ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в менеджменте особенное значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, увеличивается статус кадровых служб, трансформирующихся из обычных отделов сотрудников в полноценные службы управления персоналом организаций. Главы данных служб во многих организациях вступают в состав топ-менеджмента и даже советы директоров. Появляется необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации.

Стратегическое управление, таким образом, постоянно связано с развитием будущего потенциала организации. Оно соединено с постановкой целей организации и с поддержанием конкретных отношений с окружающей средой, которые позволяют ей достигать установленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям.

Стратегическое управление – это поиск, идентификация и осуществление долговременных конкурентных преимуществ. Это - исследование и реализация действий, ведущих к долговременному превышению значения результативности деятельности организации над уровнем конкурентов. И, прежде всего, это такое управление организацией, которое базируется на человеческий потенциал как базу организации и важный источник ее конкурентных превосходств.

Актуальность изучения заключается в том, что итоги производственно-хозяйственной деятельности, исполнение бизнес-плана, динамика исполнения плана производства во многом ориентируются степенью применения трудовых ресурсов. Кроме того, интенсификация общественного производства, повышение его финансовой отдачи и свойства продукции подразумевают максимальное формирование хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий. То есть актуальность выражается в разработке успешных событий по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами, которые считаются основой для создания необходимых критерий увеличения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение выгоды в целом.

Предмет работы – анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами на примере конкретной организации ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ».

Объектом исследования служит персонал организации ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ».

Цель исследования – изучить теоретические аспекты функциональных. стратегий в области управления человеческими ресурсами и рассмотреть стратегию управления человеческими ресурсами на примере ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ».

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы функциональных стратегий в области управления человеческими ресурсами ,
2. Изучить преимущества и недостатки стратегического управления человеческими ресурсами

2) Рассмотреть применение и особенности стратегического управления человеческими ресурсами в организации ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ»

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1. Стратегия и политика управления персоналом организации

Как уже говорилось, стратегии существуют на различных уровнях организации. Кроме корпоративной стратегии, в организации есть целый ряд многофункциональных стратегий в таких сферах, как деньги, маркетинг, персонал, создание и информационные технологии. Все они отображают жизненно важные направленности деятельности организации.

Одна из особенностей прогрессивной российской ситуации заключается в том, что стратегия управления персоналом все больше становится первичной и основной не столько в силу логики желаемого стратегического становления, но все чаще как единый действительно возможный стратегический фактор. Анализ определенных управленческих обстановок показывает, что в подавляющем большинстве случаев начать любые значимые стратегические изменения в организации можно лишь средством человеческого фактора.

По мнению ведущих профессионалов в области маркетинга, изначальная база и основное богатство любой прогрессивной организации — это работающие в ней люди. В современных условиях создание и действенное внедрение качественного потенциала персонала организации считается для нее (организации) основным фактором успеха в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе. При этом в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет вырастать.^[1]

Понимание значения фактора персонала описывает его роль и статус в прогрессивной организации, т.е. настоящую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.

Стратегия управления персоналом, таким образом, должна быть всеобъемлющей в значении нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного становления.

Но, как и в случае с понятием «стратегия», единственный ответ на вопрос: «Что есть «стратегия управления персоналом организации»?» - в настоящее время дать тяжело. Как отмечают некоторые специалисты, это тема большой научной дискуссии, итоги которой пока очень противоречивы.

Анализ литературы показывает, что перед стратегией управления персоналом российские и зарубежные создатели понимают следующее:

а) устойчивую схему спланированного применения человеческих ресурсов и действий, нацеленных на обеспечение исполнения фирмой установленных целей;

б) совокупность организационных действий, исполняемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения на предприятии, и ориентированными на долговременные целевые установки. Все действия, направлены на поведение индивидуальных работников в процессе формулирования и удовлетворения ими стратегических потребностей организации;

г) созданное руководством организации приоритетное, качественно конкретное направление действий, необходимое для достижения долговременных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации и ресурсные возможности;

д) подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосрочной программы определенных действий по реализации концепции применения и становления потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного достоинства;

е) совокупность основ и правил управления персоналом, позволяющую добиться поставленных целей организации;

ж) программный метод мышления и управления, обеспечивающий взаимодействие целей, возможностей компании и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности компании, но и повышение мотивации, интереса всех работников в его реализации. ^[2]

В отношении некоторых черт стратегии управления персоналом царит единодушие:

1. Стратегия управления персоналом выводится из огромного количества причин и связана, как правило, со стратегией организации в целом.

2. Цели управления персоналом считаются частью организационных целей.

Таким образом, стратегия управления персоналом считается частью единой стратегии организации и следствием многообещающего планирования ее хозяйственной деятельности.

Главной фокус стратегии управления персоналом лежит на определенных планах организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов, очерченных данной стратегией, включает обеспечение организации нужным персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждения, гибкость, командную работу и постоянные трудовые отношения.

Решение всех данных вопросов способствует удачной реализации корпоративной стратегии. Стратегическое управление персоналом подразумевает, что направленности и цели стратегии управления персоналом организации станут складываться в процессе исследования единой стратегии.

На основании этого более четкой представляется формулировка, в согласовании с которой политика управления персоналом (кадровая политика) только доказывает необходимость применения на практике тех либо других определенных способов осуществления подбора, расстановки оценки персонала, однако не занимается детальным анализом содержания, особенностью проведения фактической работы с персоналом.

С учетом сказанного можно определить политику управления персоналом (кадровую политику) организации как систему основ и вытекающих из них форм, способов и критериев работы с персоналом.^[3]

1.2. Функциональные стратегии управления человеческими ресурсами

Стратегии в отношении человеческих ресурсов (HR-стратегии) носят многофункциональный характер, так же как денежные и рекламные стратегии. В последние годы обширно признана стратегическая значимость многофункциональных стратегий в области человеческих ресурсов. Фактически именно человеческие ресурсы, которыми располагает фирма, характеризуют характер и эффективность реализации стратегий.

Стратегии в области человеческих ресурсов возводятся на базе аудита и разбора человеческих ресурсов: аттестации персонала, мониторингов потребностей в персонале, а также той степени, в которой профессионализм работников принимается как источник конкурентного достоинства на рынке.

Функциональные стратегии в области человеческих ресурсов должны гарантировать их действенное внедрение, чтобы можно было добиться целей фирмы и обеспечить удовлетворение работников. HR-стратегии МСП разделяются на четыре главные функциональные группы:

- стратегия найма и отбора персонала,

- стратегия изучения и улучшения,

- стратегия удержания служащих и, наконец,

- стратегия оценки и контролирования персонала.

Цель стратегии найма и отбора персонала состоит в выработке способов привлечения на работу в фирму обученных людей. Стратегия найма и отбора персонала должна дать ответы на следующие вопросы:

• каких главных сотрудников необходимо привлечь в фирму для помощи и реализации бизнес-стратегии?

• каким образом фирма имеет возможность привлечь на работу данных людей?

• насколько трудным должен быть процесс отбора служащих?

Во-первых, фирма должна рассмотреть и учитывать те причины, которые могут привлечь людей в фирму либо оттолкнуть их: возможности становления карьеры, вероятность получить высшее образование, обучение, репутация организации с точки зрения инноваций и высокой степени участия в управлении фирмы.

Во-вторых, следует найти ту базу, на которой фирма конкурирует со своими конкурентами: в области высокой квалификации либо конкурентоспособности ресурсов.

В-третьих, компании следует найти другие варианты удовлетворения потребностей персонала: гибкость графика работы, обучение, управление карьерой, планирование производительности.

Наконец, в-четвертых, стратегия привлечения персонала должна включать определенные способы отбора.

1.3. Современное управление человеческими ресурсами

Совместно с ростом глобализации международные корпорации стали прибегать к практике мобильности своих человеческих ресурсов в разные страны внутри подразделений компании, с целью достижения выгоды при удачной ротации персонала в нужное время, в нужное место, в нужную страну, на нужную должность. Современные тенденции рынка, стратегические императивы, а также стандарты исполнительной производительности усиливают необходимость компании в применении данной практики. Следовательно, профессиональный успех требует, по меньшей мере, расширения глобальной осведомленности, и, в идеале, основанные на опыте, знания о том, как работает современный мир.

Вызвав рост движения торговли, капитала и инвестиционных потоков, глобализация позволила расширить сферу сотен тысяч существующих дочерних компаний. Кроме того, с каждым днем на мировом рынке появляются новые компании или новые подразделения уже существующих глобальных корпораций. И каждой новой компании, как и любому ее дочернему предприятию необходимы руководители, способные справляться с конкурентами, экономическими и политическими трудностями, культурным разнообразием, одновременно при этом максимизируя глобальную экономическую эффективность компании и максимально адаптируя ее продукцию к местному населению. Генеральный директор компании «General Electric» Джеффри Иммельт сказал: «Хорошая глобальная компания предполагает три вещи: первое: глобальные продажи компании, что означает, быть номер один для клиентов по всему миру, будь то в Чикаго, или в Париже или в Токио; второе, обладая новейшими технологиями и заводами, иметь возможность производить качественный глобальный продукт для всего мира, а не только для одного отдельного региона; и, самое главное, это глобальный процесс управления своими человеческими ресурсами – компания, которая становиться лучше благодаря увеличению не только доли рынка, но и привлечению человеческого капитала со всего мира» [2].

Многонациональные корпорации (МНК) часто отправляют своих сотрудников жить и работать в другой стране для выполнения своих зарубежных операций. Некоторые из них, такие как FedEx и J&J, отправляют лишь немногих. Другие, такие как Royal Dutch Shell и Wipro Technologies, имеют практику отправлять много сотрудников за рубежом. К сожалению, немногие корпоративные стандарты в открытую и прямо обуславливают «почему, когда и где» МНК нуждаются в ротации своих сотрудников. Кроме того, неоднозначность распространяется на вопросы выбора кого отправлять за рубеж, разработки правильных программ подготовки, разработки правильных компенсационных пакетов, выбора необходимого командировочного времени, а также на вопросы определения правильного пути возвращения таких сотрудников в «домашнее» подразделение.

Последствия успеха и неудач вынуждают МНК активно разрабатывать новые способы управления своими человеческими ресурсами. Honeywell, как и многие другие, начинает за несколько лет отбирает и готовит отдельных сотрудников к такому роду ротации, проводя тренинги по кросс-национальному поведению и развивая необходимые навыки, которые в дальнейшем помогут таким сотрудникам преодолеть культурных шок. «Мы определяем для своих сотрудников горизонт, перспективы, и, постепенно, настраиваем их на то, что они являются потенциальными людьми на международную командировку», - говорит вице-президент компании по управлению персоналом. «Мы хотим, развить у таких сотрудников кросс-культурный интеллект – то, что мы называем стратегической ответственностью» [3].

Темп роста глобализации, в частности, для МНК в странах с развивающейся экономикой, таких как Индия, Китай и Бразилия, ускоряет подготовку, на самом деле, некоторые менеджеры определяют «кандидатов на прокат». Санджай Джоши, исполнительный директор глобальных программ в Индийской компании Wipro Technologies, отмечает: «Большая часть нашего рекрутинга говорит людям, что они получат возможность работать за границей». Такой подход, по его мнению, повышает качество новых сотрудников, укрепляя растущий кадровый состав компании [4].

С расширением масштабов и сферы охвата глобализации приходит и нехватка талантливых управленцев. МНК сообщают о трудностях в поиске квалифицированных кандидатов, приходится тратить больше времени на собеседования и процессы приема на работу, и больше беспокоиться о конкурентах. Manpower – консалтинговая фирма по вопросам управления многонациональными человеческими ресурсами, обнаружила, что 34% работодателей во всем мире имеют трудности в ротации кадром за рубеж. Согласно исследованию глобальной консалтинговой компании McKinsey&Company: во-первых, только 43% работодателей на ведущих рынках, таких как Бразилия, Германия, Индия, Мексика, Саудовская Аравия, Турция и США могут найти достаточное количество квалифицированных рабочих; во-вторых, число образованных выпускников колледжей сократиться на 40 миллионов к 2020 году; и, в-третьих, число сотрудников, обладающих высокой квалификацией, необходимыми навыками и компетенциями, для управления компанией также очень сильно сокращается.

Глобализация меняет не только правила игры, но и стандарты производительности. Все чаще МНК рассматривают международный опыт в качестве краеугольного камня, влияющего на карьеру сотрудников. Согласно индексу FTSE 100, почти 33% состава генеральных директоров компаний состоит из иностранных граждан. «В компании Procter&Gamble, 39 из 44 топ глобальных сотрудников компании являются сотрудниками, пришедшими из других подразделений из-за рубежа, а 22 родились за пределами Соединенных Штатов. Глобальное осознание и опыт – это те компоненты, которые вы должны иметь, если вы стремитесь быть глобальным игроком в долгосрочной перспективе», - говорит директор по управлению персоналом компании P&G.[4] P&G ожидает от своих лидеров быть и инновационно-мыслящими, и глобальными. Компания не сможет стать лидером на рынке без осуществления операций за рубежом и управления продукцией по всему миру. Немецкий конкурент P&G, компания Henkel, настаивает на том же, требуя от руководителей жить по крайней мере в двух разных странах.

Бесспорно, успешные МНК имеют проницательные стратегии, большие цепочки поставок, отличные финансовые системы и т.д.. В конечном счете, успех зависит от людей, которые владеют, управляют и работают в компании. Расширяющаяся глобальная сеть торговли заинтересована в руководителях, которые могут управлять сложными, взаимосвязанные операции через разнообразие непохожих и несвязанных между собой рынков. Ведение глобальных операций из домашнего офиса больше не выход. Дисперсия проектирования, производства и рабочих мест требует руководителей с опытом работы в нескольких отраслях в ряде регионов, например, наблюдение за продуктом от его стадии проектирования в Силиконовой долине до ранних стадий производства в Китае, а затем доставки его в розничные магазины в Бразилия.

Управление человеческими ресурсами является гораздо более трудным процессом для МНК в целом, чем для компаний, оперирующих только на домашнем рынке. К тому же имеем дело с ситуациями на внутреннем рынке, фирма должна корректировать свою практику управления персоналом в соответствии с политическими, культурными, правовыми и экономическими различиями на внешних рынках. Например, стили лидерства и практика управления варьируются от страны к стране, вызывая трудности между людьми в различных подразделениях: в штаб-квартиры и местной филиалах. Эти различия могут сделать из великолепного управленца в домашних условиях неэффективного за рубежом [1].

Подобным образом рынок труда в разных странах отличается самими рабочими, стоимостью, производительностью и правилами. Что касается последнего, национальные законы о труде часто требуют от МНК изменений корпоративных стандартов в соответствии с законодательством. В Малайзии, например, иностранные инженеры могут не работать на строительных проектах, до тех пор, пока компания-работодатель не докажет совету инженеров, что их собственный инженер не в силах выполнять работу.

Итак, рост и развитие глобализации побуждает МНК не просто производить глобальную продукцию и увеличивать долю рынка, но также делать своих сотрудников глобальными. В условиях глобализации, успешное управление создает конкурентные преимущества и поддерживает рентабельность компании. Вывод заключается в следующем: необходимость в разработке методов создания, развития и удержания кадрового состава менеджеров, которые будут в силах руководить компанией, становиться все острее.

ГЛАВА 2 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ»

2.1 Характеристика организации ООО «Обработка цветных металлов»

Организация ООО «Обработка цветных металлов» входит в число предприятий-лидеров цветной металлургии России, это одно из ведущих предприятий данной отрасли. Торговая марка рассматриваемого предприятия имеет широкую известность среди клиентов и партнеров, в том числе международных, так как компания занимается поставкой своего продукта не только в регионы России, но и также в страны СНГ и страны центральной Европы.

Компания ООО «Обработка цветных металлов» - компания с вековой историей, в 2009 году заводу исполнилось 110 лет. На сегодняшний день на заводе ведется активная работа по внедрению новых технологий и освоению производства других, более перспективных видов продукции, также в работе проекты по вводу современного энергосберегающего и ресурсосберегающего оборудования.

Основной вид деятельности этого металлургического предприятия – производство полуфабрикатов из цветных металлов и сплавов в виде листов, полос, фольги, лент, плит с полным циклом производства и широкими техническими возможностями. Завод имеет большую гамму технологического оборудования, расположенного в плавильном и прокатном цехах, которые позволяют осуществлять весь спектр операций по производству плоского проката, a именно плавку и литье заготовок, прокатку, термическую обработку, резку и т.д. Всего на предприятии выпускается более 35 видов сплавов.

Территориально предприятие находится в Южном административном округе г. Москвы, обширна площадь территории предприятия и составляет около 4,5 га. Территория предприятия отнесена к функциональной зоне специального назначения как промышленная, высокоплотной застройки в соответствии со схемой строительного зонирования.

Основная производимая продукция предприятия: прокат цветных металлов: цинковый, бронзовый, свинцовый, оловянно-свинцовый, медный, кадмиевый; термобиметаллы, кровельный материал, товары народного потребления. По большинству видов выпускаемой продукции завод не имеет аналогов в России.

Основные виды продукции выпускаемой предприятием: листы, лента, фольга из цинка и его сплавов; ленты медные; фольга никелевая; слитки, плиты, ленты из оловянистых и бериллиевых бронз; припои оловянно-свинцовые, марганцовистые твердосплавные; термобиметаллы; фольги свинцовые, оловянистые, плакированные; аноды и листы цинковые и кадмиевые; посуда алюминиевая литая и штампованная с противопригорающими покрытиями.

ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» - это крупное предприятие с числом работающих более 350 человек.

2.2 Анализ функциональных стратегий в области управления человеческими ресурсами в организации ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ»

Кадровая политика ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.

Приоритетами кадровой политики в компании ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» считаются:

- квалифицированный отбор персонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования, позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с его предстоящим местом работы;

- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- управление трудовой карьерой;

- активное развитие и формирование организационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;

- привлечение молодежи на предприятие, их трудовая адаптация, развитие молодежного движения;

- активизация творческого потенциала работников;

- формирование корпоративной культуры.

Одним из главных направлений реализации стратегических целей, стоящих перед ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» в настоящее время, является отношение к своему персоналу как к основе организации, её главной ценности и источнику благополучия. Для осуществления процесса служебного продвижения персонала на основе Устава создана система формирования резерва руководящих кадров. Резерв группы организаций подразделяется на внутренний резерв подразделений/ организаций и резерв организации.

При формировании внутреннего резерва подразделений/организаций используется традиционный способ подбора замены на конкретные позиции в виде дублеров: на каждую руководящую должность в резерве планируется два кандидата (оперативный и перспективный резерв).

В процессе формирования резерва ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» («золотого» резерва) используются технологии современного менеджмента с расширенным поиском и привлечением максимального количества перспективных, заинтересованных в служебном росте работников. Участвуя в программе «Активный выбор», работники ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ», не отобранные непосредственным руководителем во внутренний резерв (по причинам: сокрытия талантов, профессиональной конкуренции, неприязни и др.), имеют возможность самостоятельно заявить о себе. Резерв предприятия формируется путем участия в конкурсном отборе как наиболее перспективных представителей внутреннего резерва подразделений/ организаций и работников компании, так и имеющих намерение к самовыдвижению на руководящую должность через программу «Активный выбор».

Целями в области управления персоналом в ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» являются:

- создание экономических и социальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности, развития деловой инициативы;

- реформирование трудовых отношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;

- внедрение надежных механизмов соблюдения предприятием правовых гарантий, предоставляемых работникам, в том числе по своевременной и полной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда.

Количество и качество персонала определяется задачами, поставленными предприятием по выполнению объема производства и реализации продукции.

В целях повышения уровня кадрового планирования в организации ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» проводится работа по направлениям:

- совершенствование процесса приёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе;

- введение комплексного текущего планирования всех процессов управления персонала на основе анализа: образовательного уровня персонала; демографической ситуации на предприятии; уровня текучести, а также количества самовольных невыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.

В целях повышения достоверности комплексности и оперативности кадровой работы в ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» проводится автоматизация системы движения персонала (приём, переводы, увольнения).

Основными этапами решения проблемы подбора являются:

- внедрение комплексной оценки персонала с привлечением специалистов;

- совершенствование технологии работы с персоналом (аттестация кадров, резерв, ротация, повышение квалификации и переподготовка кадров);

- автоматизация системы движения персонала.

Особое внимание хотелось бы уделить ротации персонала предприятия ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ».

Ротация персонала - это планомерное перемещение с одной должности на равнозначную другую, в отличие от резерва, когда осуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность.

Ротация применяется ко всем категориям персонала: рабочим, руководителям, специалистам и служащим.

Ротация персонала проводится в целях оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возможностей (подбор работы под способности человека).

Итоги ротации подводятся на основе результатов аттестации работника методом экспертной оценки:

- анонимно опрашивается мнение 7-9 экспертов о деловых и личных качествах, профессиональных знаниях, умениях и навыках изучаемого работника. Необходимо, чтобы было представлено мнение: 1-2 работников, занимающих более высокую должность по сравнению с оцениваемым работником, в том числе (обязательно) непосредственного руководителя; 2-3 коллег, находящихся на подобных должностях, по сравнению с изучаемым работником; 4-5 работников, занимающих нижестоящие должности, в том числе и рабочих;

- работник представляет руководителю предприятия анализ работы подразделения, которое он возглавлял в процессе ротации, с указанием выявленных недостатков, перечень мероприятий по улучшению работы, обоснованные сроки выполнения мероприятий, затраты на их внедрение и ожидаемый экономический эффект.

Работа по ротации персонала стимулируется материально и морально. Применяются следующие поощрения: объявление благодарности, выдача премий, награждение ценным подарком.

В ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» существует Положение о труде и заработной плате, в котором большое внимание уделяется мотивации отдельных категорий персонала на повышение производительности труда, повышение качества продукции и труда. Пересмотрены и усовершенствованы положения о премировании рабочих. Большое внимание уделяется укреплению трудовой дисциплины и контролю за потерями рабочего времени работников.

Сильная социальная политика - важнейший фактор стабилизации социально-трудовых отношений в ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ», повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов. Она является одним из базовых элементов, на основе которых формируются принципы корпоративного поведения и реализуется через коллективный договор группы организаций и локальные нормативные акты на основе социального партнерства с профсоюзным комитетом работников организации.

Обучение и развитие персонала ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» обеспечивает действующая на предприятии система непрерывной подготовки работников, которая нацелена на поддержку знаний и компетентности персонала и осуществляется по следующим приоритетным для предприятия направлениям: обучение системе менеджмента качества, - обучение промышленной безопасности и охране труда, - повышение квалификации и развитие персонала, профессиональное обучение рабочих.

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров решаются следующие задачи:

1. С целью удовлетворения потребности в персонале развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

2. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед предприятием.

3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам предприятия.

4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей предприятия шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала.

Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.

Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это качественный отбор персонала в кадровый состав предприятия, всевозможные социальные и мотивационные программы, ротация персонала и возможность карьерного роста., а также стимулирование и мотивация рабочих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сейчас в России при наличии разных форм принадлежности и прогрессе рыночных взаимоотношений, происхождении конкуренции и подъеме неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета других разновидностей становления не обойтись. Многое находится в зависимости от правильного понимания особенностей передовых рыночных взаимоотношений в сфере труда. Предприятие должно занимать функциональную позицию в исследовании спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых сотрудников и сразу приспосабливать личные кадровые ресурсы к повышенным потребностям через механизмы изучения и динамичные организационные перестройки.

При проведении политики оплаты труда во внимание принимается активность конкурентов, предусматриваются уровни оплаты труда в других фирмах. В конкурентной борьбе за значимые кадры все большее значение получают компетентность, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские возможности работников.

Кадровый менеджмент - это нужная сторона деятельности любой организации. На каждом шаге становления организации перед менеджерами по кадрам стоят особенные задачи.

На стадии формирования более важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и создание критериев оценки претендентов на работу. На данной стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации нередко пренебрегают данными мероприятиями, мотивируя это приоритетным расположением других задач, что неправомерно.

На стадии активного подъема менеджмент персонала ориентирован на создание кадрового состава - вовлечение и найм претендентов, оценку и адаптацию новичков. Конкретно на данной стадии происходит создание корпоративной культуры организации, то есть особенной внутриорганизационной атмосферы. Корпоративная культура укрепляет главные задачи внутренней интеграции, то есть создания единства организации.

Стадия стабилизации характеризуется диверсификацией производства, поиском новых частей рынка, поиском путей понижения издержек. Это касается и кадровой службы, потому все события, которые она проводит, ориентированы на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабилизации наиболее немаловажны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового запаса, исследования системы стимулирования труда.

Регресс в организации может быть обусловлен упадком роста, кризисом зрелости либо самим кризисом. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала и исследования кадровой программы реструктуризации. Очень важно в данной ситуации направлять работников на изменения.

Процесс поглощения одной организации более крупной опасен тем, что персонал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему, потому, очень важно провести ряд событий для недопущения этого.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 2009. 416 с.

2. Белоусов В. В.Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ижевск, 2011.

3. Богдан Н. Н., Могилевкин Е. А. Кадровый менеджмент в вузе: Монография. Владивосток: ВГУЭС, 2013. 244 с.

4. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. 128 с.

5. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2010. № 4. С. 87-97.

6. Воробьев А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 1. С. 138-142.

7. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2011, 150 с.

8. Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. М.: ГУУ, 2009.

 

1. Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ижевск, 2011,стр.92 ↑

2. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011 ,стр. 130 ↑

3. Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ижевск, 2011,стр. 87 ↑