Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ИССЛЕДОВАНИЕ СПЕЦИФИКИ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА КАК ИНСТРУМЕНТА РАЗВИТИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное время – это период постоянных изменений, поэтому развитие персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешной работы любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения как внешних, так и внутренних условий, можно утверждать, что наличие в организации системы развития персонала определяет не только успех ее развития, но и ее выживание. Так, способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды можно считать важнейшим условием экономического здоровья организации.

В рамках данного исследования особый интерес представляет такой элемент развития персонала как обучение. Безусловно, компетентные и заинтересованные сотрудники являются ключевой ценностью любой компании. В наши дни многие компании приходят к необходимости повышения компетентности своих сотрудников, не только для повышения их ценности, но для достижения большей результативности в работе.

Таким образом, обучение персонала можно рассматривать как одну из базовых потребностей организаций. К обеспечению данной потребности компании подходят по-разному. В качестве одного из решений многие компании выбирают проведение бизнес-тренингов. Согласно мнениям многих специалистов в сфере управления персоналом, такой метод обучения как бизнес-тренинг пользуется в настоящее время большой популярностью. Важно отметить, что такой формат обучения как бизнес-тренинг включает в себя целый комплекс составляющих, которые влияют на результативность его применения.

Таким образом, целью данного исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала на основе бизнес-тренинга в компании «Градиент».

Для достижения данной цели был разработан ряд задач:

  1. Изучить теоретические аспекты обучения персонала, его основные виды;
  2. Рассмотреть основные составляющие бизнес-тренинга как метода обучения персонала;
  3. Проанализировать деятельность Компании по развитию персонала;
  4. Вывить основные особенности бизнес-тренингов в рассматриваемой Компании;
  5. Провести исследование по определению роли бизнес-тренинга в системе обучения персонала среди сотрудников отделов продаж;
  6. Проанализировать полученные результаты и выявить определенные тенденции.

Объектом данного исследования является бизнес-тренинг как инструмент развития персонала организации.

Предметом исследования являются структура, техники, методы бизнес-тренинга как инструмента развития персонала.

В качестве методов исследования выступили интервью, наблюдение и опрос.

Работа состоит из следующих частей: введения, трёх глав, заключения, списка литературы. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты бизнес-тренинга и его основные особенности, во второй они раскрыты с практической стороны, а в третьей главе отражены основные выводы по результатам исследования, а также разработаны рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала на основе бизнес-тренинга.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА КАК ИНСТРУМЕНТА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие бизнес-тренинг

Для того, чтобы детально изучить такой инструмент активного обучения персонала как бизнес-тренинг, важно отметить, что данный формат обучения содержит в себе целый комплекс составляющих, влияющих на его успешное осуществление.

Итак, во-первых, введем определение понятию тренинг. В классическом понимании, тренинг - это обучающее мероприятие, призванное помочь участникам отработать определенные навыки.

Согласно определению Людмилы Чеглаковой, тренинг - это метод формирования преднамеренных изменений. Форма активного обучения, которая направлена на усвоение обучающимися навыков с помощью моделирования опыта. Образно говоря, это игра, в которую играют взрослые люди, чтобы выигрывать в жизни и в бизнесе.

Тренинг во всем многообразии его форм, можно также представить, как интерактивную игру. Так, по определению Клауса Фопеля, интерактивная игра – это вмешательство ведущего в групповую ситуацию «здесь и теперь», которая структурирует активность членов группы в соответствии с определенной учебной целью.

Еще одно определение, которое подчеркивает наличие в данном процессе взаимодействия, дает Елена Сидоренко: «Тренинг – обучение технологиям действия на основе определенной концепции реальности в интерактивной форме».

Таким образом, исходя из приведенных определений, можно сделать вывод, что тренинг невозможен без интерактивности.

Интерактивность в процессе тренинга представляется с двух позиций: в качестве собственной активности, а также как активное взаимодействие с другими людьми и получение от них обратной связи. Интерактивность подразумевает право на ошибку и поиск других путей, заранее не предусмотренных.

Более того, бизнес-тренинг можно рассмотреть, как переход из текущего состояния в желаемое (см. Рис. 1).

Другими словами, тренинг – это процесс приобретения нового знания, умения, навыка или изменение существующего поведения или отношения [Соколовская, 2013].

Рис. 1. Тренинг - это переход из текущего состояния в желаемое

Как было отмечено, тренинг можно рассмотреть, как комплекс элементов. Для того, чтобы наглядно продемонстрировать их взаимодействие, мной была разработана схема, отражающая основные составляющие бизнес-тренинга как процесса обучения (см. Рис. 2).

Рис. 2. Модель бизнес-тренинга

Рассмотрим каждый компонент отдельно.

Итак, определив форму функционирования такого инструмента обучения как бизнес-тренинг, перейдем к рассмотрению неотъемлемой его составляющей – бизнес-тренера.

1.2 Роль бизнес тренинга в работе с персоналом

Роль бизнес-тренера будет рассмотрена с профессиональной позиции, а именно необходимой квалификации. Более того, будут рассмотрены различные профессиональные роли, которыми должен обладать тренер в зависимости от текущих задач и ситуации.

Вопрос о квалификации тренера не представляется четким и объективным. Именно поэтому, имеет смысл обратиться к общему пониманию о структуре любого профессионального обучения. С точки зрения некоторых авторов, любой профессионал – это носитель 6 видов компетентности и 5 установок [Stark, Louter, 1986].

Тренерская деятельность, безусловно, должна соответствовать данным критериям для того, чтобы считаться профессиональной.

Таким образом, перечислим виды компетентности и установок, которые составляют общую структуру профессиональной квалификации:

  • Техническая – способность перевести цели, заданные сферой деятельности в конкретную систему практических заданий и упражнений;
  • Межличностная коммуникативная – коммуникативные навыки тренера (вербальные, невербальные), использование риторических приемов, способность интерпретировать групповые процессы и т.д.;
  • Контекстуальная – предполагается социальный контекст, другими словами, понимание тренером того, кого и где он обучает;
  • Адаптивная – способность приспосабливаться к изменяющимся требованиям в тренерской деятельности;
  • Концептуальная – владение общими, базовыми знаниями, составляющими основу тренерской деятельности;
  • Интегративная – данный вид компетентности формирует общую картину профессии и заключается в принятии обоснованных решений, способность предоставлять профессиональную оценку и т.д. [Кроль, Михайлова, 2004].

К основным установкам, необходимым для профессионального тренера, относятся:

  • востребованность труда;
  • профессиональная идентичность;
  • этические стандарты;
  • стремление к более детальному, лучшему изучению и понимаю предмета своей профессии;
  • стремление к непрерывному обучению (мотивация).

Наличие у бизнес-тренера всех видов компетентности и профессиональных установок позволяет ему чувствовать себя «в своей тарелке» и тем самым лучшим образом выполнять свою работу в рамках заданных компанией целей [Кроль, Михайлова, 2004].

Обладание приведенным набором компетентностей и установок формирует своего рода образ идеального тренера.

Переходя к рассмотрению ролей, которые тренер принимает в зависимости от текущих задач. Так, выбранная мной для изучения классификация включает в себя 5 основных ролей тренера, а именно «эксперт», «шоумен», «дрессировщик», «психотерапевт», «проводник» [Григорьев, 2014].

В Таблице 1 приведены основные задачи, решаемые в рамках данных ролей, а также основные техники, необходимые для результативной реализации ролей.

Безусловно, какие-то роли тренеру ближе, а в каких-то он может чувствовать себя менее уверенно. Однако, бизнес-тренеру целесообразно развивать в себе те компетенции, которые поспособствуют расширению круга используемых им профессиональных ролей. Данная классификация не является единственной.

Таблица 1

Основные роли тренера

Роль

Решаемые задачи

Реализация роли

Эксперт

Предоставление, структурирование и обобщение материала

Наличие предметных знаний, интеграция материала в схемы, практические примеры

Шоумен

Вовлечение участников, создание благоприятной атмосферы

Техники вовлечения, презентации

Дрессировщик

Отработка навыков

Владение навыком и способность показать на примере, анализ правильности выполнения участниками

Психотерапевт

Управление групповой динамикой и эмоциональным состоянием участников

Техники управления групповой динамикой, а также эмоциями

Проводник

Понимание участниками способов реализации полученных знаний на практике

Техники предоставления обратной связи

Ввиду того, что на сегодняшний день тренинг активно и широко используется как инструмент развития персонала, в коммерческих компаниях все чаще появляются внутрикорпоративные тренеры, деятельность которых зачастую выходят за рамки проведения тренингов. Данный факт говорит о возможном расширении ролей наряду с появлением новых задач.

Более того, отметим, что важнейшим умением тренера является владение техниками фасилитации – технологиями управления дискуссиями в разнообразных формах [Schwarz, 2002].

Следующими элементами являются группа и групповая динамика.

Итак, группа в контексте бизнес-тренинга представляет собой некоторое количество участников или, например, сотрудников компании. Любая группа, даже в том случае, если участники давно знакомы друг с другом, будет проходить определенные этапы развития.

Для того, чтобы управлять этим процессом, тренеру необходимо знать основные закономерности и этапы формирования группы. Иначе он будет идти непроизвольно. Управление процессом групповой динамики способствует созданию результативной рабочей атмосферы, а также помогает не допустить проблем, связанных с отрицательными сценариями развития группы. Согласно модели Дмитрия Григорьева, процесс развития тренинговой группы включает 5 этапов (см. Рис.5).

Первый этап – ориентировка. Данный этап представляет своего рода знакомство, а именно принятие участников друг друга. Более того, на данном этапе происходит определение целей и форм работы.

Рис. 3. Этапы развития группы

Второй этап – самоопределение. Название данном этапа раскрывает его основную суть. Участники определяют свои роли, отношение к тренингу, поведение, способы взаимодействия и соотносят свои ожидания и ситуацию.

Ключевым моментом является необходимость завершения первых двух этапов формирования в рамках установочного блока, то есть в начале тренинга.

Третий этап – выяснение. Данный этап можно охарактеризовать, как этап конфликта. Происходит организация коалиций, определение лидеров. Грубо говоря, начинается борьба за позиции.

Следующий этап – эффективная работа. После успешного осуществления первых этапов приходит стадия стабильной работы, которая обеспечивает ответственное отношение не только участников к тренингу, но и к друг другу.

Последний, пятый этап – завершение необходим для грамотного окончания работы как в содержательном, так и эмоциональном смысле. На данном этапе важно организовать процесс завершения таким образом, чтобы после тренинга у участников не оставалось чувства незавершенности [Григорьев, 2014].

Безусловно, на каждом этапе процесса формирования группы роль тренера крайне важна и специфична. Более того, она играет ключевую роль для осуществления правильного перехода с одного этапа на другой.

Исходя из представленной модели бизнес-тренинга (см. Рис. 4), важным моментом в тренинговом процессе является применении модели Дэвида Колба, основанной на особенностях обучения взрослых. Рассмотрим ее подробнее.

Дэвид Колб представил теорию экспериментального обучения, которая работает на двух уровнях: четырехступенчатый цикл обучения и четыре отдельных стиля обучения.

Большая часть теории Колба связана с внутренними когнитивными процессами учащегося. Он определяет обучение как «процесс, посредством которого знание создается посредством трансформации опыта» [Kolb, 1984, стр. 38].

Весь процесс обучения и усвоения информации состоит из четырех этапов:

1. конкретный опыт;

2. наблюдение и анализ этого опыта;

3. формирование абстрактных понятий;

4. активные эксперименты.

Итак, теория обучения Колба определяет четыре различных стиля обучения, которые основаны на четырехэтапном цикле обучения. Он объясняет, что разные люди, безусловно, предпочитают определенный стиль обучения.

На предпочтительный стиль человека влияют многие факторы. Само по себе предпочтение стиля обучения является продуктом двух отдельных «выборов», которые мы осуществляем. Колб представляет их в виде линий оси: ось X определяет то, как мы приближаемся к проблеме, ось Y определяет нашу эмоциональную реакцию, или то, что мы думаем или чувствуем о ней. Каждый стиль обучения представляет собой сочетание двух предпочтительных стилей [Kolb, 1984].

Вследствие этого Колб выделяет четыре стили обучения: «мыслитель» - дивергентный, «теоретик» - ассимилятивный, «прагматик» - конвергентный и «активист» - аккомодативный (см. Рис. 6).

Картинки по запросу модель колба

Рис. 4. Стили обучения по теории Колба

Модель Колба, включающая этапы обучения и цикл, может использоваться тренерами для обеспечения того, чтобы мероприятия разрабатывались и проводились таким образом, чтобы каждый учащийся имел возможность заниматься таким способом, который им больше подходит. Помимо этого, людям может помочь более эффективно учиться путем определения их менее предпочтительных стилей обучения и укрепления этих стилей посредством применения экспериментального цикла обучения.

Еще одной составляющей является методика тренинга.

Важным моментом относительно данного вопроса является рассмотрение структуры бизнес-тренинга. Итак, структура тренинга состоит из трех блоков, а именно установочного, основного и завершающего [Григорьев, 2014]. Содержание данных блоков и основные тренинговые инструменты, используемые в рамках каждого блока представлены в Таблице 5.

В тренингах, как правило, используются различные методы активного обучения: деловые и ролевые игры, разбор практических ситуаций, групповые дискуссии, мозговой штурм и т.д.

Таблица 2

Структура тренинга: три основных блока

Блок

Основная суть

Тренинговые инструменты

Установочный

Знакомство; сбор ожиданий; определение целей, задач; регламент тренинга; правила работы

Дискуссии (обсуждение ожиданий), ice-breakers (сближение участников)

Основной

Развитие компетенций участников (проработка тем тренинга)

Мини-лекции, ролевые, деловые игры, симуляции, метод кейсов, просмотр видеоотрывков и т.д.

Завершающий

Резюме; вопросы участников; обсуждение практического применения; обратная связь

Техники обратной связи и обобщения

Особое внимание необходимо уделить вопросу пост-тренингового сопровождения. Так, одного проведения тренинга недостаточно, чтобы гарантировать результаты в практической деятельности.

Безусловно, качественный тренинг, отвечающий потребностям организации и участников, способен дать существенные результаты. Однако в ожидании реальных изменений в поведении сотрудников необходимо понимать, что навык формируется не менее чем после 21 повторения и сохраняется при регулярной практике [Безлепкина, 2010].

Кроме того, существуют причины, препятствующие закреплению навыков тренинга:

  • стремление сразу делать все быстро и правильно;
  • наличие дискомфорта от того, что не все получается;
  • получение отрицательного опыта в применении;
  • сложность диагностики и оценки собственного поведения.

Таким образом, теряются до 80% приобретенных в ходе тренинга ЗУН (знания, умения, навыки). Именно в связи с этим, крайне важным является предоставление поддержки изменений после тренинга, а именно организация посттренингового сопровождения персонала.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СПЕЦИФИКИ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА КАК ИНСТРУМЕНТА РАЗВИТИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика деятельности компании «Градиент». Методология исследования

В предыдущей главе были рассмотрены теоретические аспекты обучения в целом, а также бизнес-тренинга как элемента развития персонала в организации. Целью написания данной главы является описание деятельности компании, ее особенностей, а также описание основных этапов исследования.

Для исследования была выбрана компания «Градиент», которая является одной из ведущих дистрибьюторских компаний России в области потребительских товаров повседневного спроса. Компания является официальным дистрибьютором более 100 отечественных и зарубежных производителей. Ассортимент насчитывает более 20000 наименований бытовой химии, косметики, средств личной гигиены, парфюмерии и т.д. Деятельность компании распространяется на 77 субъектов Российской Федерации. Региональные центры находятся в крупнейших городах страны. Все центры имеют собственную инфраструктуру, а также развитую сеть партнеров и филиалов. В данном исследовании был рассмотрен один из региональных центров расположенный в городе Перми.

Для исследования компании «Градиент» и её системы развития персонала, автором была разработана программа исследования, представленная в Таблице 6. Каждый этап раскрывает задачи данного исследования.

Таким образом, первым этапом исследования является анализ деятельности компании по развитию персонала. Основной задачей данного этапа является определение того, как в компании осуществляется обучение, а именно рассмотрение основных его видов, применяемых в организации, а также освещение ключевых целей обучения. Для осуществления данной задачи были разработаны вопросы для проведения интервью с руководителем отдела персонала.

Таблица 3

Программа исследования

Этап

Методы исследования

Планируемый результат

Анализ деятельности организации по развитию персонала

фокусированное интервью с руководителем отдела персонала

Определение специфики деятельности организации, и, соответственно, основных видов обучения персонала в организации, целей, структуры и т.д.

Анализ особенностей бизнес-тренинга в системе обучения

1. включенное наблюдение (внутрикорпоративный и внешний тренинги)

2. фокусированное интервью с бизнес-тренером

3. фокусированное интервью с руководителем отдела персонала

Анализ основных элементов проведения тренингов в Компании: структура, инструменты, и т.д.

Анализ роли бизнес-тренинга в системе обучения

анкетирование

Определение роли бизнес-тренинга в системе обучения:

1. определение степени удовлетворенности сотрудников качеством проводимых тренингов,

2. выявление роли руководителей в пост-тренинговом сопровождении,

3. выявление особенностей и недостатков.

Важно отметить наиболее существенные преимущества и недостатки данного метода относительно применимости к поставленной задаче.

Итак, рассмотрим метод интервью. Данный метод является разновидностью опросов. Интервью дает возможность получить более полную и точную информацию по заданной теме. Для того, чтобы составить ясное представление о системе развития сотрудников в компании и ее специфики был выбран данный метод.

К основным преимуществам метода интервью в рамках рассматриваемого вопроса были отнесены:

  • возможность изменения плана беседы по ее ходу;
  • возможность устранить неправильное восприятие или понимание вопросов при путем их уточнения или пояснения;
  • большая глубина, полнота и содержательность получаемой информации.

С другой стороны, недостатками данного метода были выявлены:

  • ощутимые временные затраты;
  • сложность в сохранении эмоциональной отстраненности.

Следующим этапом является анализ особенностей такого вида обучения как бизнес-тренинг. Так как данный тип обучения находится в фокусе данного исследования, то и задачей данного этапа является рассмотрение основных видов бизнес-тренингов, проводимых в компании для сотрудников отделов продаж в целом, а также более детальное рассмотрение и изучение тренингов, направленных на навыки продаж. Для решения поставленной задачи были применены следующие методы:

  • Фокусированное интервью с руководителем отдела персонала
  • Фокусированное интервью с корпоративным бизнес-тренером
  • Включенное наблюдение (внутрикорпоративный бизнес-тренинг и внешний тренинг)

На данном этапе метод интервью с руководителем позволил узнать основные аспекты проведения бизнес-тренингов в Компании, а, в свою очередь, интервью с бизнес-тренером позволило детальнее рассмотреть данный метод обучения относительно эффективности основных его составляющих.

Преимущества и недостатки метода интервью в рамках этого этапа схожи с предыдущим этапом.

Так, данный этап включает в себя еще один метод, а именно включенное наблюдение. В рамках настоящего исследования метод включенного наблюдения проводился на внутрикорпоративном тренинге, а также на внешнем тренинге.

Первое наблюдение проводилось с целью выявления особенностей навыкового бизнес-тренинга по продажам по определенным аспектам. Во-первых, с позиции структуры тренинга, алгоритма проведения, соответствия содержания тренинга целям, использования различных тренинговых инструментов, во-вторых, с точки зрения, роли тренера.

Второе наблюдение было проведено на внешнем тренинге. Данный процесс позволил составить более четкое представление о структуре бизнес-тренинга и ее основных элементах в целом, а также о самой важной составляющей рассматриваемого инструмента обучения, в частности бизнес-тренера и его многогранной роли в процессе достижения участниками результатов, то есть попаданием в их ожидания от тренинга.

В целях фиксирования результатов наблюдения для каждого тренинга были использованы специально разработанные формы. Данные формы были разработана с учетом необходимости наблюдения за вышеописанными аспектами бизнес-тренинга.

Важно отметить, что результаты наблюдения нельзя считать абсолютно достоверными в силу возможной субъективности наблюдателя, что является основным ограничением данного метода исследования.

Получив необходимую информацию на этапе анализа особенностей такого инструмента обучения персонала как бизнес-тренинг, важно было определить его значение в системе обучения через оценку удовлетворенности сотрудников данным инструментов обучения, и, вследствие этого выявить специфику его использования в компании, а также выделить некоторые недостатки. Данная цепочка задач представляет собой следующий этап, а именно этап определения роли бизнес-тренинга в системе обучения.

С целью получения необходимой информации на данном этапе, был использован метод анкетирования.

Во-первых, важно еще раз подчеркнуть, что данный этап подразумевал выявление роли бизнес-тренинга посредством оценки удовлетворенности сотрудников существующей в компании системой тренингов. Метод анкетирования, который является одним из типов опросных методов, был выбран в качестве наиболее подходящего для осуществления оценки удовлетворенности по определенным аспектам.

Анкетный опрос, который был сформирован с целью оценки удовлетворенности сотрудников, является полузакрытым, так как содержит в себе оба вида вопросов: как открытые, так и закрытые [Ядов, 1972]. Выбор такого вида анкетного опроса определяется необходимостью получения более исчерпывающей и точной информации относительно конкретных аспектов среди относительно большого числа респондентов, а также расширяет возможности анализа данных и интерпретации полученных результатов.

В ходе исследования были разработаны две анкеты для оценки удовлетворенности существующей системой тренингов, первая для торговых представителей, вторая - для руководителей. Обе анкеты основывались на анализе основных особенностей рассматриваемого вида обучения относительно специфики деятельности компании. Основой для разработки анкеты является оценка самой процедуры тренинга и пост-тренингового сопровождения.

Первый блок направлен на выявление отношения к тренингам, проводимым в компании относительно самой процедуры тренинга, его структуры, алгоритма и т.д., а также выявление факторов, которые по мнению сотрудников, определяют успешность тренинга в отношении достижения результатов посредством определенных методов. Второй направлен на выявление факторов, способствующих переносу навыков, приобретенных на тренингах, в практическую деятельность, а также роли руководителя в этом процессе. Третий блок содержит открытые вопросы и нацелен на выявление тех конкретных тренингов, которые усваиваются лучше, а также тех, которые требуют дополнительного изучения. Более того, третий блок содержит вопрос, направленный на выявление пожеланий сотрудников по совершенствованию системы бизнес-тренингов.

Важным моментом является тот факт, что в рамках данной анкеты акцент был сделан не только на удовлетворенность руководителей самими тренингами, но и на оценку их эффективности для команды ТП. То есть, с позиции руководителей вопросы были сформированы относительно эффективности для их ТП. Так, первый блок нацелен на выявление отношения к проводимым тренингам. Второй направлен на выявление факторов, способствующих переносу навыков, приобретенных на тренингах, в практическую деятельность ТП и понимание необходимости своего участия в данном процессе. Третий блок выявляет необходимость дополнительного изучения определенных вопросов, а также выявляет тренинги или навыки, которые с точки зрения руководителей успешно применяются на практике. Также, данный блок подразумевает вопрос о пожеланиях сотрудников по совершенствованию системы тренингов.

После разработки, анкета прошла экспертную оценку руководителем отдела персонала. Полученные результаты также были оценены руководителем на соответствие существующей ситуации в компании.

В рамках рассматриваемого вопроса, метод анкетного опроса имеет следующие достоинства:

  • возможность охвата большой группы респондентов;
  • сведение влияния исследователя на опрашиваемого к минимуму;
  • результативность;
  • неплохая формализуемость результатов;
  • небольшие временные затраты.

При использовании данного метода, были отмечены некоторые недостатки. К таковым относятся:

  • отсутствие возможности контроля процесса заполнения анкеты;
  • трудность сбора готовых анкет;
  • необходимость мотивирования опрашиваемых: напоминания, разъяснения и т.д.

В связи с основной деятельностью компании, в настоящем исследовании будут рассмотрены отделы продаж, трудоустроенные у дистрибьютора. Общая численность выбранных для анализа отделов составляет 60 человек.

В рамках данного исследования по выявлению особенностей и роли бизнес-тренинга в системе обучения, в качестве респондентов выступали два отдела продаж в количестве 21 человек. Оба отдела имеют схожую структуру распределения сотрудников по должностям. Так, рассматриваемая численность состоит из 16 торговых представителей (ТП), 3 супервайзеров (СВ) и 2 линейных менеджеров (ЛМ). В дальнейшем сотрудники будут рассмотрены по группам: торговые представители и руководители.

2.2. Основные результаты анализа особенностей и роли бизнес-тренинга

Во-первых, рассмотрим результаты интервью с интервью с руководителем отдела персонала, которое предполагало рассмотрение основных аспектов проведения тренингов в Компании.

Так, в ходе интервью были отмечены следующие аспекты:

Относительно частоты проведения бизнес-тренингов в Компании, руководителем было отмечено, что «бизнес-тренинги проводятся на постоянной основе, обычно один раз в месяц». Этот факт определяет наличие возможности не просто заполнения пробелов в отношении тех или иных аспектов рассматриваемой деятельности, но и регулярного развития конкретных навыков.

Руководитель отмечает, что «обычно тренинги проводятся по будням и занимают целый рабочий день, так как на данный момент в Компании тренинги проводятся в 8 часовом формате».

Немаловажным моментом является вопрос о распределении сотрудников на тренинги, то есть способ формирования групп из отделов. По словам руководителя, данный процесс осуществляется путем согласования вопроса о необходимости обучения отдельных сотрудников руководителем по персоналу с руководителями отделов. Таким образом, как утверждает руководитель, формируется цикл обучения каждого сотрудника.

Еще одной закономерностью была выявлена существенность совместного прохождения бизнес-тренингов торговыми представителями и их руководителями (СВ и ЛМ). И она обусловлена двумя причинами.

Во-первых, руководитель утверждает, что «несомненно, навыки, отрабатываемые на тренингах в равной степени необходимы всем представителям отдела продаж». В рамках рассмотренных профилей должностей, требуемые компетенции для руководителей имеют более высокий уровень нежели для ТП. Именно поэтому посещение тренингов дает им возможность поддерживать их на нужном уровне.

Во-вторых, как отмечает руководитель, «главной причиной этого является обязательность оценивания ТП руководителями, например, в полевом сопровождении, с точки зрения сформированных на тренингах навыков».

Более того, руководитель отмечает, что в компании не практикуется найм непосредственно на руководящие должности, в основном в компания создает условия для карьерного роста, например, с должности ТП до линейного менеджера. Обучение в данном случае способствует росту сотрудника.

На вопрос об уровне посещаемости, руководитель отвечает, что «на данный момент уровень посещаемости можно назвать стабильным». А также приводит сравнение с ситуацией в 2015 году. «Если в 2015 ситуация с посещаемостью была критичной, то на данный момент ситуация заметно изменилась», - отмечает руководитель отдела персонала.

Также, был рассмотрен вопрос системы оценивания сотрудников по результатам бизнес-тренингов. Так, было выявлено, что после каждого тренинга в компании проводится оценка усвоенных навыков. Руководитель объясняет, что оценка проводится тренером в формате ролевой игры (РИ). Сдача РИ обычно происходит один на один с сотрудников, либо по скайпу. Для решения предлагается проигрывание ситуации, ориентированной на пройденную тему. Как правило, на сдачу РИ отводится 2 недели. «Но, в большинстве случаев мы идем на встречу и увеличиваем сроки сдачи» - разъясняет руководитель. В случае не сдачи РИ с первого раза, принимаются особые меры, а именно контроль со стороны руководителя и частые выезды в поля.

Рассматривая вопрос пост-тренингового сопровождения, руководителем было отмечено, что понимание практической применимости осуществляется путем контроля усвоения полученных знаний, умений, навыков (ЗУН) со стороны непосредственных руководителей ТП и, по необходимости, бизнес-тренером. Так, руководитель сделал акцент на то, что в компании вариантом сопровождения должно выступать не только полевое сопровождение, но и контроль и отработка на рабочем месте.

Говоря о периодичности выездов, направленных на полевое сопровождение, руководитель отметил, что данный вопрос регулируется СП в виде составление месячного плана полевых выездов. Также было отмечено, что часть времени в процессе полевых выездов занимают проверки количественных показателей деятельности ТП. Также, руководитель отмечает «сложность контроля успешности осуществления отработки и оценки непосредственно навыков».

В ходе интервью руководителем было отмечено, что тренинги для руководителей в Компании существуют, но проводятся не на регулярной основе.

Обратимся к результатам наблюдений.

Посещение внутрикорпоративного тренинга в Компании «Градиент» было направлено на выявление особенностей его проведения и структуры, а также роли тренера. В свою очередь, посещение внешнего тренинга школы международных бизнес-тренеров ICBT заключалось в рассмотрении общей модели проведения бизнес-тренинга, роли тренера в его проведении и сопоставлении наличия тех или иных структурных элементов в рассматриваемой компании.

В ходе включенного наблюдения на внутрикорпоративном тренинге было отмечено наличие организованной структуры тренинга, которая выражается в наличие основных элементов бизнес-тренинга: введение, основной части, обзора, заключения (возврат к ожиданиям, установление обратной связь от каждого).

Введение состоит из следующих частей: бизнес-мост или, другими словами, ввод в курс дела посредством обоснования целей тренинга, актуальности; сбор ожиданий от тренинга; установление правил тренинга от установления тайм-менеджмента в процессе тренинга до исключения постоянно использования телефонов с целью устранения лишних отвлечений от процесса; выдача раздаточных материалов. Основная часть включает в себя разминку для вовлечения участников в процесс, ролевую игру в качестве ввода в тематику тренинга, мини-лекция, отработка на практике с использованием различных методов, при необходимости разминка в процессе тренинга с физической активностью и т.д.

Важно отметить также соблюдение на внутрикорпоративном тренинге алгоритма, способствующего усвоению изученного материала: теория, практика, обратная связь. В ходе наблюдения на внешнем тренинге было выявлено, что данный алгоритм входит в число основных инструментов бизнес-тренера.

Подача материала производилась в интерактивной форме. Во-первых, основным способом представления материала, который был использован тренером, как уже было отмечено, являлась мини-лекция. Так, на внешнем «тренинге тренеров» был отмечен тот факт, что рекомендуемая длительность таких лекций составляет 5-15 минут. На внутрикорпоративном тренинге данная длительность была выдержана.

Более того, на внешнем тренинге была рассмотрена общая структура выступления, и ее основные элементы, которая в полной мере была отражена на внутрикорпоративном тренинге. Так, тренером была использована сквозная последовательная структура выступления.

Также была отмечена значимость контроля времени на тренинге с целью поддержания и соответствия скорости группы. Так, в процессе наблюдения на внутрикорпоративном тренинге бизнес-тренером были продемонстрированы навыки работы с группой. Были применены различные техники и методики повышения активности участников. Например, в тот момент, когда групповая динамика снижалась, тренер предлагал устроить разминку, либо при отработке тех или иных навыков давал такие упражнения, которые требовали физической активности, взаимодействия и участия каждого сотрудника.

Согласно результатам наблюдения на внешнем «тренинге тренеров», важным аспектом деятельности тренера было выделено использование различных приемов риторики, которые помогают удерживать внимание аудитории. Например, использование метафор в речи, расстановка акцентов, что активно применялось внутренним бизнес-тренером. Притом, ввиду того, что тренинги в компании являются внутренними, тренер пытается уделить внимание отдельно каждому.

Следующим аспектом, который требует особо рассмотрения является использование различных инструментов. Так, в процессе наблюдения было выявлено, что повышали активность группы в основном групповые задания, например, решение кейсов, дискуссии и ролевые игры. Также, был использован просмотр видео отрывков в рамках рассматриваемой на тренинге проблемы.

Более того, изучая те или иные техники важным моментом является перенос их на рассмотрение в реальных рабочих ситуациях. Процесс разбора личных рабочих ситуаций относительно тематики тренинга осуществлялся в ходе внутрикорпоративного тренинга вызывая активное обсуждение между участниками, а бизнес-тренер, направляя обсуждение и помогая разобраться в том или ином аспекте более обстоятельно, обеспечивал понимание той или иной проблемы в рамках рассматриваемой темы.

Наглядность в процессе внутрикорпоративного тренинга обеспечивают презентация, сопровождающая представление бизнес-тренером теоретического материала на протяжении всего тренинга, раздаточные материалы в виде рабочей тетради, флипчарт и др.

Стоит отметить некоторые особенности, выявленные в ходе наблюдения на внутрикорпоративном тренинге по продажам.

Несмотря на то, что бизнес-тренером в начале тренинга устанавливались правила проведения и поведения на тренинге, тем не менее, наблюдалась тенденция к неоднократному возвращению к ним в процессе тренинга, из-за постоянных отвлечений и потери внимания участников (например, ответ на телефонный звонок от клиента). Данная ситуация может снижать результативность тренингового процесса.

В качестве особенности самого тренинга можно отметить его обновленный формат, а именно усовершенствование и дополнение ранее использовавшейся технологии путем внедрения в нее новых элементов. Особый интерес в данной ситуации представляла возможность проследить реакцию участников, не первый раз проходивших тренинг по данной тематике.

Бизнес-тренер изначально обозначил тот факт, что данный тренинг является обновленным, а в завершении тренинга возвращаясь к ожиданиям и собирая обратную связь от каждого участника выявлял отношение к новым элементам тренинга. В результате, можно сказать, что сотрудники пришли к общему мнению о том, что внедрение нового не просто дает возможность пополнять существующий арсенал техник, но и, сравнивая, выбирать наиболее подходящую для регулярного практического использования.

Обратимся к результатам проведенного фокусированного интервью с корпоративным бизнес-тренером.

Исследуя главным образом ключевые аспекты не только самого процесса проведения тренинга, но и пост-тренингового сопровождения как важнейшего этапа тренинга, особенно в рамках рассматриваемой деятельности, предполагающей регулярное применение тех или иных навыков в работе, были выявлены следующие особенности.

В ходе интервью, бизнес-тренером было отмечено, что в целом большую результативность тренинга обеспечивают такие факторы, как «мотивация и готовность участников к обучению, удовлетворение потребности участников и, конечно, наличие различных методов». Также, бизнес-тренером был сделан акцент, что различные групповые методы имеют большую результативность в усвоении ЗУН участниками, а также способствуют большей вовлеченности в сам процесс. Особо тренер отмечает игровые методы (например, ролевые игры).

В следующей части интервью был рассмотрен вопрос пост-тренингового сопровождения. Бизнес-тренер определяет данный этап как неотъемлемую часть общего тренингового процесса, отмечая его особую значимость и необходимость в отработке полученных навыков. Самим бизнес-тренером пост-тренинговое сопровождение осуществляется только по запросу руководителей отделов.

Важным моментом является тот факт, что результаты совместных выездов как с СП, так и с бизнес-тренером с целью пост-тренинговых проверок фиксируются ими в чек-листах. В основном, данная процедура осуществляется непосредственно после тренингов.

Также в ходе интервью бизнес-тренером было отмечено, что среди наиболее успешно применяемых навыков можно выделить «установление контакта» и «презентацию». Среди тех, которые менее удачно применяются на практике отмечены «подготовка к визиту», «выявление потребностей», «работа с возражениями».

Перейдем к рассмотрению основных результатов анкетирования.

Во-первых, рассмотрим стаж работы сотрудников (см. Табл. 4).

Таблица 4

Распределение сотрудников по стажу работы

Стаж работы

Торговые представители

Руководители

До 1 года

6

-

От 1 до 3 лет

4

2

Более 3 лет

6

3

Что касается ТП, надо отметить, что среди 16 ТП только 4 человека работают в компании от 1 года до 3 лет, в то время как, оставшиеся 12 сотрудников имеют следующее распределение: 6 человек имеют стаж работы до года и другие 6 работают в компании более 3 лет.

Среди руководителей, трое имеют стаж работы более 3 лет, оставшиеся двое работают в компании от 1 до 3 лет.

Рассмотрим первый блок, объединив ТП и руководителей, так как на данном этапе анализируется удовлетворенность непосредственно самой процедурой тренингов, проводимых в Компании. Ответы на вопросы блока предполагали оценку по 5 балльной шкале.

Первым аспектом данного блока была оценка качества проведения бизнес-тренингов в Компании. Данный аспект все сотрудники оценили положительно, а именно в 4 и 5 баллов. Так, 43% опрошенных оценили качество проведения тренингов в 4 балла, остальные 57% оценили этот аспект на максимальный балл.

В связи с тем, что респонденты имеют разный стаж работы в Компании, удовлетворенность определенными аспектами бизнес-тренинга также может различаться. Так, данная связь наблюдалась при ответах на следующий вопрос данного блока, а именно вопрос о полезности тренингов в получении ЗУН. На Рисунке 8 приведены результаты ответов на вопрос в соответствии со стажем работы сотрудника. На диаграмме, данные о стаже работы имеют значение 1 соответствует стажу работы менее года, значение 2 стажу от 1 до 3 и значение 3 стажу более трех лет.

Рис. 5. Связь стажа работы сотрудников и оценки полезности тренингов

Рассматривая подробнее, можно отметить, что среди ТП со стажем работы более 3 лет, никто не оценил рассматриваемый аспект на максимальный балл. Более того, из 6 сотрудников трое оценили полезность в 3 балла, остальные трое в 4 балла. Другая ситуация наблюдается у сотрудников со стажем менее года. Среди 6 человек только один оценил полезность в 4 балла, все остальные оценили в 5 баллов.

Ситуация закономерна, ведь для новичка как вся информация, так и инструменты ее усвоения, представляют особый интерес, являясь чем-то новыми и неизвестным, с другой стороны, ситуация с сотрудниками со стажем более 3 лет может быть обусловлена привыканием к предлагаемому в компании формату тренингов и предлагаемой информации.

Касательно руководителей, важно отметить также, из 3 респондентов, имеющих стаж работы более 3 лет, двое оценили полезность тренингов в 3 балла, другие двое оценили в 4 балла.

В следующем вопросе данного блока сотрудникам предлагалось выбрать не более 5 факторов, которые на их взгляд определяют успешность тренинга.

Так, значениям от Ф1 до Ф11 соответствуют следующие факторы:

  • Ф1-Соответствие содержания тренинга потребностям участников
  • Ф2-Кейсы
  • Ф3-Мини-лекция
  • Ф4-Презентация
  • Ф5-Дискуссии
  • Ф6- Видео
  • Ф7-Зачет в формате РИ
  • Ф8-Контроль со стороны непосредственного руководителя
  • Ф9-Наличие дополнительной литературы и других ресурсов после тренинга
  • Ф10-Совместные полевые визиты с руководителем или СПО
  • Ф11-Роль тренера

Из диаграммы видно, какие 5 факторов отметили большинство сотрудников (см. Рис. 9). Первый фактор, выбранный наибольшим числом респондентов (16 человек) является фактор наличия «дискуссии», вторым фактором выделяют соответствие «содержания тренинга потребностям участников» (15 человек), следующим был выбран такой фактор, как наличие «презентации» (12 человек), в качестве четвертого и пятого фактора были выбраны наличие «видео», а также «роль тренера». Так, 11 человек выбрали каждый из этих факторов.

Рис. 6. Распределение ответов респондентов при выборе 5 факторов, определяющих успешность тренинг

Анализируя полученные результаты по данному вопросу, можно отметить, что успешность самого процесса тренинга сотрудники связывают с инструментами, используемыми на тренинге для получения и усвоения знаний, а также обеспечения наглядности. Данный факт обусловлен выбором большого числа респондентов таких факторов как наличие «дискуссии», «презентации» и «видео». Более того, сотрудники отмечают значимость такого фактора как «соответствие содержания тренинга потребностям», что подтверждает необходимость выявления потребностей в обучении у сотрудников. Безусловно, не осталась без внимания и одна из самых важных и значимых составляющих тренинга. Роль тренера также входит в число тех факторов, которые, по мнению сотрудников, способствуют успешности тренингов, проводимых в Компании.

Перейдем к следующему блоку вопросов, направленных на выявление роли пост-тренингового сопровождения и понимания необходимости участия руководителей в данном процессе, как ТП, так и самими руководителями. В связи с этим данные по второму блоку будут рассмотрены отдельно по ТП и руководителям и сопоставлены между собой.

Анкета была составлена таким образом, чтобы разделить понимание успешности самого тренинга и дальнейшее применение полученных ЗУН в практической деятельности. Именно поэтому в первом вопросе данного блока респондентам предлагалось из тех же вышеперечисленных факторов выбрать те, которые способствуют переносу ЗУН, получаемых на тренинге в навыки в рабочей деятельности.

Итак, рассматривая ответы ТП относительно данного аспекта, нужно отметить, что среди ТП ситуация закономерна. Выбранные факторы схожи с теми же по предыдущему аспекту. Так, большее количество сотрудников выделяют фактор «дискуссии», второй по количеству отметивших фактор «соответствие содержания тренинга потребностям», далее такие факторы как «роль тренера» и наличие «презентации» выбрали равное количество респондентов и пятым фактором выявлен «наличие дополнительной литературы после тренинга» (см. Рис. 10).

Важно отметить, что выделенные факторы, а именно «совместные полевые визиты с СПО или руководителем» и «контроль со стороны непосредственного руководителя» являясь в Компании вариантами пост-тренингового сопровождения, были отмечен только 5 ТП каждый.

Рис. 7. Распределение ответов ТП при выборе 5 факторов, способствующих переносу ЗУН в практику

Так, можно сделать вывод, что большинство сотрудников не разделяют процесс тренинга с пост-тренингом, в результате которого происходит непосредственное усвоение и применение полученных в процессе тренинга ЗУН, что и отражают результаты по данному вопросу.

Другая ситуация наблюдается среди руководителей. Так, все 5 респондентов отмечают значимость фактора «совместные полевые визиты с СПО и руководителем». Такой фактор как «кейсы» был отмечен 4 респондентами. Рассматривая вопрос о понимании пост-тренинга как части тренингового процесса, стоит отметить, что только один из руководителей отметил важность фактора «контроля непосредственного руководителя».

Два следующих вопроса более подробно рассматривают важность понимания необходимости пост-тренингового процесса как ТП, так и руководителями.

Вопрос для ТП о том, получается ли применять ЗУН, полученные на тренинге в практической деятельности имеет следующие результаты: 40% респондентов выбрали вариант «да», другие 60% отвечают, что «не всегда» получается применять ЗУН в практике.

Все руководители отметили, что ТП «не всегда» удается применять ЗУН в практической деятельности.

Стоит отметить, тот факт, что данный вопрос не показал зависимости от стажа работы. Так, трудности с применением ЗУН в практике выявлена как у работников со стажем до 1, так и у тех, кто работает в компании более 3 лет.

Последний вопрос этого блока предполагал оценить осуществление пост-тренинга в отделах с позиции контроля непосредственного руководителя.

Так, вопрос ТП о том, ставит ли непосредственный руководитель задачи, опираясь на те знания, которые были приобретены в ходе тренинга имеет следующее распределение (см. Табл. 5). Большинство сотрудников (8 человек) отмечают, что данный аспект осуществляется «не всегда».

Таблица 5

Ответы респондентов на вопрос о постановке руководителями задач на основе знаний, приобретенных на тренинге

Я ставлю задачи перед торговыми представителями опираясь на те знания, которые они приобрели на тренинге

Ответы руководителей

Мой непосредственный руководитель ставит передо мной задачи, опираясь на те знания, которые я приобрел на тренинге

Ответы ТП

Да

2

Да

6

Не всегда

1

Не всегда

8

Нет

0

Нет

0

Затрудняюсь ответить

2

Затрудняюсь ответить

2

Касаемо руководителей, на вопрос ставите ли Вы задачи перед ТП опираясь на те знания, которые они приобрели на тренинге ситуация выглядит следующим образом (см. Табл. 9). Двое руководителей ответили «да», один «не всегда» и оставшиеся двое «затрудняются ответить» на данный вопрос.

Так, ситуация весьма неоднозначна. Вероятно, вопрос контроля остается открытым, а его неоднозначность показали ответы не только на этот вопрос, но и на рассмотренный ранее, касающийся выбора факторов, способствующих переносу ЗУН.

Следующий блок вопросов предполагал выявление конкретных навыков, успешно применяемых на практике и тех, над которыми стоило бы поработать подробнее, а также пожеланий сотрудников по поводу дальнейшего обучения.

Так было выявлено, что некоторым ТП удается успешно применять навык «выявления потребностей», а именно 4 человека отметили данный навык в открытом вопросе, в то время как другие наоборот, хотели бы изучить его более подробно (5 человек). Также, навык «установление контакта» один сотрудник отметил как удачно применяющийся в практической деятельности. Что касается тех навыков, которые сотрудники хотели бы проработать детальнее, 3 респондентами был выделен навык «работа с возражениями».

Анализируя ответы руководителей, важно отметить, что они также выделяют некоторые навыки, которые успешно применяются ТП в практике, например, «установление контакта». Также была выявлена ранее отмеченная закономерность. Один и тот же навык некоторые руководители отнесли к успешно применяемым, в то время как другие наоборот выделили его в качестве требующего более детального изучения. Кроме того, анализ анкет руководителей позволил выявить потребность в тренингах для руководящих должностей. Более того, анализ открытых вопросов показал стремление и желание всех сотрудников, как ТП, так и руководящего звена, к получению новых знаний, техник, инструментов их тренировки.

ГЛАВА 3. ПРОГРАММА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ ИНСТРУМЕНТОВ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА

Обобщая полученные результаты можно сделать некоторые выводы.

Так, исследование самого процесса тренинга предполагало, как выявление его основных особенностей, так и определение его роли в системе обучения посредством оценки удовлетворенности сотрудников бизнес-тренингами, проводимыми в Компании и определения роли руководителя в пост-тренинговом сопровождении.

Во-первых, важно еще раз отметить, что бизнес-тренинг является основным методом обучения в Компании. В связи с тем, что тренинги являются внутрикорпоративными, обучение осуществляется корпоративным бизнес-тренером в специально оборудованном учебном центре.

Подведем итоги разбив их на 3 блока:

Первый блок – торговые представители.

Здесь было выявлено, что сотрудники со стажем более 3 лет оценивают полезность тренингов ниже. Данная ситуация может быть обусловлена привыканием к предлагаемому в компании формату тренингов и форме подачи информации.

Более того, разный стаж работы предполагает не только разный набор навыков и компетенций, но и, как следствие, разные потребности и мотивацию для развития, поэтому вне зависимости от того, сколько тренингов прошел тот или иной сотрудник, проверка освоенного навыка предполагает разный подход.

Так как сотрудники не разделяют процесс пост-тренинга как отдельного элемента, можно сделать вывод о том, что данный процесс не проводится руководителями, чьей задачей является его осуществление, в должной мере.

Большинству ТП «не всегда» удается применять навыки в практической деятельности, этому может быть много причин, таких как: неумение, получение отрицательного опыта в применении и прекращении дальнейшего освоения навыка. Это дает возможность прийти к выводу о том, что сотрудники не получают адекватной поддержки в пост-тренинговом сопровождении от руководителей.

Второй блок – тренер.

Корпоративный тренер имеет все инструменты для проведения качественных тренингов, потому что он обладает квалификацией, высокой оценкой и авторитетом у сотрудников. Так, сотрудники выделяют фактор «роль тренера» как один из определяющих его успешность.

Более того, заметим, что успешность самого процесса тренинга сотрудники связывают с инструментами, используемыми на тренинге для получения и усвоения знаний, а также с инструментами, обеспечивающими наглядность материала. Данный факт обусловлен выбором большого числа респондентов таких факторов как наличие «дискуссии», «презентации» и «видео». Более того, сотрудники отмечают значимость такого фактора как «соответствие содержания тренинга потребностям», что подтверждает необходимость выявления потребностей в обучении у сотрудников.

В ходе наблюдения и интервью также было выявлено, что групповые методы вызывают большую вовлеченность участников.

Большинством сотрудников качество проведения тренингов оценивается на максимальный балл, что подтверждает также проведенное наблюдение.

Для того, чтобы наглядно представить общую структуру проведения тренинга в Компании «Градиент» автором была разработана схема, содержащая основные выявленные в ходе наблюдения элементы (см. Рис. 8).

Рис. 8. Структура проведения тренинга в компании «Градиент»

Наблюдение на внешнем «тренинге тренеров» позволило оценить структуру в Компании на наличие основных элементов тренингового процесса, а именно: наличие оборудования, способствующего усвоению материала, применение такого способа подачи материала как «мини-лекция», использование различных инструментов усвоения материала, соблюдение алгоритма «теория-практика-обратная связь», а также управление тренером групповой динамикой, применением им различных риторических приемов (метафора), а также элементов коучинга в задавании вопросов (например, «давайте вместе обсудим»). Важно отметить роль тренера на протяжении всего тренингового процесса.

Третий блок – руководители.

Руководители являются главным звеном в пост-тренинговом сопровождении. В их задачи входит предоставление конструктивной обратной связи.

Так как ТП не выделяют фактор пост-тренинг, как способствующий переносу ЗУН на практику, а также руководители отмечают, что их ТП не всегда удается применять ЗУН в практике, можно сделать вывод, что руководители не имеют четкой структуры как предоставить поддержку на данном этапе, а лишь производят оценку, которая служит источником стресса и контроля, а не способствует обучению и поддержке.

Важным моментом является мотивация к обучению. Для того, чтобы ее поддерживать важно грамотно выстраивать обратную связь. Предоставление конструктивной обратной связи делает возможным показать человеку те навыки и компетенции, которые у него развиты хорошо, а также позволяет обозначить зоны их развития.

Принимая во внимание результаты проведенных наблюдений, а также опросов и интервью, далее предложен ряд мер, направленных на совершенствование системы обучения на основе бизнес-тренинга в компании «Градиент».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, важно еще раз отметить, что несмотря на то, что в развитии человеческих ресурсов организации подразумевается использование всех методов управления персоналом для достижения наибольшей эффективности, обучение является основным в отношении квалификации, гибкости и подготовленности сотрудников.

Другими словами, обучение означает инвестирование в людей с целью дать им возможность работать лучше, а также наилучшим образом использовать свои природные способности.

Существует большое количество методов по обучению персонала. Все их можно разделить на три группы: традиционные методы обучения, методы активного обучения и методы профессионального обучения.

В рамках данного исследования был рассмотрен такой метод активного обучения как бизнес-тренинг. Основной целью данного метода обучения является получение практического опыта, в виде навыков и умений. Включая в себя целый комплекс составляющих, бизнес-тренинг позволяет обучать самых разных сотрудников. Как и в отношении любого другого вида обучения, важным моментом является четкая постановка задач и целей.

В целом, бизнес-тренинг можно представить, как систему, взаимодействие элементов которой определяет его результативность. Кроме того, наряду с тем, что бизнес-тренинги направлены на решение задач организации, они также способствуют организации пространства таким образом, где каждый участник получает возможность научиться по- новому взаимодействовать с собой, с другими людьми, а также находить новые способы поведения.

В рамках данного исследовании был разработан ряд рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала на основе бизнес-тренинга. Для этого было проведено исследование, состоящее из трех этапов.

На первом этапе было проведено фокусированное интервью с руководителем отдела персонала, которое позволило определить специфику деятельности организации относительно развития персонала.

На втором этапе были проведены два включенных наблюдения, а именно наблюдение на внутрикорпоративном бизнес-тренинге и на внешнем. Более того, на данном этапе был также проведен ряд интервью: с руководителем отдела персонала и с корпоративным бизнес-тренером. Данный этап позволил выявить основные элементы проведения тренингов, его структуру, применяемые инструменты и т.д.

Последним этапом, являющимся наиболее значимым для определения результативности бизнес-тренинга, было проведение анкетных опросов. Опросы были ориентированы отдельно на торговых представителей и отдельно на руководителей отделов. Целью данного этапа являлось определение роли данного метода обучения, посредством определения степени удовлетворенности сотрудников качеством проводимых тренингов, а также роли руководителей в пост-тренинговом сопровождении.

Основываясь на результатах проведенных исследований, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы обучения отделов продаж на основе бизнес-тренинга. Они включают в себя группы мероприятий, которые необходимо провести для достижения большей результативности от данного метода обучения.

Проведенное исследование и разработанные на его основе рекомендации могут быть применены не только в рассматриваемой компании, но также и в компаниях подобной сферой деятельности с целью повышения результативности работы сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
  2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – 8-е изд., стер. – М.: «Академия», 2010. – 224 с.
  3. Григорьев Д.А. Бизнес-тренинг. Как это делается. - 2014. – 288 с.

Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1985. - 168 с.

  1. Завьялова Ж. Метафорическая деловая игра: Практическое пособие для бизнес-тренера. – СПб.: Речь, 2004. – 134 с.
  2. Кеннет Фи, Технологии обучения менеджеров. Где, когда и как их использовать, М., «Добрая книга», 2006. - с. 34.
  3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 412 с.
  4. Кроль, Л.М. Тренинг тренеров: как закалялась сталь / Л.М. Кроль, Е.Л. Михайлова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002. – 192 с.
  5. Лаптев Е.А. Управление развитием персонала. Эволюция тренинга- каким мы увидим его завтра. - 2014.
  6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М., 2003. - 246 с.
  7. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 288 с.
  8. Петрунникова Р.В. и др. История психологии - Минск.: Изд-во МИУ, 2009. - 280с.
  9. Сидоренко Е. В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. - СПб, «Речь»; «Сидоренко и Ко», 2007. – 336 с.
  10. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. Издательство: Смольного университета, 2000. – 399 с.
  11. Соколовская Е.В., Управление развитием персонала. Как выбрать тренинг: памятка руководителю. - 2013.
  12. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Издательство «Питер», 2000. - 416 с.
  13. Фопель К. Технология ведения тренинга. Теория и практика. Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Генезис, 2005. — 267 с.
  14. Чеглакова Л. М., Тренинг как инструмент управления эффективностью компании. М.: Институт гуманитарного образования и информационных технологий, 2008.- С. 114-121.
  15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 1996. - С. 277–298.
  16. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. - М.: Наука, 1972. — 240 с.
  17. Bartel, A. P. Productivity gains from the implementation of employee training programs. // Industrial relations: a journal of economy and society. - 1994. -Vol. 33. - P. 411-425.
  18. Dale, E. Audio-Visual Methods in Teaching // New York: Dryden Press. – 1969. – P. 534.
  19. Delaney, J. T., Huselid, M. A. The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance // Academy of Management Journal. -1996. - Vol. 39. - P. 949-969.
  20. Kirkpatrick, D. L. Revisando las Grandes Ideas // Training & Development Digest. - 1997. - Vol 14, P. 28–36.
  21. Kirkpatrick, D. L. Evaluating training programs: the four levels // SanFrancisco: Berrett-Koehler Publishers. – 2006. - 379 р.
  22. Kolb, D. A. Experiential learning: Experience as the source of learning and development // NJ: Prentice-Hall. – 1984. - 272 p.
  23. Parry, S.B. Measuring Training’s ROI // Training & Development. – 1996. - Vol. 5, pp. 72–77.
  24. Schwarz R. The Skilled Facilitator: A Comprehensive Resource for Consultants, Facilitators, Managers, Trainers, and Coaches // Jossey-Bass. - 2002. – 432 p.
  25. Stark, J.S., Lowther, M.A. Responsive Professional Education: Balancing Outcomes and Opportunities // ASHE-ERIC Higher Education Report. – 1986. - No. 3.
  26. Безлепкина Елена. Современные методы обучения персонала. 2010. URL: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Learnining%20methods.pdf (дата обращения 29.01.2020).
  27. Chaneta  I. Training in an Organisation. 2014. URL: http://www.ijird.com/index.php/ijird/article/view/47076 (дата обращения 09.01.2020).
  28. Noe, Raymond A. Employee training and development. 2010. URL: http://serverlib.moe.gov.ir/documents/10157/42675/Employee+Training+and+Development.pdf (дата обращения 09.01.2020).