Использование компетентностного подхода при обучении управлении персоналом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема исследования: исследование возможностей совершенствования системы управления кадрами в дошкольном образовательном учреждении на основании компетентостного подхода.

Объект исследования: процесс совершенствования системы управления кадрами в дошкольном образовательном учреждении на основании компетентостного подхода.

Предмет исследования: способы и средства совершенствования системы управления кадрами в ДОУ на основании компетентостного подхода.

Цель исследования: поиск и реализация оптимальных способов совершенствование системы управления кадрами в МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК» на основании компетентостного подхода.

Изучение психолого-педагогической литературы по теме исследования позволило выдвинуть следующую гипотезу: совокупность действий по повышения педагогического потенциала и уровню мотивации сотрудников, а так же корректировка структуры управления в соответствии с измененными условиями трудовой деятельности, может способствовать повышению эффективности деятельности системы управления кадрами, что будет говорить о ее совершенствовании.

В соответствии с целью и гипотезами исследования были определены следующие задачи:

- дать общее представление об обучении персонала;

- рассмотреть особенности построения, развития и совершенствования системы управления персоналом в образовательном учреждении;

- раскрыть представление о модели компетенций;

- представить современные подходы к организации методической работы по повышению профессиональной компетентности педагогических кадров ДОУ;

- дать краткую характеристику деятельности МБДОУ «Теремок»;

- провести оценку эффективности обучение и развитие персонала в МБДОУ «Теремок»;

- провести подборку мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами в ДОУ;

- дать оценка эффективности предложенной модели.

Понятие управление персоналом, а так же сущность, цели и функции системы управления кадрами в значительной степени раскрыты в трудах таких авторов как А.В. Бычкова, Л.М. Денякина, В.А.Дятлов, В.Т.Пихало, Макарова И.К., Маслов Е.В., А.В.Филиппов и др.

Методы управления кадрами в организации и особенности построения и развития системы управления кадрами в образовательном учреждении описаны должным образом в работах Н.А. Банько, Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой, Б.А. Карташова, А.Я Кибанова, Н.К. Маусова, Питере Т., Уотерман Р., Н.С. Яшина и др.

Для решения поставленных задач и проверки гипотезы были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ и обобщение научно-методической литературы по проблеме исследования, анализ системы управления кадрами, статистические методы обработки данных.

Опытно-экспериментальная база исследования: МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК».

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что разработанные рекомендации достаточно универсальны и могут быть использованы не только в МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК», но и в других дошкольных учреждениях.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОМПЕТЕНТОСТНОГО ПОДХОДА ПРИ ОБУЧЕНИИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Общее представление об обучении персонала

Обучение персонала - это инвестиции в саму компанию^[1]. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.

Один из основных вопросов, который встает при принятии решения об обучении персонала – какой экономический эффект даст это обучение. Всем понятно: что если инвестиция не приносит дополнительной прибыли – то это не выгодная инвестиция. А деньги, вложенные в обучение, являются ничем иным, как инвестициями.

Обучение - один из фундаментальных процессов, составляющих основу поведения^[2]. Как правило, поведение в организациях - это результат обучения. Обучение - это процесс, посредством которого сравнительно прочные изменения в поведении, в восприятии, целях, эмоциональных реакциях - происходят как результат практики. Обучение напрямую связано с мотивацией^[3].

С одной стороны, само по себе обучение и профессиональное развитие являются мотивирующими факторами, ведь обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. С другой стороны, на обучение и развитие сотрудников тоже необходимо мотивировать.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, интенсивность труда растет.

Развитие - собирательный термин для более широкого диапазона обучающих действий, которые могут быть рабочими, тактическими или стратегическими, предназначенными для достижения краткосрочных или долговременных целей, более или менее срочных и более или менее важных.

Обучение - еще более широкое понятие, заключающее в себе развитие, тренинг и другие мероприятия, не попадающие в категории тренинга или развития (например академическое образование).

Обучение он определяет как запланированное воздействие, направленное на научение человека чему-нибудь.

Научение - поведенческие изменения, ориентированные на достижение стратегических целей и влияющие на карьеру и организационное развитие.

Однако есть некоторые общие законы обучения, в последние годы им уделяется много внимания, и в результате возникла достаточно разработанная, но все еще продолжающая развиваться теория обучения.

Один из ее апологетов - Алан Мамфорд. В своей книге «Развитие менеджеров: стратегии действия» (1997) он предлагает систематику возможностей обучения, которая показывает, что, рассматривая концепцию развития менеджеров, нужно принимать во внимание не только запланированные и преднамеренные действия, но и неформальное обучение в результате разнообразных, подчас случайных обстоятельств или взаимодействий с коллегами.

1.2 Применение компетентностного подхода в обучении  и развитии персонала организации

В настоящее время, наверно, уже не осталось ни HR-специалист кадрового администрирования, ни руководителя, который бы не слышал о таком понятии, как модель компетенций в компании. Многие компании разрабатывают и применяют методы компетенций, или что-то подобное, по меньшей мере, лет 15.

Проведем контент -анализ понятия «Компетентностный подход» в контексте развития персонала.

По мнению Дэвида К. МакКлелланда, компетенция является поведенческой характеристикой и может быть сформирована через обучение и развитие^[4].

Компетентность сводится к профессиональному опыту, как «степень выраженности, проявленности присущего человеку профессионального опыта в рамках компетенции конкретной должности»^[5].

Гэри Хэмел считал, что компетенции это «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды^[6].

По мнению В.Макелвила, компетенция — круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом^[7].

Существуют и другие определения компетентностного подхода.

Ключевые компетенции:

• знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;

• способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;

• способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию^[8].

Компетентностный подход является отражением потребности общества в подготовке специалистов, которые обладают не только определенными знаниями, но и сформированными умениями применять полученные знания при решении определенных задач в различных условиях^[9].

Модель компетенций используется в процессе подбора персонала, оценки, выявления потребности в обучении, формировании кадрового резерва.

 Модель компетенций - это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, – они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.

Как правило, модель компетенции состоит из трех блоков (рисунок 1.1):

- Корпоративные - общие для всех работников компании;

- Управленческие - необходимые для успешного выполнения функций руководителя в компании;

- Профессиональные - необходимые для какой-либо отдельно взятой должности

Все компетенции описываются через поведенческие индикаторы.

Рисунок 1.1 – Модель компетенции^[10]

Компетенции – комплекс требуемых характеристик (качеств) работника.

Профиль компетенций – индивидуальная эталонная модель компетенций.

 Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях сотрудника.

Бизнес процесс осуществляемый компанией, состоит из большого количества действий осуществляемых сотрудниками компании. Таким образом, сотрудники проявляют свою индивидуальность в этих действиях, как они это делают, зависит от особенностей компании в целом и подразделения. Совокупность таких индивидуальных действий составляет поведение, а оно в свою очередь и называется оценка персонала и модель компетенции.

Итак, компетенция - это целенаправленное рабочее поведение.

Существуют «коробочные решения» - типовые модели, их удобно использовать для дальнейшей глубокой адаптации в компании. В процессе такой адаптации необходимо решить базовый вопрос^[11]:

• Модель компетенций для всех сотрудников едина или необходима разбивка для руководителей и для исполнителей?
• Разбивка будет проведена по функционалу, по иерархии или по функционально – иерархическому принципу

Следующее что необходимо осознать - оценка персонала и модель компетенции не являются застывшим догматом, они изменяются вместе с любыми изменениями в структуре компании, бизнес-процессе и т.п., более того их изменения являются первыми признаками реальных изменений в компании. Это идеальный вариант, обычно на практике мы сталкиваемся, с тем, что модель компетенций догоняет развитие компании.

В ситуации, когда компания переходит на новый этап развития, например переход с этапа развития на этап стабилизации, необходимо, чтобы вся структура компании пережила эту трансформацию. Ведь невозможно бесконечно существовать в состоянии роста - это затратно и организационно – рискованно, растущая структура нестабильна. В этой ситуации наиболее конкретным и понятным изменением для сотрудника является изменение его модели компетенции.

Модели компетенций разделяются на группы^[12]:

• Специальные для каждой должности знания и навыки, то ,что в быту мы называем профессиональным образованием.
• Личностные установки по отношению к работе и всему что связано с работой.
• Эффективная система управления персоналом напрямую связана со второй группой компетенций.

В разработке модели компетенций существуют следующие ключевые моменты:

• Поиск компетенций лучших сотрудников, - определяющих их успех.
• Поиск и описание модели компетенций актуальных для следующего этапа стратегии развития компании.
• Единство и непротиворечивость модели компетенций, например нельзя требовать от сотрудника одновременно и высокой скорости принятия решения и взвешенного подхода.

Таким образом, становится понятным, что является в поведении сотрудников желательным для компании, а что нежелательным.

Для оценки эффективности используется Appraisal – сбор и анализ объективных характеристик результатов работы работника за заданный временной период. Здесь ни в коем случае не оцениваются личные характеристики. Многим уже знакомы и Performance Management (управление эффективностью деятельности) и Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности).

Job Evaluation - «оценка должности», предназначенна для определения субъективной ценности должности для бизнеса, для конвертации в цену на рынке труда. Исходя из результата взвешивания цены на должность внутри компании и «по рынку», можно понять целесообразность затрат на покупку работника.

Ошибка в понимании Job Evaluation (оценка эффективности персонала и модель компетенции) как процедуры, может привести к возникновению ненужных сложностей. Возможным последствием может стать незакрытие вакансии в связи с отсутствием на рынке труда высококвалифицированных кадров по низкой стоимости (установленной ошибочно). Другая сторона этой проблемы, когда цена будет значительно завышена и рекрутеры будут вынуждены перебирать большое количество хлынувших на них кандидатов (в случае когда стоимость будет завышена).

Добиться глубокого понимания от руководства того, что Job Evaluation (оценка персонала в организации) провести необходимо, но не для того что бы оценить сотрудника, а для того что бы должность получила экономический смысл и стала связана с рынком труда.

Чтобы избежать проблем в оценке, первое что необходимо сделать, осознать что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные понятия, для разных целей. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Смешивая или даже просто объедения результаты этих процедур в попытке вывести компактную и понятную оценку, HR совершает ошибку.

Получив единую комплексную оценку HR, не может на самом деле сделать выводы позволяющие предпринять какие либо конструктивные действия. Проблема в том, что из этой оценки персонала и модель компетенций нельзя сделать выводы в каком направлении действовать: какие развивать компетенции сотрудника, как изменять систему мотивации или изменять организационную структуру.

Указанные процедуры должны проводится раздельно, в том числе, и для того что бы у руководства компании не возникло желания получить простые легко читаемые результаты. Результаты этих процедур должны быть непременно разделены.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В МБДОУ «ТЕРЕМОК»

2.1 Краткая характеристика деятельности МБДОУ «Теремок»

При написании курсовой работы рассматривалась система обучения и развития персонала МБДОУ «Детский сад «Теремок», расположенный в городе Муравленко.

Дата создания образовательной организации: 16.03.1990.

Учредитель образовательной организации - администрация города Муравленко.

Место нахождения образовательной организации: 629603, Российская Федерация, Ямало-Ненецкий автономный округ, муниципальное образование город Муравленко, улица Муравленко, дом 22

Государственное дошкольное образовательное учреждение детский сад «Теремок» (далее детский сад) является образовательным учреждением, реализующим программы дошкольного образования различной направленности.

В своей работе детский сад реализует следующие образовательные программы (таблица 2.1):

Таблица 2.1 - Образовательные программы МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК»

Основные программы	Наименование
	Программа «От рождения до школы» Н.Е. Вераксы.
	Частично программу «Детство»
	«Основы безопасности жизнедеятельности детей дошкольного возраста» Авт. Р. Б. Стеркина, О. Л. Князева
	«Приобщение детей к истокам русской народной культуры» Авт. О. Л. Князева, В.П. Маханева
	Я живу в России
	«Я, ты, мы» Авт. О. Л. Князева, Р. Б. Стеркина
	К здоровой семье через детский сад
	Здравствуй, я сам
	Удивляюсь, злюсь, боюсь, хвастаюсь и радуюсь
	Уроки добра

В дошкольном образовательном учреждении имеется развитая база образовательных технологий, которые активно используются в образовательном процессе.

Наглядно организационная структура МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК» представлена ниже на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК»

Структура управления детского сада, просуществовавшая долгие годы, является наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствует тем задачам, которые стоят перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционирует.

Основными характеристиками персонала организации детского сада является его численность и структура.

В таблице 2.2. представлены данные о нормативной и фактической численности работников по категориям.

Таблица 2.2 - Обеспеченность детского сада трудовыми ресурсами в 2015 г.

№ п/п	Категория работников	Численность сотрудников, чел.		Обеспеченность %
		Нормативная	Списочная
1	Административный персонал	3	3	100,0
2	Специалисты	16	13	97,9
3	Прочие специалисты	1	1	100,0
4	Рабочие	17	15	97,4
Итого		37	32	88,1

Из таблицы видно, что штат организации укомплектован не полностью, так как: существуют вакансии специалистов;  прослеживается нехватка рабочего персонала.

Следовательно, в детском саду недостаточно эффективно реализуется управление персоналом в области обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами. Наглядно, процентное соотношение укомплектованности штата по категориям представлен на диаграмме на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Укомплектованность штата МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК» по категориям

Качественный состав персонала детского сада рассмотрим с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам:

возрастному;

по уровню образования;

по уровню квалификации;

по стажу работы.

Возрастная структура представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Возрастной состав работников детского сада

Персонал	Кол-во	Возраст
		до 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	свыше 50 лет
Административный персонал	3		1	2
Специалисты	13		1	5	7
Прочие специалисты	1				1
Рабочие	15			2	10	3
Всего	32		2	9	18	3
Удельный вес от всего числа сотрудников	100%	0%	6%	28%	57%	9%

Проанализировав данные таблицы 2.4, можно сделать выводы:

 большая часть руководителей - это люди в возрасте от 30 до 40 лет;

 большая часть педагогов - в возрасте от 40 до 50 лет,

 только лишь 6% от всего числа сотрудников - это молодые люди в возрасте до 30 лет,

 более половины всех сотрудников это люди предпенсионного и пенсионного возраста.

Деление по возрастной структуре очень хорошо видно на диаграмме (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Возрастной состав работников МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК»

Структура персонала по уровню образования:

– Высшее - 14 человек;

– Незаконченное высшее - 18.

– Среднее специальное – 2.

Структуру персонала по уровню образования отобразим на диаграмме (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Структура персонала детского сада по уровню образования

Из приведённых данных видно, что уровень образования выше среднего. Большинство персонала имеют среднее специальное образование. Высшее образование у административного персонала у инструктора по физкультуре, нескольких воспитателей.

Квалификационная структура педагогического персонала организации

Частью работы с сотрудниками учреждения является повышение квалификационной категории, то есть степени овладения профессиями и соответствия требований должностей и рабочих мест. Это относится в большей степени к педагогическому персоналу, поэтому, далее рассмотрим в таблице 2.4 качественный состав персонала по уровню квалификации педагогов.

Таблица 2.4 - Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации

Уровень квалификации	Численность сотрудников, чел.
Высшая категория	7
Первая категория	17
Вторая категория	10

Структура персонала по стажу работы:

– до 5 лет -7 сотрудников;

– с 5 до 10 лет - 12 сотрудников;

– свыше 10 лет -15 сотрудников.

Как мы видим, 12 сотрудников имеют стаж работы с 5 до 10 лет и всего 7 человек - стаж работы до 5 лет. Преобладающее большинство составляют сотрудники, чей стаж работы превышает 10 лет.

2.2. Анализ обучения и развития персонала в МБДОУ «Теремок»

В результате комплексного исследования системы обучения дошкольным образовательным было выявлено, что в детском саду существует недостаточно эффективная система повышения квалификации. Руководство в равной и высокой степени ориентировано на задачи и отношения. Подчиненные, как правило, хотят, но не всегда могут нести ответственность

В детском саду практикуется: материальная и моральная поддержка инициативы работников, регулярное проведение консультаций, детальное обсуждение порядка работы, разработка и внедрение правил и инструкций.

Управленческая деятельность осуществляется посредством административного (заведующая, заместители), общественного (родительские комитеты в каждой группе, Наблюдательный совет), коллективного (общее собрание трудового коллектива, педагогический совет) управления.

Функции Наблюдательного совета расширяются в связи с переходом ДОУ в автономное управление.

Проблемное поле:

Сложности перехода к матричной структуре управления, связанные с неготовностью коллектива и общественности принять на себя управленческий функционал.

Перспективы развития:

Расширение полномочий государственно-общественных форм управления.

В рамках мониторинга ресурсного обеспечения анализу подверглись кадровые, социальные, информационно-коммуникационные, материально-технические, финансово-экономические, нормативно-правовые ресурсы.

При мониторинговом исследовании кадровой обстановки в ДОУ были получены следующие результаты.

Актуальное состояние:

Укомплектованность кадрами составляет 90%. Основу педагогического и медицинского персонала в детском саду составляют специалисты с не большим стажем работы , для которых характерны такие черты, как не традиционность взглядов на процесс образования.

Образовательный уровень кадров детского сада не достаточно высок, преобладают кадры высшим образованием (80%). Воспитатели и педагоги – специалисты участвуют в заседаниях педагогического совета ДОУ по актуальным для данного учреждения проблемам образовательного процесса. В последние годы ряд педагогов повысил свою квалификацию.

В дошкольном учреждении есть педагоги, способные работать в инновационном режиме.

Проблемное поле:

Не соответствие потребности родителей в высококвалифицированных педагогических кадрах для своих детей и постоянно снижающегося престижа педагогических профессий.

Недостаточность работы администрации ДОУ со средними учебными педагогическими учреждениями, с целью привлечения к работе в детском саду молодых специалистов.

Инертность, недостаточно высокий уровень аналитико-прогностических умений ряда педагогов не позволяет им достойно представить опыт своей работы.

Перспективы развития:

В МБДОУ есть педагоги, имеющие потенциал к работе в инновационном режиме. Именно эти педагоги, готовые к повышению своей компетентности, аттестации на более высокую квалификационную категорию, смогут составить инновационный стержень учреждения и, как следствие, обеспечить максимально возможное качество образовательных услуг.

Стабилизировать педагогический коллектив учреждения за счет организации в детском саду педагогической практики, с дальнейшей перспективой привлечения на постоянную работу выпускников педагогических ВУЗов и СУЗов.

По результатам проведенного анализа можно выделить следующие проблемы в обучении персонала МБДОУ:

- недостаточный уровень мотивации в повышении квалификации;

- отсутствие ежеквартального мониторинга квалификации педагогов;

- недостаток регулярного повышения квалификации через краткосрочны курсы;

- снижение уровня компетентности сотрудников в работе с проблемными педагогическими ситуациями.

Все перечисленные факторы являются причиной недостаточной обеспеченности организации кадрами.

Таблица 2.5 - Оценка экономических результатов обучения персонала

Экономические результаты	2014 г.	2015 г.	Динамика
Обеспеченность кадрами, %	92,4	97,6	4,2
Повышение квалификации	-	2	2

Результаты за 2014-2015 гг. свидетельствуют о медленном экономическом движении в детском саду. Улучшилась укомплектованность кадрами учреждения в сравнении с 2014 г. на 0,7%. За 2015 г. повысили свою квалификацию 2 сотрудника. Высокой динамики повышения кадров не наблюдается, хотя все предпосылки для этого есть.

Данные проблемы обуславливают потери организации в следующем объеме.

Из расчета эффективности труда сотрудников в сумме 12 000 000 рублей в год, при текущем значении обеспеченности кадров 97,6 потери составят:

12 000 0000 * (100-97,6)= 12 000 000* 2,4%= 288 000 рублей.

Следовательно, потери от недостатков в обучении персоналом для данного МБДОУ составляют 228 000 рублей в год.

2.3. Оценка эффективности обучения и развитие персонала в МБДОУ «Теремок»

Для освещения этого вопроса в курсовой работе было проведено анкетирование персонала МБДОУ «Теремок». Анкета включала в себя 5 вопросов (анкета представлена в приложении 1 к данной курсовой работе). Ответы на вопросы рассмотрим подробнее. Программа исследования персонала в МБДОУ с помощью анкетирования преследовала цель изучения актуальных направлений развития системы обучения, с точки зрения коллектива организации. Такой подход позволит информировать систему развития персонала, исходя из интересов сотрудников.

На вопрос «Есть у Вас интерес к инновациям в педагогической деятельности?» положительно ответили 9%, частично 35% (воспитатели, педагог-логопед, один младший воспитатель), нет  56%. Данные представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4  «Есть у Вас интерес к инновациям в педагогической деятельности?»

Тем, кто ответил «Да» и «Частично» был задан вопрос: «Чувствуете ли Вы себя готовыми к освоению новшеств?». Были получены следующие ответы: «Да» - 50% и «Частично» ответили также 50% опрошенных работников. Среди причин, которые препятствуют, по их мнению, освоению новшеств и их разработке, являются следующие. Данные представлены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5  Причины препятствующие освоению новшеств

При ответе на вопрос: «Перешли бы вы работать на другое место работы, если бы представилась такая возможность?» респонденты из числа работников детского сада ответили: «да»  30%, «нет»  55%, «не знаю»  15% (данные представлены на рисунке 2.6).

Рисунок 2.6 - «Перешли бы вы работать на другое место работы, если бы представилась такая возможность?»

Данные рисунка говорят о том, что среди работников очень велик процент желающих сменить место работы. Это плохая тенденция и, в особенности, для детского сада. При частой смене воспитателей и младшего персонала в какой-то степени страдают дети. Им трудно привыкать к новому воспитателю, к его стилю работы и взаимоотношению. Поэтому руководителю детского сада следует обратить особое внимание на данное обстоятельство.

Как показало исследование, в детском саду «Теремок» работников не устраивает высокая, по их мнению, интенсивность труда. Работники отметили, что интенсивность труда очень высока (70%), это воспитатели и младшие воспитатели. Вся сложность заключается в том, что в данном случае от педагога требуется высокий и разнообразный уровень подготовки к занятиям, так как для каждой возрастной группы своя учебная программа. К тому же исследование и опрос показали, что работники не удовлетворены и выплачиваемым вознаграждением. Очень важный фактор  это вопрос о взаимоотношении в коллективе.

Проведенное анкетирование показало, что персонал МБДОУ Детский сад «Теремок» в принципе доволен теми взаимоотношениями в коллективе, которые сложились. Результаты на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7  «Устраивают ли вас условия взаимоотношения в коллективе?»

Таким образом, анкетирование персонала МБДОУ детский сад «Теремок» показало:

- в ДОУ наблюдается тенденция старения педагогических кадров;

- имеются сложности с профессиональной переподготовкой этих кадров;

- высокая степень неудовлетворенности заработной платой;

- неудовлетворенность высокой интенсивностью труда;

- отсутствие желание большой части работников к инновациям. Проведенные исследования системы управления персоналом в данном учреждении позволяют констатировать тот факт, что она далеко не совершенна. Анализ и проведенное исследование управления детским садом «Теремок» показали, что многие функции по управлению персоналом возложены непосредственно на руководителя учреждения, т.е. на заведующую детским садом.

Следовательно, руководителю детского сада следует задуматься о построении своей кадровой политики, которая была бы эффективна в данном учреждении.

Таким образом, в настоящее время работу системы управления персоналом учреждения характеризуют следующие показатели:

- кадровое обеспечение не соответствует нормативным показателям;

- наблюдается не хватка молодых специалистов в силу низкой степени привлекательности дошкольного образовательного учреждения;

не обеспечена полноценная отдача сотрудника и слаженная работа коллектива, с помощью мотивации сотрудников и материально-психологического климата;

 системы повышения квалификации недостаточно эффективна;

 в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;

 участие в конкурсах не практикуется;

 платные услуги не оказываются, хотя необходимые условия имеются;

 педагоги не вовлечены максимально в образовательный процесс;

 не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

Именно поэтому представляется целесообразным разработать и реализовать на базе МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК» программу мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами, которая будет представлена в следующей главе курсовой работы.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ В МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК»

3.1. Разработка модели совершенствования обучения и развития персонала в ДОУ

На основе анализа было выявлено, что в МБДОУ имеется достаточно большое количество творческих педагогов, которые, занимаясь самообразованием, постоянно экспериментируя, применяя новые технологии обучения, привносят в педагогический процесс инновационные идеи, достигают высоких результатов в обучении и развитии детей. Однако они недостаточно владеют способами саморазвития и профессиональной самореализации, что в дальнейшем может привести к эмоциональному дискомфорту в профессиональной деятельности и возникновению синдрома эмоционального выгорания.

Есть и другие педагоги, не столь успешные, иногда просто начинающие, которые нуждаются в особой методической помощи, способной обеспечить увлеченность как самой профессиональной деятельностью, так и межличностным взаимодействием в процессе выполнения профессиональных обязанностей. Если они не получат грамотной поддержки, то это может привести к снижению творческой активности, разочарованию по поводу сделанного профессионального выбора.

Противоречивым оказалось и то, что большинство педагогов чувствуют необходимость в изменении традиций в образовании дошкольников, отмечают свое желание овладеть теми или иными современными техниками и технологиями организации педагогического процесса. Однако в силу тех или иных причин не стремятся самостоятельно повышать свою компетентность в данных вопросах, оправдывая предпочтения традиционных укладов отсутствием современных подходов к организации педагогического процесса. Кроме того, педагоги предпочитают пассивно участвовать в коллективных заседаниях, не видят значимость своего профессионального роста для развития всего учреждения и повышения качества оказание образовательных услуг в целом.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что практически все педагоги испытывают потребность в общении, обмене опытом, совместном поиске продуктивных путей развития МБДОУ. И все педагоги сталкиваются с необходимостью повышать свой профессиональный статус, т.е. проходить аттестацию. Очевидно, что без грамотно построенной модели методической работы ее результативность будет невысока.

Полученные данные привели к необходимости поиска соответствующих условий, форм и методов повышения профессиональной компетентности педагогов ДОУ. На основе тщательного анализа современных взглядов теории и практики образования наиболее эффективным представилось создание и реализация в ДОУ модели методической работы по повышению профессиональной компетентности педагогических кадров.

При ее построении учитывался уровень самоактуализации деятельности каждого педагога, его педагогическая компетентность. Практически для каждого воспитателя был разработан индивидуаль­ный вариант методической работы.

Так, методическую работу с воспитателями, находящимися на первом (гностическом) уровне самоактуализации ориентировали на выработку положительного отношения к педагогической деятельности, овладение теоретическими знаниями, осознание своих профессиональных особенностей.

Целями методической работы с воспитателями среднего (регулирующего) уровня были формирование ориентации на общение, диалог, овладение педагогической техникой (системой умений), осознание собственной индивидуальности, выработку умений себя адекватно проявлять, опираться на свои профессиональные умения.

В методической работе с воспитателями высокого (профессионально-результативного) уровня мы использовали стимулирование ценностной ориентации на творчество в педагогической деятельности, на создание индивидуальной методической системы. При этом ставку делали на самообразование и самоанализ собственных достижений, инициативу в апробации новых вариантов обуче­ния и воспитания дошкольников.

В результате была разработана модель методической работы по повышению профессиональной компетентности педагогов для МБДОУ «Теремок», которая представлена на рисунке 3.1.

Обеспечение свободы творческого решения педагогических задач педагогами ДОУ на основе устойчивых представлений осовременных тенденциях вобразовании дошкольников

Создание условий для профессионального роста педагогов: обеспечение современного прохождения курсов повышения квалификации. Аттестация на основе достигнутыхрезультатов деятельности

Возможность выбора педагогами форм повышения компетентности, в том числе возможность участия впрофессиональных объединениях

Активное участие педагогов в выборе направлений, целей и задач развития учреждения (орган самоуправления)

Осознание педагогом значимости роста собственной профессиональной компетентности для повышения уровня оказания образовательных услуг ДОУ в целом

Позитивная самооценка, самопрезентация в коллективе и социуме, т.е. атмосфера профессионального успеха

Рисунок 3.1 - Модель методической работы по повышению профессиональной компетентности педагогов ДОУ

Достижению цели совершенствования профессиональной компетентности педагогических кадров способствуют следующие принципы реализации модели ДОУ.

Для реализации данной модели в ДОУ должны быть предприняты следующие конкретные шаги.

Во-первых, базовым шагом к повышению профессиональной компетентности педагогов стенет их ознакомление с современными тенденциями дошкольного образования.

Во-вторых, не менее значимым станет совершенствование подхода к формам организации в ДОУ заседаний педагогических советов для выполнения его основного предназначения – реализации функций органа самоуправления. Наибольшие затруднения здесь может вызвать смена установки самих педагогов на данную форму, возврат к исконному значению совета как органа коллегиального выдвижения и обсуждения проблемы, принятия основополагающих и направленных решений, а значит, требующего активного участия всех педагогов в возникающих дискуссиях.

С этой целью должны быть изменены устаревшие формы проведения педагогических советов на вариативные, предполагающие презентацию той или иной проблемы, ее дальнейшее совместное суждение и вынесение коллегиального решения. Наиболее востребованными со стороны педагогов по результатам опросов станут прения, дискуссии, в том числе за «круглым столом», деловые игры. Так интересной формой для всестороннего обсуждения различных проблем на педагогическом совете может оказаться метод обучения активному мышлению «Шесть шляп мышления». Внесение специально изготовленных к данному педагогическому совету макетов шляп шести цветов, каждый из которых содержит в себе определенную смысловую нагрузку, позволит обеспечить активное рассмотрение педагогами данного вопроса с позиции различных способов мышления – от прагматичных до философских, от негативных до поиска творческого решения, помогло увидеть все позитивные стороны внедрения современной технологии в практику ДОУ, создать необходимый уровень мотивации для дальнейшего изучения и непосредственного ее внедрения в образовательный процесс в детском саду.

В-третьих, для осознания педагогами значимости роста собственной профессиональной компетентности, для повышения уровня оказания образовательных услуг ДОУ в целом должны быть организованы мониторинги, которые наглядно позволят увидеть рост качества образования воспитанников ДОУ и вклад каждого педагога.

Отдельно надо отметить преобразования, которые коснутся различных форм организации методической работы с педагогическими кадрами в ДОУ. Проведенный изначально анализ предлагаемых современной практикой и теорией форм и методов позволил сделать выборку, отвечающую целям, задачам и принципам работы с коллективом, их интересам и потребностям. Так, ведущими формами организации методической работы станут: семинары, семинары-практикумы, мастер-классы, творческие отчеты, коллективные просмотры педагогической деятельности, наблюдение воспитательно-образовательного процесса, опросные методы. Данные формы позволят включить всех педагогов в активную исследовательскую, творческую деятельность, где непосредственное участие позволит добиваться больших результатов в повышении квалификации педагогических кадров.

Просмотр педагогической деятельности позволяет педагогам пополнить опыт решения известных задач новыми способами, увидеть практическую творческую реализацию теоретических положений в непосредственной работе своих коллег. Однако ранее результатом таких мероприятий становилось исключительно копирование конкретно проводимого занятия, а увиденная деятельность впоследствии зачастую не становилась востребованной для всеобщей практики. Педагоги не могли дать объективной оценки увиденному, зачастую ограничиваясь общей характеристикой деятельности коллеги. Попытки провести более тщательный анализ в основном заканчивались неудачами, так как педагоги не ставили перед собой изначальной цели детального анализа происходящего.

Коллективный просмотр может стать важной частью повышения профессиональной компетентности педагога при условии смены понимания коллективом смысловой сути данного мероприятия и четкой организации его этапов. С этой целью в рамках курсовой работы был разработан следующий алгоритм проведения коллективного просмотра педагогической деятельности.

1. Подготовка каждого открытого просмотра начинается с определения того аспекта деятельности педагога, который будет отражен в готовящемся мероприятии (либо цель повышения компетентности педагогов сама становилась ориентиром для составления плана предстоящей деятельности).
2. Готовое для просмотра мероприятие должно явно отражать изучаемую специфику, структуру (например, в занятии должны четко просматриваться этапы реализации технологии).
3. Информируя педагогов о предстоящей организации коллективного просмотра, их оповещают о когнитивно-деятельностном контексте мероприятий, с тем чтобы они могли заранее уточнить либо восполнить пробелы в понимании его сути.
4. Непосредственно перед просмотром каждому педагогу дается индивидуальная установка на конкретную цель анализа, результат которого ему предстоит озвучить по итогам коллективного просмотра. Например, перед просмотром занятия с детьми педагогам предлагаются такие варианты: «Оцените эффективность использования этапа постановки мотивации перед детьми для активизации их мыслительной деятельности», «Дайте характеристику выбранных педагогом приемов обучения; какие из них вы будете использовать в своей работе?», «Как в занятии педагог реализовал индивидуально-дифференцированный подход к детям?» и т.п.

Данный алгоритм позволит проводить педагогам – наблюдателям более глубокий анализ предлагаемого варианта педагогической деятельности, дать ее объективную оценку с выбором наиболее значимых моментов для собственной практики, а педагогу – организатору – получить важный опыт реализации нового в привычных условия творческой самореализации. Таким образом, задача повышения профессиональной компетентности получит в данной форме максимальное воплощение.

Немаловажной составляющей станет и модернизация форм самообразования в ДОУ. Так, преобразований коснется такая форма, как разработка педагогом выбранного направления в обучении и воспитании дошкольников. Изначально потребуется менять взгляд педагогов на самообразование как на обузу в работе педагога, с представления о ее ненужности на ощущение востребованности проведенных разработок того или иного вопроса коллегами и практикой ДОУ в целом. С этой целью должны быть введены ежегодные отчеты педагогов по теме самообразования в виде презентаций, практикумов, семинаров и пр. педагоги получат возможность, с одной стороны, раскрыть свое творческое видение изученной проблемы, проявить свою квалификацию, а с другой – непосредственно увидеть значимость своего вклада в повышение общего уровня педагогического процесса, услышать положительные отзывы о своей работе от коллег.

3.2. Оценка эффективности предложенной модели

Для оценки эффективности разработанной модели было проведено повторное анкетирование персонала МБДОУ «Теремок» с предложением оценить возможные изменения в системе управления и развития персоналом МБДОУ.

Анкета состояла из 6 вопросов:

Довольны ли вы будете изменениями в системе оплаты труда?

Как бы вы отнеслись к информации об изменении в критериях и размерах дополнительных и премиальных выплат?

Согласны ли вы с тем, что молодые специалисты нуждаются в дополнительном стимулировании трудовой деятельности?

Хотели бы вы стать лучшим работником месяца и готовы ли прикладывать к этому определенные усилия?

Как вы относитесь к новым моделям повышения квалификации?

Позволит ли внедрение мероприятий улучшить условия работы в ДОУ и готовы ли вы продолжать свою трудовую деятельность в данном учреждении с учетом изменений?

Количественные показатели результатов опроса нашли свое отражение в таблице 3.1.

Анализ таблицы 3.1. показывает, что 84,3 % опрошенных довольны изменениями в системе оплаты труда, в то время как 15,7% считают, что изменения, бесспорно, носят положительный характер, однако уровень заработной платы по прежнему остается не достаточным.

Кроме того, большинство сотрудников (68,7%) с восторгом отнеслись к информации об изменении в критериях и размерах дополнительных и премиальных выплат. По их мнению, давно было пора изменить систему материального стимулирования и премировать сотрудников за эффективность их трудовой деятельности, а не только по праздникам.

Однако, не смотря на радость большинства, 12,5 % работников ДОУ с досадой отнеслись к данной информации, ведь по их мнению для получения премии придется выкладываться по максимуму, в то время как у некоторых на это нет ни сил, ни желания. А 18,8% и вовсе полагают, что данная программа премирования будет работать неэффективно, и как все было до этого момента, так и останется в будущем.

Таблица 3.1 - Результаты опроса трудового коллектива МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК» о степени удовлетворенности проводимыми мероприятиями по совершенствованию системы управления кадрами

Вопрос	Варианты ответов	Кол-во ответивших
1.Довольны ли вы изменениями в системе оплаты труда?	А) Полностью Б) Изменения положительные, но уровень з.п. следует поднять гораздо выше; В) Нет	- 29 чел. - 5 чел. - 0 чел.
2.Как вы отнеслись к информации об изменении в критериях и размерах дополнительных и премиальных выплат?	А) С восторгом, наконец труд каждого работника будет вознагражден по достоинству Б) С досадой, ведь для получения премии придется вкладывать в работу больше усилий. В) Без особого проявления эмоций, так как не верю, что данная программа будет эффективно работать	- 24 чел. - 4 чел. - 6 чел.
3.Согласны ли вы с тем, что молодые специалисты нуждаются в дополнительном стимулировании трудовой деятельности?	А) Конечно, ведь именно молодые специалисты являются основным звеном развития образовательной деятельности в ОУ. Б) Нуждаются, но в гораздо меньшей степени, чем предполагается В) Не нуждаются вовсе, так как подобная дифференциация по стажу работы не уместна.	- 22 чел. - 8 чел. - 4 чел.
4.Хотели бы вы стать лучшим работником месяца и готовы ли прикладывать к этому определенные усилия?	А) Да, имеется и желание и готовность работать на результат; Б) Желание имеется, но сомневаюсь, что способна выложиться на полную и добиться желаемого; В) Для меня не имеет значение буду ли я висеть на доске почета или нет; Г) Нет, так как к работнику месяца предъявляют слишком много требований.	- 17 чел. - 10 чел. - 4 чел. - 3 чел.
5.Как вы относитесь к новым моделям повышения квалификации?	А) Положительно, так как новая модель позволяет повысить уровень образования в соответствии с личными интересами и возможностями; Б) Нахожу в ней множество недостатков, так же, как и в предыдущей модели	- 33 чел. - 1 чел.
6.Улучшились ли условия работы в ДОУ и готовы ли вы продолжать свою трудовую деятельность в данном учреждении?	А) Да, я полностью довольна улучшениями в условиях работы и с удовольствием останусь на прежнем месте работы; Б) Довольна, но не в полной мере, хотя это никак не повлияет на смену места работы; В) Даже при наличии изменений не имею желания работать в данном образовательном учреждении	- 30 чел. - 2 чел. - 2 чел.

Единственным методом противостояния данному мнению будет являться ожидание. Спустя определенное количество времени, все работники ОУ бесспорно увидят и прочувствуют все положительные стороны данной программы.

Достаточно неоднозначным мнением обладали сотрудники МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК» при обсуждении вопроса о дополнительном стимулировании трудовой деятельности молодых специалистов. Так, 65,6% считают уместным предложения о поддержке молодых специалистов, так как полагают, что именно они способны в большей степени вывести ДОУ на более высокий уровень. В то время как 9,3 % опрошенных считают, что молодые специалисты обладают достаточными условиями трудовой деятельности, поэтому нет необходимости их в чем то улучшать. 25% процентов респондентов сошлись во мнении, что стимулировать молодых специалистов необходимо, только не в таких масштабах, как планируется.

При ответах на вопрос, хотели бы работники быть лучшими на протяжении месяца и готовы ли они предпринимать к достижению данной цели определенные усилия, половина сотрудников ответили что имеется как и желание, так и готовность к его исполнению (53,1%). Часть опрошенных (21,8%) сообщили, что, несмотря на то, что имеется достаточно большое желание, они сильно сомневаются в своих способностях, хотя, как отмечает заведующая ДОУ, у данных работников имеется значительный потенциал. Некоторые работники высказались, что для них вовсе не имеет значения - будут они или нет висеть на доске почета (15,6%), так как они и сами знают свои способности и способности других людей, а излишняя демонстрация вовсе не стимулирует, а напротив, раздражает. 9,5% респондентов заявили, что для лучшего работника месяца выставляется слишком много критериев, которые достаточно проблематично реализуются.

Наглядно, процентное соотношение мнений по данному вопросу представлено ниже на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Процентное соотношение мнений по вопросу о значимости морального метода стимулирования

Положительная динамика наблюдается при выяснении мнений сотрудников о внедрении новой модели повышения уровня квалификации. Большинство опрошенных, в составе 96,8 % считают, что новая модель носит перспективный характер, и уже в ближайшем будущем многие работники ОУ будут готовы к повышению своего квалификационного уровня. Тем не менее, нашлось 3,2% опрошенных, которые полагают, что даже новая усовершенствованная модель повышения квалификации имеет в своей структуре множество недостатков, в силу чего сотрудник не испытывает огромного желания повышать свой образовательный уровень.

Такое же количество опрошенных (3,2%) изъявило свою полную не готовность принимать участие в формировании и функционировании платных центров дополнительного образования. Однако в противовес им выступило 78% сотрудников, которые испытывают к этому как профессиональный (34,3%), так и финансовый интерес (43,7%). Некоторая часть опрошенных в составе 18,8% сомневаются в своей способности оказывать профессиональную поддержку данным центрам, так как не имеют в наличии дополнительного времени.

Подводя общий итог, нами было установлено, что подавляющее большинство сотрудников (87,5%) удовлетворены улучшениями в условиях работы в ДОУ и с радостью готовы продолжить свою деятельность в данном образовательном учреждении. Небольшая доля работников, составляющая 6,25%, довольны, но не в полной мере, однако это не повлияет на их трудовую деятельность, они как работали в МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК», так и останутся работать в этом ОУ. Тем не менее такой же процент опрошенных изъявили свое не желание оставаться на прежнем месте работы, даже при наличии всех изменений. Основной причиной послужило желание координальной смены деятельности. Таким образом, в следующем году в МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД «ТЕРЕМОК» планируется частичное обновление кадрового состава образовательного учреждения.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что в целом мероприятия по совершенствованию системы управления кадрами оказались весьма эффективными. Однако, исследование на этом не заканчивается, оно будет иметь свое продолжение из года в год, в ходе которого будет осуществляться систематический анализ системы управления кадрами, выявляться существующие недостатки и реализовываться мероприятия по их устранению. Таким образом, система управления кадрами будет непрерывно совершенствоваться и развиваться, к чему мы собственно и стремимся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Повышение качества дошкольного образования находится в прямой зависимости от кадров. Важно отметить, что в современных условиях реформирования образования радикально меняется статус педагога, его образовательные функции, соответственно меняются требования к его профессионально-педагогической компетентности, к уровню его профессионализма. В настоящий момент мы отмечаем, что сегодня востребован педагог творческий, компетентный, способный к развитию умений мобилизовать свой личностный потенциал в современной системе воспитания и развития дошкольника.

Реализуемая в МБДОУ модель повышения профессиональной компетентности педагогов позволяет получить стабильные положительные результаты:

Ежегодно растет число педагогов, имеющих высшее профессиональное образование.

Ежегодно растет число педагогов, подтверждающих уровень своей компетентности через аттестацию на квалификационную категорию и прохождение курсов повышения квалификации.

Дошкольное учреждение принимает активное участие в районных и областных конкурсах, достойно демонстрируя свой опыт и достижения в образовании детей. Так, в 2011 году музыкальный руководитель принимала участие в областном конкурсе «Лесенка успеха». Педагоги ДОУ принимают активное участие в областных конкурсах «Педагогическая радуга», «Планета детства», «Секрет успеха» (1 место); во Всероссийском конкурсе «Методика». Коллектив детского сада неоднократно побеждал в районном конкурсе «Лучшее дошкольное образовательное учреждение».

В целом представленная модель методической работы:

• Создает условия для совершенствования и развития профессиональной компетентности педагогов, в том числе атмосферу профессионального успеха;
• Позволяет педагогам активно участвовать в подготовке и принятии управленческих решений (при проведении педагогических советов, разработке годового плана и др.);
• Опирается на системно-деятельностный, мотивационный и дифференцированный подходы в организации деятельности, необходимые для успешного функционирования учреждения;
• Отвечает основным принципам: научности, системности, единства теории и практики, гибкости и мобильности, связи с жизнью и другим, что находит отражение в организации деятельности профессиональных объединений педагогов, доступности передового педагогического опыта для всех субъектов образовательного процесса;
• Ориентирована на совершенствование и развитие когнитивной, деятельностной и личностной характеристик профессиональной компетентности педагогов ДОУ;
• Учитывает как коллективные, так и индивидуальные траектории развития профессиональной компетентности педагогов.

Таким образом, выбранная нами модель методической работы по повышению профессиональной компетентности педагогов ДОУ позволяет обеспечивать рост педагогического мастерства и развития творческого потенциала каждого педагога, осуществлять на высоком уровне педагогический процесс с учетом потребностей воспитанников и запросов родителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] : 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013). – Режим доступа: http://base.сonsultant.ru
2. Алехина О.Ф. История менеджмента. Учебное пособие. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: //AUP.ru. административно- управленческий портал [2015]. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.aup.ru/books/m205/8 2.htm
4. Базаров, Т.Ю., Технология центров оценки персонала: процессы и результаты [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М. КНОРУС, 2013. – 304 с.
5. Веселова, Т.Б Совершенствование методической работы с педагогическими кадрами ДОУ– СПб.: ООО «ИЗДАТЕЛЬСТВО «ДЕТСТВО – ПРЕСС», 2013.
6. Виноградова, Н.А. Методическая работа в ДОУ. Эффективные формы и методы [Текст]/ Н.А. Виноградова – М.: Айрис-пресс. – 2012.
7. Волобуева, Л.М. Работа старшего воспитателя ДОУ с педагогами. М.: ТЦ Сфера. – 2011.
8. Гапонова О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения. Монография. Екатеринбург-Нижний Новгород; УрО РАН, 2010, 188 с.
9. Голицына, Н.С. Копилка педагогических идей. Работа с кадрами [Текст]/ Н.С. Голицына – М.: Скрипторий, 2014.
10. Голицына, Н.С. Система методической работы с кадрами в дошкольном образовательном учреждении [Текст]/ Н.С. Голицына – М.: Скрипторий, 2013.

Гребенникова Вероника Михайловна, Гребенников Олег Владимирович. Компетентностный подход в образовании // ИСОМ . 2013. №6. С.76

1. Жеребятьева, С.В. Модель совершенствования профессионального мастерства педагогов [Текст]/ С.В. Жеребятьева // Справочник старшего воспитателя дошкольного учреждения. – 2015. №10. – С. 5 – 15.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Электронный ре-сурс]: учебник / А.Я. Кибанов. – 2-e изд., перераб. и доп. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 447 с. - Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=426081
3. Компетентностный подход в управлении персоналом / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова, под ред. А.Я. Кибанова. - М. : Проспект, 2012.405 с.
4. Компетентностный подход в управлении персоналом / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова, под ред. А.Я. Кибанова. - М. : Проспект, 2012. – 72 с.
5. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М., 1987.
6. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. Мыслители, которые изменили мир менеджмента. – М., 2002.
7. Кучергина, О.В. Структура методической службы ДОУ.Справочник старшего воспитателя дошкольного учреждения. – 2014. №2. – С. 10 – 21.
8. Медведникова, Л.Ф. Методика комплексной оценки качества профессиональной деятельности педагогов ДОУ [Текст]/ Л.Ф. Медведникова // Справочник старшего воспитателя дошкольного учреждения. – 2013. №10-. – С. 21 – 33.
9. Мильор Р.Г. Менеджмент: достижение цели. - С.- Пб., 1992.- 136с.
10. Ноздрина, Е.И. Профессиональная поддержка педагогических кадров // Справочник старшего воспитателя дошкольного учреждения. – 2015. №6. – С. 4 – 11.
11. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М., 1991.
12. Режим доступа: http://azps.ru/handbook/k/komp362.html
13. Смирнова, М.В. Модель методической службы ДОУ // Справочник старшего воспитателя дошкольного учреждения. – 2012. №10. – С. 7 – 11.
14. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика теории и практики / А.И. Турчинов. - М.: Московский психолого-социальный институт, Флинта, 1998. - 272 с.
15. Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алехина О.Ф.: Менеджмент: американский и японский подходы. Учебное пособие. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 1999. – 53 с.
16. Уиддет, С. Руководство по компетенциям : пер. с англ / С. Уиддет, С.Холлифорд. - М. HIPPO, 2011. - 228 с.
17. Управление персоналом организации: учебник [Электронный ресурс] / А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева [и др.]; Под ред. А.Я.Кибанова. – 4-e изд., доп. и перераб. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 – 695 с. - Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=444619
18. Фидюнина Н.Д. Компетентностный подход в дополнительном образовании // Обучение и воспитание: методики и практика . 2015. №22. С.161-163.
19. Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. Спб.: 2007. 390 с.
20. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета: Учебно-практическое пособие. – М., 2002.
21. Экономика и социология труда: учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская [и др.], ред. А. Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М , 2012. - 583 с.

McClelland D. C. Testing for competence rather than for “intelligenca”. American Psychologist, 28, 1973. 143 p.

ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В МБДОУ

№	Вопрос	Варианты ответов
1	Есть у Вас интерес к инновациям в педагогической деятельности?	Да	Частично	Нет
2	Чувствуете ли Вы себя готовыми к освоению новшеств?	Да	Частично	Нет
3	Перешли бы вы работать на другое место работы, если бы представилась такая возможность	Да	Нет	Не знаю
4	Устраивает ли Вас интенсивность труда?	Да	Частично	Нет
5	Устраивают ли вас условия взаимоотношения в коллективе	Полностью	Скорее да	Скорее нет	Нет

1. Управление персоналом организации: учебник [Электронный ресурс] / А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева [и др.]; Под ред. А.Я.Кибанова. – 4-e изд., доп. и перераб. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 – 695 с. - Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=444619 ↑

2. Экономика и социология труда [Текст] : учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская [и др.], ред. А. Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М , 2012. ↑

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Электронный ре-сурс]: учебник / А.Я. Кибанов. – 2-e изд., перераб. и доп. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 447 с. - Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=426081 ↑

4. McClelland D. C. Testing for competence rather than for “intelligenca”. American Psychologist, 28, 1973. 143 p. ↑

5. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика теории и практики / А.И. Турчинов. - М.: Московский психолого-социальный институт, Флинта, 1998. - 272 с. ↑

6. Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. Спб.: 2007. 390 с. ↑

7. Режим доступа: http://azps.ru/handbook/k/komp362.html ↑

8. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: //AUP.ru. административно- управленческий портал [2015]. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.aup.ru/books/m205/8 2.htm ↑

9. Гребенникова Вероника Михайловна, Гребенников Олег Владимирович. Компетентностный подход в образовании // ИСОМ . 2013. №6. С.76 ↑

10. Компетентностный подход в управлении персоналом / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова, под ред. А.Я. Кибанова. - М. : Проспект, 2012.405 с. ↑

11. Уиддет, С. Руководство по компетенциям [Текст] : пер. с англ / С. Уиддет, С.Холлифорд. - М. HIPPO, 2011. ↑

12. Компетентностный подход в управлении персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова, под ред. А.Я. Кибанова. - М. : Проспект, 2012. ↑