Исследование роли мотивации в поведении организации.

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования «Роль мотивации в поведении организации» продиктована рядом обстоятельств.

Во-первых, в современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера работников любого предприятия (т.е. основные слагаемые потенциала работника) становятся все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом. Сегодняшний лейтмотив системы управления – это утверждение, что в основу совершенствования систем и методов управления должно быть положено рациональное использование трудового потенциала. Таким образом, человеческие ресурсы являются одним из основных факторов развития отдельного предприятия, отрасли и страны в целом.

Во-вторых, для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.

Для этого необходимо, прежде всего, распознать потребности, а затем сформировать необходимые мотивы посредством создания таких обстоятельств или условий, при которых у сотрудников возникает возможность удовлетворения своих актуальных потребностей посредством трудовой деятельности.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей.

Эволюция различных подходов в изучении мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления не существует универсальной модели мотивационной деятельности, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации различны по своей направленности и эффективности.

Совершенствование системы мотивации на основе учета индивидуальных свойств личности сотрудников, определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же, стимулирование и мотивация работников приобретают приоритетное значение в практике российского менеджмента, и поэтому данная тема является актуальной.

Эффективная система использования мотивационного ресурса позволяет снизить показатель текучести кадров, повысить работоспособность персонала и качество работы, дает ощущение значимости каждого члена коллектива для всей организации, что усиливает лояльность и приверженность.

Различные аспекты мотивации персонала нашли отражение в трудах ряда авторов: Адова И. Б., Витман Д. С., Ивашко Е. В., Ковтун С. В., Селюк А. В. и др.

Вместе с тем, современные реалии требуют новых научных подходов к мотивации персонала на основе учета индивидуальных свойств личности сотрудников. Таким образом, недостаточная степень научной разработанности проблемы, практическая значимость обусловили выбор темы исследования и определили ее цель.

Целью данной работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:

• изучить теоретические основы мотивации персонала в организации;
• проанализировать систему мотивации персонала в ООО «Макдоналдс»;
• выявить проблемы в сфере мотивации в ООО «Макдоналдс» и разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации в данной организации.

Объектом исследования является ООО «Макдоналдс».

Предмет исследования – система мотивации персонала в организации.

Методологическую основу работы составляет совокупность приемов, способов и методов проведения исследования. В ходе обработки, изучения и анализа материалов были использованы методы вертикально-горизонтального, сравнительного, факторного и графического анализа, метод группировок.

В процессе выполнения работы были проанализированы публикации в литературе и периодической печати специалистов в области менеджмента, материалы, опубликованные в виде монографий, учебных пособий, данные научно-практических конференций и статей в периодической печати, сети Интернет.

Структура работы определяется его целью и задачами. Она состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда в организации

1.1. Основные принципы построения системы мотивации труда

В современном мире практически любая деятельность в организациях осуществляется за счёт трудовых ресурсов, а именно - людей. Именно благодаря людям научно — технический прогресс не стоит на месте, создаются и совершенствуются сложно-технические изобретения, а также лекарства против различных болезней, и происходит развитие инфраструктуры. Каждый человек — это социальное существо, а значит психологический фактор для него играет очень большое значение, поэтому иногда необходимо побудить человека к действию, и как известно, он сможет качественно выполнить работу только на добровольной основе, если он сам будет хотеть сделать это, и ни в коем случае не под принуждением. И для достижения этого «желания выполнить работу» у человека необходимо использовать мотивацию.^[1]

Мотивация - это психологический процесс, влияющий на внутренние чувства человека, и который побуждает человека к действию для достижения определённых целей.^[2]

В последнее время в мире бизнеса и управления большой акцент уделяется управлению персоналом и такой её составной частью как мотивация. Персонал предприятия – это составные части предприятия, «винтики» одного большого «робота». Чтобы этот «робот» работал, необходимо, чтобы каждый «винтик» профессионально и четко выполнял поставленную задачу.^[3]

Но не всегда персонал выполняет свои должностные обязанности, не всегда даже профессионалы справляются с нагрузкой, которая выпадает на их долю, не всегда они удовлетворены своей ролью в кадровой иерархии предприятия. Из этого следует, что производительность труда персонала падает, следовательно, падает и производительность или результативность всего предприятия. Для того чтобы таких ситуаций становилось меньше или имелся опыт путей решения данных ситуаций руководители предприятия задумались над повышением мотивации персонала своей организации.

Мотивация персонала  - один из способов повышения производительности труда.^[4]

Мотивы в сфере труда выполняют следующие функции:

• ориентирующую, направляющую поведение работника при выборе альтернативных вариантов;
• смыслообразующую, формирующую субъективную значимость того или иного поведения работника;
• опосредующую, показывающую степень влияния внутренних и внешних побудительных сил на трудовое поведение работника;
• мобилизующую, проявляющуюся в том, что для реализации значимых для работника целей он мобилизует собственные силы и возможности;
• оправдательную, отражающую отношение работника к определенной норме поведения.

Мотивы многообразны, подвижны, так как зависят от индивидуальных, субъективных особенностей человека. Все мотивы объединены в две большие группы: мотивы-суждения и мотивы-побуждения. Мотивы-суждения объясняют себе и окружающим свое поведение. Мотивы-побуждения реально побуждают к активной трудовой деятельности, они являются внутренними, истинными мотивами.^[5]

Таким образом, в сфере управления одной из основных задач является формирование и поддержание трудовой мотивации сотрудников.

В современных экономических условиях особенно актуальным является контроль факторов материальной и нематериальной мотивации трудовой деятельности. Для руководителя очень важно знать точное содержание и структуру потребностей и мотивов конкретных работников и уметь управлять мотивацией.

Мотивация занимает особое место в структуре личности и является одним из основных понятий, используемых для объяснения движущих сил поведения и деятельности человека. Термин «мотивация» образован от слова «мотив» (от лат. мovere — двигаться). Следовательно, мотив можно определить как то, что заставляет проявлять активность, а под мотивацией человека понимают весь комплекс факторов, побуждающих и направляющих поведение человека.^[6]

Мотивация — это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность; это относительно устойчивая и индивидуально неповторимая система мотивов.^[7]

Мотивация — это соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к дости­жению цели.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.^[8]

Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рис. 1).

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Рисунок 1 - Схема мотивационного процесса

Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рис. 1).

Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним потребностям и ценностям людей, работающих в компании. В каждой отдельно взятой компании систему мотивации можно сформулировать как комплекс мероприятий, стимулирующих сотрудников не только к работе за заработную плату, но и к активному желанию работать именно в этой компании, к получению наиболее высоких результатов в своей ежедневной деятельности, к лояльности по отношению к руководству компании.^[9]

Построение эффективной системы мотивации в компании - это очень важный и, пожалуй, самый сложный вопрос в организации. Он затрагивает такие этапы, как разработка системы мотиваторов, поддержка, мониторинг и коррекция мотивационной среды. Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых затруднений. Основная трудность состоит в том, чтобы реализовать выбранные мотивационные факторы и еще важнее проследить их эффективность. Другими словами, выяснить, насколько они влияют на успешность работы персонала.

1.2. Методы и теории мотивации

Мотивации посвящено множество теорий и реализованных на практике приемов. Один из первых приемов мотивации — метод кнута и пряника. Метод основывается на таких естественных потребностях чело­века, как чувство голода, позднее модифицирован в обыч­ную систему поощрений и наказаний, в основе которой лежит норма дневной выработки.^[10] С улучшением условий жизни обычный «пряник» перестает быть эффективным стимулом, что обусловливает разработку целых теорий мотивации — внимание руководителей больше обраща­ется на условия труда рабочих и межличностное общение (Элтона Мейо). Приемы мотивации различны и зачастую индивидуаль­ны. Что касается теорий, то обратимся к наиболее извест­ным из них.

Теория Абрахама Маслоу. Маслоу предложил рассматривать иерархию человечес­ких потребностей (от низших — к высшим):

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности (в общении, любви привязан­ности);

- потребность в уважении (общественном признании, ста­тусе);

- потребность в самовыражении и самореализации.^[11]

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, нуж­но предоставить ему возможность удовлетворить его важ­нейшие потребности. Для этого руководителю необходимо хорошо знать своих подчиненных, а также учитывать то, что потребности со временем меняются. Способов удовлетворе­ния потребностей, особенно более высокого порядка, можно найти множество. Однако эти способы могут не иметь ничего общего с потребностью компании в повышении эффективности использова­ния рабочей силы. Следовательно, мож­но выделить несколько способов удов­летворения высших потребностей.^[12]

Социальные потребности. Работа должна позволять сотрудникам общать­ся. Позитивным моментом является единый коллектив, периодические соб­рания, неформальные группы и совмес­тная социальная активность и вне ее рамок.

Потребности в уважении. Необходи­мо обеспечить постоянное развитие под­чиненных, повышение их уровня квали­фикации и компетенций. Предпочтение отдается содержательной работе, за которую подчиненный несет ответствен­ность. Важно информировать подчинен­ного о его вкладе в деятельность подраз­деления, компании, адекватно оценивать результаты труда и поощрять. По воз­можности сотрудники сами формулиру­ют цели.

Потребности в самовыражении. Сле­дует создать условия для постоянного развития и обучения сотрудников, для применения их навыков в практической деятельности. Необходимо, чтобы долж­ностная деятельность сотрудника была интересной для него и важной для ком­пании, что способствует развитию твор­ческих способностей. Следует помнить, что в реальной жизни такую строгую иерархию потреб­ностей найти очень сложно.

Теория потребностей МакКлелланда. Девид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Исходя из пони­мания ведущей потребности работника, разрабатываются мотивационные при­емы. Упрощенно это можно представить следующим образом: если доминирует потребность власти, индивиду необхо­димо обеспечить продвижение по служ­бе, если более важен успех — важно дать возможность довести работу до успеш­ного завершения, а если ведущей ока­зывается потребность в причастности, то большую пользу может принести организация этих людей в процессе работы.^[13]

Двухфакторная теория Герцберга. Фредерик Герцберг выделил две груп­пы факторов: гигиенические и мотива­ционные. К гигиеническим относятся условия труда, заработная плата, льготы, социальный статус, гарантия занятости и т.д., факторы, не оказывающие стиму­лирующего влияния на работника, одна­ко, если они представлены в недостаточ­ной степени, у человека может развиться чувство неудовлетворенности. Повыше­нию эффективности труда способствует мотивационная группа факторов, таких как ответственность и возможность при­нимать решения, продвижение по слу­жебной лестнице, положительная оцен­ка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы. Следовательно, в качестве основного и эффективного мотиватора выступает труд.

Однако следует обратить внимание на отсутствие однозначной взаимосвязи между отношением к работе и произво­дительностью труда (например, сотруд­нику нравится круг общения, поэтому удовлетворение этой потребности может никак не сказаться на производитель­ности труда). При использовании теории Герцберга необходимо составлять отде­льный список гигиенических и мотиви­рующих факторов для каждой конкрет­ной компании, подразделения.

Теория ожидания (В. Врум). Данная теория гласит, что человек прикладывает усилия для осуществле­ния тех действий, которые:

- приведут к удовлетворению его пот­ребности;

- имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необ­ходимо затратить для его достижения. Следовательно, система компенсации учитывает реальные потребности сотрудников, однако люди обладают различными потребностями и в связи с этим, конкретное вознаграждение воспринимают по-разному. Предпола­гаемое вознаграждение необходимо сопоставлять и приводить в соответс­твие с потребностями конкретных сотрудников. Для мотивации менедже­ру по персоналу следует установить соответствие между достигнутыми результатами и вознаграждением (воз­награждение только за эффективную работу).^[14]

Исследования показывают: чем выше уровень ожидания руководителя, тем выше результативность труда сотрудни­ков. Важно, чтобы делегированный им уровень полномочий и их профессио­нальные навыки были достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости. В основе поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны компании его усилий (по срав­нению с оценкой усилий других сотруд­ников). Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с воз­награждением с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенс­тве или неравенстве, корректируя свое трудовое поведение на основании этого вывода. Следовательно, необходимо объяснять сотрудникам, выполняющим сходную работу, причины разницы в заработной плате.

Модель Портера — Лоулера. В модели Лаймана Портера и Эдвар­да Лоулера фигурируют следующие переменные:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его профессионализма, компетенций и харак­терных особенностей. Усилия будут опре­деляться ценностью вознаграждения для данного сотрудника. Важным выводом этой теории является то, что результа­тивный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот.^[15]

Если перейти к практике кадровых служб, то отметим, что при построении и оформлении систем мотивации разра­батывают следующие локальные норма­тивные акты (документы):

- положение о системах оплаты труда;

- положение о мотивации;

- кодекс поведения (внутрифирменные стандарты);

- принципы работы Компании;

-политика Компании.

В нашей стране основным мотивационным фактором традиционно является заработная плата. Считается, что более чем 70% сотрудников выделяют ее как решающий фактор при поступлении на работу. Однако ни у кого не вызывает сомнений, что кроме предоставления собственно рабочего места и заработной платы, необходимо дополнительно мотивировать персонал.

В частности, мотивировать могут следующие мероприятия:

• продвижение по службе;
• разработка системы рангов работников;
• статьи в корпоративной прессе о достижениях как отдельных сотрудников, так и группы сотрудников;
• замена служебного автомобиля на более престижную модель;
• почетные корпоративные знаки отличия (например, значки за 5, 10, 15 лет работы в компании);
• сообщения и фотографии на Досках почета (например, информирование о результатах конкурса профессионального мастерства);
• направление наиболее успешных работников на обучающие семинары и тренинги;
• направление успешных работников на конференции и выставки;
• вручение памятных подарков всем членам отличившейся группы сотрудников;
• организация групповых поездок, экскурсий, спортивных мероприятий;
• устное выражение благодарности за хорошо выполненную работу, которое произведено сразу после ее завершения [22, с.43].^[16]

Как мы видим, у работодателя большой арсенал средств, чтобы стимулировать сотрудников к труду и поощрять их за добросовестный труд. Конечно, это еще не все возможные мероприятия, которые могут найти применение в прогрессивной компании.

Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Материальное стимулирование в виде оплаты за количество, качество и результаты труда складывается из постоянной и переменной частей. К постоянной части относятся оклад (тарифная ставка), компенсационные доплаты и надбавки. К переменной части - стимулирующие надбавки, премии, бонусы. Постоянная часть заработной платы стимулирует привлечение и удержание персонала, заинтересовывает его в повышении квалификации и получении более высокой должности или разряда оплаты труда. Переменная часть стимулирует в достижении более высоких индивидуальных и коллективных результатов, развитии деловых качеств и творческого потенциала.

Материальное стимулирование может быть реализовано через регулирование не только заработной платы, но и различных видов социальных выплат, таких как медицинское и пенсионное страхование по инициативе работодателя; предоставление ссуд на покупку жилья, машин и других предметов длительного пользования; оплата питания и проезда на работу и с работы и др.

Нематериальное стимулирование включает в себя признание заслуг и объявление благодарности; выдвижение на более высокую должность; создание условий для реализации творческого потенциала работника, предоставление более комфортных условий труда на рабочем месте и др.

Когда зарплатный фонд увеличить невозможно, работодатели ищут новые способы привлечения и мотивации персонала. Сражаясь за кадры, компании выстраивают работу с сотрудниками так, чтобы те чувствовали себя важными и нужными.^[17]

Мы рассмотрим ключевые тенденции в мотивации персонала, знание которых позволит руководителю повысить эффективность своих сотрудников.

Тренд в мотивации 1. Компании набирают кандидатов через социальные сети Примечание. Для поиска управленцев высшего и среднего звена кадровые работники предпочитают Facebook и LinkedIn, для подбора линейных сотрудников и молодых профессионалов — соцсеть «ВКонтакте».

Соцсети дают открытый доступ к информации о соискателе и помогают непрерывно мониторить данные. Преимущество — в прямом и быстром общении. Оперативная связь критически важна, если вы охотитесь за ценным сотрудником, которого хотят перехватить конкуренты.

Среди соискателей, имеющих открытые аккаунты в соцсетях, 68 % знают о том, что рекрутеры могут просматривать их страницы. При этом корректируют профиль и посты только 12 %.

Таким образом, HR-cпециалисты рекомендуют внимательно изучить профиль соискателя в соцсети. Даже если он спрячет под замок компрометирующие посты, о его характере расскажут список интересов, «лайки» и отметки на фотографиях друзей.

Тенденция по развитию мотивации 2. Для соискателей важен публичный имидж компании. 

Рисунок 2 - Ресурсы, которые усиливают привлекательность работодателя

В рекрутинге реферальная программа — это поиск кандидатов по рекомендациям сотрудников компании и коллег из других организаций.

Таким образом, «Сарафанное радио» и дружеские рекомендации помогают сформировать крепкий коллектив. 50 % работников, найденных среди знакомых, задерживаются в организации на три года и дольше. При этом важно создать привлекательный имидж работодателя. Сотрудники, способные показывать высокие результаты, предпочитают компании, где можно развиваться и расти профессионально.^[18]

Тенденция в мотивации персонала 3. Сильного сотрудника определяет жизненная позиция.

Рисунок 3 - Жизненная позиция сотрудника

Доверять резюме и собеседованию не стоит. К стандартному интервью кандидаты готовятся перед зеркалом, отрабатывая ответы на вопросы, а резюме заказывают на специальных сервисах. Чтобы вычислить действительно сильного работника, необходимо выяснить его жизненную позицию, применить нетривиальные психологические опросники и IQ-тесты.

Тренд в мотивации 4. Сотрудники ценят индивидуальный подход.

Хотя зарплатные ожидания персонала растут, работодатели не готовы им отвечать. Уровень вознаграждения пока далек от докризисного. Если невозможно увеличить бонус, убедите сотрудника, что компания к нему неравнодушна.

Рисунок 4 -Показатели, которые помогают компаниям сэкономить на мотивации

Сработает индивидуальный подход. Сыграйте на чувстве собственного достоинства и личной важности.

Рисунок 5 -Что удерживает в компании эффективных сотрудников

Уверенность в будущем напрямую влияет на качество работы. Лояльность сотрудников к компании растет, если руководители делают им поблажки: дают отгулы за ударный труд, позволяют уйти домой пораньше по семейным обстоятельствам. В таком случае человек ощущает заботу начальника и чувствует себя обязанным. Если его попросят выйти в выходной или задержаться, он не откажется.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Главная цель процесса мотивации — это получить как можно больше отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особое место в формировании социальных мотивационных установок занимают организации, объединяющие людей для целей трудовой деятельности и подчиняющие эту деятельность достижению определенных конечных результатов.^[19]

Таким образом, сегодня все больше и больше компании стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании.

Итак, система мотивации персонала включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии.

Глава 2. Исследование и выявление основных проблем мотивации в ООО «Макдоналдс»

2.1. Общая характеристика ООО «Макдоналдс»

Макдоналдс – известная по всему миру сеть ресторанов быстрого питания, в которых посетители могут быстро и вкусно подкрепиться в теплой и приятной атмосфере. Рестораны Макдоналдс всегда предлагают своим клиентам разнообразное меню, блюда которого приготовлены из свежих и качественных продуктов по доступной цене.

Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции быстрого питания. В 1954 году Рей Крок приобрёл у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald s в городке Дез-Пленз, штат Иллинойс (в настоящее время музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

Ресторанный сервис – это мир, в котором сочетаются искусство и традиции, национальный колорит и классическая элегантность, этика и этикет, опыт и новейшие технологии обслуживания.

Человечество давно научилось зарабатывать на гостеприимстве и хлебосольстве. Причем история ресторанного бизнеса началась, по глобальным меркам, почти одновременно, а затем на протяжении пятнадцати-десяти веков из примитивных харчевен рождались современные рестораны, в которых можно вкусно пообедать и отлично отдохнуть.

Современный ресторанный рынок в последние годы очень стремительно развивается, не обращая внимание на глобальный кризис. Таковы особенности ресторанного бизнеса: чем больше появляется ресторанов, зазывающих отведать блюда итальянской, французской, японской, китайской и других кухонь, тем многочисленней становится армия гурманов, принимающих предложение. Растет уровень общей культуры жителей больших городов, готовых отказаться от привычной домашней еды в пользу обеда или ужина за красиво накрытым столом.

На сегодняшний день на рынке ресторанных услуг представлено большое количество разнообразных заведений общественного питания: это рестораны разных стилей и концепций; кафе; пивные; летние кафе-шатры; бары; точки питания в деловых центрах и т.д.

Основная цель ООО «Макдоналдс» – реализация уставных задач.

ООО «Макдоналдс» может осуществлять следующие виды деятельности:

• услуги питания;
• услуги по изготовлению кулинарной продукции;
• услуги по организации потребления и обслуживания;
• услуги по реализации кулинарной продукции;
• услуги по организации досуга;
• информационно-консультативные услуги;
• прочие услуги.

Основные виды деятельности ООО «Макдоналдс»: деятельность ресторанов и кафе, деятельность баров, поставка продукции общественного питания.

Емкость рынка общепита сегодня уверенно растет и развивается. Ежемесячно открывается множество заведений (ресторанов, баров, кафе), предлагающих свои услуги общепита. Но на фоне растущего рынка растет и требовательность к нему со стороны потребителей. Современный потребитель, стал лучше разбираться в еде и услугах, предлагаемых ресторанами и кафе. И это без сомнения создает прецедент для создания на рынке более качественных заведений.

Таким образом, программой деятельности ООО «Макдоналдс» является обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей населения в качественном и полноценном питании.

2.2. Оценка системы управления персоналом в ООО «Макдоналдс»

На рисунке 6 изображена организационно-управленческая структура ООО «Макдоналдс».

Нач. отд. снабжения

Генеральный директор

Бухгалтерия

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Калькулятор

Администраторы

Официанты

Бармены

Уборщицы

Посудомойщицы

Грузчики

Зав. производством

Шеф - повар

Повара

Кассиры

Служба маркетинга

Кухонные рабочие

Рисунок 6 – Организационно-управленческая структура ООО «Макдоналдс»

Рисунок 6 показывает, что здесь используется линейная структура управления, при которой во главе любого производственного звена любого уровня находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками.

Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.

ООО «Макдоналдс» возглавляет генеральный директор, назначаемый Общим собранием участников. Наем директора осуществляется по контракту, в кото­ром определяются права, обязанности и ответственность директора, условия его материального обеспечения и освобождения от должности с учетом гаран­тий, предусмотренных действующим законодательством. Директор самостоя­тельно решает все вопросы деятельности организации, за исключением отне­сенных законодательством к компетенции Общего собрания участников.

Высококвалифицированные, грамотно обученные кадры составляют основу успеха работы предприятия, в ООО «Макдоналдс» формируется команда профессионалов, непрерывно происходит повышение их квалификации, обучение новым стандартам, повышение мотивации, социального страхования.

Основным инструктивными методами в ООО «Макдоналдс» являются организационные документы, регламентирующие разграничение обязанностей и прав между сотрудниками, установление взаимосвязей отдельных должностей.

Должностная инструкция позволяет: рационально распределить функциональные обязанности; повысить своевременность и надежность выполнения задач; улучшить социально-психологический климат в коллективе и устранить конфликты; четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами; конкретизировать права работника; повысить личную и коллективную ответственность; повысить эффективность морального и материального стимулирования работников; организовать равномерную загрузку работников.

В качестве нормативной базы выступают квалификационные характеристики должностей сотрудников в ООО «Макдоналдс». На основе квалификационных характеристик разрабатываются должностные инструкции для конкретных работников.

Основным видом деятельности ООО «Макдоналдс» является удовлетворение потребностей населения г. Мурманска в качественном и полноценном питанием, культурным обслуживанием потребителей с соблюдением санитарных норм.

Чтобы ресторан стал успешным, не достаточно будет просто сделать ему хороший дизайн, большое меню и открыть его в центре города. Сфера обслуживания, представителем которой является ресторанный бизнес, подразумевает под собой именно персонал, что непосредственно занимается таким «обслуживанием». Закономерно, такой персонал должен быть высокой квалификации, чего не всегда удается достичь. Для ресторанного бизнеса персонал имеет очень большое значение, поэтому персоналу важно достичь высоких результатов в его управлении. Если ресторану это все-таки удастся – его ждет большой успех и много клиентов. Ведь каждый клиент хочет получить обслуживание самого высокого класса.

Служба персонала ООО «Макдоналдс» представлена отделом кадров.

Штатная единица отдела кадров - менеджер по персоналу (в единственном числе). Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно директору ООО «Макдоналдс».

В его обязанности входит:

• подбор и найм кадров (поиск, отбор претендентов на вакантные рабочие места, найм персонала, оформление кадровых документов);
• проведение изучение и анализа должностной и профессионально - квалификационной структуры персонала компании;
• осуществление контроля за адаптацией и наставничеством новых сотрудников;
• участие в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения;
• анализ состояния трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участие в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины;
• участие в координации процессов мотивации и обучения персонала;
• контроль своевременного оформление приема, перевода и увольнения работников, выдача справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовка документов для установления льгот и компенсаций, оформление пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия;
• подготовка установленной отчетности.

Таким образом, в задачи отдела кадров ООО «Макдоналдс» входит:

1. Организация работы по обеспечению подбора, обучения, оценки и использования персонала.

2. Участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.

3. Организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Хорошие и квалифицированные работники в сфере ресторанного бизнеса определяют его успех у клиентов, позволяют обрести хороший авторитет и повысить его доходность.

Проанализируем кадровый состав ООО «Макдоналдс».

Таблица 1

Анализ кадрового состава ООО «Макдоналдс»

N	Показатель		Величина показателя				Абс. откл, %
			В 2017 г.		В 2018 г.
			чел.	%	чел.	%
1	Среднесписочная численность персонала, всего		28	100	30	100	0,00
	в т.ч. основного производственного персонала		19	67,86	20	66,67	-1,19
2	Структура персонала по полу:						0,00
	Мужчины		18	64,29	19	63,33	-0,95
	Женщины		10	35,71	11	36,67	0,95
3	Возрастной состав персонала:
	до 18 лет		-		-
	18-25		10	35,71	12	40,00	4,29
	26-36		15	53,57	15	50,00	-3,57
	37-50		3	10,71	3	10,00	-0,71
	старше 50		-		-
4	Образовательный уровень персонала:
	общее среднее		-		-
	среднее специальное		20	71,43	20	66,67	-4,67
	незаконченное высшее		3	10,71	5	16,67	5,95
	Высшее		5	17,86	5	16,67	-1,19
5	Уровень профессиональной подготовки по специальности:
	до 2 мес.		-		-
	2-6 мес.		-		-
	6 мес.-1 год		-		-
	более 1 года		5	17,86	5	16,67	-1,19
	среднее специальное		20	71,43	22	73,33	1,90
	высшее образование		3	10,71	3	10,00	-0,71
6	Распределение персонала по общему стажу работы, в т.ч. по специальности:
	до 1 года
	1-2		3	10,71	6	20,00	9,29
	2-5		22	78,57	21	70,00	-8,57
	5-10		3	10,71	3	10,00	-0,71
	более 10 лет		-		-
7		Распределение персонала по стажу работы на предприятии:
		до 1 года	8	28,57	10	33,33	4,76
		1-2	10	35,71	12	40,00	4,29
		2-5	10	35,71	8	26,67	-9,05
		более 5 лет	-	-	-	-

Из таблицы 1 видно, что численность работников увеличивалась за отчетный период на 2 человека. Это говорит об увеличении масштабов деятельности ООО «Макдоналдс».

Из рисунка 7 видно, что наибольшую долю в структуре персонала составляют мужчины – 63 %, остальные 37 % - это сотрудники женского пола.

Рисунок 7 - Структура персонала ООО «Макдоналдс» по полу

Из рисунка 8 видно, что наибольшую долю в структуре персонала – 50 % - занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персонала составляет 40 % - работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 37-50 лет (10%). Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала.

Рисунок 8 - Структура персонала ООО «Макдоналдс» по возрасту

Данные рисунка 9 говорят о том, что наибольшую долю в структуре персонала – 67 % - занимают работники, имеющие среднее специальное образование. Следующие категории персонала составляют по 17 % - работники, получившие высшее образование и незакончившие высшее образование.

Рисунок 9 - Структура персонала ООО «Макдоналдс» по уровню образованию

Из таблицы 5 видно, что численность работников, имеющих профессиональную подготовку на уровне среднего специально образования составляет 73 %, на уровне высшего – 10 %, более 1 года – 17%. Это говорит о высокой профессиональности персонала ресторана «Семь футов».

Данные рисунка 10 говорят о том, что стаж сотрудников персонала по своей специальности у большинства (70%) составляет 2-5 лет.

Стаж 1-2 года имеет 20% персонала кафе, 5-10 лет – 10%. Это еще раз подтверждает высокий профессиональный уровень сотрудников ресторана «Макдоналдс».

Рисунок 10 - Структура персонала ООО «Макдоналдс» по уровню профессиональной подготовки по специальности

Данные таблицы 1 говорят о том, что наибольшую долю в структуре персонала – 40% - занимают работники, имеющие стаж работы в кафе 1-2 года. Следующая категория персонала составляет 27% - работники, работающие 2-5 лет по специальности. При этом 33% персонала работают менее года в ресторане «Макдональд».

Для проведения анализа использования трудового потенциала персонала ООО «Макдоналдс» следует применить показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации (таблица 2). Цель проведения анализа – выявить степени использования трудового потенциала.

Таблица 2

Оценка трудового потенциала персонала ООО «Макдоналдс»

Показатель, характеризующий трудовой потенциал работников	Количество работников, чел.
	Не отвечает требованиям должности	Отвечает требованиям должности		Превышает уровень требований к должности		Значительно превышает требования к должности
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
Уровень квалификации	-	27	90	3	10	-	-
Уровень образования	-	30	100	-	-	-	-
Профессиональная подготовка	-	26	87	4	13	-	-
Средний показатель:	-	28	92	4	13	-	-

Данные таблицы 2 показывают, что наибольшую долю – 90% персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию – 10% - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования.

Отметим, что уровень образования персонала данного ресторана на 100% соответствует требованиям должности.

Данные таблицы 2 показывают, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия – 87% сотрудников – соответствует уровню требуемому для выполнения должностных функций. Долю в 13% персонала составляют работники, профессиональные качества которых превышают требования должности.

Таким образом, на основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» можно сказать, что квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала занимают: мужчины; сотрудники в возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 2-5 лет и со стажем работы в кафе 1-2 года.

Грамотно управляя персоналом в ресторанном бизнесе, руководство даже маленького кафе или ресторанчика обязательно приведет к процветанию свое заведение.

В условиях жестокой рыночной конкуренции предприятия должны быть ориентированы на долгосрочное развитие на основе использования таких факторов, как стратегическое управление; эффективность бизнес-процессов; капитал, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников; способность удерживать и привлекать новых клиентов; культура, поощряющая инновации и организационные улучшения; инвестиции в информационные технологии и т.д.

Миссия ООО «Макдоналдс» заключается в обеспечении населения высоким по качеству обслуживанием. Для достижения своей миссии предприятие сферы ресторанных услуг ООО «Макдоналдс» должно ставит определенные цели, которые бы регулировали его деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

Цели ресторана «Семь футов»: увеличение объемов сбыта продукции и услуг, совершенствование качества предоставления ресторанных услуг, повышение квалификации персонала (как управленческого, так и исполнительного), улучшение условий труда персонала.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии ресторана и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели ООО «Макдоналдс» обладают следующим рядом характеристик: конкретные и измеримые цели, ориентация целей во времени, достижимые цели услуг, количество продаваемых блюд, сервис, частота продаж и т. д.).

Как и любое предприятие, ресторан разрабатывает собственную программу достижения долговременных целей - деловою стратегию предприятия, используя следующие составляющие: люди; ресурсы - это то, что необходимо для предоставления услуги ресторана: продукты, сопровождающие материалы, оборудование, финансы, человеческие ресурсы, энергия, информация и др.; технология - это процесс преобразования ресурсов в конечную услугу.

2.3. Основные проблемы мотивации труда в ООО «Макдоналдс»

Макдоналдс является работодателем, который успешно реализовал систему для того, чтобы его сотрудники чувствовали себя мотивированными и вовлеченными, и не только с помощью организации, но и вознаграждением и льготными условиями.

Организация повысила эффективность и производительность за счет обеспечения всех своих программ вознаграждения, направленных на достижение своей бизнес-стратегии.

На сегодняшний день в ООО «Макдоналдс» действует «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников». Это – инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого – установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала. В его рамках, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат работникам, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала.

Руководством ООО «Макдоналдс» заключен и действует коллективный договор. В соответствии с ним с каждым работником заключается трудовой договор (контракт).

Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;

б) за равный труд производится равная оплата.

Размер заработной платы работников данного предприятия общественного питания определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных производственных показателей и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов предприятия. При этом размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника предприятия, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации.

Таблица 3

Размеры должностных окладов работников ООО «Макдоналдс» в 2018 г.

Должность	Размер оклада, руб.
Директор	50000
Заместитель директора	40000
Бухгалтер	35000
Управляющий производством	35000
Менеджер	30000
Шеф-повар	30000
Су-шеф	25000
Кондитер	25000
Официант	20000
Посудомойка	12000
Уборщица	10000

Как видно из представленных данных, уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности.

Выплаты заработной платы персоналу производятся на предприятии в конце каждой отработанной недели. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями. Каждый работник при выдаче заработной платы получает расчетный лист, в котором отражается информация о начисленной заработной плате, размеры и основания произведенных удержаний и общая денежная сумма, подлежащая выплате.

На сегодняшний день на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

Так, по итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100 % оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10 % от размера оклада работника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директором по согласованию с бухгалтером. Последнее обычно практикуется для выплаты премий к 23 февраля, 8 Марта и дням рождения. По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, и дифференциация происходит лишь по месту работы: офисный, производственный и обслуживающий персонал. Две последние категории работников получают премии в меньших размерах.

Мотивация находится в центре внимания организации. Сеть «Макдоналдс» стимулирует и поддерживает желаемое поведение по двум бонусным схемам для принадлежащих компании ресторанов.

Каждый месяц все сотрудники 10% лучших ресторанов по тайной оценке клиентов получают бонус 50 рублей за каждый час, отработанный за двухнедельный период.

Кроме того, менеджеры ресторана имеют право на получение квартального бонуса на основании трех равновзвешенных мер: оценки тайного покупателя, рост продаж и прибыльность.

Эта бонус-стратегия совмещена с бизнес-целями и играет ключевую роль в оказании помощи организации в обеспечении в течение 36 кварталов подряд роста продаж сопоставимых с увеличением на 4% продаж за 2018 год.

Из сказанного следует, что система премирования, действующая в ООО «Макдоналдс», ориентирована на стимулирование разных категорий персонала, в соответствии с тем вкладом, который они вносят, обеспечивая результаты деятельности предприятия.

Система мотивации персонала в ООО «Макдоналдс» складывается из нескольких составляющих (блоков):

а) материальная форма мотивации;

б) нематериальная форма мотивации;

в) социальная форма мотивации;

г) самомотивация.

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам каждой группы работников.

В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом предприятия используется более широкий перечень способов мотивации:

- испытательный срок (оплачиваемый);

- продвижение по службе;

- возможность профессионального обучения за счет предприятия;

- корпоративные мероприятия.

- оплата прохождения медкомиссии работников Компании,

- добровольное медицинское страхование работников за счет средств компании: в 2018 году этим видом страхования было охвачено 82,5% всех работников компании человек;

- оплата стоимости проезда к месту отпуска и обратно работнику и несовершеннолетним членам семьи один раз в два года любым видом транспорта.

Так, в ходе испытательного срока, длящегося месяц, кандидат на конкретную должность в данном предприятии общественного питания проходит стажировку под руководством опытного работника. После успешного окончания испытательного срока кандидату гарантируется трудоустройство на предприятии, заключение с ним трудового договора (контракта) – сначала на год, а затем на более длительный срок, стабильная заработная плата, премии, трудовой стаж, социальный пакет, возможность обучения и карьерного роста.

Все это позволяет работнику осознать значимость работы на данном предприятии, стабильность этой работы, ожидаемый в будущем приличный оклад, премирование и т.д., а также формирует в нем внутреннюю лояльность и привязанность к данной организации, стремление работать с полной отдачей.

Продвижение по службе также является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в предприятии каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами на потребительском рынке, перспективами развития и т.д. Поскольку данное предприятие общественного питания ООО «Макдоналдс» уже зарекомендовало себя как стабильно работающий хозяйствующий субъект, очевидно, что у него есть перспективы дальнейшего развития и расширения географии бизнеса. Это предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала.

Соответственно, каждый работник предприятия знает, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней – и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои функциональные обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Рассмотрим нематериальную систему мотивации в сети «Макдоналдс».

Пенсия. Определена схема вклада для всех работников на окладе. Персонал может внести свой вклад как минимум в 3% и получать соответствующие взносы работодателя в соотношении 1:1, 1,5:1 или 2:1 в зависимости от возраста и стажа работы до максимального взноса работодателя в размере 10%. Наемные работники, которые не желают внести свой вклад в 3%, будут получать минимальные уровни взносов, установленных в соответствии с автоматической регистрацией.

Здоровье и благополучие:

- Частное медицинское страхование для всех почасовых работников после трех лет работы и для персонала на окладе после шести месяцев работы.

-Стоматологические услуги.

- Офтальмологические услуги.

Групповые риски:

- защита доходов (для персонала на окладе по пенсионной схеме, за исключением тех, что автоматически зачислены);

- личное страхование от несчастных случаев;

- страхование жизни.

Поездки персонала:

Автомобили компании: доступны для менеджеров ресторанов и персонала эквивалентных классов, а также сотрудников на руководящих должностях.

Преимущества для семьи:

- Усовершенствованная политика материнства и отцовства политика для работников на окладе.

- Пособия по уходу за детьми посредством договоренностей через зарплату.

- Гибкие режимы рабочего времени.

- Вахтовый метод (деление рабочего места).

- Оплаченный восьминедельный академический отпуск после 10 лет работы для работников на окладе.

Схемы поощрения:

- Сотрудник месяца для каждого ресторана.

- Сотрудник квартала для каждого ресторана.

- Сотрудник года (национальный победитель).

- Награда Рэя Крока для лучших менеджеров ресторанов.

- Праздничная награда для нересторанного персонала.

- Премия Президента для нересторанного персонала.

- Награды для всех сотрудников за каждые пять лет от пяти до 30 лет службы.

- Ресторан года.

- Консультант года.

Поощрительные выплаты / выплаты, связанные с производительностью:

Три бонусные схемы:

- Ежемесячная схема для почасовых работников.

- Ежеквартальная схема для команды менеджеров ресторана.

- Годовая схема для офисов отделов поддержки.

Отдых:

- 28 дней, включая праздничные дни для почасовых работников;

- 30 дней, включая праздничные дни для работников на окладе.

Другое:

- Все сотрудники получают право на бесплатное питание во время работы.

- Схема скидок для сотрудников.

- Беспроцентные кредиты на неотложные нужды для работников на окладе.

В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в ООО «Макдогалдс», следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения.

К внутренним способам выражения самомотивации работников следует отнести:

- стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;

- интересное содержание труда (для офисных работников);

- экономическая и социальная значимость деятельности;

- хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Внешние способы самомотивации персонала данного предприятия общественного питания – это:

- заработная плата;

- возможность обучения за счет работодателя;

- возможность развития карьеры;

- дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).

Действующая в ООО «Макдоналдс» система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.

Современный этап характеризуется активизацией разработки новых усовершенствованных систем оплаты труда. Это связано не только с пониманием необратимости рыночных преобразований в России, но и с необходимостью усиления стимулирующей функции зара­ботной платы: повышения ее гибкости, объективности оценки достижений работников и соотношений в оплате труда разных групп.

Таким образом, в целом анализ систем стимулирования и мотивации персонала предприятия показал, что и та, и другая действенны и достаточно эффективны, ведь предприятие стабильно развивается, повышая результаты своей деятельности. В то же время разработанные в теории и практике управления методы стимулирования и мотивации работников значительно более широки, а потому и ООО «Макдональд» вполне может разнообразить применяемые формы и методы стимулирования и мотивации труда своих работников, сделать их более действенными.

Глава 3. Направления развития системы мотивации труда в ООО «Макдоналдс»

3.1. Обоснование системы совершенствования мотивации персонала ООО «Макдоналдс», преимущества и недостатки предлагаемых решений

Исследуя систему мотивации персонала на объектах «Макдоналдс», мы отметили, что данная система разработана в высшей степени профессионально. Она способствует дальнейшему развитию и успешному функционированию компании. Менеджеры компании постоянно совершенствуют работу в «Макдоналдс», предлагая что-то новое в работе и обслуживании посетителей.

Но тем не менее, существует ряд мероприятий, которые можно было бы предложить для совершенствования системы мотивации трудовой деятельности в ресторанах «Макдоналдс»:

- увеличение удовлетворения потребностей работников. Оно заключается в правильном подходе к расстановке работников, так как, к примеру, работник, имеющий потребность в общении, то есть не удовлетворивший социальные потребности, наиболее эффективно будет работать на кассе, принимать и отдавать заказы, общаясь с посетителем.

Таким образом, удовлетворяя свою потребность, он постепенно будет получать все больше удовлетворения от работы, соответственно, эффективность труда возрастет без каких-либо финансовых затрат со стороны самой организации;

- справедливое вознаграждение работников. Проводимые каждый месяц соревнования на звание лучшего менеджера, лучшего новичка, лучшего работника, лучшей хозяйки, самого быстрого кассира, конечно же, стимулируют работников к наиболее продуктивному труду. Ведь, выиграв соревнования, он не только получит приз, но и общественное признание и уважение. Поэтому менеджеры при выборе работника по номинациям должны взвешивать абсолютно все факторы, не упуская мелочей. Другим работникам, помимо объявления победителей, на наш взгляд, следовало бы еще и пояснять, почему именно данный работник назван лучшим. Это можно было бы сделать, вывесив рядом с фотографией победителя список его достижений за текущий месяц;

- отдых. Работникам необходим отдых. Работа в «Макдоналдсе» предполагает полную отдачу от работников, соответственно, работникам необходим отдых. В «Макдоналдсе» на данный момент практикуются выезд летом на природу всем коллективом и зимний поход в боулинг, ночной клуб и т.д. Мы считаем, что такой досуг является недостаточным и что менеджеры могли бы улучшить данное положение, устраивая общие праздники, отмечая дни рождения и знаменательные даты самой корпорации «Макдоналдс»;

- уважение к каждому сотруднику. Причем как рядовой сотрудник должен уважать своего начальника, так и начальник не должен пренебрегать мнением работника или отказывать ему в должном внимании. Каждый менеджер ресторана должен руководствоваться всегда в своих поступках тем, что каждый человек - это личность, а нормы морали говорят нам, что все люди имеют право утверждение самоценности личности, на равенство в их стремлении к достойной и счастливой жизни. Таким образом, неоправданное унижение работника со стороны менеджера недопустимо ни при каких обстоятельствах, так как это негативно скажется на отношении работника к менеджеру, ко всей компании, и, вероятнее всего, данный конфликт повлечет за собой уход работника;

- увеличение престижа компании как работодателя. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в ресторанах компании «Макдоналдс» из-за существующих в обществе предубеждений относительно данной корпорации. Компании «Макдоналдс» необходимо проводить различные акции, создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся. Сейчас мы можем наблюдать развитие компании в данной области: на телевизионных каналах появилась реклама, характеризующая «Макдоналдс» как место работы, в котором приобретаются навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

Корректируя уже существующую систему мотивации, «Макдоналдс» сможет улучшить свои показатели, уменьшить «текучесть» кадров и создать действительно настоящую семью, в которой все будут уважать друг друга и относиться друг к другу корректно и этично.

3.2. Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации в ООО «Макдоналдс»

Совершенствование материальной мотивации труда в ООО «Макдоналдс» включает в себя разработку новой системы оплаты труда, которая состоит из следующих направлений:

• увеличение базового оклада - постоянная составляющая зарплаты сотрудника;
• введение персональной надбавки;
• премии за стаж работы.

В ООО «Макдоналдс» предлагаем внедрить следующую систему оплаты труда:

ЗП = Б + П₁+П₂ (1)

где ЗП – заработная плата сотрудника;

Б - базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием предприятия (200-300 руб за смену);

П₁ - персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику в зависимости от финансового результата компании в процентном соотношении:

от 900 тыс. – 2%;

от 1000 тыс. – 3%

от 1200 тыс. и выше – 4%

П₂ - цена стажа работы, из расчета 3 месяца – 300 руб., 6 месяцев – 500 руб., 9 месяцев – 700 руб., 12 месяцев – 1000 руб.

Доказательством увеличения заработной платы сотрудников будет являться расчет роста заработной платы:

Т_з = (З₁/З₂)*100, (2)

Т_з ≥(100 + И₂), (3)

где, Т_з – темпы роста заработной платы в плановом периоде по отношению к отчетному, %;

З₁, З₂ – средняя заработная плата одного работника соответственно в и плановом и отчетном периодах, руб.;

И₂ – уровень инфляции в плановом году, % (в случае отсутствия можно принять инфляцию отчетного года).

Расчет заработной платы старшего менеджера по кадрам ООО «Макдоналдс», работающий на предприятии более 1 года:

ЗП₁ = Б +П₁+П₂ = 13000 + 10420 + 1000 = 24420

ЗП₂ = 22000

Т_з = (24420 / 22000 руб.)*100 = 111%

Т_з< 111%

Таким образом, увеличение заработной платы «съедается» плановой инфляцией. Поэтому фонд оплаты труда предлагается увеличить на 10% за счет роста производительности труда, сокращения материальных затрат, сокращения накладных расходов, увеличения объема продаж.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников станет повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

Рекомендация 2. Развитие системы нематериального стимулирования.

Нами определено, что на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, развитие организационной культуры, улучшение условий труда.

Для решения существующих проблем можно предложить следующие направления совершенствования системы мотивации в исследуемой организации:

1. Развитие системы морального стимулирования персонала.

В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать мотивы социально-психологической направленности:

• укреплять чувство причастности к организации,
• подтверждать значимость каждого сотрудника,
• формировать межличностные коммуникативные связи,
• содействовать и проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов.

В качестве нематериальных методов стимулирования работников можно рекомендовать такие, как

• объявление благодарности,
• выдача грамот, благодарственных писем,
• формирование резерва и работа с ним,
• индивидуальное профессиональное развитие работника,
• возможность повышения квалификации,
• стажировки, командировки,
• конкурсы профмастерства в масштабе ООО «Макдоналдс».

Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Часто интерес к работе возрастает с повышением компетенции и ответ­ственности, возлагаемой на исполнителя. Поэтому целесообразно расширить ответственность исполнителя, доверив ему функции самоконтроля, самостоятельного заказа материала, общения с клиентами и так далее. Целесообразно также создать автономные группы с внутригрупповым разделением обязанностей.

2. Развитие планирования карьеры сотрудников компании. Каждому сотруднику необходимо планировать свою карьеру. Проведенные исследования показали, что в ООО «Макдоналдс» вопросам, связанным с реализацией управления деловой карьерой работников (в частности, карьерой руководителей и специалистов) уделяется недостаточное внимание.

В этой связи предлагается перейти от эпизодического управления карьерой руководящих работников и специалистов к системному, постоянно действующему порядку, который должен определяться стандартом. Необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работников по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на свое продвижение по службе.

Информированность сотрудников относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:

• удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;
• повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда, уверенности его в собственных силах;
• обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации;
• возможность планировать профессиональное развитие сотрудников с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации.

3. Укрепление и развитие организационной культуры. Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов.

• 4. Улучшение условий труда. Улучшение условий организации труда, по мнению психологов, влияет не только на психологический климат в коллективе, но и на повышение производительности труда и, прежде всего, предполагает обновление основных фондов организации.

Таким образом, предложенные проектные мероприятия по формированию системы мотивации улучшат атмосферу в коллективе, позитивно повлияют на сокращение текучести кадров, повышение производительности труда, что в свою очередь позволит повысить прибыль от продаж и обеспечить конкурентноспособность предприятия в регионе.

Заключение

Подводя итоги исследования, необходимо сформулировать основные теоретические и практические выводы.

Теоретическое исследование выявило, что в теории управления под мотивацией понимают совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Трудовая деятельность человека мотивируется одновременно несколькими мотивами, совокупность которых называется мотивационным ядром.

Для большинства людей доминирующим мотивом трудовой деятельности является удовлетворение базовых (физиологических и экзистенциальных) потребностей. Все, что делают люди, имеет только одну движущую силу – стремление к удовлетворению потребностей.

Внешней формой мотивации трудовой деятельности человека является стимулирование труда. Стимулирование труда – это целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей в целях поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности.

Результатом стимулирования должна стать активная трудовая деятельность человека по достижению поставленных организацией целей.

В зависимости от потребностей, которые удовлетворяются посредством тех или иных стимулов, выделяют материальные и нематериальные стимулы к труду.

В ходе практического исследования была проанализирована управленческая деятельность и система мотивации ООО «Макдоналдс».

Миссия компании «Макдональдс» состоит в быстром, качественном обслуживании клиентов с помощью стандартного набора продуктов.

В результате проведённого анализа системы управления персоналом ресторана быстрого питания «Макдоналдс», можно сделать вывод, что подход к управлению является основной и неотъемлемой частью его обшей стратегии развития.

Организационная структура «Макдоналдс» - это иерархическая структура, а, следовательно, в системе управления идет чёткое разделение труда, которое способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгой иерархии уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим и выработке единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов.

Каждый сотрудник ресторана быстрого питания «Макдоналдс» имеет возможность расти и развиваться. Даже самый простой работник, со временем может получить высокую должность, если будет качественно выполнять свои обязанности и отлично проходить все аттестации.

Предложенные проектные мероприятия по формированию системы мотивации улучшат атмосферу в коллективе, позитивно повлияют на сокращение текучести кадров, повышение производительности труда, что в свою очередь позволит повысить прибыль от продаж и обеспечить конкурентноспособность предприятия в регионе.

Таким образом, эффективность кадровой политики определяется качеством работы с персоналом на основании трех уровней управления в компании ( высшее звено, профессиональна кадровая служба, линейные руководители) и общим показателем, так называемым индексом удовлетворенности работников системой труда и трудовых отношений.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ): [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.garant.ru/(дата обращения 07.11.16).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018): [Электронный ресурс]. - СПС «Консультант Плюс».

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 50.

Басырова Э.И. Методические аспекты оценки эффективности использования трудового потенциала // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. -№ 47 (398). - С. 34-44.

1. Белова А.В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494.
2. Буркецова А. Н. Мотивация труда персонала // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1147-1150.
3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2015. – № 7. – С. 48-49.

Волгин Н. Оплата, мотивы и стимулы труда // Человек и труд. – 2017. – № 6. – C. 83.

1. Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 6. – С. 10-15.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. – 210с.

Ковальчук А. Социальная мотивация // Консультант. – 2017. - № 3. – С. 11

1. Кокарева Е. Л., Хвостовская А. В. Мотивация и стимулирование труда торгового персонала в розничной сети // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 751-755.
2. Лебедько С. Зарубежный опыт мотивации персонала // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2016. – № 9. – С.6.

Мартынович С.Н. Организация оплаты труда на предприятии / С.Н. Мартынович // Бухгалтер и закон. - 2017. - № 11. - С.10

1. Овсянникова И. С. Мотивация как фактор успешности профессиональной деятельности // Молодой ученый. — 2017. — №10. — С. 374-378.
2. Селютина А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. – №8. – С.19.
3. Татулов Б. Анализ систем мотивации персонала в России и за рубежом // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2018. – №10. – С.11.

1. Басырова Э.И. Методические аспекты оценки эффективности использования трудового потенциала // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. -№ 47 (398). - С. 34. ↑

2. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491. ↑

3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2015. – № 7. – С. 48. ↑

4. Буркецова А. Н. Мотивация труда персонала // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1147. ↑

5. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 50. ↑

6. Волгин Н. Оплата, мотивы и стимулы труда // Человек и труд. – 2017. – № 6. – C. 83. ↑

7. Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 6. – С. 10 ↑

8. Кокарева Е.Л., Хвостовская А.В. Мотивация и стимулирование труда торгового персонала в розничной сети // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 751. ↑

9. Овсянникова И. С. Мотивация как фактор успешности профессиональной деятельности // Молодой ученый. — 2017. — №10. — С. 374. ↑

10. Татулов Б. Анализ систем мотивации персонала в России и за рубежом // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2018. – №10. – С.11. ↑

11. Селютина А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. – №8. – С.19. ↑

12. Мартынович С.Н. Организация оплаты труда на предприятии / С.Н. Мартынович // Бухгалтер и закон. - 2017. - № 11. - С.10 ↑

13. Лебедько С. Зарубежный опыт мотивации персонала // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2016. – № 9. – С.6. ↑

14. Кокарева Е. Л., Хвостовская А. В. Мотивация и стимулирование труда торгового персонала в розничной сети // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 751-755. ↑

15. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2015. – № 7. – С. 48-49. ↑

16. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. – С.44 ↑

17. Волгин Н. Оплата, мотивы и стимулы труда // Человек и труд. – 2017. – № 6. – C. 83. ↑

18. Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 6. – С. 13. ↑

19. Ковальчук А. Социальная мотивация // Консультант. – 2017. - № 3. – С. 11 ↑