Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

исследование сущности менеджмента человеческих ресурсов.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время основным фактором конкурентоспособности предприятий является обеспеченность кадрами высокой квалификации, их мотивация, распределение ответственности и формы работы среди персонала, которые определяют эффективность его использования. В свою очередь персонал принято рассматривать как основной ресурс фирмы. В современных условиях глобализации и инновационной активности наблюдается тенденция повышения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, а оценка состояния дел в сфере труда – неотъемлемое условие предопределяющее выбор направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Современные подходы к управлению персоналом основаны на комплексном характере использования элементов планирования и нормирования трудовых затрат, применении индивидуальных форм работы с персоналом, увеличении финансовых ресурсов, мотивирующих работу с кадрами. Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, посредствам применения современных технологий управления трудовыми ресурсами.

В настоящее время на смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал является одним из ресурсов фирмы, которыми надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. И этим объясняется актуальность курсовой работы.

Цель курсовой работы состоит в исследовании сущности менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

Раскрыть понятие и сущность системы управления персоналом.
Обосновать условия работы кадровой службы в компании.
Дать организационно-экономическую характеристику компании. Проанализировать состояние и эффективность использования трудовых ресурсов компании.
Проанализировать основные принципы и методы организации работы с персоналом в компании
Выявить недостатки в организации кадровой работы в ЗАО «Дикси Юг».
Разработать систему разрешения проблем кадровой политики предприятия.

Объектом исследования в работе является компания ЗАО «Дикси Юг».

Предмет исследования – менеджмент в современной организации.

Методологическую основу исследования составили работы зарубежных исследователей в области управления человеческими ресурсами, а также теоретические разработки в области кадровой политики и ее практического применения отечественных ученых (Базарова Т.Ю., Моргунова Е. Дураковой, И.Б. Герчиковой, И.Н Б.А. Ереминой. Кибанова А.Я., Веснина В.Р. и др.).

Методы, применённые в исследовании, как эмпирические: изучение профессиональной литературы, сравнение уже реализованных методов оптимизации работы службы управления персоналом разных компаний, так и теоретические: анализ деятельности компании и её положения на рынке, синтез полученных знаний для создания плана мероприятий и разработке рекомендаций по их проведению.

Структура работы представляет собой введение, три главы и заключение, список использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

В общем современном понимании по мнению многих управленцев и исследователей в HR-менеджменте, система управления персоналом представляет собой совокупность подразделений, выполняющих функций системы управления персоналом [19]. А сам специфический вид деятельности, объектом которой представляется коллектив - персонал, получил название управления персоналом (или кадрами).

Определение "управление персоналом (или кадрами)" по смыслу очень близко к определению "управление человеческими ресурсами". Стоит отметить, что в обеих случаях объект управленческого воздействия тот же, а разница состоит в специфическом подходе к персоналу как ресурсу.

Наметившаяся в настоящее время ориентация на управление человеческими ресурсами качественно меняет задачи управления, функции и структуру служб персонала.

Так, одной из значимых функций управления персоналом по причине возросшей роли человеческого фактора в современном экономическом пространстве становится развитие и обучение персонала, а не просто элементарное приведение его состава в соответствие с наличием штатных единиц. Именно проблема развития персонала, потребность в целесообразности инвестиций в персонал требуют и иного подхода к принятию решений.

В большинстве организаций на определенном этапе его развития возникает необходимость в специалисте по кадровому управлению. Именно он определяет, какие меры в области подбора, обучения, развития, оценки персонала надо проводить для достижения корпоративных целей. Как принято считать, это наиболее известная причина создания служб персонала, однако существуют и другие мотивы, которые заставляют руководство принять решение выделить функцию управления персоналом в отдельное структурное подразделение.

Как уже отмечалось, задачи, которые стоят перед службой персонала, также определяются по большому счету стадией развития самой организации. Отечественные исследователи выделяют такие стадии - формирования, роста, стабилизации и спада и полагают, что именно они непосредственным образом влияют на те задачи, которые должна решать служба персонала.

Рассмотрим данные стадии подробней:

1. Стадия формирования – суть данной стадии состоит в том, что относительно еще молодая организация пропитана неформальной атмосферой и небольшим числом сотрудников, которые всегда в курсе планов и проблем компании и могут с легкостью заменить друг друга. Менеджера по кадрам в штате нет, т.к. все решает собственник.

2. Следующая стадия – стадия роста – характеризуется тем, что количество персонала возрастает, формируется структура компании, формулируются полномочия и ответственность отделов и структурных подразделений. Главным становится поиск и отбор персонала, формирование правил и положений, растет потребность в развитии коммуникаций, происходит карьерный рост сотрудников.

3. На стадии стабилизации компания старается удержать завоеванные позиции, появляются сервисные отделы, корректируется структурный состав персонала. Служба персонала решает новые задачи, внедряет новые технологии адаптации, аттестации и др.

4. На стадии спада наблюдается сокращение деятельности компании, снижается поток инвестиций, что закономерно приводит к сокращению численности персонала, уменьшению или ликвидации социальных программ, проблемам материальной и нематериальной мотивации персонала. Именно на этой стадии и в этот период существенно возрастает роль корпоративных коммуникаций с целью сопровождения изменений в компании.

Таким образом, рассмотрев понятие и сущность службы управления персоналом и её значимость на предприятии, можно сделать следующие выводы:

1) система управления персоналом как структурная единица представляет собой сервисное подразделение, которое ответственно за результативность и эффективность использования человеческого ресурса в компании

2) значимость работы системы управления персоналом в современных условиях переоценить практически невозможно, т.к. именно в настоящее время бизнес двигают не только различные технологии, а люди, их создающие и поддерживающие

3) явно наблюдается четкая зависимость функций и основных задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла самой организации.

1.2. Значимость службы управления персоналом на предприятии

Как принято считать, это наиболее известная причина создания служб персонала, однако существуют и другие мотивы, которые заставляют руководство принять решение выделить функцию управления персоналом в отдельное структурное подразделение [6].

Рассмотрим данные стадии подробней:

С учетом вышесказанного, можно сделать вывод о том, что основная сложность управления персоналом в компаниях в современных условиях детерминирует качественно новый уровень требований, которые предъявляет бизнес к службе персонала, HR-руководителю и его специалистам по персоналу. Именно поэтому во многих процветающих компаниях в последнее время все чаще и чаще вводятся такие должности как директор по персоналу, HR-бизнес-партнер, вице-президент по человеческим ресурсам и т.д. [6].

Не подлежит сомнению тот факт, что именно от обеспеченности компании человеческим ресурсом и полной эффективности его применения существенно зависят объемы, качество и своевременность выполнения работ компании, практическая эффективность использования производственного оборудования, чистая прибыль компании и целый ряд многих других экономических показателей.

Значительной частью эффективности деятельности компании является именно эффективность функционирования его персонала как ресурса. Оценка данного показателя в современных условиях представляется достаточно сложным и многоуровневым практическим исследованием. Стоит также отметить, что в настоящее время нет полного однообразия в измерении эффективности кадрового обеспечения системы управления персоналом и работы всего персонала.

Как утверждает А.Я. Кибанов, данная сложность заключается в том, что процесс труда персонала тесно взаимосвязан с различными особенностями процесса производства на предприятии и его результатами, а кроме этого, с социальной структурой и экономическим уровнем развития компании [5].

Кадровое обеспечение системы управления персоналом и эффективность использования человеческих ресурсов влияет на все качественные и количественные показатели деятельности компании – себестоимость, прибыль и т.д. А, следовательно, при оценке деловых партнеров крайне важно анализировать наряду с показателями основных фондов и материальных ресурсов и показатели кадрового обеспечения, т.е. насколько и каким именно по качеству человеческим ресурсом обеспечено предприятие.

Как отмечает Т.О. Соломандина, при проведении комплексного анализа кадрового обеспечения системы управления персоналом следует анализировать такие показатели как [15]:

процент обеспеченности компании трудовыми ресурсами;
общая характеристика движения рабочей силы как ресурса;
мера социальной защищенности всего персонала;
эффективность использование фонда рабочего времени;
общая производительность труда персонала;
анализ по фонду заработной платы.

Основным содержанием работы кадровой службы является:

1) обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.);

2) развитие персонала в соответствии со стратегией развития организации (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.);

3) поддержка и стабилизация персонала как кадрового состава (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, охраны труда и техники безопасности).

Так, об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (таких как набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина).

Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в Таблице 1.1.

Таблица 1.1

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом

Функции управления персоналом	Затраты времени, %
Трудовые отношения	17
Учет и делопроизводство	10
Программы управления персоналом	24
Организация заработной платы	16
Условия труда, ТБ	10
Обучение персонала	9
Программы равных условий занятости	8
Вахтенные службы, обеспечение секретности	5

Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.

Четвертая часть времени приходится на «программы управления персоналом», т.е. на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др.

С учетом программ создания и поддержания равных условий занятости деятельность организационно-аналитического характера занимает 10% всего времени.

Как видно из приведенных данных в Таблице 1.1, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (при этом в каждой организации она имеет индивидуальные отличия и свои специфические черты).

В современных условиях нестабильности отечественной экономики фактическая потребность компаний в кадровом обеспечении определенных категорий постоянно меняется под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Данные изменения не всегда предполагают увеличение или сохранение потребности в кадровом обеспечении системы управления персоналом.

Тотальная автоматизация и техническая оптимизация, внедрение различных технологий, сокращение спроса на производимые компанией товары и услуги может закономерно привести к уменьшению количества персонала как по отдельным категориям, так и тотально по всему составу. Следовательно, обоснованное определение реальной потребности в кадровом обеспечении компании и прогноз изменения должны стать мощной основой совершенствования системы управления персоналом в современных компаниях [14].

В русле влияния кадрового обеспечения системы управления персоналом на результаты деятельности организации и направления его развития необходимо рассмотреть такой важный стратегический элемент как SWOT-анализ. Пример SWOT-анализа представлен в Таблице 1.2.

Таблица 1.2

Пример SWOT-анализа для службы управления персоналом

Сильные стороны

Сильный командный дух в отделе
Профессионализм, практическое внедрение лучших практик HR-сферы
Отношение к работе как к любимому делу, увлеченность
Стремление достичь уровня в HR-работе в соответствии с мировыми стандартами
Наличие собственных ресурсов для обучения персонала

Слабые стороны

Слабое финансирование мероприятий по развитию персонала
Неконкурентная зарплата
Разобщенность процессов внутри компании, отсутствие информации о целях компании
Слабо привлекательный бренд компании как работодателя

Возможности

Появление новых технологий в работе с персоналом (программы вовлеченности и удержания персонала)
Развитие системы мотивации персонала (грейдинг, аттестация)
Развитие корпоративного учебного центра

Угрозы

Острая потребность на рынке труда в высококлассных сотрудниках может повлечь отток мозгов из нашей компании, т.е. переманивание конкурентами
Дефицит профессиональных и мотивированных кандидатов на рынке

Специалисты в области управления персоналом выделяют следующие подходы к оценке кадрового обеспечения системы управления персоналом и ее влияния на результаты деятельности компании [17].

Итак, считается, что кадровый ресурс компании является совокупным общественным сотрудником, который непосредственно воздействует на весь процесс производства. В этой связи результаты производства служат оценочными критериями эффективности или неэффективности функционирования всего персонала. В качестве таких критериев принимаются следующие цифровые значения итоговых результатов работы компании за конкретный временной период (месяц, квартал, год):

1) прибыль компании (валовая, чистая);

2) общий уровень рентабельности продукции компании;

3) объем товаров компании;

4) общий объем реализуемой за период продукции компании;

5) уровень качества продукции компании.

В аспекте кадрового обеспечения и его влияния на развитие компании стоит отметить, что анализ обеспеченности персоналом по уровню квалификации осуществляется сопоставлением среднего фактического показателя рабочих той или иной специальности со средним показателем фактически выполненных объемов работ. И если фактический средний разряд рабочих ниже планового, то можно заключить выводы о том, что общее качество продукции (работ, услуг) и ее уровень конкурентоспособности понижаются, а затраты на производство и сбыт продукции растут. Если же средний разряд персонала выше среднего разряда выполняемых работ, то из данного факта следует такой вывод: здесь есть непроизводительные расходы, которые влекут за собой рост себестоимости продукции и общее снижение прибыли, по причине доплат персоналу за их применение на менее квалифицированных видах работ. Таким образом, это увеличивает общую себестоимость и понижает прибыль компании.

Итак, можно заключить, что рациональное кадровое обеспечение компании представляет собой важнейшее условие, которое обеспечивает общую бесперебойность всех процессов компании и успешное достижение производственных планов.

Осуществляя анализ степени влияния кадрового обеспечения системы управления персоналом на результаты компании, следует выделить три основных направления [19]:

1. Анализ использования человеческого ресурса (степень обеспеченности компании трудовыми ресурсами; уровень квалификации персонала; анализ динамики и причин ротации персонала; анализ использования рабочего времени)

2. Анализ общей производительности труда (анализ выполнения показателей плана по общему росту производительности труда и оценка прироста продукции за счёт этого критерия; факторный анализ производительности; потенциальные резервы роста производительности).

3. Анализ системы оплаты труда (анализ состава и общей динамики фонда заработной платы за определенный период; факторный анализ фонда заработной платы; анализ эффективности применения фонда заработной платы).

Также стоит отметить, что квалификационный уровень сотрудников во многом определяется их возрастом, стажем работы, уровнем образования, их мотивацией. Именно по этой причине в процессе анализа кадрового обеспечения системы управления персоналом исследуют изменения в составе персонала по возрасту, стажу работы, образованию.

Не подлежит сомнению тот факт, что именно труд как форма человеческой деятельности является важнейшей составляющей любого производственного процесса (снабжение, производство, продажи, управление и т.д.). Для роста эффективности труда нужно создать оптимальные балансы между такими категориями, как численность и состав персонала, общая производительность труда, объемы работ, использование времени.

1) Служба персонала как структурная единица представляет собой сервисное подразделение, которое ответственно за результативность и эффективность использования человеческого ресурса в компании

2) Значимость работы службы управления персоналом в современных условиях переоценить практически невозможно, т.к. именно в настоящее время бизнес двигают не только различные технологии, а люди, их создающие и поддерживающие

3) Явно наблюдается четкая зависимость функций и основных задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла самой организации и ее стратегических целей развития.

Как было указано ранее, организационная структура службы персонала зависит от самой структуры предприятия и от стратегических задач, стоящих перед компанией и службой персонала.

Прежде всего, необходимо отметить, что структура управления компанией или организационная структура является одним из важнейших понятий организационного развития. Оно связано со стратегическими целями, процессом управления и распределения ответственности между отделами и должностями в организации.

Именно в рамках структуры происходит весь управленческий процесс: передвижение потоков информации, формирование управленческих решений. Не подлежит сомнению тот факт, что организационная структура нужна для того, чтобы абсолютно все бизнес-процессы осуществлялись качественно и своевременно.

Далее рассмотрим значительно обширный набор требований, который предъявляется к руководителю службы персонала как к первому лицу HR-службы [7].

Во-первых, руководитель службы персонала – это всегда член управленческой команды, который реализует политику компании по персоналу. При этом стоит учитывать, что он должен или проводить в жизнь идеи руководства, если они соответствуют прогрессу, или стараться сформировать у руководства современные взгляды на управление персоналом.

Во-вторых, HR-руководитель – это всегда лидер, в подчинении которого бывает в крупных компаниях большое число сотрудников, и он обязан обеспечить их работу, используя современные методы.

Далее - в-третьих, он должен быть широко эрудированным специалистом в вопросах, объясняющих поведение людей. Стоит отметить, что вопросы эти порой очень многочисленны и могут относиться ко многим наукам. Функции, которые выполняет HR-руководитель, заключаются в правильной постановке задач и эффективном привлечении специалистов для ее решения.

В-четвертых, именно он практически отвечает за реализацию многочисленных функций, лежащих на HR-службе, и представлен в глазах руководства главным специалистом по всем вопросам персонала.

В-пятых, кроме обширной специализации, он должен являться на практике квалифицированным социологом, психологом, управленцем, чтобы грамотно контролировать работу подчиненных, а если необходимо, то и подстраховывать их.

В-шестых, его внутренний потенциал должен быть довольно высоким по всем критериям, а особенно нравственным и творческим. Свой опыт он должен постоянно увеличивать с помощью прокачки профессиональных компетенций, приобретаемых в ходе познания особенностей персонала.

Таким образом, необходимо заключить следующие вводы:

1) организационная структура службы персонала детерминируется как объективными аспектами (размер компании, объем работы по каждому бизнес-процессу, качественным составом и профессионализмом персонала в самой службе персонала), так и субъективными факторами (отношение к персоналу директора компании, его видение стратегических целей организации и ролью, при этой отводимой персоналу);

2) в небольших компаниях из функций по управлению персоналом чаще всего реализуется только учетная функция, а всю HR-работу ведет непосредственный руководитель подразделения;

3) если руководство предприятия видит необходимость и эффективность полноценной работы с людьми как с перспективным элементом производства и при наличии возможностей создать полноценную HR-службу – то структура ее может быть довольно разветвленной (отдел персонала, отдел кадров, отдел по охране труда и технике безопасности).

Как указывает большинство современных исследователей в области менеджмента персонала, принципы построения системы управления персоналом – это правила, основные положения и нормативы, которым должны следовать управленцы и специалисты отделов управления персоналом при развитии системы управления персоналом. Они являются результатом обобщения сотрудниками объективно работающих различных экономических законов, характерных общих черт, алгоритмов их действия. Стоит заметить, что принципы объективны таким же образом, как объективны и экономические законы [17].

Данные принципы стоит отличать от методов формирования системы управления персоналом. Если принципы, по сути, постоянны и носят обязательный характер, то совокупность методов вполне может меняться в зависимости от корректировок условий, но при сохранении принципов. В этом и заключается важнейшее отличие понятие принципа и метода.

В общем плане принцип позволяет разрабатывать систему методов, а кроме этого, и каждый метод по отдельности. Но при этом следует обращать внимание на тот факт, что метод не имеет такого существенного воздействия на принцип, так как он объективен по своей сути.

В современном понимании выделяют две группы принципов [10]:

1) принципы построения системы управления персоналом, которые определяют требования к организации системы управления персоналом;

2) принципы, которые определяют общие направления развития системы управления персоналом компаний.

Также стоит заметить, что все принципы построения системы управления реализуются на практике лишь во взаимодействии. Их комбинация зависит от конкретных условий деятельности персонала в компании.

Современные науки и практические исследования разработали инструментарии анализа состояния действующих систем управления персоналом компаний, построения, качественного и количественного обоснования и внедрения новой системы как методы построения эффективной HR-системы [21].

Остановимся на характеристике данных методов:

1) Метод системного анализа служит основным средством системного подхода к решению задач оптимизации системы HR-управления. Данный метод предполагает раскрытие системы управления персоналом в комплексе и с учетом ее компонентов: таких как целей, задач, организационной структуры, технических средств, информации, методов управления персоналом.

2) Метод декомпозиции дает возможность расчленить сложные явления на простые; при этом чем проще элементы, тем полнее картина его сущности. Так, например, систему управления персоналом возможно расчленить на подсистемы, в свою очередь, подсистемы - на отдельные функции, а функции - на отдельные процедуры, операции и т д.

3) С помощью метода последовательной подстановки возможно изучить влияние на развитие системы управления персоналом каждого по отдельности фактора, при этом исключая действия других. В процессе применения данного метода факторы ранжируются, и отбираются самые существенные.

4) Следующий метод - метод сравнений – сравнивает существующую систему управления персоналом с идеальной системой передовой компании. Подобное сравнение дает положительный результат только при условии сопоставимости структур, т.е. их однородности.

5) Динамический метод определяет расположение различных данных в общем динамическом ряду и исключение из данного ряда определённых случайных отклонений. Именно тогда ряд позволяет отражать устойчивые тенденции. Данный метод широко используется при анализе количественных показателей, которые характеризуют систему управления персоналом.

6) Метод структуризации целей – этот метод определяет количественное и качественное объяснение целей компании в целом и целей системы управления персоналом с позиций их соответствия стратегическим целям.

7) Нормативный метод – этот метод предусматривает применение системы нормативов, которые оценивают состав и содержание функций по управлению персоналом, численность сотрудников по функциям, вид организационной структуры, критерии построения структуры компании в целом и системы управления.

8) Опытный метод – это метод, который базируется на опыте предыдущего периода системы управления персоналом и опыте подобной системы.

9) Метод творческих совещаний, который предполагает коллективное обсуждение сторон развития системы управления проектной группой специалистов и управленцев. Практическая эффективность данного метода состоит в том, что одна идея, высказанная сотрудником, может вызвать у остальных участников совещания идеи, в результате чего и возникает поток идей – так называемый «мозговой штурм»;

10) Метод коллективного блокнота (или «банк идей») – данный метод позволяет комбинировать независимое озвучивание идей каждым экспертом с их коллективной оценкой в дальнейшем на совещании по поиску путей оптимизации HR-системы.

11) Метод контрольных вопросов характеризуется тем, что происходит активизация творческого поиска решения проблемы совершенствования HR-системы с помощью предварительно подготовленного списка вопросов.

Таким образом, в заключение данного параграфа необходимо сделать следующие выводы:

1) рассмотрены основные методы для анализа системы управления персоналом, хотя стоит заметить, что в современном менеджменте в практике их используется значительно большее количество;

2) принципы и методы – это далеко не синонимичные названия (принципы – стабильны и носят императивный характер, а методы – больше имеют тактико-практический характер, и могут меняться в зависимости от изменения внешних обстоятельств);

3) наибольший эффект и качественное управление персоналом достигаются в том случае, когда используется комплексный подход в применении принципов и методов в HR-работе.

2. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «Дикси Юг»

2.1. Краткая характеристика ЗАО «Дикси Юг»

В настоящее время сеть магазинов «Дикси-Юг» находится в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Ленинградской области, Ярославле, Челябинске, Калуге, Костроме, Карелии, Пскове, Петрозаводске, Мурманске, Смоленске, Рязани, Череповце и др. городах России. Сеть включает 1475 магазинов, 250-350 м² средняя торговая площадь до 3500 товарных наименований (SKU). Штат сотрудников более 32000 [25].

СТМ «ДИКСИ» - это один из лучших магазинов. Особенности позиционирования «Просто. Рядом. По-соседски». Это открытый, честный, прямой, хорошо знакомый, дружелюбный, надежный магазин, отвечает ежедневным потребностям покупателей. Для большинства покупателей это широта ассортимента известных брендов и собственные марки ДИКСИ, наличие товаров первой цены. Для различных социальных групп населения, проживающих в разных регионах страны - самая дешевая продуктовая корзина в районе. Качество федеральной сети заключается в пошаговой доступности, домашней, комфортной атмосфере, где легко найти то, что нужно. Присутствие товаров местных поставщиков и уникальные собственные марки ДИКСИ. Постоянно действуют персональные программы лояльности для покупателей.

Работает компания в своем сегменте рынка стабильно, имеет достаточное количество активов. На сегодняшний день финансовое состояние организации определяется как устойчивое. В целом стабильность и надежность компании дают ей большие перспективы дальнейшего развития в сфере продаж.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что эффективные продажи в сети магазинов «Дикси» - являются важным элементом стратегии компании « ЗАО «Дикси-Юг». Такая разработка может осуществляться с разной степенью эффективности, которая в значительной степени определяется:

опытом персонала компании ЗАО ««Дикси-Юг»;
правильной организацией маркетинговой работы;
наличием информационных и финансовых ресурсов.

В 1998-2016 гг. - принятая форма принятия решений в компании коллегиальная, происходящая на вертикальном уровне управления, которая дает возможность осуществить выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения. Бывают сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа и участия группы менеджеров и специалистов. На примере аналитической таблицы 2.1. рассмотрим организационную среду компании «Дикси-Юг» для каждого этапа ее развития.

Таблица 2.1

Аналитическая таблица

Миссия		Способствование тому, чтобы люди вели здоровый образ жизни, а компания будет предлагать вкусную и полезную продукцию в ассортименте
Основные цели		1.Увеличить ассортимент фруктов и овощей. 2.Снизить среднее количество товаров с ГМО в основных международных продуктовых брендах на 18% к 2019 году по сравнению с показателями 2017 года. 3. Инвестировать в бизнес, научные исследования и разработки, для того чтобы расширить ассортимент более доступных, питательно ценных продуктов для малообеспеченных потребителей
Стратегическая концепция		Желание компании « ЗАО «Дикси-Юг» « работать и процветать в продажах
Стратегия ключевых подсистем компании (каким образом компания добивается успехов)
Возможности	Грамотно выстроен процесс выращивания сырья, подбора поставщиков, создания, упаковки и доставки продуктов для минимизации затрат
Сильные стороны	1.Высокий ассортимент продукции. 2. Разнообразие формы упаковок и покупательский интерес 3.Организация линии питания для детей до 12 лет. 4.Известные бренды 5.Состоявшая компания с многолетним стажем. 6. Трудоустройство персонала согласно ТК РФ.
Создание конкурентных преимуществ	1.Достичь того, чтобы прибыль компании « ЗАО «Дикси-Юг» « продолжала расти. 2. Увеличение ассортимента продуктов. 3. Изменение структуры и стоимости отдельных продуктов 4. Новые запросы потребителей. 5. Появление новых отделов в магазинах 6. Увеличить денежный поток пропорционально росту чистой прибыли за 2015-2020 гг. 7.Добиться того, чтобы общая доходность для акционеров была в верхней четверти по продуктовому сегменту рынка
Удержание конкурентных преимуществ	1.Стратегические показатели ценности брендов (с введением новых российских брендов к 2019 г. - объемом продаж увеличится более чем 1 млрд дол.) 2.По показателям 2017 г. занимает лидирующее место по результатам опросов потребителей
Концепция оперативного менеджмента	Основная концепция это гарантия приверженности ценностям компании для реализации устойчивого роста: создать новые рабочие места, гарантируя их ответственный подход персонала к делу

На практике известно, что чем выше численность персонала в организации, чем масштабнее ее производство и выше потребность в персонале, тем масштабнее организован кадровый менеджмент.

2.2. Анализ и оценка службы управления персоналом ЗАО «Дикси Юг»

Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Дикси-Юг» проведем на примере одного из магазинов торговой сети. Управление персоналом на предприятии осуществляет служба управления персоналом. Служба управления персоналом состоит из руководителя отдела и двух специалистов (менеджера по учету кадров и рекрутера).

Организационная структура кадровой службы представлена на рис. 2.1.

Руководитель отдела управления персоналом

Рекрутер

Правовое регулирование трудовых отношений.

Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.

Менеджер по персоналу решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот.

Разрабатывает кадровую политику

Планирование качественной потребности в персонале.

Планирование и расчет и количественной потребности в персонале.

Отбор персонала, проведение собеседований.

Оценка уровня квалификации кандидатов.

Процедура введения в должность и адаптация сотрудника на испытательном сроке

Менеджер

по учету кадров

Рисунок 2.1. Организационная структура кадровой службы

Дадим анализ функциональных обязанностей руководителя отдела управления персоналом и менеджера по учету кадров.

Руководитель отдела персонала управляет самостоятельным подразделением, входит в число топ-менеджеров магазина, которые определяют общую бизнес-стратегию компании, ключевые факторы успеха и пути использования возможностей внешней и внутренней среды. Основная задача руководителя отдела управления персоналом — построение системы управления персоналом в конкретном магазине «Дикси», позволяющей реализовать бизнес-стратегию компании (управление ресурсом).

Менеджер по учету кадров контролирует исполнение процедур управления персоналом, занимается распределением рабочих заданий по исполнителям, координирует и согласовывает их деятельность. Контролирует соблюдение стандартов деятельности, выбранной технологии работ, качество исполнения. Отчитывается за использованные ресурсы. Ведет кадровое делопроизводство в полном объеме.

Рекрутер – координирует и назначает собеседования. Собеседования могут назначаться в режиме телефонного звонка или он-лайн по скайпу. Проверяет рекомендации. Важность проверки рекомендаций увеличивается из-за требований безопасности.

В большей части рекрутеру приходится проводить собеседования с такими работниками как продавцы, контролеры-кассиры, товароведы, грузчики, т.к. эта категория персонала наиболее часто подвержена переменчивому характеру работы и не стремится иметь постоянную работу [8].

Из приведенной классификации фактически видно, что руководитель отдела управления персоналом ответственен за формирование и привлечение ресурса необходимой квалификации и стоимости, его сохранение и эффективность использования. Остальные уровни сотрудников кадровой службы отвечают за «процессную» часть — выполнение и реализацию проектов в заданные сроки, с требуемым уровнем качества.

Отдел управления персоналом в своей работе для правовой основы кадровой службы строго применяет ГОСТ Р 6.30-97: унифицированные формы составления документации, унифицированная система организационно-распорядительной документации, требования к составлению и оформлению документов.

Процесс адаптации сотрудника в компании «Дикси Юг» руководством не проработан, в том числе по объективным причинам. Сотрудники предприятия, а именно, большая часть торгово-оперативного персонала работают в торговых магазинах в разных районах города, поэтому как такого «вхождения в коллектив» не требуется. На начальном этапе работнику разъясняют его обязанности, знакомят со спецификой работы предприятия и сотрудник приступает в работе [22].

Обучение, переобучение, повышение квалификации сотрудников

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации в магазине «Дикси» выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних устаревших знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров в компании можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства сотрудников, организации продаж, управления кадрами.

Также проблема обучения состоит в том, что компания не отправляет сотрудников кадровой службы на обучение, на повышение профессионального уровня, т.к. в компании не достаточно средств на обучения сотрудников.

Аттестация работников и деловая оценка персонала

В компании ЗАО «Дикси Юг» существует плановая и внеплановая аттестация. Чаще всего, аттестация проводится методом оценочного интервью. Однако форма его напоминает обыкновенный экзамен. Аттестуемые берут билеты и отвечают на них. На основании ответа комиссия выставляет им оценку по пятибалльной шкале.

Следует отметить, что такой метод аттестации не является особо эффективным, поскольку позволяет оценить лишь знания сотрудника, а не качество его работы. Таким образом, результаты последней аттестации были весьма противоречивы. Сотрудники, которые имеют наименьшее количество продаж, зачастую получали по итогам аттестации оценку «отлично» [7].

Что касается оценочного собеседования, с помощью которого проводится аттестация, то правила его проведения также не соблюдаются. Хотя наличие экзаменационных билетов, делает интервью вполне структурированным, однако нет разработанных компетенций для оценки.

Как нами замечено, по итогам аттестации в магазине «Дикси» не проводится обратная связь с аттестуемым, что сильно понижает эффективность процедуры оценки. И таким образом, деловая оценка сотрудников не раскрывается на все 100 процентов, а только в некотором роде дает положительные результаты в совершенствовании каких-либо профессиональных знаний сотрудников.

Система управления деловой карьерой

Политика компании ЗАО «Дикси Юг» построена таким образом: если открывается какая-либо вакансия, в первую очередь об этом сообщается сотрудникам, которые зарекомендовали себя с положительной стороны, а потом уже подключается внешний поиск. По высвобождению определенного сотрудника, на доске объявлений вывешивается объявление, о том, что есть вакансия на такую-то позицию. Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу, сделать карьеру в своей компании, должен пройти конкурс. Руководители в свою очередь, заботятся о том, чтобы их сотрудники росли по служебной лестнице.

Деловая карьера в компании строится на планировании и контроле за эффективностью работы сотрудников. Карьерная лестница заключаются в том, что с момента принятия работника в компанию и до предполагаемого увольнения с работы в компании организовывается планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест [5].

Работник также знает не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Безусловно, структура отдела кадров ЗАО «Дикси-Юг» во многом определяется характером и размерами предприятия, особенностями выпускаемой продукции. Состав численности отдела кадров определяется высоким уровнем сложности и комплексности решаемых задач.
Для разработки методики формирования кадровой службы на предприятии определим функциональное разделение труда в кадровой службе по работе с персоналом и сформируем в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Функциональное разделение труда в кадровой службе по работе с персоналом и трудоемкость выполнения функций

№	Функции	Младший специалист	Специалист по работе с перс.	Ведущий специалист	Начальник отдела	Трудоемкость функции (раз в месяц)
1	Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия персоналом с учетом изменения состава работающих,	П	П	П А	А И	1
2	Осуществлять наем, оценку и отбор персонала	И	И	И	А, Р	21
3	Разработка кадровой политики	И П	И П	И	И Р	5
4	Организация теоретического и практического обучения и развития персонала,	И	И	И	А, Р	5
5	Организация планирования карьеры сотрудников	И	И	И А	И А Р	12
6	Оформление приема, перевода и увольнения работников	И	И	И	А Р	20
7	Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.	И П	И П	И П	А И П	18
8	Изучение движения и учёта персонала, причин текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению.	И	И	И	А Р	10
9	Осуществлять адаптацию персонала	И	И	И	И, Р	20
10	Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.	И	И	И	Р	18
11	Управлять мотивацией и стимулированием персонала	И	И	И	Р	10
12	Проводить аттестацию персонала	И П	И П	И П	А П	10

Для более точного исследования и анализа проблемы, ее диагностики возьмем данные за период 2015 - 2018 гг., т.е. последние 4 года. Одна из важных проблем ЗАО «Дикси-Юг»– текучесть кадров среди торгового персонала . С помощью метода мотивационного характера и рационального принятия решения, дадим анализ сложившейся ситуации и приведем ряд реабилитационных действий по устранению данной проблемы.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров:

(2.1)

где − коэффициент текучести кадров;

− число работников, выбывших по причинам текучести за отчетный период;

P − средняя численность работников в базовом периоде.

Для расчета возьмем показатель в динамике движения персонала. В таблице 2.3 представлены данные о приеме и увольнении сотрудников в 2015-2018 гг.

Таблица 2.3

Анализ движения персонала в ЗАО «Дикси-Юг»

Показатели	2015	2016	2017	2018
Среднесписочная численность работников по штату, чел.	416	416	446	480
Принято с начала года, чел.	48	52	56	68
Выбыло за год, чел.	40	43	48	57
В т. ч. по собственному желанию	40	53	56	57

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников компании к среднесписочной численности за тот же период.

Как известно, пределы «нормы» коэффициента текучести кадров колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если коэффициент меньше 3% или больше, это можно привести к застою в организации. В таком случае важно искусственно «встряхнуть» сотрудников, например, провести внеплановую аттестацию персонала.

Таким образом, коэффициент текучести кадров мы рассчитали следующий:

в 2015 году – 40 : 416 х 100 = 9,6%.

в 2016 году – 43 : 416 х 100 = 10,3 %.

в 2016 году – 48 : 446 х 100 = 10,7 %.

в 2017 году – 57 : 480 х 100% = 11,8 %.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом коэффициент текучести персонала увеличился на 0,7% .В 2018 году по сравнению с 2017 годом коэффициент текучести увеличился на 1,1 % и численность персонала 20-ти магазинов ЗАО «Дикси-Юг» и составила 480 чел. на конец 2018 года.

Коэффициент текучести персонала в нашем проведенном анализе в «Дикси» колеблется в пределах 9-12%. Это показатель выше нормы. Чтобы снизить показатель текучести следует проводить профессиональные мероприятия в работе с персоналом.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ДИКСИ ЮГ»

Для снижения уровня текучести персонала, можно порекомендовать стабилизацию кадровой ситуации с целью повышения эффективности деятельности компании в целом. Реализация данной стратегии возможна за счет решения следующих задач:

1. Добавление штатной единицы менеджера по развитию персонала.

2. Повышение квалификации сотрудников кадровой службы.

3.Совершенствование отбора персонала (освоение современных методик анализа анкетирования при приеме работу).

4. Проводить 1 раз в 3 месяца диагностику по выявлению причин увольнения путем заполнения специальной анкеты увольняющимся сотрудником и выявлять причины частых увольнений.

5. Применение нематериальных методов мотивации.

6. Создание социальных программ для сотрудников и их семей.

Цель разработки проекта - предложить мероприятия по совершенствованию мотивационного фона в компании для снижения текучести персонала.

1. Для эффективного решения перечисленных задач предлагаем ввести штатную единицу менеджера по развитию персонала, который будет заниматься управлением персоналом (планирование персонала, подбор кадров, проведение собеседований, оценка работы, планированием проведения тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации). Наибольшая текучесть персонала предприятия происходит среди сотрудников, работающих на торговых точках. Значительная часть работников, принятых в компанию, увольняются до истечения испытательного срока, что говорит о неэффективной работе по подбору и отбору персонала. При приеме на работу сотрудников в офис компании рекомендуем проводить собеседования совместно с управляющим магазином фирмы [23].

2. Повышение квалификации сотрудников кадровой службы.

В структуре компании основная доля приходит на категорию инженерно-технических специальностей, кроме того, компания в своей кадровой политике ориентируется на молодых людей. Систему отбора кадров необходимо строить с учетом этих факторов. Следовательно, сотрудникам кадровой службы необходимо проходить обучение по освоению современных методов отбора персонала.

3. Совершенствование отбора персонала.

Как правило, считается, что вложения в новичков, не имеющих профессионального опыта работы, – самые рискованные, однако для компаний, работающих в сфере строительства, сотрудники 25-40 лет – норма. У молодых сотрудников есть несомненное и неоспоримое преимущество: они, как правило, более мобильны, подвижны и инициативны. Поэтому для многих предприятий привлечение молодых специалистов, вопрос решенный, нужно только понять, как оптимизировать процесс подбора, сделать его более эффективным. В продажах, как известно, важны не только способности и опыт, но еще и установки [22].

Никаких тестов, надежных и валидных, для выявления лучших специалистов-строителей нет. Стандартные психологические тесты-опросники малоэффективны: они громоздкие, их заполнение и обработка занимает много времени и многие кандидаты уже научились их заполнять «правильно». Для эффективного подбора молодого специалиста можно использовать метод вопросов - критических ситуаций.

Суть метода заключается в том, что кандидату описывается некая ситуация, в которой можно поступить тем или иным образом, то есть сделать некий личностный, поведенческий выбор. И выбор этот будет диагностичным: в ситуации конфликта претендент «отдастся эмоциям» или постарается быть разумным и конструктивным? Нацелен он на то, чтобы оказаться правым, или на то, чтобы найти компромисс или взаимовыгодное решение? В незнакомой обстановке проявит он активность и инициативу или займет позицию наблюдателя? Ситуация не обязательно должна относиться к продажам, даже лучше, если она будет описывать какую-то бытовую проблему – выше вероятность, что будет получен правдивый, а не социально-желательный ответ.

4. Для совершенствования работы руководства компании по изучению и оценке причин высокого уровня текучести персонала, можно рекомендовать:

а) учитывать те принципы работы с увольняющимися сотрудниками, которые были рассмотрены в теоретической части работы,

б) использовать в качестве инструмента по выявлению причин увольнения анкету, которая заполняется сотрудником при увольнении.

Так мы подходим к выводу о том, что в ЗАО «Дикси-Юг» необходимо изначально направлять работу службы персонала не только на подбор кадров, а на их удержание. А это и есть основная задача мотивации.

5. Мотивация на предприятии должна включать в себя нематериальные мотивы в том числе:

обучение — способ повышения эффективности труда работников и их удержания;
карьерный рост — повышение в должности, право распоряжаться более серьезными ресурсами;
социальные бенефиты — забота о семье и здоровье работника — мероприятия, направленные не только на него самого, но и на его семью и детей;
получение работником индивидуального пакета льгот – это:
стаж работы в компании;
достижение результатов;
сверхбыстрое достижение результатов;
достижение сверхрезультатов;
выполнение значимого проекта;
успешная работа со значимым клиентом или его получение;
открытие региональных представительств;
перевод на более значимую должность;
работа в другом регионе;
эффективное рациональное предложение.

6. Следует отметить, что для того, чтобы один из наиболее действенных мотивационных факторов - социальные программы для сотрудников и их семей - был действенным элементом системы, службе персонала необходимо проделать следующие шаги:

заключить специальные соглашения с провайдерами услуг — страховыми компаниями, турагентствами, фитнес-клубами и т. п.;
гарантировать провайдеру определенное количество клиентов из числа своих сотрудников;
добиться, чтобы провайдер в обмен продавал свои услуги по специальным, эксклюзивным, ценам.

Данные мероприятия позволят стабилизировать кадровую ситуацию на предприятии, повысить мотивацию персонала и производительность труда, будут способствовать решению проблемы высокого уровня текучести персонала, что приведет к экономии расходов предприятия, связанных с заменой работников [24].

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования службы управления персоналом ЗАО «Дикси-Юг» и принятии решения об экономической целесообразности его осуществления нами используется показатель экономического эффекта и экономической эффективности.

Экономический эффект – это абсолютная величина превышения результатов над вызвавшими его затратами [20].

Экономический эффект (Э), вычисляется по формуле 3.1:

Э = Р – К, (3.1)

где Э – экономический эффект, р.;

Р – экономические результаты осуществления мероприятий по совершенствованию СУП коллектива за расчетный период (в нашем случае за год), р.;

К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период
(в нашем случае за год), р.

Расчет затрат на внедрение проекта по совершенствованию адаптации персонала осуществим путем суммирования единовременных затрат на внедрение проекта — Ку и годовых текущих затрат — Зу по следующей формуле

К = Ку + Зт, (3.2)

где К – экономические затраты, р.;

Ку - единовременные затраты, р.;

Зт – текущие затраты, р.

В ходе проектирования нами были предложены различные мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом в ЗАО «Дикси-Юг». Реализация каждого мероприятия требует определенных экономических затрат со стороны предприятия. Мы рассчитали затраты, необходимые для внедрения проекта. Их структура представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Структура затрат на внедрение проекта

№п/п	Структура затрат	Затраты, руб.
Единовременные затраты
1	Доплата наставнику в размере 10% к окладу за наставничество	6600
2	Распечатка документов для вновь прибывших работников	200
Итого		6800
Текущие затраты
1	Расходы на служебные разъезды	1800
2	Расходы на оплату телефонной связи, на пользование Интернетом	2000
3	Использование ПК и оргтехники	4500
4	Канцелярские расходы	250
5	Прочие расходы	300
Итого		5100
Всего		11900

Таким образом, годовые затраты на реализацию проекта по совершенствованию процесса адаптации ЗАО «Дикси-Юг», согласно таблице 3.1, составляют 11,9 тыс.р.

С целью всесторонней оценки эффективности внедрения предлагаемых нами мероприятий, помимо экономической эффективности, необходимо учитывать социальные последствия реализации проекта.

Социальная эффективность проекта достигается в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат проекта.

Данный метод оценки эффективности обучения продавцов создан на основе стимулирования продаж. Методика предполагает использование исключительно внутренних ресурсов, поэтому не влечет значительных расходов для предприятия.

Также важно, что в процессе обучения возникают и укрепляются связи и отношения между работниками организации, которые впоследствии благоприятно скажутся на их взаимодействии в процессе практической деятельности. Степень социальной эффективности организации определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Социальная эффективность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отрицательных моментов и реализовать преимущества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческий ресурс компании во все времена являлся и будет являться самым значимым ресурсом. Качество данного ресурса напрямую оказывает влияние на конкурентные преимущества, а также на стратегические возможности развития любой компании.

Конкурентоспособная компания всегда стремится к наиболее эффективному использованию человеческого ресурса и возможностей сотрудников, создавая благоприятные условия для результативного труда и постоянного развития персонала.

В практической части работы была оценена кадровая служба компании ЗАО «Дикси Юг», поскольку именно это подразделение в организации олицетворяет собой менеджмент человеческих ресурсов.

Оценка деятельности кадровой службы, в конечном счете, сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации. Долгосрочное планирование кадровой работы для предприятия нецелесообразно, предприятие может использовать только открытый малозатратные методы кадровой работы. В связи с этим кадровая политика должна быть более гибкой и тесно связанной с особенностями конкретной рыночной ситуации.

Во-вторых, уровень оплаты труда в компании очень низкий как по сравнению со средним уровнем заработной платы по отрасли, так и с учетом установленной среднемесячной заработной платы работников внебюджетной сферы.

В-третьих, руководство компании неэффективно использует средства на оплату труда сотрудников, т.к. темп роста заработной платы превышает темп роста производительности труда.

В работе особое внимание при характеристике кадровой службе предприятия было уделено специфике управления персоналом. Были выделены следующие особенности работы предприятия, которое влияет на выбор и реализацию кадровых мероприятий:

1. Комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры в кадровой службе.

3. Организованное развитие сотрудников практически.

4. Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника.

5. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника.

Анализ кадровой политики предприятия позволил выделить как положительные стороны в кадровой работе, так и выявил недостатки в системе управления персоналом, а именно:

- отсутствие системности в кадровой работе, нет четко сформулированной стратегии развития компании;

- нет критериев оценки персонала при приеме на работу, неудовлетворительная система отбора кадров;

- неэффективная система оплаты труда работников, которая не взаимосвязана с результатами их труда;

- отсутствие системы мониторинга причин увольнения сотрудников предприятия.

Анализ и оценка кадровой политики проводился на базе 20 магазинов ЗАО «Дикси Юг», расположенных в восточном административном округе. В результате проведенного анализа состояния и эффективности использования трудовых ресурсов компании были сделаны следующие выводы. Во-первых, в компании имеет место очень высокий уровень текучести персонала. Несмотря на то, что в данной отрасли высокие показатели текучести персонала считаются нормальными (с учетом ориентации компаний на молодых работников, неполную занятость, временный характер найма и т.д.), высокий уровень данного показателя характеризует неудовлетворительную работу руководства предприятия по управлению персоналом, что отрицательно сказывается на результатах деятельности компании в целом.

В работе предложены рекомендации по совершенствованию кадровой политики компании «Дикси Юг» по следующим направлениям:

- определение целей кадровой работы и основных задач, стоящих перед предприятием при достижении данной цели;

- наделение полномочиями по управлению персоналом компании заместителя директора;

- изменение системы подбора кадров (определение критериев отбора кадров и использование новой анкеты при приеме на работу);

- разработка системы работы с увольняющимися сотрудниками по выявлению причин увольнения;

- изменение системы оплаты труда линейного персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (последняя редакция) / СПС КонсультантПлюс.

Большаков, А.С. Как управлять людьми [Текст] / А.С. Большаков. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 232 с.

Герчикова, И.Н. Менеджмент. Практикум / Герчикова И.Н., - 2-е изд. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 799 с.

Инжиева Д.М. Управление персоналом: учебное пособие (курс лекций) / Д.М. Инжиева. – Симферополь: Университет экономики и управления, 2016. – 268 c.

Кибанов А.Я., Основы управления персоналом - М: ИНФРА-М, 2016

Красовский Ю.Д., Консалт-диагностика управленческих отношений фирмы: учеб.-практ. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю.Д. Красовский. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017.- 232 с.

Лукашевич В.В., Основы управления персоналом : учебное пособие / В.В. Лукашевич. — 4-е изд., перераб. — М. : КНОРУС, 2016. — 346 с.

Моргунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом. – 2015. – № 7. – С.23-27.

Накарякова В.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В.И. Накарякова. – Саратов: Вузовское образование, 2016.

Оценка персонала: Методическое пособие Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». 2015.

Порядина В.Л. Основы научных исследований в управлении социально-экономическими системами: учебное пособие / В.Л. Порядина, С.А. Баркалов, Т.Г. Лихачева. – Воронеж: Воронежский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2015.

Рыбалова Е.А. Управление проектами: учебное пособие / Е.А. Рыбалова. — Томск: Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники, 2015.

Синенко С.А. Управление проектами: учебно-практическое пособие / С.А. Синенко, А.М. Славин, Б.В. Жадановский. – М.: Московский государственный строительный университет, Ай Пи Эр Медиа, ЭБС АСВ, 2015.

Служба управления персоналом: учебное пособие А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. М.: КНОРУС, 2016.

Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебн. пособ. для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Организационное поведение", "Мотивация персонала" / Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г., - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 312 с.

Социология управления и управленческой деятельности: учебник для бакалавров / Р.Г. Мумладзе [и др.]. – М.: Русайнс, 2015.

Управление персоналом: сборник статей / пер. с англ. А. Сатунина. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016.

Управление проектами: учебное пособие / Е.И. Куценко [и др.]. – Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2016. – 269 c.

Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие. – М.: ГроссМедиа, 2015.

Экономика предприятия: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. Горфинкель В.Я., - 6-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 663 с.

Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. – М., 2015.

Бабурина, Е.Ю. Особенности кадровой политики в торговом бизнесе / Материалы Х Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Актуальные проблемы гуманитарных наук», 21-22 апреля 2015 года [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://conferences.tpu.ru/archive/2011-god/x-mezhdunarodnaya-nauchno-prakticheskaya-konferencziya-studentov,-aspirantov-i-molodyix-uchenyix.html.

Во сколько обходится замена одного сотрудника другим [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.dp.ru/a/2010/09/30/Vo_skolko_obhodits_zamen

Ерина, Т.А. Управленческий анализ в отраслях: Учебный курс [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://e-college.ru/xbooks/ xbook088/book/index/index.html?go=part-008*page.htm.

Сайт группы компаний ЗАО «Дикси-Юг»: Просто. Рядом. По-соседски [Электронный ресурс] // 20.02.2016 г. Режим доступа http://dixy.ru.