Полная себестоимость	руб.	3 346 198 368
7	Налог на имущество	руб.	41 379
8	Начисления на ФОТ	руб.	6 140 437
9	Земельный налог	руб.	43 360
10	Прибыль до налогообложения	руб.	1 752 111 100
11	Налог на прибыль	руб.	350 422 220

Таблица 2.9

План движения денежных средств

№ п/п	Наименование	Ед. изм.	2014	2015	2016	2017
1	Приток денежных средств	руб.	747 054 358	459 549 021	1 789 889 757	3 043 399 031
2	Кредит-1	руб.	0	0	0	0
3	Кредит-2		69 543 193	76 539 184	392 727 961	0
4	Собственные средства Компании	руб.	660 000 000	0	0	0
5	Поступления от реализации продукции	руб.	17 511 165	383 009 837	1 397 161 796	3 043 399 031
6	Отток денежных средств	руб.	747 326 681	452 789 179	1 762 762 466	1 942 954 622
7	Приобретение ЗУ		660 000 000	0	0	0
8	Инвестиции	руб.	75 667 439	361 085 038	1 353 716 647	1 293 219 370
9	Затраты на содержание офиса	руб.	7 024 699	34 146 271	72 901 068	97 363 730
10	Изменение оборотного капитала	руб.	602 240	334 101	2 044 041	196 463
11	Налоги (на ФОТ, имущество, на землю)	руб.	661 664	1 917 850	2 112 407	1 533 255
12	Налог на прибыль	руб.	0	0	0	350 422 220
13	НДС в бюджет	руб.	0	0	0	0
17	Выплата тела кредита-1	руб.	0	0	0	0
18	Выплата процентов по кредиту-1	руб.	0	0	0	0
19	Выплата тела кредита-2	руб.	1 894 969	44 307 681	298 232 323	194 375 364
20	Выплата процентов по кредиту-2	руб.	1 475 670	10 998 237	33 755 979	5 844 219
21	Погашение акционерного займа	руб.	0	0	0	0
22	Сальдо	руб.	-272 323	6 759 842	27 127 291	1 100 444 409
23	Сальдо накопленным итогом	руб.	-272 323	6 487 520	33 614 811	1 134 059 220

Рассчитанные показатели свидетельствуют об экономической целесообразности разработанного проекта.

Таблица 2.10

Основные показатели эффективности проекта

№ п/п	Показатель	Наименование показателя	Расчетная формула	Ед. изм.	Значение
1	NPV (r = 15%)	Чистая приведенная стоимость		млн. руб.	109
2	IRR	Внутренняя норма рентабельности	Значение r при NPV=0	%	17,5
3	PI	Индекс доходности		-	1,04

Дадим краткую характеристику возможных рисков по представленному проекту производства сапропели и гажи.

Общий финансово-экономический кризис может привести к сокращению доходов целевых предприятий, что вызовет снижение спроса на продукцию проекта. В качестве наихудшего сценария может рассматриваться сокращение темпов роста отечественной экономики. Такое развитие событий может вызвать сокращение спроса на сапропель и гажу при одновременном увеличении ценовой конкуренции в рассматриваемой сфере. Такой риск можно отнести к неуправляемым видам рисков, с сильным влиянием на рассматриваемый проект, но с низкой вероятностью реализации.

Валютные риски рассматриваемого бизнеса могут рассматриваться части неблагоприятного изменения курсов валют, в которых номинируются расходы на реализацию проекта и обязательства. В настоящий момент подавляющее большинство строительных материалов и оборудования, используемых при строительстве производственного комплекса, производятся на территории России из местного сырья. В целом данный вид риска можно отнести к неуправляемым, с низкой степенью влияния на бизнес и низкой вероятностью реализации.

Вариант скачка инфляции, вызванного либо внутренними факторами (такими как банковский кризис, рост цен на энергоносители, резкое повышение спроса на рынке благ и др.), либо внешними (например, ввоз инфляции) в настоящее время ни правительством РФ, ни сообществом инвесторов, вкладывающим в реальный сектор экономики, в качестве наиболее вероятного не рассматривается. Умеренные темпы инфляции на уровне 6-10% в год не представляются критичным для рассматриваемого проекта. Данный вид риска является неуправляемым, с высокой степенью влияния на бизнес и средней вероятностью реализации.

Рассматриваемый бизнес объективно не имеет масштаба, который бы определил интерес власти к его особому законодательному регулированию. Планируемая деятельность не связана с крупномасштабным использованием результатов приватизации, извлечением природной ренты. Данный вид риска является неуправляемым, с высокой степенью влияния на бизнес и низкой вероятностью реализации.

В настоящее время общее направление изменения налогового законодательства связано с возрастанием налоговой нагрузки на деятельность предприятий. В перспективе, возможны отрицательные для бизнеса изменения, касающиеся платы за землю, налога на имущества и налогообложения. Это может быть обусловлено как повышением налогов, так и усилением контроля властей по контролю за расходами в рамках борьбы с нелегальными доходами. Данные изменения могут привести к потере части прибыли или снижению темпов реализации проекта. В тоже время в течение планового периода (4 года) увеличение налоговой нагрузки связанной с реализацией проекта не прогнозируется. Данный вид риска является неуправляемым, со средней степенью влияния на бизнес и малой вероятностью реализации.

В период строительства все риски связанные с полной потерей строящегося объекта или его части в результате пожаров, обрушений и прочих аналогичных рисков несет генеральный подрядчик. Таким образом, рассматриваемые риски можно отнести к рискам с высокой управляемостью, высокой степенью влияния на проект, но с низкой вероятностью реализации.

Снижение объема спроса сапропель и гажу может быть вызвано:

• перенасыщением предложения;
• рост смежных сегментов рынка.

Перенасыщение регионального рынка в ближайшие годы маловероятна. Все участники рынка прогнозируют потребность в увеличении объема спроса на сапропель и гажу при увеличении масштабов сельскохозяйственного производства.

Технологические риски проекта можно классифицировать как возникающие: в процессе проектирования производственного комплекса; в процессе строительства производственного комплекса.

Первая группа рисков в полной мере относится к деятельности инициатора проекта.

Вторая группа рисков распределяется между инициатором проекта и генеральным подрядчиком на проведение строительно-монтажных работ.

Планируемый комплекс представляет собой здание из современных монолитных конструкций. Привлечение компаний, имеющих опыт подготовки и реализации подобных проектов, а также проведение инжинирингового контроля в течение периода согласования проекта и строительства, в значительной степени снижают возможность возникновения ситуации риска. Дополнительно можно отметить, что рабочий проект комплекса подготовлен с учетом рыночных требований к площадям подобного класса.

В процессе строительства производственного комплекса риски инициатора проекта могут быть обусловлены:

• низким уровнем выполнения строительных работ с несоблюдением технологических процессов строительства;
• низким качеством строительных материалов;
• срывами сроков плановых сроков строительства;
• удорожанием проекта;
• невозможностью подключения к инженерным сетям

Представленные выше риски могут быть отнесены к управляемым рискам. Это обусловлено тем, что работы и закупка строительных материалов осуществляется на протяжении длительного промежутка времени (около 2 лет). Это позволяет осуществлять непосредственный контроль и своевременно реагировать на поставку некачественных материалов или некачественное выполнение строительных работ. Кроме того, для снижения и подобных рисков и эффективного ими управления планируется привлекать опытную генподрядную организацию, имеющую достаточный опыт для осуществления подобных проектов. Таким образом, проводя планово-предупредительную управленческую работу по контролю за такими рисками вероятность их наступления не велика, а возможные масштабы потерь незначительны.

В процессе реализации проекта возможно изменение факторов, определяющих его финансово - экономические показатели. Для определения наиболее значимых факторов влияния был проведен анализ зависимости NPV и СНДП проекта от отдельных параметров реализации проекта.

Перечень факторов, выбранных для анализа их влияния на проект:

• изменение объема инвестиций в проект;
• изменение рыночных цен на продукцию проекта;
• изменение операционных расходов инициатора проекта;
• изменение ставки по кредиту.

Зависимость показателей проекта от величины каждого из рассматриваемых факторов (при прочих равных условиях) представлено на рисунках 2.2 и 2.3, и в таблице 2.11.

Рис. 2.2. Влияние некоторых факторов на СНДП

Рис. 2.3. Влияние некоторых факторов на NPV

Таблица 2.11

Зависимость NPV и СНДП от факторов влияния

№ п/п	Наименование фактора влияния	Прирост фактора влияния (%)	Изменение СНДП на конец 2017 года (%)	Изменение NPV (%)
1	Затраты на СМР	1	-2,15%	-21,95%
2	Цены реализации	1	3,27%	44,71%
3	Ставки по кредиту	1	-0,02%	4,97%
4	Операционные расходы	1	-0,17%	3,25%

Таким образом, проект приемлем, о чем свидетельствует допустимая величина его показателей для пессимистического сценария реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие обобщающие выводы.

Проект представляет собой сложную управляемую, а следовательно структурированную и упорядоченную систему взаимообусловленных, взаимоподчиненных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам субъектов производственных мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач). Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенный ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства управления.

Большое значение для реализации проекта является его структуризация, которая сводится к формированию дерева разбиения задач на подзадачи, а также к организации и описанию связей и отношений между ними. Следует так же учитывать, что проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться определенные объекты. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи. Для управления проектами руководителям следует придерживаться ряда необходимых принципов. А именно, принципа выбора приоритетных направлений, нацеливание проекта на достижение конечных результатов, придерживаться системности и иерархичности организации процессов и так далее.

В курсовой работе был рассмотрен проект в практике НАО «ПЕТРОБАЛТ». Цель – создание компании «Петробалт-Альфа» специально для реализации проекта строительства производственного комплекса добычи сапропеля и гажи с зоной переработки и возможностью развития территории. Проект планируется реализовать на акватории Колпанского озера и прилегающем земельном участке, расположенном по адресу: Россия, Ленинградская область, Гатчинский муниципальный район, Большеколпанское сельское поселение, участок ограниченный поселком Большие Колпаны, деревней Химози и Киевским шоссе (трасса М-20).

Оценка рисков проекта и эффективности позволили обосновать экономическую целесообразность разработанного проекта. Были рассчитаны все необходимые показатели, проведен анализ чувствительности проекта.

Таким образом, цель курсовой работы - исследовать основные методы управления проектами была достигнута. В работе были изучены теоретические основы проектного менеджмента; рассмотрены различные методологические аспекты управления проектами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бизнес-планирование: методическое пособие. – СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2016.

2. Воронцовский А.В. Управление рисками: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.

3. Кэссон Г. «Аксиомы бизнеса». - Минск: Общество «Парадокс», 2003.

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2004.

5. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.

6. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – М.: Инфра-М, 1999.

7. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/Под ред. проф. Б.В. Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

8. Попов В.М. «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями» – М.; Финансы и статистика, 2004.

9. Попов С. Развитие бизнес-инкубаторов в России // Современные аспекты экономики, №5, 2014. – Стр. 43-46.

10. Путеводитель в мир управления проектами / Пер. с англ. – Екатеринбург: УГТУ, 1998.

11. Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. – М.: Инфра-М, 1999.

12. Хамидуллин Ф.Ф. Малый бизнес в условиях институциональных преобразований. – Казань: Академия управления «ТИСБИ», 2009.

13. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2-х тт. – М.: «Высшая школа», 1998.

14. http://himagroprom.ru/plants/10/88/

15. http://www.saprex.ru/p97.htm

16. http://siborganics.com/ru/main/sapropel-production

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Классификация видов сапропеля

Класс	Вид	Диагностические признаки вида				Направления исполь-
		Зольность, %	Содержание оксидов, %		Биологический и минеральный состав	использования
			кальция	железа
1	2	3	4	5	6	7
Органический	Водорослевый	до 30	до 8	до 5	Остатки водорослей 45% и более	Удобрение, кормовые добавки (кроме торфянистого вида), лечебные грязи, для производства строительных материалов,
	Торфянистый	до 30	до 8	до 5	Остатки высших растений до 35% и более
	Зоогеново-водорослевый	до 30	до 8	до 5	Остатки животных 15% и более	клеящих добавок, буровых растворов
Кремнистый	Диатомовый	до 65	до 8	до 5	Диатомит 35% и более	Удобрение
Органо- силикатный	Органо-песчанистый	31-65	до 8	до 5	Органические остатки 40%, преобладает кварц	Удобрение, лечебные грязи
	Глинистый	31-65	до 8	до 5	Органические остатки 40%. преобладают глинистые минералы
Силикатный	Песчанистый	65-85	до 8	до 10	В минеральной части преобладает кварц	Мелиорант для коренного улучшения почвы
	Глинистый	65-85	до 8	до 10	Преобладают глинистые минералы
Карбонат­ный	Органо-известковый	до 65	8-20	до 10	Органические остатки 40%. кальцит20%	Материал для нейтрализации кислых почв, кормовые добавки
	Глинисто-известковый	65-85	8-20	до 10	Преобладают глинистые минералы, кальцит 20%
	Песчанисто-известковый	65-85	8-20	до 10	Преобладает кварц, кальцит до 20%	Не используется
	Известковис-тый	до 85	более 20	до 10	Кальцит 20%о и более	Не используется
Железистый	Органо-железистый	до 65	до 8	5-10	Органические остатки 15-20%>, лимонит 5-10%	Удобрение
	Известково-железистый	31-85	более 8	более 10	Кальцит до 20%о, лимонит 5-10%	Не используется
	Лимонитовый	до 85	до 8	более 10	Лимонит более 10%	Не используется
	Сульфидный	до 85	до 8	более 10	Пирит, марказит более 10%	Не используется

Приложение 2

Уровень (диапазон) средних рыночных (оптовых) цен на сапропель и продукты его переработки

Оптовая цена (в рублях за 1 тонну, с учетом НДС и без учета транспортных расходов)
Наименование	Федеральный округ	2015 год		2016 год		2017 год
		I полу-годие	II полу-годие	I полу-годие	II полугодие	I полу-годие
Сапропель нативный подсушенный вымороженный в крупной упаковке	Северо – Западный	1200–1300	1200 – 1300	1300 – 1500	1300 – 1500	1500 – 2000
	Центральный	1100 – 1200	1100 – 1200	1250 – 1400	1250 – 1400	1300 – 1800
	Южный	1200 – 1300	1200 – 1300	1300 – 1450	1300 – 1450	1400 – 1800
	Приволжский	1100 – 1300	1100 – 1300	1300 – 1500	1300 – 1500	1400 – 1900
	Уральский	1200 – 1300	1200 – 1300	1400 – 1500	1500 – 1750	1800 – 2100
	Сибирский	1250 – 1350	1250 – 1350	1400 – 1600	1500 – 1750	1900 – 2100
	Дальневосточный	1300 – 1400	1300 – 1400	1550 – 1750	1550 – 1800	2000 – 2200
Сапропель сельско- хозяйственный переработанный в мелкой упаковке	Северо – Западный	2700 – 2800	2700 – 2800	2750 – 2800	2750 – 2800	3000 – 3100
	Центральный	2700 – 2800	2700 – 2800	2800 – 2900	2800 – 2900	2900 – 3100
	Южный	2550 – 2600	2550 – 2600	2600 – 2700	2600 – 2700	2800 – 3000
	Приволжский	2700 – 2850	2700 – 2850	2750 – 2900	2750 – 2900	3000 – 3500
	Уральский	2900 – 3200	2900 – 3200	3200 – 3500	3200 – 3500	3600 – 3800
	Сибирский	4000 – 4500	4000 – 4500	4500 – 6000	4500 – 6000	5100 – 9400
	Дальневосточный	4500 – 4800	4500 – 4800	5000 – 6500	5000 – 6500	6000 – 8000
Сапропель лечебный переработанный в мелкой упаковке	Северо – Западный	18000 – 19000	18000 – 19000	18500 – 19500	18500 – 19500	19500 – 21000
	Центральный	18000 – 19000	18000 – 19000	18500 – 20000	18500 – 20000	20000 – 21000
	Южный	17500 – 19000	17500 – 19000	18000 – 19500	18000 – 19500	19000 – 22000
	Приволжский	18000 – 19000	18000 – 19000	19000 – 20000	19000 – 20000	19600 – 21000
	Уральский	18200 – 22000	18200 – 22000	18500 – 30000	18500 – 30000	19500 – 34000
	Сибирский	18000 – 24000	18000 – 24000	18500 – 28000	18500 – 28000	20000 – 40000
	Дальневосточный	18500 – 21000	18500 – 21000	19000 – 25000	19000 – 25000	20000 – 27000

Примечания к приложению 2:

• Крупная упаковка – полиэтиленовые мешки вместимостью 50 литров или полипропиленовые мешки типа «Биг – бэг» вместимостью 800 – 1000 килограмм,
• Мелкая упаковка – полиэтиленовые мешки вместимостью 3, 5, 10 литров;
  • • • лечебный – тубы, ведерки вместимостью 150 – 500 мл.

Приложение 3

Организационная структура и штатное расписание второго этапа

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тариф-ная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.			Всего в месяц, руб. (гр.5+гр.6+гр.7+гр.8)хгр.4)	Примечание
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Дирекция	01	Генеральный директор	1	22000				22000
		Главный инженер	1	18000				18000
		Заместитель директора по кадрам	1	18000				18000
		Директор по развитию	1	18000				18000
		Инженер по технике безопасности	1	18000				18000
		Коммерческий директор-менеджер по сбыту	1	18000				18000
Бухгалтерия	02	Главный бухгалтер	1	20000				20000
		Бухгалтер	1	16000				16000
Участок производственно-технических работ	003	Начальник участка	1	17000				17000
		Мащинист-механик (оператор земснаряда)	3	16000				48000
		Старшина водолазной станции	0,5	8000				8000	По совмести-тельству
Участок по переработке и хранению	004	Начальник участка	1	17000				17000
		Водитель – машинист вилочного погрузчика	1	16000				16000	С начала второго этапа
		Машинист погрузчика -оператор дробилки	2	16000				32000	С начала второго этапа
		Оператор линии сушки и упаковки гажи	3	16000				48000	С начала второго этапа
		Машинист погрузчика -оператор дробилки	2	16000				32000
		Кладовщик-диспетчер	2	14000				28000
		Оператор линии упаковки сапропеля	4	16000				64000	С начала второго этапа
		Механик участка	1	14000				14000	С начала второго этапа
Отдел снабжения -АХЧ	05	Начальник отдела	1	17000				17000	С начала второго этапа
		Сторож	4	15000				60000	С начала второго этапа
		Уборщик-дворник	2	10000				20000	С начала второго этапа
		Экспедитор	1	12000				12000	С начала второго этапа
Итого:			36,5					581000

Приложение 4

Трудоемкость работ по проекту

№	Этап	Перечень работ	Трудоемкость работ, чел-час	Количество исполнителей	Длительность выполнения работ, чел-дни	Длительность выполнения всех видов работ по проекту, чел-час
1	Организационный	Организация и регистрация предприятия, открытие расчетного счета, заключение договора аренды офисного помещения; Заключение договора на подготовку пакета материалов для участия в аукционе на право пользования недрами; Участие в аукционе на пользование недрами; Заключение договора на подготовку пакета материалов для получения лицензии на водопользование; Оформление лицензии на водопользование; Съемка территории в масштабе 1:500; Оформление землеотвода; Поиск инвестора или кредитной организации, утверждение графика финансирования.	20 30 10 36 18 48 48 64	2 3 3 2 2 4 4 4	1,2 0,8 0,5 2,3 1,2 1,5 1,5 3	274
2	Подготовительный	Проектирование и согласование проекта строительства предприятия на стадии «Проект»; Получение необходимых технических условий (ТУ); Заключение договоров с подрядными организациями на производство работ, при необходимости разработка тендерной документации; Первичная инженерная подготовка территории, (выноска границ в натуру, проверка на безопасность от взрывоопасных предметов, устройство временного ограждения по периметру землеотвода, устройство системы наружного водоотведения; при необходимости вынос инженерных сетей из под пятна застройки, выполнение ТУ снабжающих организаций, очистка пятна застройки, земляные работы); Заключение договоров на поставку оборудования, инвентаря и техники, требуемой для первого этапа по сапропелю и гаже их приемка и размещение; Закупка и установка временных зданий и сооружений (бытовки, санузлы, трансформаторные и т.д.); Инженерная подготовка акватории (проверка на безопасность от взрывоопасных предметов, магнитная съемка участка проведения добычи первого этапа, при необходимости удаление предметов захламления и разминирование).	120 72 68 486 64 212 340	6 4 4 48 3 28 44	15 8,4 2,8 64 2,8 14,6 22,4	1362
3	Первый	Устройство береговой инфраструктуры для плавсредств (причал, пункты подключения к сетям, сооружения хранения топлива (при необходимости), очистка трассы прохождения пульпопровода), начало работ на акватории; Обустройство подъездной и технологической дорог, технологической площадки; Размещение временных средств обезвоживания сапропеля (геотубы), начало добычи и обезвоживания; Получение технических условий на сапропель, начало реализации.	384 124 288 78	44 20 34 4	14,2 6,5 8,2 4,2	874
4	Второй	- Строительство сооружений для обезвоживания гажи и ее фасовке; - Получение технических условий на гажу, начало ее реализации; - Строительство зданий и сооружений для обезвоживания сапропеля и его фасовке; - Получение технических условий на сапропель и начало его реализации.	412 78 412 78	48 4 48 4	16,2 4,2 16,2 4,2	980
	Третий	- Маркетинговая работа, поиск потребителей в других отраслях; - Поиск потребителей и проработка логистических схем; - Строительство комплекса на сушку и грануляцию сапропеля; - Начало продвижения и продаж гранулированного сапропеля; - Поиск и начало освоения других водоемов.	260 120 384 248 160	6 4 48 6 4	12,8 6,8 20,2 18,4 10,5	1172

Приложение 5

Укрупненный календарный график реализации проекта

Этапы

2014 год

2015 год

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Нулевой этап (работает с документами только генеральный директор)

Организационный этап

Подготовительный этап

Первый этап

Второй этап

Потребуется уточнение

1. Путеводитель в мир управления проектами / Пер. с англ. – Екатеринбург: УГТУ, 1998. Стр. 56. ↑

2. Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. – М.: Инфра-М, 1999. Стр. 23. ↑

3. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – М.: Инфра-М, 1999. Стр. 153. ↑

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. Стр. 13. ↑

5. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2-х тт. – М.: «Высшая школа», 1998. Стр.69. ↑

6. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003. Стр. 105. ↑

7. Попов В.М. «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями» – М.; Финансы и статистика, 2004. Стр. 164. ↑

8. Бизнес-планирование: методическое пособие. – СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2016. Стр. 85. ↑