Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

исследование основных функций менеджмента.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Во все времена и на разных этапах развития управленческих теорий существовали принципы успешного управления, которые актуальны и по сей день. Но современная экономическая обстановка внесла коррективы во все сферы жизни, в том числе и в управление. Новая техника, новые социальные культуры, новые взаимоотношения с людьми, – мир стал быстро меняться, если сравнить подобные изменения с теми, что происходили в прошлые века. Это касается как научно-технического прогресса, так и сферы менеджмента. В современном мире возникла потребность в разработке новых форм и методов управления. Кардинальные изменения в технологии производства и характере трудовых процессов, возрастание роли человека в организации, глобализация процессов в экономике, обострение конкуренции и другие явления и факторы приводят к необходимости трансформации менеджмента.

Менеджмент – является современной системой управления предприятием, действующей в условиях рыночной экономики. Объектом управление в менеджменте является экономически самостоятельная организация, осуществляющая свою деятельность в любых отраслях, различных сферах экономики. Одной из задач менеджмента является формирование структуры организации, наиболее оптимально соответствующей миссии организации, ее целям и задачам.

Современный менеджмент – это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями результата. Современный менеджмент есть классическая теория управления. С одной стороны, есть все основания считать, что менеджмент является наукой, так как для менеджмента характерна объяснительная функция, системность и упорядоченность знаний, четкая логическая организованность. С другой стороны, есть все основания считать, что менеджмент является искусством, так как мы живем в очень сложном, быстро меняющемся мире, в котором изменениям подвержены сами закономерности, по которым мир существует и развивается.

Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, корпорации простирают свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров подобны решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов.

Слово «менеджмент» имеет несколько значений. Менеджмент – это управление чем-либо или кем-либо. В этом случае управление осуществляет менеджер-управленец. В России менеджеры постепенно вытеснили начальников и директоров благодаря тому, что обладают большими функциями. В обязанности менеджера входит не только непосредственнее руководство людскими ресурсами, но и постоянный мониторинг рынка, изучение спроса, реализация продукции, организация обучения сотрудников и т.д. Во втором значении слово «менеджмент» означает эффективное поэтапное достижение организацией поставленных целей путём планирования, организации и контроля[1].

Управление предприятием требует наличия разносторонних знаний, умения использовать научно-исследовательский подхода, стратегического и вариантного мышления, новаторства, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, предприимчивости, так как не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, а методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

Любая организация – это сложная, как правило, открытая система, на функционирование которой оказывает влияние множество факторов внешней и внутренней среды. В этих условиях не каждый человек, даже профессионально подготовленный, способен управлять деятельностью других людей. Именно поэтому при обучении менеджменту следует учитывать все возникающие проблемы, менеджмент – это искусство. В результате такого обучения появляется качественно новый специалист – менеджер, способный соединить в едином действии постоянно пополняемые научные знания и личностные качества, формируемые как природой человека, так и развиваемые практическим опытом.

В современном мире все больше возникает новых целей и задач, которые раньше организации самостоятельно не решали и даже не ставили: создается много новых предприятий; под влиянием процесса приватизации меняются формы собственности; налаживаются новые хозяйственные связи; формируются рыночные механизмы управления. Поэтому все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с эффективным управлением персоналом, организационной культурой, стратегией, что занимает в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и предопределяет успех организации в достижении ее целей. От руководителя требуется выполнение множества функций, он должен быть и управленцем, и экономистом, и психологом. Этим определяется актуальность выпускной квалификационной работы.

Рассматриваемой тематике посвящено немало работ как отечественных, так и особенно зарубежных авторов. Они нашли широкое отражение в зарубежной литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.

В отечественной литературе данная проблема рассматривалась в работах О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, Э.М. Короткова, О.Т. Лебедева, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и многих других. Однако большинство исследований посвящено крупным корпорациям и менеджерам высшего уровня. Поэтому руководителям малого бизнеса приходится самостоятельно искать пути создания и совершенствования системы менеджмента у себя на предприятии. Анализ изученных библиографических источников показал, что в разработке теоретических основ принимали участие многие ученые и специалисты, кроме того, «оттачивание» функций управления активно шло и на местах, где практики-менеджеры внедряли свои передовые идеи в организации. В качестве примера можно выделить, таких знаменитых специалистов и авторов популярных изданий, как: Майкл Мескон «Основы менеджмента», Тейлор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент», которые внесли огромный вклад в развитии науки управления и функций управления в частности.

Также хочу отметить таких авторов как Георгий Лигинчук («Основы менеджмента»), который в своей работе противопоставляет фигуру ученого или эксперта в области менеджмента, руководителю-практику, обладающего определенной форой перед теоретиком в силу практических умений и навыков. Кроме этого сам процесс управления в книге Георгия Георгиевича Линчука рассматривается как один из самых увлекательных и сложных видов человеческой деятельности, которым занимаются миллионы людей во всем мире. Георгий Лигинчук пытается ответить на вопрос: что такое менеджмент — искусство, ремесло или наука?

Автор книг Владимир Рафаилович Веснин «Менеджмент: учебное пособие», «Основы менеджмента» рассматривает менеджмент сквозь призму взаимоотношений руководителя и подчиненных, в том числе и в рамках реализации ими основных функций менеджмента.

Владимир Викторович Глухов, автор учебного пособия «Менеджмент», в своей работе изложил основные разделы менеджмента, как науки, практики и искусства управления, привел методы управления как стратегического, так и тактического уровня, предлагает советы по структурированию организации, подбору персонала и мотивации.

При исследовании и изучении менеджмента нельзя обойти стороной и Михаила Ивановича и Натальи Юрьевны Кругловых, которые в своем труде «Стратегический менеджмент» подробно освещают процесс формирования эффективного механизма стратегического управления. В книге уделяется особое внимание изучению системы мотивационных, экономических, организационных и правовых механизмов, как основных функций менеджмента.

Целью курсовой работы является исследование основных функций менеджмента. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить задачи по рассмотрению каждого вида управленческой функции.

Предметом исследования - функции менеджмента, реализуемые современным руководителем, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы

Объектом исследования, соответственно – современные предприятия и их руководители, обеспечивающие реализацию управленческих функций в современных условиях.

Практическая значимость работы определяется комплексным анализом современных представлений о функциях менеджмента и их роли в развитии персонала и предприятия в современных экономически-нестабильных условиях.

  1. Теоретические основы менеджмента и его функций

Эволюция функций менеджмента

Управление имеет такую же длительную историю, как и человеческая культура. Эволюция науки об управлении происходила вместе с развитием человечества. Элементы управления можно встретить с момента возникновения первобытного общества. Они отличались своей примитивностью и тем, что в то время существовал родоплеменной строй, а, соответственно, ни о каких современных методах управления не могла идти речь. В первобытном обществе под управлением понимали лишь соподчинение, т.е. возможность осуществления прямого давления сильнейшего на более слабого для осуществления его воли. В основном управление осуществлялось внутри рода, племени, семьи, где существовала жесткая иерархия и соподчиненность. Дальнейшее свое развитие основы управления получили в Древнем Египте. Египетское общество характеризовалось более сложной структурой, появлением новых методов производства (переход от натурального хозяйства к рыночному).

В процессе развития общества оно выставляло новые требования к управлению производством, человеком и группой людей. Следствием этого стало возникновение науки об управлении и различных подходов к нему, а впоследствии и возникновение современного менеджмента.

Современный мир – это мир, где для производства гвоздя необходимы усилия сотен людей: тех, кто добывает металл, тех, кто плавит его, тех, кто продает, тех, кто транспортирует. И конечно, тех, кто всем этим руководит[2]. Существует множество причин, которые сделали необходимым возникновение управления. Одна из основных причин – разделение труда. Разделение труда тесно связано с другим фактором – технологическим усложнением процесса производства. Усложнение структуры производства привело к тому, что перед руководством предприятий возникла задача управления этим сложным процессом, причем не только стратегическое (связанное с установлением долгосрочных целей и координацией деятельности подразделений), но и оперативное, направленное на выполнение текущих задач и решение возникающих проблем.

Как самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже ХIX-XXв.в. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью. Выделение менеджмента в самостоятельную дисциплину было предопределено потребностями капиталистического общества.

Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а следовательно, усложнились и механизмы управления им. Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает в том числе и получение прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении.[3]

Если «донаучный менеджмент» (примерно 1845-1900г.г.) состоял в поисках управления фабриками и людьми на них работающими, причем это делалось относительно бессистемно, то 1-й этап его осмысленно зафиксированного формирования связывают с собранием Американского общества инженеров - механиков в 1886г. На нем Генри Тауном был прочтен доклад «Инженер в роли экономиста». В докладе-презентации была высказана мысль, чтобы инженеров должно интересовать нечто большее, чем техническая эффективность, а именно подсчет затрат, доходов и прибылей. На презентации присутствовал тот, чьи идеи заложили принципы и направления развития американской промышленности. Это был Фредерик Уинсенд Тейлор (1856-1915г.г.), «отец научного менеджмента».

До Тейлора считалось наиболее важным найти хорошего управляющего, целью же его подхода стало создание системы организации труда, базирующейся на экспериментальных данных по расчленению физического труда и его организации на составные части и последующем анализе этих частей для определения наименьших затрат ресурсов (трудовых, материальных и финансовых) при достижении максимальных результатов.

Основным положением, по Тейлору, является научно-обоснованные задание рабочему и методов его выполнения, что должно повышать производительность труда. Большое значение Тейлор придавал также стимулирующим системам оплаты труда и нормальному обслуживанию рабочих мест (инструментами, тарой и т.п.). Большое внимание уделялось лучшему использованию производственных фондов предприятия. Требование рациональности распространялось также на планировку предприятий и цехов.

По мнению Тейлора, имеется четыре основных принципа научной организации труда:

  • администрация предприятия должна стремиться к внедрению научно-технических достижений в процесс производства, заменяя традиционные и чисто практические методы;
  • администрация должна брать на себя роль отбора рабочих и обучения их специальности (до Тейлора этого не делалось, и рабочий самостоятельно выбирал профессию и обучался сам);
  • администрация должна согласовывать научные принципы производства с принципами, действующими в сфере производства изначально;
  • ответственность за результаты труда распределяется равномерно между рабочими и администрацией.[4]

Кроме Ф.У.Тейлора, к школе научного управления принадлежали Генри Грант и супруги Лилиан и Фрэнк Гилберты.

У классического научного менеджмента были такие недостатки, как непризнание различия между индивидами, неучет возрастающих потребностей рабочих, игнорирование предложений рабочих. Это приводило к усилению конфликтов, способствовало более интенсивной эксплуатации рабочих. Тейлор смотрел на управление как на нечто машинное, и преподнесение менеджмента шло в виде промышленного менеджмента. Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Харрингтон Эмерсон (1853-1931г.г.), который исследовал принципы трудовой деятельности независимо от типа производства. Широко известна его работа: «Двенадцать принципов производительности». Кроме того, большое внимание Эмерсон уделял исследованию штабного принципа в управлении, подобно тому, как Тейлор внедрил функциональный принцип, дополнивший существовавший еще из «донаучного» менеджмента принцип линейности.

Анри Файоль (1841-1925г.г.) – еще один выдающейся представитель менеджмента первой четверти ХХ века, разработавший основы административного подхода к управлению. В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» (1916г.) он выделяет 14 базисных принципов управления, некоторые из них сохраняют значимость и в наше время. Например, единовластие, единство направления – единый план – один менеджер, разделение труда, скалярная цепочка управления. Краеугольным камнем концепции Файоля являлось деление предприятия как организма на две сферы: материальную и социальную. Первая была изучена, второй Файоль посвятил всю жизнь. Администрирование, составляя часть управления, тем не менее, по Файолю, весьма существенна. В значительной степени успех зависит от опыта администратора, его способностей и таланта, здесь не может быть строгой регламентации. Деятельность по управлению есть администрирование, и оно подразделяется на такие операции как планирование, организация, контроль и мотивация.[5]

Из качеств, необходимых менеджеру, Файоль неизменно выделял компетентность и приобретение опыта. Он негативно относился к уже тогда существующей системе подготовки менеджеров ввиду ее ограниченности инженерно-технической стороной. Если Тейлор устанавливал рациональное управление предприятием, фигурально говоря, «снизу», то Файоль – «сверху». Тут нет противоречия, утверждал Файоль, а есть рассмотрение разных уровней организации производства.

Заслуга Файоля заключалась и в том, что он разделил все функции управления на общие (относящиеся к любой сфере деятельности) и специфические.

Идеи Файоля развивали его последователи. Так Мари Паркер Фоллет в своем анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций рассматривала вопросы этики, власти, лидерства, максимизации отдачи подчиненных. Ее концепция открыла новую страницу в теоретических исследованиях. В книге «Новое государство» (1920г.), принесшей ей широкую известность, Фоллет выдвинула гармонию труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех сторон.

Фоллет пыталась совместить концепции школ научного управления, административную и школу человеческих отношений.

Представители административной школы выделяли три основные функции бизнеса: финансы, производство и маркетинг. Они полагали, что это разделение может лечь в основу оптимального деления организации на подразделения.[6]

Во второй трети ХХ века ведущие позиции в менеджменте как науке занимает школа человеческих отношений, которую также называют неоклассической школой (Г. Мюнстерберг, М. Фолетт, Э. Мейо и другие). Формирование этой школы было обусловлено тем, что принципы тейлоризма не могли удовлетворить потребности развивающегося капитализма: они не учитывали личности человека.[7]

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо (1880-1949г.г.), проведшему «хатторнские эксперименты» в городке Хатторн вблизи города Чикаго на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик». Они продолжались с 1927 по 1933г.г. и не имеют аналогов по масштабности и длительности.

Эксперименты показали, что можно влиять на отношение людей к труду посредством создания неформальных групп. Искусство общения с людьми должно было стать главным критерием отбора администраторов, начиная с мастера. Работы Мейо и его сподвижников положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, выявлению мотиваций к труду, роли небольших групп. Это определило развитие управленческой теории и практики на четверть века вперед.

Суть концепции, развивающейся в русле человеческих отношений, состоит в разработке рабочих заданий в соответствии с принципом мотивации, когда работники получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности.

Заслуги сторонников школы человеческих отношений очень велики. До них психология практически не располагала данными о том, как психика человека связана с его трудовой деятельностью. Именно в рамках данной школы были проведены исследования, которые существенно обогатили наши представления о психической деятельности.

Традиции школы человеческих отношений были продолжены в рамках школы поведенческих наук (Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, К. Арджирис, Ф. Герцберг), идеи которой впоследствии легли в основу такого раздела менеджмента, как управление персоналом. В основе этой концепции лежали представления бихевиоризма – психологического направления, рассматривавшего поведение человека как реакцию на стимулы внешнего мира. Сторонники этого подхода полагали, что эффективности производства можно достигнуть, только воздействуя на каждого конкретного человека при помощи различных стимулов.

В основе взглядов представителей этой школы лежало представление о том, что обязательным условием эффективности труда отдельного работника является осознание им своих собственных возможностей. Был разработан ряд методов, помогающих достичь этой цели. Например, для того чтобы повысить эффективность работы, предлагалось изменять ее содержание или привлекать работника к управлению предприятием. Ученые полагали, что при помощи таких методов можно достичь раскрытия возможностей работника.

Впрочем, идеи школы поведенческих наук оказались ограниченными. Это не означает, что разработанные методы совершенно не пригодны. Дело в том, что они действуют лишь в некоторых случаях: так, привлечение работника к управлению предприятием влияет на качество его работы далеко не всегда, поскольку все зависит в первую очередь от психологических особенностей человека.[8]

Новым этапом в развитии представлений об управлении стала эмпирическая школа. Наиболее заметными представителями этого направления были П. Друкер, Д. Миллер, Р. Дэвис. В основе взглядов сторонников этой школы лежало представление о том, что любые рекомендации по управлению нельзя дать, если не было собрано достаточное количество конкретных данных, касающихся конкретной ситуации. Именно по этой причине данная школа была названа эмпирической. Эмпиризм – это особый подход к знанию, который предполагает удаление особого внимания опытным данным, которые затем обобщаются и объясняются. Роль теорий и, шире, любых теоретических представлений, с позиции эмпиризма не так велика, поскольку теории объясняют эмпирические (полученные при помощи опыта) факты.

В рамках эмпирической школы решалось два основных вопроса. Во-первых, это практические исследования деятельности менеджеров. Во-вторых, эмпирическая школа предложила развернутую концепцию современного капитализма.

На современном этапе, с точки зрения эмпирической школы, люди в капиталистическом обществе равны и имеют равные возможности в том, что касается получения и распределения прибыли. При этом практические исследования, проведенные сторонниками эмпирической школы, стали важным моментом в обосновании: они смогли со ссылкой на результаты практических исследований показать, что в структуре производственных отношений капиталистического общества произошли изменения.

По мнению сторонников эмпирической школы, профессия менеджера – это особая профессия, которая отличается от остальных двумя признаками. Во-первых, основная задача менеджера заключается в том, чтобы из разнородных ресурсов и способностей, подчиненных сформировать единое, хорошо функционирующее целое. При этом в каждом конкретном случае ситуация уникальна, а потому и менеджеру приходиться исходить из того особого сочетания исходных данных, которое имеется у него в наличии. Во-вторых, задача менеджера состоит в том, что в процессе формирования этого единого целого он должен учитывать долгосрочную перспективу. Ни одной другой профессии такие задачи не присущи.

В настоящее время существуют различные классификации функций менеджмента, но наиболее полно функции менеджмента отражает классификация Анри Файоля.

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять – это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В дальнейшем состав этих функций был дополнен[9].

В теории администрирования Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая – с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.[10]

Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные общие функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

В настоящее время существуют следующие определения функций менеджмента:

  • планирование – это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т.п.;
  • организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей;
  • мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации;
  • контроль – это процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.[11]

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Этот цикл управления является универсальным по отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и тому подобное.

Таким образом, главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из четырех функций управления. Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте – структурного функционального подхода.

Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции – несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Анри Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней.

Взаимосвязь функций управления представлена ниже на Рисунке 1.

Рисунок 1 – Взаимосвязь функций управления

Разработанная А. Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. На протяжении всей истории развития менеджмента ученые и исследователи управленческих проблем предпринима­ли попытки разработать универсальную классификацию школ менеджмента. Предложенные ими классификации носят, в известной мере, условный характер. Это объясняется тем, что практически невозможно отразить все оттенки различных взглядов и позиций, трудно найти один универсальный принцип, который следует положить в основу классификации.

1.2 Современные подходы к изучению функций менеджмента

В современное время к менеджменту применяют следующие научные подходы.

1). Процессный подход появился в 20-х годах 20 века и существует до настоящего времени. Это первый исторически сложившийся подход. Он был предложен классической административной школой. Этот подход рассматривает менеджмент, как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, определяет менеджмент как процесс, в котором деятельность направлена на достижение целей любой организации. В соответствии с процессным подходом каждая из управленческих функций также является процессом. Процессный подход понимает менеджмент как простое одномерное взаимодействие людей в организации и не учитывает влияние на управленческую деятельность внешней среды.

2). Системный подход появился в 50-е годы 20 века и существует в наши дни. Системный подход, это способ мышления по отношению к организации и управлению. С.П. предполагает исследование объекта анализа как системы, включающей в себя составные компоненты, без которых невозможно функционирование объекта в целом. При анализе рассматриваются внутренние связи между компонентами и внешние связи объекта. Применение системного подхода к менеджменту помогает увидеть организацию в единстве составляющих её частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Система – это совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым не обладает в отдельности ни один из ее элементов[12].

Признаки системы: сложность и целостность объекта; способность делиться на подсистемы; быть, элементом системы более высокого уровня; способность образовывать единение с внешней средой.

В организации, предприятии можно выделить систему управления – это совокупность элементов, объединенных информационными связями и процессами, направленным на достижение целей организации.

Система управления включает управляющую подсистему и управляемую подсистему (объект управления).

3). Ситуационный подход – появился в 60-е годы 20 века, существует в наше время. Он основан на предположении, что в менеджменте организации не существует только одного набора принципов, которые могут быть использованы во всех ситуациях, то есть отвергаются любые универсальные принципы менеджмента.

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Основными моментами современной системы взглядов на менеджмент являются следующие:

— отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента,

— использование теории систем,

— применение к управлению ситуационного подхода,

— признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации.

  1. Научные подходы и понятия функций и системы менеджмента

2.1 Сущность планирования и организации как функций менеджмента

Достижение целей организации во многом обеспечивается реальной практикой управления на основе планирования. Рассмотрим данную функцию управления более подробно.

Планирование – это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями; координации с внешней средой (рынком); создания эффективной внутренней структуры; контроля за деятельностью; развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

  • процесс целеполагания (определение системы целей);
  • процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
  • процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.[13]

Целеполагание – это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения в несколько миллионов рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители. Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).[14]

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование – это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование – это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

  • разрабатывается миссия организации;
  • исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями);
  • производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;
  • определяются стратегические альтернативы;
  • выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?»;
  • после установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
  • тактика, или как добиться того или иного результата. Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
  • политика, или общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
  • процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
  • правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации. [15]

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и во-вторых, постоянной неопределённостью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции (см. Приложение Б).

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

  • организационное проектирование;
  • организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Важная цель планирования – это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам – один из факторов, придающих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, – это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию. [16]

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Организационное проектирование – деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации. Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления, внося в нее определенные коррективы.[17]

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

  • развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации;
  • принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации;
  • принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения;
  • принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления;
  • принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа;
  • принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений;
  • принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и другие;
  • принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций;
  • принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совер­шенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

2.2 Сущность мотивации и контроля как функций менеджмента

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.[18]

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Данные вознаграждения можно условно разделить на два вида: материальные и нематериальные.[19]

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы (см. Приложение В). При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.[20]

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.[21] Для обнаружения и решения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными и для стимулирования успешной деятельности на предприятии необходим контроль. Функция контроля отображена на Рисунке 2

Рисунок 2 – Контроль

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов (см. Приложение Д). Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим[22]. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.[23] Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления:

  • предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
  • текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации и позволяет скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нём людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях повышения эффективности деятельности организации. Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

3. Конкретные функции менеджмента

3.1. Анализ конкретных функций и системных компонентов менеджмента

Рассмотрим конкретные функции менеджмента. Конкретные функции - узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями. Ещё можно охарактеризовать, как часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Это функции более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией. Отсюда можно сделать главный вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Конкретные функции менеджмента можно группировать по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса и на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Он зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: реклама, маркетинговые исследования, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т.д. На малых предприятиях, нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой или планом конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными функциями являются:

- оперативное планирование и управление производством

- управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства

- управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания

- прогнозирование и технико-экономическое планирование

- управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива

- управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг)

- управление капитальным строительством и реконструкцией

- управление финансовыми ресурсами и учет

- управление хозяйственным обслуживанием

Для осуществления непрерывности производственного процесса необходимо скоординировать действия всех конкретных функций, что достигается функцией общего руководства предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.

Таким образом, весь комплекс функций управления предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

1. линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств, участков, бригадиры и т.д.).

2. функциональный персонал (специалисты) – это работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.

3. вспомогательно - технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.).

Для выполнения общих функций создается аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих отделов и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления предприятием. Для выполнения той или иной конкретной функции создаются структурные подразделения: службы, отделы, сектора.

Вывод: конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

3.2. Контролинг, как новая концепция управления

На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем.

В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

- согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

1) ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе – философия доходности, которая означает:

  • преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;
  • отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
  • гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;
  • связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);
  • рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;
  • непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте;

2) формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

4) разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Цикл контроллинга включает в себя этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням).

Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. Иногда «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие.

Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущими для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций: сервисная; функция принятия решений; внутренний контроль на предприятии.

Сервисная функция - это информационное обслуживание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля.

Все эти системы ориентированы на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные показатели (плановые, нормативные) и фактические, в том числе сведения об отклонениях, выявленных в ходе учета.

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов деятельности предприятия. Эта информация необходима для принятия тактических (оперативных) и стратегических решений. Функция внутреннего контроля сводится к контролю экономической работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений.

Выделяют три основные задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год). В обобщенном варианте основные функции и задачи контроллинга можно представить следующим образом[24].

Учет: сбор и обработка информации; разработка и ведение системы внутреннего учета; унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование: информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок); формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования; установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования; координация процесса обмена информацией; координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию; проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость; составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование: определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах; сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели; определение допустимых границ отклонений величин; анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое обеспечение: разработка архитектуры информационной системы; стандартизация информационных носителей и каналов; предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией; сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных; разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений; обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции: сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы; сравнение с конкурентами; обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов; проведение калькуляции для особых заказов; расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит основном от следующих факторов: экономического состояния организации;

понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга; размера организации (численность, объем производства); уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции.

Предметом контроллинга являются явления на предприятии и микроэкономические процессы и, которые характеризуются определенными показателями - индикаторами в их динамике и макроэкономические процессы в стране, которые оказывают непосредственное влияние на экономику предприятия.

Контроллинг, как отдельная, наука имеет свои исследовательские приемы: общеметодологические – относятся методы характерные любой науке: наблюдение, сравнение, история развития, анализ, синтез, систематизация, выявление закономерностей, прогнозирование и др; общенаучные – относятся исследовательские приемы отдельных систем: планирования, учета, анализа, управления, статистики, кибернетики, информатики; специфические – контроллинг предусматривает использование моделирование процессов и явлений и на этой основе определяет конкретные задачи системы.

Объектами контроллинга - это факторы производства, показатели эффективности их использования и организации, потенциал предприятия (численность, основные средства, объемы производства и сбыта и др.), а также показатели финансового состояния в сравнении с прогнозируемыми.

Для контроллинга можно использовать разнообразную информацию финансового и управленческого учета, на основании которой определяется ход протекания хозяйственных процессов, эффективность использования ресурсов, формирование прибыли, показатели финансового состояния.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении написания курсовой работы можно сделать выводы, что концепция российского менеджмент, как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления в частности, школу научного управления, административную теорию, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. На сегодняшний момент модель, сущность и функции менеджмента уточняются и расширяются, углубляются вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Целью данной курсовой работы являлось изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

- Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

- Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

Первая задача решалась в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация (организовывание), мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа можно сделать следующее заключение – что для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Отмечу, что анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.

Кака системообразующий фактор, функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому содержание функций менеджмента многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к выявлению сущности, содержания и условий использования функций менеджмента.

Хочется отметить, что в настоящее время зарождается новая концепция менеджмента — контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль). Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

Согласно одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений»

Вывод, развитие менеджмента в 21 в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV — XVIII вв., он стал популярен за рубежом в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.

В данной курсовой работе даны определение основным функциям менеджмента, раскрыли их сущность и, соответственно, достигли своей цели, выполнив поставленную задачу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

    1. Альберт М., Мескон М, Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Основы менеджмента : [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. – Москва [и др.] : Вильямс, 2016. - 665 с.
    2. Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров: Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова- М.: Проспект, 2016. - 2013 с.
    3. Социально-психологические аспекты повышения эффективности деятельности организации [Текст] : коллективная монография / [Арямова Т. В. и др. ; под общ. ред. Т. В. Бюндюговой] ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Российский гос. социальный ун-т", Фил. в г. Таганроге. - Таганрог : РГСУ, фил. в г. Таганроге, 2014. - 196 с.
    4. Глухенькая, Н. М.    Обучение и развитие персонала: принципы, подходы, методы [Текст] / Н. М. Глухенькая // Профессиональное образование. Столица. - 2015. - № 1. - С. 42-44
    5. Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. Пособие /А.П. Егоршин.- – Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса.- 2016. – 624 с.
    6. Зорина Т.П., Коноплёва Г.И. Понятие кадрового потенциала [Текст] / Т.П. Зорина // Международный студенческий научный вестник. – 2015. – № 4-1. – С. 43-45
    7. Калмыкова О. Ю., Гагаринский, А.В. Факторы повышения производительности труда в организации [Текст] /О.Ю. Калмыкова // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия Экономика - 2017. -№ 2. -С.8.
    8. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. /Е.Ю. Колетвинова. - Проспект, 2015 – 144 с.
    9. Лютенс Ф. Организационное поведение. /Ф. Лютенс. - М. : Инфра-М, 1999. -692 с.
    10. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом [Текст] /Н. Маковская// Управление персоналом. – 2011. – № 3. – С. 82- 86.
    11. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры /В.И. Маслов. - Учебное пособие М.: Издательство «Финпресс».-2015 . 288с.
    12. Мильнер Б. З. Теория организации. /Б.З. Мильнер. - Инфра-М, 2008. 797 с.
    13. Молого О.О. Стратегия управления персоналом [Текст] / О.О. Молого //Научные и образовательные проблемы гражданской защиты. – 2010. – №. 3.
    14. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. /Ю.Г. Одегов. - М.: Академический Проект, 2016. С.352.
    15. Панов Б. В., Шабалов В. А., Юрлов Ю. Н. Управление персоналом [Текст] /Б.П. Панов, В.А. Шабалов, Ю.Н. Юрлов //Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2012. – №. 9.
    16. Развитие персонала: учеб. пособие для дистанц. обучения и самост. работы студентов / И.В. Доронина.- СибАГС. Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2007. - 208 с.
    17. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия /М.Ю. Рогожин. - Директ-Медиа, 2014. - 223 с.
    18. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. Пособие /М.Ю. Рогожин. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2014. - 309 с.
    19. Современные методы обучения персонала // www.ngpc.ru / [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Learnining%20methods.pdf/ (дата обращения: 23.08.18).
    20. Темнова И.О. Развитие работников в системе управления персоналом организации [Текст] / И.О. Темнова // Вестник науки и образования, 2018. № 11 (47). С. 27-32.
    21. Технологии управления развитием персонала: учебник / под ред. А.В. Карпова, Н.В. Клюевой. М.: Проспект, 2016. - 408 с.
    22. Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2008. - 608 с.
    23. Черепанов, В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов / В.В. Черепанов.-2 изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 679 с.
    24. Шапиро С. А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации /С.А. Шапиро . - М.: Litres, 2017.- 177с.
    25. Шапиро С. А. Управление персоналом. Курс лекций, практикум: учебное пособие /С.А. Шапиро. - М.:Директ-Медиа, 2015. 89 с.
    26. Экономика труда: учебное пособие / Ю.М. Остапенко – М.: ИНФРА – М, 2007. - 272 с.
  1. Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров: Учебное пособие: - Проспект, 2016 -2013 с.

  2. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб. пособие / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса.- 2016. – С 560

  3. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. Пособие: – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2014 – 309 с

  4. Мескон, М. Х.     Основы менеджмента : [перевод с английского] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - Москва ; Санкт-Петербург : Диалектика, 2019. - 665 с,.

  5. Арямова Т.В., Бюндюгова Т.В. Социально-психологические аспекты повышения эффективности деятельности организации: Монография: Scientific magazine "Kontsep, 2014 – 197 с..

  6. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2016. -569c

  7. Серкина Н. А. Совершенствование управления развитием персонала / Н.А. Серина // Молодой ученый. — 2015. — №18. — С. 286-289.

  8. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Дело, 2015.- 425с

  9. Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2008. 608 с .

  10. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. Пособие: – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2014 – 309 с

  11. Мескон, М. Х.     Основы менеджмента : [перевод с английского] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - Москва ; Санкт-Петербург : Диалектика, 2019. - 665 с.

  12. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник: Директ-Медиа, 2014 – 288 с.

  13. Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров: Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова- М.: Проспект, 2016. - 2013 с.

  14. Глухенькая, Н. М.    Обучение и развитие персонала: принципы, подходы, методы: профессиональное образование. Столица. - 2015. - № 1. - С. 42-44

  15. Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. Пособие /А.П. Егоршин.- – Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса.- 2016. – 624 с.

  16. Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. Пособие /А.П. Егоршин.- – Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса.- 2016. – 624 с.

    .

  17. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. /Е.Ю. Колетвинова. - Проспект, 2015 – 144 с.

    .

  18. Альберт М., Мескон М, Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Основы менеджмента:– Москва [и др.] : Вильямс, 2016. - 665 с.

    .

  19. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия /М.Ю. Рогожин. - Директ-Медиа, 2014. - 223 с.

  20. Альберт М., Мескон М, Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Основы менеджмента:– Москва [и др.] : Вильямс, 2016. - 665 с.

    .

  21. Альберт М., Мескон М, Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Основы менеджмента:– Москва [и др.] : Вильямс, 2016. - 665 с.

  22. Гончарук, В.А. Развитие предприятия. – М., 2010. – С. 120

  23. Там же. – М., 2010. – С. 121.

  24. Шапиро С. А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации: Litres, 2017- С.257