Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование в современной организации двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников (по Ф. Герцбергу) (ООО «СтройСервис»)

Содержание:

Введение

Актуальность работы заключается в том, что в последние годы в нашей стране наблюдается уменьшение желания трудиться, особенно в общественном производстве. Соответственно, большое значение приобретает необходимость мотивации труда.

Объект исследования - ООО «СтройСервис».

Предмет исследования – выступает организация, как фактор совершенствование методов экономического стимулирование персонала.

Цель работы – заключается в исследование теории потребностей Герцберга как одной из теорий мотивации. Для достижения этой цели необходимо поставить задачи

Задачи:

- изучить содержательную теорию мотивации;

- сущность двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга;

- методика использования двухфакторной модели в организации.

Методологическими основами исследования является использования двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников на примере теоретических и методологических исследований мотивации посвященной проблеме эффективного воздействия материальных стимулов на персонал в ООО «СтройСервис»

Руководитель любого предприятия стремится к тому, чтобы персонал работал хорошо, показывал хороший результат проделанной работы. Понятно, что проблема мотивации персонала на сегодняшний день становится одной из важнейших в системе управления персоналом.

Эффективно управлять персоналом можно только через понимание его мотивации, владение замотивировать персонал так, чтобы он работал и показывал хороший результат.

Проблемы мотивации в последние годы приобретают ключевое значение в жизни любого предприятия. Когда персонал замотивирован, когда предприятию приносит пользу. Управлять предприятием – это, прежде всего, управлять людьми, их поведением на рабочем месте.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Также этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Глава 1. Теоретические аспекты использования двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников (по Ф. Герцбергу)

1.1. Содержательные теории мотивации

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.[1]

Мотивация – это опосредованный внутренними и внешними факторами процесс побуждения студентов к учебной деятельности для достижения образовательных целей. [2]

Мотивация (motivatio) – система стимулов, побуждающих человека к выполнению действий. Является динамическим процессом физиологической природы, управляемым психикой личности и проявляемым на эмоциональном и поведенческом уровнях.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга была разработана в 1959 году Фредериком Герцбергом и его коллегами – их целью было выяснить основания деятельности удовлетворённости и неудовлетворённости человека, а также выявить причины повышения и снижения производительности труда.

Содержательные теории мотивации – это, попытка выявить потребности людей к действию, в том числе это и в рабочей среде. Базой для современных концепций мотивации стали работы трех исследователей: Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда и Фредерика Герцберга. {3}

Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют человеческим потребностям, как факторам, лежащим в основе мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Основные содержательные теории мотивации:

теория иерархии потребностей Маслоу;
теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
теория двух факторов Герцберга.

Иерархия потребностей по Маслоу

1. Одним из первых бихевиористов, рассказавших менеджерам о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 1940-е годы, Маслоу признал, что люди имеют множество различных потребностей, и сделал вывод, что их можно разделить на пять основных категорий. Эта концепция была развита его современником, психологом из Гарвардского университета Х. Марри.

1. Физиологические потребности – потребности, удовлетворить которые необходимо для выживания. Это потребности в еде, воде, жилище, отдыхе и сексе.

2. Потребности в защищенности – потребности в защите от физической и психологической угрозы со стороны среды и в уверенности в том, что в будущем будут удовлетворены физиологические потребности. Пример – приобретение страхового полиса или поиск работы с хорошими пенсионными планами.

3. Социальные потребности (или потребности в причастности) – потребность в принадлежности, в принятии другими людьми, в социальном взаимодействии, в любви и поддержке.

4. Потребности в уважении – потребности в самоуважении, достижениях, компетентности, уважении других людей и в признании.

5. Потребности в самореализации – потребность в реализации своего потенциала возможностей и в росте как личности.

2. Дэвид МакКлелланд внес свой вклад в разработку содержательных теорий мотивации. Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, он и его коллеги выделили три категории человеческих потребностей:

- Потребность в причастности, проявляющаяся в стремлении к установлению и поддержанию межличностных отношений.

- Потребность во власти, характерная для людей, стремящихся влиять и устанавливать контроль над поступками других людей, воздействовать на ход событий.

- Потребность в успехе, проявляющаяся в стремлении принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий

Если попытаться найти место потребностей, выделенных Д. МакКлелландом, в иерархии А. Маслоу, то можно предположить, что они находятся между самоуважением и самовыражением. Их знание позволяет менеджеру принимать верные решения при распределении заданий между подчиненными.

Так, например, работника, у которого развита потребность в успехе, в силу чего он не любит проигрывать, не будет мотивировать задача с высоким уровнем риска, особенно, если он не уверен в успешном результате. Такое задание будет более привлекательным для человека с развитой потребностью во власти: он организует работу команды, будет контролировать действия исполнителей и, скорее всего, достигнет нужного результата.

Согласно Д. МакКлелланду, руководителю, чтобы стать успешным, надо иметь развитую потребность во власти, т. е. он должен ощущать необходимость сильного влияния на других людей. А высокая потребность в достижении целей характерна для людей, предпочитающих работать в одиночку. Теория Д. МакКлелланда расширила представление о потребностях человека, и все-таки ее критиковали за слишком упрошенную классификацию мотивов.

3. В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации на базе потребностей. По просьбе его исследовательской группы двести инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы, выпускающей лакокрасочные материалы, описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась.

Герцберг пришел к выводу, что все полученные ответы можно разделить на две общие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотиваторами.

Гигиенические факторы, называемые также факторами здоровья, представляют собой факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой происходит сама работа. Термин «гигиенические» был позаимствован Герцбергом из медицинской терминологии, в которой он относится к факторам, помогающим поддерживать здоровье, однако не обязательно его улучшающим.

Среди самых важных гигиенических факторов можно выделить следующие:

Политика фирмы и администрации
Безопасность труда
Комфортные условия труда
Приемлемая освещённость, хорошее отопление и т.д.
График работы
Оплата труда
Наличие оплачиваемых праздничных дней
Наличие больничного
Проведение мероприятий в области социального обеспечения, здравоохранения и других социальных программ
Отношения с коллегами и руководством
Уровень прямого контроля работы

Наличие этой группы факторов приводит к появлению состояния, когда неудовлетворённости работой как таковой нет, но нет и удовлетворённости работой, т.к. положительно характеризующиеся гигиенические факторы являются чем-то само собой разумеющимся. Отрицательно характеризующиеся гигиенические факторы, в свою очередь, могут привести к полной неудовлетворённости работой.

Отсюда следует вывод, что условия, в которых происходит работа, нельзя рассматривать как мотивирующие факторы. Вероятно, большинство людей с удовольствием работали бы в приятной обстановке, но, исходя из самой этой теории, начисто вычищенный цех или станок вряд ли могут стать заменителями самой работы, от которой человек может получать удовольствие или общественное признание своих заслуг и достижений.

По мнению Герцберга, те работодатели, которые стремятся повысить мотивацию своих работников посредством повышения заработной платы, в итоге будут разочарованы, т.к. после того, как сотрудники уже привыкнут к новому уровню заработной платы, скорее всего он будет рассматриваться ими как гигиенический фактор. И с того момента, когда увеличенные выплаты станут регулярной составляющей зарплаты, они сразу же перестанут мотивировать людей

Мотивирующие факторы, также называемые мотиваторами, непосредственно связаны с сущностью самой деятельности и её характером. Они способствуют повышению уровня удовлетворённости работой и рассматриваются в качестве самостоятельной группы потребностей, которую, обобщая, можно назвать потребностями в росте.

К основным мотиваторам можно отнести такие как:

- успех

- общественное признание

- интересное содержание деятельности

- наличие возможности расти профессионально

- степень ответственности

- служебное положение

Например, признание даёт человеку ощущение самоуважения и собственного достоинства, что должно говорить руководителю о необходимости сообщения работнику отзывов о хорошо проделанной работе.

Ещё одним существенным фактором является и сама деятельность работника. Нужно иметь в виду, что монотонная работа не приносит удовлетворения, а творческая и разнообразная по содержанию деятельность, напротив, стимулирует к росту, предупреждает опоздания, прогулы и т.п. Кроме того, для многих людей прекрасным мотиватором служит карьерный рост и наличие дополнительной ответственности.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может, потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей.

Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив – проявление человеческой личности. Это побудительная причина, повод к действию. Иными словами, это выбор действий или поступков. В роли мотива могут выступать мысли, потребности, чувства.

Существует 7 видов мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и других) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

К основным мотиваторам можно отнести такие как:

- Успех

- Общественное признание

- Интересное содержание деятельности

- Наличие возможности расти профессионально

- Степень ответственности

- Служебное положение

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а несколькими, в рамках которой возникают отношения друг с другу, находясь в конкретном взаимодействии.

Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

На сегодняшний день успешно применяются различные способы мотивации, которые можно условно распределить на три большие группы:

Социальная – мотивация персонала;
Мотивация для обучения;
Самомотивация
Мотивация персонала

Социальная мотивация –разработанная система мер, в которую входит моральное, профессиональное и материальное стимулирование деятельности работника. Мотивация персонала нацелена на повышение активности трудящегося и достижения максимальной эффективности его труда. Меры, используемые в побуждении деятельности персонала, зависят от разнообразных факторов:

- система стимулирования, предусмотренная на предприятии;

- система управления организации в целом, и кадрового менеджмента в частности;

- особенности учреждения: сфера деятельности, численность персонала, опыт и избранный стиль управления руководящего звена.

Способы мотивации персонала условно разделяют на подгруппы:

- экономические методы (материальная мотивация);

- организационно-административные меры, основанные на власти (необходимость подчиняться регламенту, соблюдать субординацию, следовать букве закона с возможным применением принуждения);

- социально-психологические факторы (воздействие на сознание трудящихся, активизируя их эстетические убеждения, религиозные ценности, социальные интересы).

Мотивация школьников и студентов – важное звено для успешного обучения. Правильно сформированные мотивы, осознаваемая цель деятельности придают образовательному процессу смысл и позволяют получить требуемые знания и навыки, достигнуть необходимых результатов. Произвольное возникновение мотивации к учебе – довольно редкое явление в детском и подростковом возрасте.

Именно поэтому психологами и педагогами разработано множество приемов для формирования мотивации, позволяющей плодотворно заниматься учебной деятельностью. В числе наиболее распространенных методов:

- создание ситуаций, привлекающих внимание, заинтересовывающих учеников в предмете (занимательные опыты, нестандартные аналогии, поучительные примеры из жизни, необычные факты);

- эмоциональное переживание поданного материала благодаря его уникальности и масштабности;

- сравнительный анализ научных фактов и их житейского толкования;

- имитация научного спора, создание ситуации познавательных дебатов;

- позитивная оценка успеха путем радостного переживания достижений;

- придание фактам элементов новизны;

- актуализация учебного материала, его приближение к уровню достижений;

- использование позитивной и негативной мотивации;

- социальные мотивы (стремление обрести авторитет, желание быть полезным членом группы).

Самомотивация – индивидуальные способы мотивации, которое влияет на внутренние убеждения личности (желания и стремления, целеустремленность, решительность). Примером успешной самомотивации является ситуация, когда при интенсивных внешних помехах человек продолжает действовать для достижения поставленной цели. Существуют различные способы для самостоятельной мотивации, в числе которых:

- аффирмации –специально подобранные позитивные утверждения, которые оказывают влияние на человека на подсознательном уровне;

- самовнушение – процесс, подразумевающий самостоятельное воздействие личности на психическую сферу, нацеленный на формирование новой модели поведения;

- биографии выдающихся людей – эффективный метод, базирующийся на изучении жизни успешных личностей;

- развитие волевой сферы – выполнение деятельности «через не хочу»;

- визуализация – действенная методика, основанная на мысленном представлении, переживании достигнутых результатов.

Сущность двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга.

К эффективному менеджменту лежит понимание того, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Мотивация как одна из функций менеджмента - это процесс создания у работников организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Поведение человека мотивировано всегда. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Всегда следует искать мотив такого поведения.

Но, согласно выводам, Ф. Герцберга, существует две группы факторов, по-разному влияющих на сотрудников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой.

Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Перечень факторов, которые можно отнести к гигиеническим или мотивирующим, приведен в таблице 1

Таблица 1

Гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические	Мотивирующие
Технический контроль	Ответственность
Отношение в коллективе	Достижения
Зарплата	Работа сама по себе
Социальный статус	Продвижение по служебной лестнице
Политика фирмы	Призвание
Гарантии сохранения рабочего места	Возможность развития
Отношение с руководителем

Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю.

Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

1.3. Методика использования двухфакторной модели в организации

Примером применения теории Герцберга на практике является проведение голландским туристическим комплексом аудита внутреннего маркетинга на основе изучения выделенных Герцбергом факторов с помощью анализа «важность-исполнение», позволяющего эти факторы количественно оценить.

Таблица 2

Результаты аудита внутреннего маркетинга туристического комплекса

Один из крупных туристических комплексов, расположенных на севере Нидерландов, решил измерить уровень удовлетворённости персонала фирмы своей работой. Исследователь встретился с руководством фирмы, объяснил метод и получил согласие на проведение исследования. На первом этапе исследования в специально разработанной анкете и через сопроводительное письмо персонал фирмы просили оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для персонала и в контексте удовлетворённости ими.

Анкеты были розданы 65 работникам фирмы. Из 65 анкет 56 (86,1%) были полностью заполнены и пригодны для анализа. Результаты были определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение» определялся по каждому из факторов. На следующем этапе факторы в виде знаков наносились на карту «важность-исполнение» для анализа.

Карта представляет собой две пересечённые оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и «сосредоточиться на этом». Квадрат «успешный результат» указывает на те факторы, которые важны для участников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел.

Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходованные ресурсов фирмы на те факторы, которые являются маловажными. Квадрат «низкий приоритет» указывает на маловажные факторы, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы не рекомендуется тратить дополнительные средства. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти факторы являются чрезвычайно важными и существенно влияют на мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов.

16 факторов были нанесены на карту «важность-исполнение» для анализа. Из шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами») оказался в квадрате «успешный результат». Три фактора («быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе» и «иметь продвижение по службе») оказались в квадрате «низкий приоритет». Двенадцать факторов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в квадрате «возможная переоценка».

Результаты анализа факторов Герцберга методом «важность-исполнение» наглядно показали уровень удовлетворённости персонала своей работой. Лишь по одному фактору внутренний маркетинг в фирме может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и фирма занимает достаточно прочную позицию в этом направлении.

Также видно, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим факторам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.

Руководству фирмы было рекомендовано обратить внимание на факторы, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на факторы с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение дел в фирме с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых навыков. Невнимание к этим факторам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг.

Более того, лучшие из персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими факторами в фирме-конкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированного персонала в фирме.

Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа «важность-исполнение» и факторов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутреннего маркетинга. Данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности и обеспечить руководство фирмы стратегической информацией для принятия решений в контексте внутреннего маркетинга.

Более того, результаты такого анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями.

Между двухфакторной теорией мотивации Фредерика Герцберга можно сравнить с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу: гигиенические потребности теории Герцберга соотносятся с низшим уровнем потребностей пирамиды Маслоу, а мотивирующие факторы соотносятся с высшим уровнем потребностей соответственно.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга явилась новым объяснением механизма мотивации людей в процессе трудовой деятельности. Прежде для повышения мотивации персонала предпринимались попытки улучшения условий труда, увеличения заработной платы, предоставления особых льгот, другими словами, внимание уделялось гигиеническим факторам.

Но эти попытки и решения не давали необходимых результатов, т.к. на мотивацию сотрудников они никак не воздействовали. Впоследствии во многих организациях были предприняты попытки реализации базовых положений теории Герцберга, и на деле они показали свою эффективность.

Однако, невзирая на эффективное применение теории Герцберга на практике многими организациями, в сторону теории было выдвинуто несколько критических замечаний:

- источником мотивации могут быть как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что зависит от потребностей каждого конкретного человека;

- недостаток мотиваторов способен привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а удачно сформированные гигиенические факторы могут привести к состоянию удовлетворённости, что зависит от каждой конкретной ситуации;

- далеко не во всех случаях состояние удовлетворённости деятельностью приводит к повышению показателей производительности труда, что существенно расходится с предположениями Герцберга;

- система повышения мотивации должна создаваться с учётом всевозможных поведенческих особенностей людей и характеристик окружающей среды.

Все эти замечания являются доказательством того, что мотивация должна рассматриваться в качестве вероятного процесса. То, что будет мотивировать одного человека в определённой ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другой ситуации или на другого человека в аналогичной ситуации.

Таким образом, можно подытожить: Фредерик Герцберг, конечно же, сделал существенный вклад в понимание мотивации человека, но в своей теории он не учёл множество переменных, которые определяют ситуации, связанные с мотивацией. Дальнейшие исследования учёных стали причиной создания процессуальных теорий мотивации.

Глава 2. Особенности использования двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников на примере «СтройСервисе» [5]

2.1. Анализ и оценка гигиенических факторов и мотиваторов в организации

Среди самых важных гигиенических факторов можно выделить следующие:

- политика фирмы и администрации

- безопасность труда

- комфортные условия труда

- приемлемая освещённость, хорошее отопление и т.д.

- график работы

- оплата труда

- наличие оплачиваемых праздничных дней

- наличие больничного

- проведение мероприятий в области социального обеспечения, здравоохранения и других социальных программ

-отношения с коллегами и руководством

- уровень прямого контроля работы

Гигиенические факторы практически никогда не вызывают полного чувства удовлетворённости и не оказывают активного воздействия на деятельность человека. Однако благодаря их наличию можно чувство неудовлетворённости предупредить; если же они будут отсутствовать, это может стать причиной появления чувства неудовлетворённости, недовольства и раздражения у сотрудников организации.

Например, по мнению Герцберга, те работодатели, которые стремятся повысить мотивацию своих работников посредством повышения заработной платы, в итоге будут разочарованы, т.к. после того, как сотрудники уже привыкнут к новому уровню заработной платы, скорее всего он будет рассматриваться ими как гигиенический фактор. И с того момента, когда увеличенные выплаты станут регулярной составляющей зарплаты, они сразу же перестанут мотивировать людей.

Психология человека такова, что его больше мотивирует желание иметь что-то, нежели факт того, что это что-то у него уже есть.

Несмотря на то, что довольно большое число руководителей придерживаются мнения, что продуманная система поощрения труда работников является усилителем мотивации, на деле оказывается, что любая такая система будет рассматриваться как должное: она, конечно, будет поддерживать ощущение удовлетворённости, но отнюдь не будет его создавать.

К основным мотиваторам можно отнести такие как:

- успех

- общественное признание

- интересное содержание деятельности

- наличие возможности расти профессионально

- степень ответственности

- служебное положение

Общественное признание даёт человеку ощущение самоуважения и собственного достоинства, что должно говорить руководителю о необходимости сообщения работнику отзывов о хорошо проделанной работе.

На мой взгляд еще одним существенным фактором является и сама деятельность работника. Нужно иметь в виду, что монотонная работа не приносит удовлетворения, а творческая и разнообразная по содержанию деятельность, напротив, стимулирует к росту, предупреждает опоздания, прогулы и т.п. Кроме того, для многих людей прекрасным мотиватором служит карьерный рост и наличие дополнительной ответственности.

Главной задачей службы персонала Фирмы является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только поняв то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его деятельности, можно разработать эффективную систему стимулирования трудовой деятельности и методов управления человеком.

Структура ООО «СтройСервис» основана специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Исследование проводилось в 2 этапа.

1 этап. Диагностика, изучение, обсуждение и анализ индивидуальных потребностей диагностируемых сотрудников.

2 этап. Изучение и анализ обобщенного мотивационного профиля руководящего состава фирмы.

С помощью данной методики можно выявить наиболее значимые потребности и степень их удовлетворенности.

- зона удовлетворенности (0-14 баллов);

- зона частичной неудовлетворенности (14-28 баллов);

- зона неудовлетворенности (28-42 балла).

Таблица 3

Результаты опроса сотрудников

Потребности	Баллы
Материальные потребности	18
Потребности в безопасности	19
Социальные (межличностные) потребности	14
Потребности в призвании	26
Потребности в самовыражении	28

Отношение сотрудников к заполнению опросника можно охарактеризовать как позитивное. Вызвало большой интерес обсуждение результатов после тестирования, поскольку данная тема близка каждому сотруднику, заинтересованному в информации, дающей возможность узнать и проанализировать свои потребности.

Сотрудники также заинтересованы в том, чтобы их насущные потребности стали известны высшему руководству, таким образом само исследование уже несет в себе мотивирующий фактор, так как позволяет установить обратную связь, люди знают, что их потребностями интересуются в организации.

На основании полученных результатов в обобщенном виде мотивационный профиль руководящего состава фирмы представлен в следующем виде:

Главные (значимые) потребности:

- повышать уровень мастерства и компетентности - (потребность в признании);

заниматься делом, требующим полной отдачи – (потребность в самовыражении);

- развивать свои силы и способности – (потребность в самовыражении);

- обеспечить себе будущее – (потребность в безопасности);

- стремиться к новому и неизведанному – (потребность в самовыражении).

Таким образом, мотивировать сотрудников можно через предоставление возможности удовлетворения имеющихся (возникших) потребностей. Воздействовать на данные потребности можно через систему стимулирования.

Руководство ООО «СтройСервис» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

На предприятии проводятся такие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение оплачивает предприятие); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы, вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Например, на предприятии, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

На мой взгляд одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым эффективную работу всей системы.

Мотивация – это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

2.2. Предложения по совершенствованию мотивации менеджеров и сотрудников в соответствии с теорией Ф. Герцберга

От качества выполняемой работы, от уровня заинтересованности в процессе каждого работника зависит успех и эффективность деятельности любого предприятия. Это, безусловно, является основной предпосылкой для мотивирования персонала к трудовой деятельности.

Для повышения мотивации труда используются параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

В настоящее время немаловажную роль играет концепция маркетинга. Все вопросы, касающиеся формирования стратегий фирмы, степеней покупок и продаж решаются отделом маркетинга, а затем распространяются по всем отделам предприятия в качестве указаний.

Таким образом, отдел маркетинга в современных условиях очень необходим. А в ООО «СтройСервис», как самостоятельный отдел, он отсутствует. Основное предложение сводиться к внедрению службы маркетинга на предприятии.

При создании данного отдела потребуется принять сотрудника с высшим образованием в сфере управления. Менеджер по маркетингу обеспечивает координацию всех служб предприятия и направляет их деятельность с учетом активного приспособления к изменяющимся условиям требований рынка;

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «СтройСервис» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

-коллегиальность в принятии решений по карьере;

- совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

- непрерывность развития и продвижения менеджеров;

- прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

- экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

На мой взгляд совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «СтройСервис» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а также эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов".

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования можно привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии)).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Например, усовершенствования системы оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более эффективного воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Для эффективной работы, подчиненные не должны дистанцироваться от руководителей (что подразумевает демократичный стиль управления), а наоборот необходимо совместное их сотрудничество. Должна воспитываться ответственность работников и руководителей за принимаемые ими решения, а также чувство участия работников в принятии решения любого уровня. В рамках такого подхода следует перенести уровень принимаемых решений как можно ниже. Для реализации такого компонента мотивации, необходимо пересмотреть принципы управления, принятые в организации, а также сложившуюся систему принятия решений.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

На мой взгляд рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ООО «СтройСервис» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- развитие системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Таким образом, на предприятии ООО «СтройСервис» необходимо применить следующие методы:

1. Внедрение отдела по менеджменту и маркетингу, что позволит в значительной степени уменьшить нагрузку по работе с персоналом и таким образом более эффективно и оперативно решать связанные с этим проблемы. Отдел по маркетингу должен разработать действующую рекламную компанию, что позволит расширить круг клиентов, более широко выявить потребности в ассортименте;

2. ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников;

3. Внедрять новые виды стимулирования;

4. Практика демократического стиля руководства.

Чтобы повышать эффективность производства, в первую очередь, нужно учитывать человеческий фактор, искать пути и мотивы его активизации. Задача менеджеров – сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

В процессе своих исследований Герцберг пришёл к следующим выводам:

- удовлетворённость и неудовлетворённость деятельностью являются двумя независимыми друг от друга измерениями, которые можно наглядно отобразить на двух различных графиках;

- существует целая группа факторов, воздействующих на первый график «удовлетворённость деятельностью – нет удовлетворённости деятельностью» (мотивирующие факторы), а также группа других факторов, воздействующих на второй график «неудовлетворённость деятельностью – нет неудовлетворённости деятельностью» (гигиенические факторы).

Выведенная Герцбергом формула заключается в следующем:

- обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости

- обстановка на работе и условия труда – мотивирующие факторы = нулевой эффект

Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты личности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Заключение

В данной работе решены ранее поставленные задачи. Изучив теоретические основы мотивации персонала, можно сделать вывод, что мотивация – это процесс стимулирования самого себя и своих подчиненных к деятельности для достижения индивидуальных и общих целей организации.

Также были рассмотрены методы стимулирования персонала и различные теории мотивации. Методы стимулирования подразделяются на материальные, организационные методы и морально-психологические. Для достижения более результативного мотивирования работников все группы методов следует применять в комплексе.

Существует много теорий мотивации. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В процессуальных теориях мотивации, сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Выяснено, что теория Герцберга относится к содержательным теориям мотивации, основывающимся на выявлении внутренних потребностей работников. Согласно теории Герцберга на трудовую деятельность людей оказывают влияние 2 вида потребностей (факторов):

1) гигиенические факторы (лишь не дающие развиться неудовлетворению работой): условия труда, зарплата, социальные отношения, стиль руководства и т.п.;

2) мотивационные факторы (приводящие к удовлетворению работой и оказывающие мотивирующее воздействие): признание, возможность роста и т.п.

Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал её более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали.

На мой взляг Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворённости, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтверждалась и так же успешно опровергалась. Тем не менее теория была признана многими учеными, включая маркетологов, и повлияла на развитие многих других теорий.

Список использованной литературы

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2011 г.
Хамедова Г.Н. Исследование мотивации 2014 г.
Мескон Майкл Основы менеджмента 2014 г.
Галяутдинов Р.Р. Содержательные теории мотивации: краткий обзор
Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/soderzhatelnye-teorii-motivacii.
Афонцев С.А. Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России 2013 г.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 2014 г.
Галенко В.П Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. - М.: Финансы и статистика, 2013 г.
Егоршин А.П Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2011г.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы /Е. П Ильин. - СПб.: Питер, 2015 г.