Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Давно всем известный факт, что деятельность и эффективность работы организации, находится в непосредственной и особо важной зависимости от персонала. В управлении персоналом, система мотивирования считается одной из главных и весомых. Осуществление руководителем функции побуждать, мотивировать сотрудников требует определенные знания мотивов личности, умения их использовать в нужном направлении.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что чтобы поддерживать уровень конкурентоспособности и рыночные позиции, организация нуждается в сотрудниках с высоким уровнем лояльности и производительности труда. Необходимость разработки и внедрения системы мотивации персонала может быть обусловлена определенными предпосылками, такими как отсутствие организационной активности, низкая ориентация сотрудников на повышение производительности труда и низкое качество работы, что еще раз доказывает, что мотивация сотрудников напрямую влияет на показатели эффективности организации.

Необходимость повышения эффективности деятельности предприятия принуждает менеджеров по персоналу во все в большей и большей степени обращать внимание на необходимость увеличения отдачи от персонала. Немаловажную роль в этом играет разумно и последовательно построенная мотивация. Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Объект исследования – ПАО «Кировский Завод»

Предмет исследования — мотивации персонала в ПАО «Кировский Завод».

Цель курсовой работы является изучить теоретические и практические подходы по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия, а также разработать мероприятия по её совершенствованию на примере ПАО «Кировский Завод».

Исходя из поставленных целей в работе, необходимо решить ряд задач:

- изучить сущность, понятия и структура мотивации труда персонала

- рассмотреть виды мотивации персонала;

- дать общую характеристику ПАО «Кировский Завод»

- провести анализ кадрового состава

- дать оценку мотивации персонала в ПАО «Кировский Завод»;

- выявить недостатки в системе мотивации персонала;

- разработать пути совершенствования системы мотивации труда на исследуемом объекте исследования.

Наиболее известной концепцией мотивации персонала являются теории: «X», «У» и «Z» Ф.Тейлора, Д. МакГрегора, В. Оучи; иерархии потребностей А.Маслоу; существования, связи и роста К.Альдерфера; приобретенных потребностей Д.МакКлелланда. Многие положения из перечисленных теорий широко используются в зарубежной практике управления.

Среди российских ученых и практиков, уделивших внимание в своих трудах мотивации персонала, следует назвать О.С. Виханского, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Д. А. Леонтьев, С.А. Шапиро и других.

Информационной базой послужили законодательные и нормативные акты, материалы организации ПАО «Кировский Завод», справочная и учебная литература, материалы, опубликованные по проблеме работы в статьях, периодической печати, официальные ресурсы сети Интернет.

1.Теоретические основы мотивации персонала предприятия

1.1.Понятие и сущность мотивации персонала

Сегодня для поддержания конкурентоспособности и сохранения рыночной позиции, организация нуждается в сотрудниках с высоким уровнем лояльности и производительности труда. Мотивация сотрудников напрямую влияет на показатели эффективности организации.

Мотивация – это сложный социально – психологический процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности, которой придается направленность, ориентированная на достижение определенных целей, под воздействием внутриличностных и внешних факторов [26,с.123].

Всестороннее рассмотрение процесса мотивации профессиональной деятельности требует определить категорию труда, так как профессиональная деятельность любого работника – это социально обусловленный, осознанный, целенаправленный труд в организации.

Согласно исследованиям, А. Маршалла: «Труд - всякое умственное или физическое усилие, предпринимаемое частично или полностью, с целью достижения какого-либо результата, не считая удовлетворения, получаемого от самой проделанной работы» [15,с.18] в данной работе рассматривается лишь мотивация, результатом которой является труд человека, как форма поведения, в которой раскрываются способности личности.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации [16,с.3].

Мотивация работников в организации представляет собой систему, которая определяется как комплекс взаимосвязанных элементов, находящиеся в определенных отношениях друг с другом и с внешней средой; это комплекс мер и стимулов, используемых организацией для мотивации сотрудников.

Элементами системы мотивации профессиональной деятельности могут выступать: материальная мотивация и нематериальная мотивация [17,с. 58].

Данные элементы имеют свое назначение и порядок реализации. Например, оклад, как форма материальной мотивации призван осуществлять функцию стабильности материального вознаграждения сотрудника и должен осуществляться с четкой периодичностью [23,с. 365]. Однако стоит отметить, что элементы материальной и нематериальной мотивации существуют во взаимосвязи друг с другом, так как по отдельности они не способны в полной мере реализовать функции мотивации профессиональной деятельности персонала.

Так, выполнение одной из задач системы мотивации персонала, такой как поддержание лояльности персонала, невозможно без взаимодействия форм материальной и нематериальной мотивации, так как лояльность персонала зависит не только от уровня заработной платы сотрудников, но и от морально-психологического климата в коллективе и других нематериальных аспектов.

Мотивы помогают людям в осознании и реализации их потребности. Мотив – явление, которое стимулирует человека к действиям, направленным на удовлетворение его потребностей[21,с. 151].

Степень мотивации человека соответствует значению той или ной потребности для него. Чем важнее потребность, тем более сильным будет, мотив и тем ответственней будет действовать сотрудник.

Структура мотивов трудового действия представлена на рисунке 1.

Рис.1. Компоненты структуры мотивов трудового действия человека [26,с.123]

В науке встречается большое количество определений мотивации. Как отмечает Д.А. Леонтьев, лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира, что и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив» [16,с.3].

Мотивы возникают, развиваются и формируются на основе потребностей, которые и являются источником их (мотивов) побудительной силы, поэтому мотив — это не только идеальный образ во внутреннем плане сознания человека, но и выражение его готовности к действию, побуждению к нему. Мотив не только заставляет действовать, но и определяет, что необходимо сделать и каким образом [18,с. 71].

Согласно, А.П. Егоришна «Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека» [9,с. 25].

Достаточно широко раскрывает понятие трудовой мотивации, следующее определение О.С. Виханского «мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение цели» [8,с.19].

С точки зрения А.Я. Кибанова « мотивация труда – это внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах; он выражается в формировании мотивации поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на базе общественного разделения труда и развития частной собственности» [12,с.12].

Одно из самых доступных определений дает Т.Н. Лобанова. По ее мнению, мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели» [18,с.24].

Таким образом, были рассмотрены основные понятия мотивационного процесса, которые дают ключ к пониманию самого процесса мотивации, если говорить о мотивации, как о процессе, то можно заключить, что он проходит Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Осознание данной потребности создает мотив – внутреннее побуждение к деятельности.

В зависимости от того насколько выбранный объект способен удовлетворить существующую потребность, наряду с мотивами в роль вступают стимулы - внешнее побуждение к деятельности. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности.

Важнейшая цель системы мотивации деятельности персонала – оценочное мнение сотрудников, что их потребность полностью удовлетворена.

1.2. Инструменты материальной мотивации

Одной из этих немаловажных форм является материальная мотивация.

Система материальной мотивации представляет собой комплекс экономических инструментов государственной или предпринимательской структуры, которые воздействуют на интересы участников производства в необходимом для них ракурсе. Чем выше материальная заинтересованность, тем лучше удовлетворяется интерес.

Таким образом, финансовая заинтересованность – это отношение между участниками производства по поводу объемов или уровня удовлетворения объективных потребностей и интересов [17,с. 107].

Система материальной мотивации, как таковая, имеет две составляющих: основное и дополнительное вознаграждение [28,с.107].

К материальным вознаграждениям относят премии, пособия, оплату очередных отпусков, больничных листов, систему бенефитов (оплата счетов мобильной связи, предоставление автомобиля, оплата топлива и т. п.).

При этом разнообразие льгот, предоставляемых в рамках материального вознаграждения, довольно обширное.

К ним можно отнести особые индивидуальные режимы работы и отдыха, страхование жизни, страхование жилья, премии за соблюдение здорового образа жизни, оплата транспортного проезда, медицинской помощи, лекарств, отдыха и экскурсий, питания в рабочее время, повышения курсов квалификации и переподготовки, получение юридических консультаций и пр. [29,с.87]. Льготная система предназначена для обеспечения работников приемлемыми условиями труда и быта, что для них является побуждающим фактором, воздействующим на стремление более качественного исполнения своих трудовых функций.

Целесообразно широкое внедрение в практику российских предприятий системы косвенной материальной мотивации или компенсационного пакета (соцпакет).

Соцпакет – это некая система бенефитов, которые предоставляются работнику в зависимости от уровня его квалификации, его должности, профессионализма или авторитета [27].

Материальный интерес работника заключается в том, что по итогу своей работы, он получит денежное вознаграждение.

Однако существует система материальной стимуляции, которая предусматривает не только базовое вознаграждение за труд в виде заработной платы, но и так же включает в себя выплаты за лучший результат работы. К ним относят ежеквартальные премии и финансовое вознаграждение в конце года.

Поэтому, необходимо отметить, что система материальной мотивации состоит из двух частей[30,с.660]:

1. Гарантированная контрактом или трудовым договором часть заработка, которая выплачивается в течение года в качестве аванса.

2. Оплата по конечному результату производства, которая зависит от многих факторов. Таких как количество и качество произведенной продукции и уровня издержек на ее производство.

Система материальной мотивации должна обеспечивать и учитывать несколько составляющих. С одной стороны - высокий заработок, так как когда достигаются высокие показатели работы, то не только улучшается качество продукции, но и снижаются издержки производства и, с другой стороны, материальную ответственность за недостатки, снижение показателей, просчеты и ошибки в деятельности организации [23,с. 365].

Как уже упоминалось выше, в системе материальной мотивации труда персонала лидирующую позицию занимает заработная плата.

Стимулирующая функция данного объекта во многом зависит от применяемых форм и систем оплаты труда на конкретном предприятии. При этом следует отметить, что заработная плата не является однородной, то есть ее различные части выполняют неодинаковую роль по отношению к производству в целом.

Наибольший мотивационный эффект на персонал оказывает премиальная часть заработной платы, а также, дополнительная оплата по годовым результатам хозяйственной деятельности. Это обусловлено не только повышенными коэффициентами оплаты труда, но и психологической составляющей, из которой следует то, что труд каждого работника замечен и оценен по достоинству, что в свою очередь является стимулом для продолжения труда и улучшения его результативности[11,16].

Таким образом, при формировании объемов премиальной части заработной платы необходимо учитывать следующие факторы: недопущение выплат экономически равного заработка работникам разных профессий, должностей и уровней квалификации, при этом, так же необходимо учитывать отношение к своей работе, к выполнению трудовых функций и обязанностей, самоотдаче; нормальное функционирование тарифной сетки, а именно установление соответствующих разрядов и увеличивающихся коэффициентов для работников различных профессий и уровней; оптимальное соотношение размера основной заработной платы и дополнительных выплат в виде премий за конечные результаты деятельности; а так же, необходимо учитывать соотношение размера материального поощрения с конкретными конечными результатами финансовой и экономической деятельности каждого подразделения, отдела, сотрудника, что в свою очередь отразиться на предприятии в целом [10,с. 89].

В заключении, можно отметить, что использование средств, а также методов и форм материальной мотивации для того, чтобы наибольшим образом привлечь к труду персонал и повысить его заинтересованность в результатах собственного труда, будет эффективным, только в том случае, если она будет разработана специалистами и правильно организована.

1.3.Инструменты нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация - это один из инструментов управленческой работы, стимулирующий высокую производительность труда персонала без воздействия на денежное вознаграждение [19,с.107].

Необходимость в дополнительной мотивации возникает при нарушениях трудового договора; чрезмерной рабочей нагрузке; ненормированном рабочем дне; некомфортных условиях труда и т. д.

Выделяют четыре основных вида нематериальной мотивации [4,с.117].

Вид первый – социальная нематериальная мотивация. Этот вид нематериальной мотивации связан со стремлением работника продвигаться по карьерной лестнице, занимать высокие посты и профессионально развиваться. Стоит использовать поощрения, связанные с соцпакетом: обучение, оплата больничных листов, медицинской страховки, туристических путёвок [5,с.179].

Вид второй – психологическая. Здесь определяющим фактором выступает общение и обстановка внутри коллектива. Нормальное общение немыслимо без теплой доверительной атмосферы. Применяются следующие приемы, как формирование команды с учетом индивидуальных особенностей работников; организация корпоративных мероприятий, чтобы подчиненные общались с руководством в неформальной обстановке; личный пример, чтобы сотрудники видели вклад руководителя в общее дело.

Вид третий – моральная. Такая мотивация напрямую зависит от потребности людей в уважении, причем со стороны не только руководства, но и коллег. Признание качественной работы и результатов выражается в виде знаков отличия, почетных грамот, устной похвалы, занесения на доску почета. Стоит отметить, что делать это лучше не с глазу на глаз, а в присутствии остальных коллег.

Вид четвертый – организационная. Здесь имеется в виду качественная организация рабочих мест и всего процесса труда.

Организационные стимулы: оснащение рабочего места современной техникой, выделение специального помещения для отдыха, обеспечение питания на территории предприятия [22].

Грамотная система нематериальной мотивации охватывает разные стороны жизнедеятельности сотрудников, но её создание является выполнимой задачей. Введение способов нематериального стимулирования оказывает сильное влияние на эффективную работу организации, и без ее присутствия предприятию не достичь лидирующих позиций. Поэтому введение способов нематериального стимулирования – одна из главных задач, как маленькой организации, так и достаточно крупной

Таким образом, сделаем вывод, мотивация персонала включает в себя стимулы, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

Основные методы мотивации персонала, которые подразделяются на организационно-административные, экономические и психологические. Комплексное применение стимулов и методов мотивации составляет систему мотивации организации, которая является элементом системы управления персоналом – части системы управления предприятием.

Система мотивации труда персонала в организации эффективна тогда, когда она ориентируется на потребности работников и сопоставляет свои общие цели с индивидуальными целями каждого человека в организации

2. Организация процесса мотивации персонала ПАО «Кировский Завод»

2.1.Общая характеристика предприятия ПАО «Кировский Завод»

ПАО «Кировский Завод» действует с 5 ноября 1992 г., ОГРН присвоен 16 июля 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу. Руководитель организации: генеральный директор Семененко Георгий Петрович. Юридический адрес ПАО «Кировский Завод» - 198097, город Санкт-Петербург, проспект Стачек, дом 47 литер щ, помещение 1-н. Организации ПАО «Кировский Завод» присвоены ИНН 7805019279, ОГРН 1027802712365, ОКПО 07519047.

Структура управления ПАО «Кировский Завод» показана в приложение 1. Тип организационной структуры управления ПАО «Кировский Завод» иерархический, так как данная структура характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне, централизованным принятием решений и четко определенной ответственностью. Оперативное руководство деятельностью ПАО «Кировский Завод» осуществляет генеральный директор. В таблице 1 приведены основные экономические показатели ПАО «Кировский Завод» за 2017-2019 гг.

Таблица 1

Анализ финансово-экономических результатов деятельности ПАО «Кировский Завод» за 2017-2019 гг.

Наименование показателя	2017 год	2018 год	2019 год	Абсолютные отклонения, +/- тыс. руб.		Относительные отклонения, %
				2018/2017	2019/2018	2018/2017	2019/2018
Выручка	2457636	2620224	2689266	162588	69042	106,6	102,6

Продолжение таблицы 1

Себестоимость продаж	702003	711797	752462	9794	40665	101,4	105,7
Валовая прибыль (убыток)	1755633	1908427	1936804	152794	28377	108,7	101,5
Прибыль (убыток) от продаж	1356012	1448259	1410655	92247	-37604	106,8	97,4
Прочие расходы	638508	3161772	536172	2523264	-2625600	495,2	17,0
Прибыль (убыток) до налогообложения	634472	1610161	634508	975689	-975653	253,8	39,4
Чистая прибыль (убыток)	440873	1164244	501883	723371	-662361	264,1	43,1

Как видим из таблицы 1, на протяжении 2017-2019 годов чистая прибыль ПАО «Кировский Завод» имеет тенденцию к сокращению: в 2018 году ее размер составлял 1164244 тыс. руб., что на 662361 тыс. рублей меньше, чем в 2019 году (увеличение на 56,9 %).

Можем наблюдать возрастание размеров выручки от реализации услуг исследуемого предприятия и не менее стремительных темпов увеличения их себестоимости, что вызвало увеличение валовой прибыли ПАО «Кировский Завод» за 2017-2019 гг. Таким образом, по результатам анализа основных показателей можно говорить о не эффективности ведения финансово-хозяйственной деятельности.

2.2.Общая характеристика процесса мотивации на предприятии

Общее управление персоналом осуществляет отделов кадров компании.

Цели деятельности отдела кадров заключаются в следующем: разработка и реализация кадровой политики, повышение производительности труда сотрудников компании, разработка системы повышения трудового потенциала, оценка степени удовлетворенности условиями труда.

Таблица 2

Сравнительная оценка состава трудовых ресурсов ПАО «Кировский Завод» за 2017-2019 год

Категория персонала	2017	2018	2019	Изменения 2019/2017
				Абсолютные отклонения, +/-.	Относительные отклонения, %
1. Всего производственный персонал	2680	2479	2383	-297	88,9
1.1. Рабочие основного производства	2140	2001	1963	-177	91,7
1.2. Рабочие вспомогательного производства	540	478	420	-120	77,8
2. Всего управляющий персонал	468	486	494	26	105,6
2.1. Руководители	195	195	207	12	106,2
2.2. Специалисты	273	291	287	14	105,1
3. Непроизводственный персонал	98	107	101	3	103,1
4. Стажеры	78	61	54	-24	69,2
Итого	3324	3133	3032	-292	91,2

Численность производственного персонала снизилась на 297 чел., среди них уменьшение пришлось как основной (177 чел.), так и на вспомогательный (120 чел.) персонал. Управляющий персонал напротив вырос на 26 человек. Среди них выросла как категорий руководителей, так и категория служащих. Негативным фактором является снижение числа стажеров, что говорит о том, что на предприятии хотят работать все меньше новых сотрудников.

Дополнительно проведем анализ структуры персонала предприятия таблица 3.

В структуре персонала, все три года преобладает производственный персонал, но при этом наблюдается снижение удельного веса с 80,6% до 78,6%., но при этом растет доля управляющего персонала с 14,1% до 16,3%.

Среди них удельный вес руководителей вырос на 0,9%, а специалистов на 0,4%. Доля стажеров снизилась с 2,3% до 1,8%.

Таблица 3

Сравнительная оценка структуры трудовых ресурсов

Категория персонала	2017		2018		2019
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1. Всего производственный персонал	2680	80,6	2479	79,1	2383	78,6
1.1. Рабочие основного производства	2140	64,4	2001	63,9	1963	64,7
1.2. Рабочие вспомогательного производства	540	16,2	478	15,3	420	13,9
2. Всего управляющий персонал	468	14,1	486	15,5	494	16,3
2.1. Руководители	195	5,9	195	6,2	207	6,8
2.2. Специалисты	273	8,2	291	9,3	287	9,5
3. Непроизводственный персонал	98	2,9	107	3,4	101	3,3
4 Стажеры	78	2,3	61	1,9	54	1,8
Итого	3324	100	3133	100	3032	100

Важной составляющей анализа управления персоналом для ПАО «Кировский Завод» является изучение движения рабочей силы таблица 4.

Таблица 4

Анализ движения и текучести работников предприятия ПАО «Кировский Завод» за 2017-2019 год

Показатели	Года			Относительные отклонения, %	Абсолютное изменение
	2017	2018	2019
Общая численность работающих на начало года, чел.	3410	3324	3133	91,9	-277
- принято всего, чел.	384	298	307	79,9	-77
- выбыло всего, в т.ч.	470	489	408	86,8	-62
- выбыло по собственному желанию, чел.	360	351	349	96,9	-11

Продолжение таблицы 4

- выбыло по трудовым нарушениям, чел.	110	138	59	-10,1	-51
Общая численность работающих на конец года, чел.	3324	3133	3032	91,2	-292
Коэффициент оборота по приему	0,12	0,10	0,10	0,88	0,26
Коэффициент оборота по выбытию	0,14	0,16	0,13	0,95	0,21
Коэффициент текучести	0,11	0,11	0,12	16	04

В результате получены негативные тенденции по показателю коэффициента оборота по приему, снижение которого составило 26%: коэффициенту текучести – рост 4%.

Рассмотрим уровень образования сотрудников таблица 5. По предприятию высшее образование имеют в основном специалисты и руководители. На сотрудников без образования приходится всего 9 человек, у ним относятся сотрудники, которые обучаются в вузах.

Таблица 5

Сравнительная оценка структуры трудовых ресурсов по образованию

Наименование категории работающего персонала	Уровень образования
	Высшее	Средне-специальное	Среднее
1. Всего производственный персонал	35	1780	568
1.1. Рабочие основного производства	164	1478	321
1.2.Рабочие вспомогательного производства	105	302	13
2. Всего управляющий персонал	278	207	9
2.1. Руководители	83	120	4
2.2. Специалисты	195	87	5
3. Непроизводственный персонал	0	27	74
4. Стажеры	14	8	32
Итого	3324	3133	3032

Производственный персонал, имеет в основном средне-специальное образование, сотрудников с высшем образованием значительно меньше. Предприятию стоит рассмотреть возможность повышения квалификации рабочих. Продолжительность трудовой деятельности на предприятии рассмотрим в табл. 6

Таблица 6

Динамика персонала ПАО «Кировский Завод» по стажу работы в организации за 2017-2019 год

Показатели	Года			Относительные отклонения, %	Абсолютное изменение
	2017	2018	2019		91,2
Общая численность работающих на конец года, чел.	3324	3133	3032	-292	91,2
Менее 1 года	690	706	664	-26	96,2
От 1 года до 3 лет	980	827	830	-150	84,7
От 3 до 5 лет	298	218	237	-61	79,5
От 5 до 10 лет	735	780	741	6	100,8
Более 10 лет	621	602	560	-61	90,2

Как показывает анализ, основным проблем местом является то, что многие сотрудники увольняются через 3-5 лет после устройства в ПАО «Кировский Завод». Это может говорить о том, что данные сотрудники, получив определенный стаж и квалификацию на предприятии, уходят работать к конкурентам, а также может, быть им не хватает стимулов для дальнейшей работы на предприятии, поэтому необходимо провести оценки мотивации персонала.

На предприятии используются как материальные методы мотивации сотрудников, так и нематериальные. Так главным мотивационным фактором в материальной части системы мотивации персонала является оплата труда.

Основными формами оплаты труда на предприятии являются:

1) Повременная оплата труда применяется для большинства специалистов предприятия (бухгалтера, кадровые работники, архивариусы). Данная система применяется в случаях экономической несопоставимости результата и трудового процесса, что целесообразно при формировании оплаты труда работников административного персонала, поскольку часто имеет место обратно пропорциональная зависимость объемов работ с финансовыми показателями.

2) Повременно-премиальная система оплаты труда. Эта система оплаты за труд предусматривает применение дополнительного фактора влияния на процесс производства, позволяющего влиять на его развитие в нужном направлении. Данная система действует, например, для главного бухгалтера. При достижении таких показателей, как уменьшение налогов, отсутствие штрафов, руководство выписывает премию для сотрудника. Минусом является, что размер премии не прописан в локальных документах, и зависит от руководства.

3) Прямая сдельная – оплата, применяющаяся при личной ответственности за каждую произведенную единицу путем арифметического умножения установленной расценки по сдельному тарифу на общее число. Главным показателем, сопровождающим сдельную систему, считается норма выработки – определенное количество производимых или реализованных единиц в конкретный период.

4) Сдельно-премиальная – оплата труда, включающая механизм внедрения поощрений при достижении плановых показателей. Премии в ПАО «Кировский Завод» зависят от отсутствия браков и уменьшений затрат, повышения производительности труда.

Заработная плата сотрудника ПАО «Кировский Завод» состоит не только из оклада. Помимо этого, трудовым законодательством предусмотрены самые разнообразные выплаты, в том числе разовые. Также на предприятии применяют следующие стимулирующие выплаты:

1) Доплата. Они связаны с непосредственным выполнением обязанностей по должностной инструкции и дополнительным обязательствам. Доплатой не считают сверхурочные, графики с ночными сменами и другие варианты трудовой деятельности, требующие повышения оплаты труда.

2) Надбавки. С целью стимулирования иногда руководство дополнительно к окладу или ставке по тарифу добавляет свою систему оплаты, при которой сотрудники вправе рассчитывать на увеличение трудового дохода.

3) К премированию прибегают чаще всего. Руководство, намеренное поощрить отличившихся сотрудников, чаще прибегает к системе премирования, самостоятельно определяя параметры заслуг, по которым можно назначить премии.

Рассмотрим состав фонда оплаты труда (табл. 7).

Таблица 7

Состав фонда оплаты труда ПАО «Кировский Завод» за 2017-2019 год

Показатели	2017	2018	2019	Отклонение (+,-)	Темп роста, % 2019 к 2017
Фонд заработной платы, тыс. руб., в том числе:	1116864	1203072	1273440	156576	114
- оплата по тарифным ставкам,	856692	906302	1041020	184328	121,5
-премии	95960	110280	70200	-25760	73,2
- доплаты	71020	90200	81200	10180	114,3
- оплата отпусков	69560	72036	61130	-8430	87,9
- надбавки	23632	24254	19890	-3742	84,2

Рассматривая состав фонда труда предприятия, можно отметить рост заработной платы на 184328 тыс. руб. или 21,5%. Также выросли доплаты для производственных рабочих на 10180 тыс. руб. или 14,3%. При этом премии снизились на 25760 тыс. руб. и надбавки на 3742 тыс. руб. Оплата отпусков снизилась на 8430 тыс. руб.

В компании действует Независимый Профсоюз работников ПАО «Кировский Завод», который является общественной организацией, представляющей интересы своих членов и осуществляющей действия по защите их трудовых, социально-экономических, профессиональных и иных прав. Цель деятельности Профсоюза – рост благосостояния, социальная защищенность, обеспечение неукоснительного соблюдения в полном объеме гарантированных прав и интересов членов Профсоюза.

При профсоюзе действует молодежная комиссия.

Цели Молодежной комиссии Кировского Завода, развитие коллективного духа на заводе, сохранение истории и традиций завода, повышение культурного уровня молодых работников, обеспечение взаимодействия между молодыми работниками и администрацией Кировского завода, органами государственной власти и органами муниципального самоуправления, налаживание горизонтальных связей, совершенствование профессиональной деятельности, содействия в развитии социально-культурной сферы предприятия; Уменьшение периода адаптации молодых сотрудников, повышение производительности труда, выявление лидерских и других качеств сотрудника.

Деятельность Молодежной комиссии, привлечение молодежи в профсоюзную организацию, реализация идей и предложений работодателя и работников, представление интересов молодых работников перед руководством, организация творческих, спортивных и коллективных мероприятий, развитие и укрепление молодых кадров Предприятия и Профсоюза. В ПАО «Кировский Завод» присутствует социальная нематериальная мотивация. На предприятии проводится обучение персонала в целях обеспечения безопасности труда, повышения квалификации, присвоения второй профессии. Обучение и переподготовка проходит на базе заводского Корпоративного университета. В рамках реализации психологической нематериальной мотивации в компании проводятся корпоративные мероприятия.

В ПАО «Кировский Завод» принято отмечать, новогодний корпоратив. Подведение итогов за прошедший год и поздравление сотрудников, день защитника отечества, международный женский день, день завода, день здоровья, детский новогодний карнавал, день благоустройства, торжественные празднования юбилеев и памятных дат в истории предприятия.

Всех сотрудников завода, доставляет на работу служебный транспорт. Для поддержания физического здоровья работников на территории предприятия работают медицинский пункт, столовая и кафе со льготными ценами, выдаются полисы добровольного медицинского страхования.

Завод имеет собственный спортивный стадион. На его спортивных сооружениях успешно работает спортивный клуб «Кировец» - один из лидеров среди спортивных коллективов промышленных предприятий России. Общее число регулярно занимающихся в секциях клуба по восем- надцати видам спорта насчитывает более 3 тыс. человек. Ежегодно СК «Кировец» проводит более 40 спортивных мероприятий.

В целях интеллектуального развития и удобства коллег работают библиотека и музей завода, где проводятся различные вечера, встречи и организуются кружки для всех желающих.

Также в компании заботятся, о ветеранах объектом этой заботы является те ветераны, кто многие годы отдали работе заводу. Для них ежегодно устраиваются праздники, они всегда желанные гости на проводимых корпоративных мероприятиях, многим оказывается материальная помощь. Значительные средства выделяются и на поддержку работающих ветеранов.

К заводу ПАО «Кировский Завод» относятся учреждения Санаторно-курортное и лечебно-профилактическое обслуживание

1. Учреждение «Детский оздоровительный лагерь «Юный кировец». Расположен в пос. Сиверский, на берегу реки Оредеж, один из крупнейших и старейших в России. За более чем 80-летнюю историю лагеря здесь отдохнули около 250 тысяч детей. «Юный Кировец» входит в тройку старейших лагерей Северо-Запада России. За 75-летнюю историю в оздоровительном комплексе отдохнуло свыше 210 тысяч детей.

2. ЗАО «Санаторий «Белые ночи». Расположен недалеко от центра Сочи. Благодаря уникальным природно-климатическим факторам Черноморского побережья и наличию современной лечебной базы санаторий принимает гостей на санаторно-курортное лечение круглый год, предлагая широкий спектр лечебно-оздоровительных услуг. 7 из 10 гектаров территории санатория заняты субтропическим Ботаническим садом Кубани – единственным в своем роде в России.

3. АО «Детский пансионат с лечением «Кировец». Многофункциональный спортивно-оздоровительный комплекс круглогодичного действия, расположенный в одном из живописнейших уголков Черноморского побережья Краснодарского края – поселке Кабардинка.

В ПАО «Кировский Завод» функционирует система наставничества. За каждым новичком закрепляют опытного наставника, который проработал в организации более 2-х лет. Наставник помогает в профессиональной адаптации, а также отвечает на все возникающие вопросы. После прохождения испытательного строка, новый сотрудник сдает экзамен.

Роль наставника, это знакомство с традициями предприятия, корпоративной культурой, нормами и правилами поведения, структурным подразделением, с условиями и содержанием профессиональной деятельности, оценка деятельности молодого специалиста.

Наставник несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него функций.

В числе положительных моментов существующей корпоративной культуры ПАО «Кировский Завод» также можно отметить следующие:

– в организации выдержаны такие элементы как символика, форменная одежда, логотип компании.

- в организации разработаны и приняты Устав, единые правила трудового распорядка, инструкции, методические рекомендации и иные локальные нормативные акты, регулирующие трудовой процесс;

– в организации применяется система дисциплинарных наказаний, а также поощрений инициативности.

Значимым аспектом корпоративной культуры является система мотивации и стимулирования работников. Таким образом, можно сделать вывод, что в компании активно применяется мотивация сотрудников, но чтобы выявить проблемы, которые не устраивают в существующей системы, мотивации было проведено анкетирование сотрудников.

2.3. Анализ системы мотивации на предприятии

Для того чтобы более подробно выявить проблемы, которые существуют в системе мотивации, необходимо выяснить это у самих работников компании.

Результаты опроса показали, что достойная заработанная плата является определяющим фактором для 77,1% рабочих, из этого следует, что заработная плата в компании является основным источником их доходов. «Надежность компании, стабильность» важны для 58% респондентов. «Возможность реализовать свои навыки и знания» и «Финансовая мотивация» имеет важное значение для 77,1%. «Уважение к руководству» 46%, «перспектива устроить карьеру, чтобы продвигаться по карьерной лестнице» 42%, «комфорт рабочего места в целом» 34,5%. 20% работников хотели бы иметь гибкий график работы. 73,4 % сотрудников считают, что мотивация может быть наиболее развита. Полученные результаты, наиболее важных факторов мотивации для сотрудников, можно представить в виде диаграммы на Рис. 2.

Рис. 2. Диаграмма распределения факторов мотивации по степени важности для сотрудников

Также был проведен опрос, в котором исследовалось удовлетворенность труда персонала компании на текущий момент. Данные результата опроса направленные на удовлетворенность своей деятельности сотрудников, на предприятии ПАО «Кировский Завод» показывают нам, что основным мотивирующим фактором для них является комфорт рабочего места 94%.

Также значительный процент получили такие сферы как «режим работы» 89% и «стабильность» 82%. Одним из главных критериев в любой организации является «зарплата», но устраивает сотрудников в данной компании лишь на 73 % как и «социальный пакет» 75 %. На это следует обратить внимание в первую очередь, при разработке новой и эффективной системы материального стимулирования. Так же не высокий балл получила сфера «развитие в организации» – 63%, сотрудники не видят своего развития в компании и возможность дальнейшего карьерного роста. «Коллектив» 67 баллов устраивает персонал на (9%) «оценка их достижений» набрало чуть меньше баллов 63(9%), «деятельность» ценится 66 баллов (9%), «организацию и руководство» персонал оценил в 52%, что в свою очередь говорит о том, что руководитель не использует «личного подхода» к сотрудникам.

Из диаграммы на Рис. 3. наглядно видно процентное соотношение сфер в области трудовой деятельности персонала, которые в большей или меньшей степени удовлетворяют ПАО «Кировский Завод» (рис. 3).

Рис. 3. Диаграмма удовлетворенности персонала своей деятельностью в ПАО «Кировский Завод»

Таким образом, с помощью анализа функционирующей системы мотивации в ПАО «Кировский Завод» нам удалось определить основные недостатки данной системы. Это низкий уровень удовлетворенности сотрудниками уровнем заработной платы.

На предприятии складывается некомфортная психологическая обстановка в коллективе, а сама система мотивации предполагает лишь небольшое количество социальных льгот для работников. Поэтому исследуемой организации нужны кардинальные меры по совершенствованию мотивации персонала на предприятии

3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

3.1. Совершенствование системы мотивации персонала

Разработка программы нематериальной мотивации — это выбор инструментов, при помощи которых организация будет мотивировать сотрудников ПАО «Кировский Завод». При выборе способа мотивации важно основываться на результатах анкетирования, а также определиться какую сумму может потратить организация, реализовывая данную программу.

Для того чтобы наладить отношения в коллективе, вовлечь сотрудников в корпоративную жизнь, а также подчеркнуть значимость каждого работника, предлагается воспользоваться опытом компании Imperial Brands и поручить, отделу IT разработать игру «Спасибо».

Программа «Спасибо» была создана директором отдела управления персоналом Imperial Brands совместно с бизнес-тренером^[1]. Данная разработка была нацелена на новый молодой коллектив, в котором на этапе внедрения программы присутствовала разобщённость и нежелание выстраивать отношения, как с новыми коллегами, так и опытными сотрудниками. Ее целью являлось сплотить коллектив, повысить вовлеченность и улучшить социально-психологический климат в коллективе.

Программа не требует финансовых затрат и подходит любой организации — в этом ее уникальность.

Сотрудники компании, ответственные за разработку этого метода нематериальной мотивации в Imperial Brands обозначили следующие принципы игры.

В специальной вкладке сотрудники указывают коллегу и выбирают, какое «спасибо» хотят ему сказать.

Система отображает, кто и кому выражает благодарность. Каждый работник может ежедневно отправлять неограниченное число «спасибо». Это не просто «лайк», а обоснованная благодарность за помощь.

Поэтому игра честная и обманным путем «спасибо» не заработаешь.

Уведомления о благодарностях должны поступать в службу управления персоналом и руководителям отделов — так они видят обратную связь от сотрудников.

Также данными сотрудниками были введены следующие параметры оценки. «Спасибо» привязаны к ценностям компании.

Если сотрудник выполнил задачу нестандартным способом или нашел инновационное решение, то получает оценку «Мы удивляем».

Можно выразить благодарность за ценный вклад в общий успех и за свободно высказанное мнение — «Я важен».

За удачное построение партнерских отношений работники получают награду «Я участвую». «Я знаю, как это сделать» присуждают в благодарность за то, что сотрудник проявляет инициативу и использует возможности для достижения лучших результатов.

За нахождение решения сложных задач и любовь к своему делу работник получает оценку «Мы все делаем с удовольствием» (см. рис. 3).

По итогам программы в конце года можно составить рейтинг: присуждать три призовых места в каждой из двух номинаций — «Кто отправил больше всех «спасибо» и «Кто получил больше всех «спасибо».

Победителей награждать сувенирами и грамотами. Подарки могут быть следующие: мешок со сладостями, плюшевый медведь и т.п. В этой игре главное — не подарок, а участие, публичное признание заслуг коллег, формирование сплоченной команды.

Применение на практики игры «Спасибо» помогло повысить сплоченность коллектива Imperial Brands, улучшить социально-психологический климат и настроить персонал на более дружелюбные отношения друг к другу.

Рис.4. Пример игры «Спасибо» на корпоративном портале [14]

На основе вышеизложенного, можно предположить, что данный метод нематериальной мотивации будет интересен и работникам ПАО «Кировский Завод». Сотрудники будут активно участвовать в игр и включаются в новые проекты, помогать коллегам, а в качестве приятного бонуса получать теплое дружеское «спасибо».

Таким образом, главной целью программы является усовершенствование системы нематериальной мотивации организации, благодаря которой можно добиться увеличения лояльности сотрудников и их вовлеченности, повышения удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.

В целях совершенствования системы оплаты труда на ПАО «Кировский Завод» необходимо осуществлять меры по обеспечению более тесной зависимости фонда оплаты труда от объемов, характера и трудоемкости выполняемых работ.

Для данной компании рекомендуется применять аккордную систему оплаты труда – это подвид сдельного вознаграждения, когда заработанные деньги планируется выплатить совокупно за весь требующийся объем работы, выполненный за условленное время. Поскольку изначальный смысл любого трудового вознаграждения – это плата за достижение определенного результата, аккордная оплата как нельзя лучше способствует эффективному применению этого принципа.

Аккордная система оплаты труда в ПАО «Кировский Завод» должна характеризоваться определенными отличительными чертами, сумма заработка оговаривается заранее, прежде чем будут произведены все действия, предполагается четкое обозначение объема работ, результат должен быть готов в строго регламентированные временные рамки, при выполнении всех условий могут предусматриваться доплаты.

Пример расчета оплаты труда по данной системе представим в таблице 10.

Таблица 10

Расчет оплаты труда по аккордной системе для ПАО «Кировский Завод»

Показатель	Характеристика
Бригада	3 человека
Срок выполнения	5 дней или 40 часов рабочего времени
Стоимость реконструкции объекта	150000
Отработано рабочими:	- первый рабочий – 18 часов; - второй рабочий – 14 часов; - третий рабочий – 8 часов.
Расчет для каждого рабочего:	150000 /40 х 18 = 67500 руб. 150000 /40 х 14 = 52500 руб. 150000 /40 х 8 = 30000 руб.

При этом рекомендуется аккордную систему в следующих случаях: авральные работы, касающиеся выполнения плановых показателей; получение заказа от заказчика, у которого предусмотрены штрафные санкции за нарушение оговоренных соглашением временных рамок окончания работ; внедрение в производство новых технологических процессов и оборудования, что влечет временную остановку производства и, соответственно, финансовые потери; исполнение разовых работ; необходимость устранить негативные последствия аварий, катастроф.

ПАО «Кировский Завод» предлагается также расширить формы материального стимулирования для производственных рабочих, так как по ним наблюдается наибольшая текучесть кадров:

1) Надбавка за длительный стаж работы.

Особенность расчета надбавки заключается в установлении процента в зависимости от срока службы применительно к должностному окладу без включения дополнительных премиальных выплат.

Зависимость величины доплаты в процентах от стажа в годах представлена в таблице 11.

Таблица 11

Предлагаемые надбавки за длительный стаж работы в ПАО «Кировский Завод»

Процент надбавки	Стаж работников в ПАО «Кировский Завод»
5%	От 1 года до 3 лет
10%	От 3 лет до 5 лет
15%	От 5 лет до 10 лет
20%	От 10 лет до 15 лет

2) Надбавка за квалификацию в размере 10% от заработной платы.

Надбавка за профессиональное мастерство и высокую квалификацию устанавливается работникам, достигшим высокого уровня квалификации в целях усиления их материальной заинтересованности в повышении квалификации, мастерства и результативности.

Критериями поощрения за профессиональное мастерство могут являться, овладение передовыми приемами и методами труда, стремление делиться опытом с другими, высокое, постоянное качество работы, высокая культура труда.

Чтобы не выплачивать провинившемуся сотруднику стимулирующие суммы, в локальных нормативных актах должно содержаться условие, что стимулирующие надбавки выплачиваются работающему, если нет дисциплинарных взысканий, а при наличии таковых они не выплачиваются, или размер их уменьшается. Необходимо конкретизировать все условия, когда это может произойти.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Программы материальной мотивации направлены, в первую очередь, на повышение прибыли за счет сокращения затрат на поиск новых сотрудников, роста эффективности труда рабочего и офисного персонала.

Можно сделать вывод, что потеря выручки составляла из-за данных недостатков оплаты и системы мотивации труда 7%. За счет предложенных мероприятий фонд оплаты труда вырастет на 27495 тыс. руб (1273440 х 2%/100%). Рассмотрим состав фонда оплаты труда (табл. 12).

Таблица 12

Состав фонда оплаты труда ПАО «Кировский Завод» на прогнозный период

Показатели	2019	Прогноз	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
Фонд заработной платы, тыс. руб., в том числе:	1273440	1300935	27495	102,2
оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам	1041020	1041020	0	100
премии	70200	87750	17550	125

Продолжение таблицы 12

доплаты	81200	81200	0	100
оплата отпусков	61130	61130	0	100
надбавки	19890	29835	9945	150

Фонд оплаты труда вырастет за счет роста надбавок, установленных произведенных рабочим и премиям административного персонала. Рост фонда оплаты труда произойдет в переменной части, так как премии и надбавки в течение года измены и зависят как от количества работников, так и от их интенсивности труда. В табл. 16 произведем состав ФОТ и производительность труда ПАО «Кировский Завод» на прогнозный период

Таблица 13

Состав ФОТ и производительность труда ПАО «Кировский Завод» на прогнозный период

Показатели	Отчетный период	Прогноз	Отклонение от 2019 года (+,-)	Темп роста, %
Средняя численность работников, чел.	3032	3032	0	100
в т.ч. рабочие, чел.	2383	2383	0	100
Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.	1410655	1509400,85	98745,85	107
ФОТ, тыс. руб.	1273440	1300935	27495	102,2
Фонд заработной платы рабочего персонала, тыс. руб.	829284	841105	11821	101,4
Переменная часть, тыс. руб.	336930	364425	27495	108,2
Постоянная часть, тыс. руб.	936510	936510	0	100
Производительность труда 1 сотрудника, тыс. руб.	25,2	27	1,8	106
Производительность труда 1 рабочего, тыс. руб.	32,1	34,3	2,2	106,8

Благодаря предложенным рекомендациям:

- прибыль вырастет на 98745,85 тыс. руб. или 7%%

- затраты на текучесть кадров снизятся на 1634 тыс. руб.;

- производительность труда сотрудников вырастит на 6%;

- производительность труда рабочего на 6,8%.

Прибыль от продажи в прогнозном периоде составит: 81733 тыс. руб. ((76386 + (76386 х 7/100).

Таким образом, реализация этих рекомендаций должна обеспечить правильное стимулирование персонала, а именно применение способа оплаты труда работников за их участие в производственном процессе на основе сопоставления эффективности труда и технологических требований.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала играет важную роль в деятельности любого предприятия независимо от сферы, в которой оно функционирует.

Мотивация представляет собой двигатель активности работника на предприятии, и чем больше стимулов будет у человека к труду, тем результативнее будет его деятельности.

На основании выполненного анализа можно сделать выводы:

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ПАО «Кировский Завод» показал снижение численности персонала на 292 человека, среди них основное уменьшение приходится на рабочих. Управляющий персонал напротив вырос на 26 человек.

Оценка оплаты труда показала, что предприятие применяет повременную, премиально-повременную, сдельную и сдельно-премиальную оплату труда. Производственным рабочим назначается доплаты к заработной плате за тяжелые условия труда, совмещение профессий, за интенсивность работы. Руководители и специалисты, различные надбавки и премии. Выделено, что на ПАО «Кировский Завод» недостаточно развиты формы материального стимулирования для рабочих производства.

В компании действует Независимый Профсоюз работников ПАО «Кировский Завод», который является общественной организацией, представляющей интересы своих членов и осуществляющей действия по защите их трудовых, социально-экономических, профессиональных и иных прав. Всех сотрудников завода, доставляет на работу служебный транспорт.

Для поддержания физического здоровья работников на территории предприятия работают медицинский пункт, столовая и кафе со льготными ценами, выдаются полисы добровольного медицинского страхования.

В компании активно применяется мотивация сотрудников, но чтобы выявить проблемы, которые не устраивают в существующей системы, нематериальной мотивации было проведено анкетирование сотрудников. По результатам опроса, выяснилось, что первым отрицательным моментом является недостаточная степень удовлетворённости работника размером выплачиваемой ему премии и заработной платы. Вторым недостатком можно назвать, отсутствие благоприятного климата в коллективе. Третий отрицательный момент связан с тем, что в действующей системе мотивации в малой степени учитываются социальные льготы для персонала.

Для того чтобы наладить отношения в коллективе, вовлечь сотрудников в корпоративную жизнь, а также подчеркнуть значимость каждого работника, предложено воспользоваться опытом компании Imperial Brands и поручить, отделу IT разработать игру «Спасибо».

Таким образом, главной целью программы является усовершенствование системы нематериальной мотивации организации, благодаря которой можно добиться увеличения лояльности сотрудников и их вовлеченности, повышения удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.

Предприятию рекомендовано использовать более прогрессивную систему оплаты труда – аккордную. Для рабочих производства предложено ввести надбавки за длительный стаж работы; за квалификацию; за классность.

Данные рекомендации по совершенствованию оплаты труда на предприятии ПАО «Кировский Завод» позволят, увеличить прибыль, снизить затраты на текучесть кадров, повысят производительность труда сотрудников, производительность труда рабочего

Следовательно, данные мероприятий может быть приняты к реализации в ПАО «Кировский Завод».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700

Айплатова И. И. Методы стимулирования труда персонала // Статья в сборнике инновационные технологии управления, 2017. – С.5-7

1. Александрова Н.А., Васильцова Л.И., Воронин Б.А., Набоков В.И. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров. Екатеринбург : Уральское аграрное издательство, 2015. С. 117
2. Белашова, В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. —№ 4. —С. 179-181
3. Бизнес.ру. Нематериальная мотивация персонала: примеры и виды [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.business.ru/article/99-motivatsiya-sotrudnikovmojno-li-vzbodrit-ustavshego-spetsialista (Дата обращения: 29.03.2020)
4. Богомолова К. С. Стимулирование наемных работников на российских и зарубежных предприятиях // Статья в сборнике Единство и идентичность науки, 2018. – С. 79-81
5. Виханский О.С. Менеджмент. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 288 с
6. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие. М.: РИОР, 2017 – 378 с

Жданкин, Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. Учебнопрактическое пособие / Н.А. Жданкин. - М.: Дело и сервис (ДиС), 2016. - 409 c

1. Карпович А.П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 10 (295). — С. 16
2. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. – М.: Инфра-М, 2017. – С. 12.

Кобозева Е.М., Коломыц О.Н. Инновационно-ориентированные мотивационные стратегии управления персоналом // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. - 2016. - № 4-1 (48). - С. 109-113.

Коммерческий директор. Мотивация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/1820-vidy-motivatsii-personala (дата обращения 29.03.2020)

Кучмаева О.В. Экономика и социология труда. В 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. В. Кучмаева [и др.] ; под общей редакцией О. В. Кучмаевой. — М.: Юрайт, 2018, - С. 18.

Леонтьев Д.А. Понятие мотива у А.Н. Леонтьева и проблема качества мотивации. // Вестник московского университета. Серия 14. Психология. 2016.№2 С.3

Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: Учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и мотивация трудовой деятельности. Учебник и практикум / Т.Н. Лобанова. – Москва: Машиностроение, 2015. – 484 с

Марк А.М. Нематериальная мотивация - эффективный способ мотивации персонала//Академическая публицистика. 2017. № 10. — С. 107

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон. - Москва, Дело, 2015. – С. 120

Мергембай А.К. Управление мотивацией персонала в организации//В сборнике: современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей победителей VIII Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. — С. 151

Нематериальная мотивация сотрудников [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://practicum-group.com/blogs/stati/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov/ (Дата обращения29.03.2020)

Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. — М.: Издательство Юрайт, 2019. С.365

Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2016. с. 56

Семенков А.В. Методы исследований в менеджменте: учеб. пособие /А.В. Семенков, Н.Б. Завьялова, А.Н. Головина, Д.В. Завьялов, О.В. Сагинова, И.И. Скоробогатых, Л.П. Дьяконова, Ю.Л. Сагинов, М.С. Мельников, И.А. Строганов. – Москва: КноРус, 2018. – С. 56

Трапицын С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.]; под общей редакцией С. Ю. Трапицына. — М.: Юрайт, 2018. — С. 123

Трусов А.В. Понятие и виды мотивации персонала // Вектор экономики. 2019. №2. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.vectoreconomy.ru/images/publications/2019/2/laboureconomics/Trusov.p df (Дата обращения29.03.2020)

Федорова Н.В. Управление персоналом: учебное пособие / Н.В. Федорова. – Москва: КноРус, 2018. – С. 107

Черникова В.Е., Кокина Ю.А. О методах мотивации персонала с целью повышения эффективности трудовой деятельности//В сборнике: Инновационное развитие современной науки: проблемы, закономерности, перспективы сборник статей III Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 87-89

Шуваева П.Б. Влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом//Аллея науки. – 2018. – Т. 1. – № 4 (20). – С. 660-662

Шапиро С. А. и др. Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие / С. А. Шапиро и др. – М.: Директ-Медиа, 2015. – с.79-80

Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2013. – С. 40

ПРИЛОЖЕНИЯ

Структура управления компанией ПАО «Кировский Завод»

1. Коммерческий директор. Девять способов, которые помогут отделам подружиться. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://e.komdir.ru/article.aspx?aid=623037&utm_medium (Дата обращения: 20.03.2020) ↑