Исследование управления человеческими ресурсами.

Содержание:

Введение

Современное предприятие ориентировано на управление процессами и управление персоналом. При этом последнее имеет решающее значение. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью страте­гии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия, поэтому изучение кадровой политики предприятия является актуальной темой для исследования.

На современном этапе развития кадровый менеджмент характеризуется постоянным внедрением новых понятий о технологии управления трудовым коллективом. И на первый план сейчас выходят такие определения как видение перспектив развития и формат деятельности организации. Объектом управления в современном кадровом менеджменте является уровень компетенции работников, а в качестве предмета управления используется уровень деятельности.

Эффективность управления человеческими ресурсами во многом будет зависеть от профессионализма сотрудников, работающих в кадровом аппарате предприятия.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем фактом, что в современных условиях развития экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

В настоящее время поиск путей активизации человеческого фактора внутри организации и учет социально-психологических особенностей персонала являются одним из решающих условий повышения эффективности деятельности любой фирмы и наиболее важным фактором успеха в бизнесе.

Цель работы – исследовать управление человеческими ресурсами.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить управление персоналом на предприятии;

- выявить технологии найма и подбора персонала;

- рассмотреть онлайн-собеседования;

- отразить методы оценки персонала;

- провести анализ технологий управления персоналом на предприятии ООО «Неолаб»;

- выявить проблемы в системе управления персоналом.

Объект работы – ООО «Неолаб».

Предмет работы – управление человеческими ресурсами ООО «Неолаб».

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Теоретическая основа: работы А.Я. Кибанова, И.А. Баткаевой, Е.А. Митрофановой, М.В. Ловчевой, И. Гавриловой, Ю. Миловановой и других.

1 Направления деятельности кадровой службы предприятия

Кадровая служба и кадровая политика предприятия

Кадровая служба занимается управлением персоналом. На неё возложены обязанности приёма и увольнения работников. А также, организация обучения и повышения квалификации кадров.

На предприятии кадровая служба занимается тем, что осуществляет развитие кадров, а также занимается ведением учета кадров. Но, это не единственная ветка деятельности кадровой службы.

Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.

Кадровая политика – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом^[1].

Кадровая политика формируется руководством предприятия, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.

По мнению Т.Б. Базарова цель кадровой политики – «обеспечение баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностью самой организации, требованиям действующего законодательства и состоянием рынка труда». На этой основе можно выделить подцели кадровой политики:

• выполнение законодательства по труду,
• рациональное использование кадрового потенциала,
• разработка эффективных методик реализации кадровой политики.

Формирование кадровой политики, по мнению А.Я. Кибанова, должно происходить в следующей последовательности:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей;
• планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата;
• создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
• формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
• обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управления ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала^[2].

Основная цель кадровой политики - обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе:

• обеспечения статуса стабильного работодателя;
• комплексной мотивации каждого работника на достижение целей;
• создания и развития объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого работника.

Основными принципами кадровой политики являются:

• постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе внедрения современных персонал-технологий и автоматизированных систем управления;
• способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов;
• профессионализм персонала. Формирование коллективов, состоящих из высококвалифицированных работников, стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач предприятия;
• эффективность в управлении персоналом;
• непрерывность планирования процессов управления персоналом на основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов;
• прозрачность и открытость в управлении персоналом;
• и сохранение позитивных традиций в управлении персоналом предприятия^[3].

Эффективная кадровая политика управления персоналом, способствует успешной работе предприятия и достижению стратегических целей, предусматривает систему управления результативностью деятельности персонала на всех уровнях: от отдельного работника до предприятия в целом.

1.2 Понятие и виды адаптации персонала

В общем смысле слова, под адаптацией работников понимают процесс привыкания и «понимания» новыми работниками условий труда, особенностей работы и социальной среды.

Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха^[4].

Адаптация персонала (введение в должность), процесс принятия новыми сотрудниками норм, правил выполнения работ в организации.

Основные цели адаптации персонала:

• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• оперативное введение в должность;
• развитие позитивного отношения к организации-работодателю;
• сокращение текучести кадров^[5].

Основная задача процесса адаптации - помочь новому сотруднику быстрее влиться в коллектив и выполнять функциональные обязанности максимально эффективно с первых дней работы.

Процедура адаптации направлена на решение нескольких задач:

- введение нового сотрудника в должность,

- обучение нового сотрудника стандартам работы компании,

- успешное прохождение испытательного срока, поскольку уже в течение двух недель становится ясно, насколько справляется с обязанностями новый сотрудник, насколько он мотивирован,

- возможность скорректировать его поведение

- развитие уже работающих сотрудников компании, возможности горизонтальной карьеры при невозможности вертикального продвижения

- поддержание единых стандартов обслуживания при невозможности проводить регулярного обучения продавцов

- структурирование затрат на процесс адаптации персонала^[6].

Процесс адаптации вновь поступившего на работу включает в себя две составляющие:

• профессионально-производственную;
• организационно-культурную.

В качестве основного фактора, который определяет результативность профессионально-производственной адаптации работника, выступает его состояние (возможности, имеющийся опыт, умения, навыки и т.п.).

Организационно-культурная адаптация включает в себя такие элементы, как ценности самого работника и процесс адаптации к имеющейся организационной культуре предприятия.

После определенного этапа первичного обучения в период адаптации определяется, требуется ли дополнительное обучение (включение в план обучения) вновь принятого работника или нет. Адаптационный период для специалистов всех уровней заканчивается первичной аттестацией. Для выявления проблем адаптации и оптимизации этого процесса проводится мониторинг.

Существует несколько классификаций видов адаптации, мы систематизировали основные из них (табл. 1.1).

Таблица 1.1 – Классификация видов адаптации персонала^[7]

Содержание

Основание классификации	Адаптация работника
По субъекту адаптации	Адаптация работника	Процесс приспособления работника к организации
	Адаптация организации	Процесс приспособление трудовой среды к работнику
По отношению субъект—объект	Активная	Участник адаптации стремится воздействовать на среду, с тем чтобы изменить ее
	Пассивная	Работник или организация не стремится к изменению трудовой среды, не воздействует на нее
По результату воздействия	Прогрессивная	На участника адаптации было оказано благоприятное воздействие
	Регрессивная	Адаптация к среде с отрицательным содержанием
По уровню	Первичная	Адаптация работников, без трудового опыта
	Вторичная	Адаптация работников, имеющих трудовой стаж
По сфере воздействия	К новой должности	Введение работника в новую должность
	К понижению в должности	Адаптация работников, пониженных в должности
	К увольнению	Адаптация увольняемых работников (поиск новых рабочих мест, организация подготовки и переподготовки и т. д.)
	Реадаптация	Адаптация работников, вновь приступивших к выполнению своих обязанностей (женщин после декретного отпуска, сотрудников из длительных командировок и т. д.)
По степени завершенности процесса	Полная	Характеризуется высокими показателями адаптации работника во всех ее аспектах
	Частичная	Работник приспособился лишь к отдельным аспектам трудовой среды
	Дезадаптация	Работник не смог приспособиться ни к одному из аспектов работы в организации

Обычно нового сотрудника знакомят:

• с историей, традициями, видами деятельности, структурой организации, подразделением, где предстоит работать, продукцией, потребителями, приоритетами развития;
• с рабочим распорядком: должностными обязанностями; требованиями к внешнему виду;
• с положениями по охране труда и технике безопасности;
• с режимом труда и отдыха, порядком предоставления отпусков и отгулов;
• с дополнительными льготами (страхование, выходные пособия, возможностями обучения и т.п.)^[8].

В большинстве нынешних компаний и организаций вопросам адаптации персонала уделяется очень мало внимания. Множество руководителей, применяют довольно простую схему ознакомления работников с их прямыми обязанностями и вопросами работы, путем выдачи должностных инструкций и регламентов. Проблема при таком подходе к адаптации персонала в том, что большинство работников, при выполнении своих обязанностей столкнувшись с вопросами и проблемами по работе, не всегда могут самостоятельно их разрешить и найти соответствующую информацию быстро.

Помимо этого, большую роль в освоении нового коллектива играет и культурная составляющая организации.

1.3 Технологии найма и подбора персонала

Любая современная организация рано или поздно испытывает потребность в поиске новых сотрудников. На данный момент специалисты предлагают массу различных вариантов подбора персонала и выбор того или иного подхода зависит от многих факторов, начиная от общего количества сотрудников и заканчивая профессионализмом менеджера, который несет ответственность за подбор кадров.

Все эти методы можно условно поделить на две категории: внутренние и внешние. Первый вариант подразумевает под собой способ поиска и подбора работников при использовании внутреннего резерва кадров. В тот момент, когда в организации появляется новая вакансия (например, при расширении предприятия или при введении новой должности), руководящий состав направляет свое внимание на тех людей, которые уже числятся в штате сотрудников. Традиционный способ подбора сотрудников довольно эффективен и отличается от остальных тем, что не требует какого-либо финансирования. Также положительной особенностью этого выбора является факт того, что сотруднику не придется тратить свое время на привыкание к новому обществу, так как он продолжит свою трудовую деятельность в привычном окружении. Однако внутренний метод подбора персонала имеет свой минус – ограниченность выбора и отсутствие возможности привлечения в компанию свежих сил. Внутренняя система подбора персонала может состоять из личной помощи работников организации. Такое решение редко используется в коммерческих предприятиях, но оно не менее популярно в современном мире. Заключается этот способ в том, что сотрудник может рекомендовать руководству назначить на вакантное место своего знакомого или родственника. Те, кто решил послушать мнение подчиненного, таким образом могут удачно заполнить свободные должности рядовых специалистов (в основном это касается неквалифицированных рабочих, например, уборщицы, подсобники). В этом случае фирма не затрачивает денежные средства на поиск кадров и обеспечивает необходимый уровень совместимости нового персонала с компанией при помощи их тесной взаимосвязи с уже работающими людьми^[9].

Однако существуют недостатки данного метода. Во-первых, содействовать развитию «кумовства» внутри компании – плохо. Во-вторых, этот вариант не дает возможности найти ценного и незаменимого сотрудника, так как поиск и подбор рабочего персонала «по знакомству» основывается на личной корысти советчика, а не на профессионализме нанимаемых кадров.

В настоящее время специалисты рекомендуют обратить свое внимание на рекрутинговые агентства. Первая положительная черта этого способа заключается в том, что фирмы, деятельность которых направлена на подбор персонала, взваливают на себя всю работу, связанную с этим процессом. Наниматель же просто диктует личные условия и просматривает предлагаемые рекрутинговым агентством кандидатуры. Успешность такого поиска персонала зависит только от того, насколько правильно наниматель смог составить образ необходимого сотрудника. Однако немалую роль в этом играет то, насколько точно понял сформулированные требования заказчика менеджер рекрутингового агентства. Зачастую руководителям каких-либо организация советуется обращаться в фирмы, которые специализируются в поиске работников определенного уровня, например, директора, низший персонал, менеджмент и так далее.

С течением времени все стандартные и традиционные подходы постепенно теряют свою ценность и авторитетность. Им на смену приходят свежие идеи, новые и нестандартные методики.

К нестандартным методам поиска сотрудников относятся:

• поиск на конференциях тематического характера и на профессиональных выставочных мероприятиях;
• рекламная рассылка по электронным почтам в интернете (спам);
• подписка на каком-либо тематическом веб-ресурсе, который специализируется на предоставлении сервиса по размещению объявлений соискателей и работодателей;
• завлечение личного штата сотрудников с предоставлением премии для поиска специалистов;
• привлечение персонала различных специальностей из провинциальных регионов с низким уровнем жизни^[10].

Наравне с такими необычными подходами поиска работников, довольно востребованы и нестандартные методы оценки персонала:

• диагностика при помощи компьютера;
• оценка по голосу соискателя;
• тщательное проведение анализа резюме кандидата на должность;
• оценка соискателя по его фотографии;
• оценивание кандидата по: поведению в условиях неформальной обстановки;
• результатам медицинского осмотра;
• рекомендациям с предыдущего места работы;
• итогам проведения психологических тестов^[11].

Нестандартные методы подбора персонала подразумевают под собой проведение не совсем обычного собеседования с соискателем (интервью).

Такие собеседования разделяются на несколько видов:

• case-интервью (оценка коммуникабельности и находчивости соискателя);
• проективное интервью (оценка индивидуального восприятия какой-либо определенной задачи, поставленной перед кандидатом на должность);
• структурированное интервью (получение ответов от соискателя на строго последовательные вопросы);
• провокационное интервью (основывается на предварительном отказе соискателю в работе и проведение оценки его дальнейшего поведения);
• brainteaser-интервью (кандидат на должность обязан решить логическую задачу или ответить на замысловатый вопрос);
• стрессовое интервью (проводится в необычном месте или в процессе собеседования соискателю задаются неожиданные вопросы).

Еще одним внешним методом поиска и подбора персонала стал интернет. На данный момент существует достаточное количество сайтов, на которых есть функция поиска сотрудников или же размещены объявления о вакансиях. В этом случае можно воспользоваться интернет-ресурсом, который освещает отечественный рынок труда, сайтом какого-либо печатного издания или рекрутингового агентства. Этот способ достаточно эффективен, но вместе с этим следует сразу готовиться к тому, что на подбор и отбор персонала, который будет отвечать всем установленным требованиям, может уйти очень много времени.

1.4 Онлайн-собеседования

Современные веб-технологии открывают отличные возможности как для тех, кто ищет работу, так и для самих работодателей, нуждающихся в рабочей силе. Для проведения интервью с каждым годом кадровые менеджеры и агентства применяют все больше новых методов, и если когда-то достаточно было произвести благоприятное впечатление при личном собеседовании, то на сегодняшний день вакансия в крупную компанию может предполагать сложный многоуровневый отбор.

Такой отбор может включать интервью первого уровня (непосредственно с кадровым менеджером), анкетирование, прохождение психологического, а также IQ-тестирования, собеседование второго уровня (с руководителем отдела или непосредственно с руководством компании), а также иные дополнительные этапы. Сложный многоуровневый отбор помогает отсеять всех недостаточно подготовленных кандидатов, но отнимает много времени и сил у обеих сторон, поэтому все чаще, для удобства, а также для экономии времени на многие не руководящие позиции наниматели проводят первичный отбор путем онлайн собеседований.

В отличие от собеседования по телефону, онлайн собеседование с применением веб-технологий происходит с визуальным контактом, при котором, в условиях хорошей связи, можно оценить кандидата практически также внимательно, как и при встрече.

Онлайн-собеседование – один из современных методов рекрутинга, который позволяет посредством Интернета пообщаться с потенциальным работодателем или его представителем. Skype-интервью является дополнением к резюме и, как правило, позволяет компании получить общеознакомительную информацию о соискателе, а последнему – о работодателе^[12]. На сегодняшний день собеседования по Skype проводят порядка 30% отечественных компаний. Онлайн-отбор кандидатов на свободную должность «фильтрует» претендентов для последующей очной встречи. Зачастую Skype используется при поиске сотрудников в крупные компании, штат которых превышает 500 человек. Также данный способ рекрутинга применяется в филиалах компаний, где главный офис отдален от регионов сотнями километров или вовсе находится за рубежом. Еще один из вариантов проведения онлайн-собеседования – отсутствие возможности у претендента лично появиться в офисе, что обусловлено еще незаконченной трудовой деятельностью в предыдущем месте работы или же личными обстоятельствами.

На сегодняшний день интервью по Skype наиболее распространено в сфере IT-технологий и технических областях.

Рассмотрим плюсы и минусы инновационного способа интервьюирования соискателей.

Плюсы:

• Экономия времени. Собеседования по Skype позволяют отсеять работодателю неперспективных или несоответствующих по иным критериям кандидатов и продолжить очное общение только с заинтересовавшими его представителями.
• Экономия материальных средств. Для очного знакомства соискателю, так же как и работодателю, приходится тратиться, однако, не всегда традиционные собеседования заканчиваются удовлетворительно для каждой из сторон.
• Отсутствие стрессовых собеседований. Часто соискателя «окунают» в стрессовую ситуацию и ждут разных путей выхода из нее, оценивая качества, навыки и умения претендента.
• Возможность оперативного обмена данными. В частности, соискатель может отправить работодателю файл с примерами предыдущих или только что выполненных работ, рекомендательные письма и прочее.
• Отсутствие отвлекающих факторов в домашней обстановке, неизбежных при «офисном» варианте.
• Соискатель может разместить удобным образом «подсказки», о которых рекрутер даже не будет подозревать. Главное, не создать у будущего руководства ощущение, что вы постоянно отвлекаетесь.
• Домашняя обстановка может помочь раскрыться соискателю, менее испытывающему стресс при очном собеседовании.
• Skype-интервью дает возможность кандидату проявить себя перед камерой – особенно актуально для СМИ.

Минусы:

• Наличие аудио- и видеопомех, что мешает достаточно ясно определить «общую картину» о претенденте. Иногда «продвинутые» работодатели используют эксклюзивные программы видеосвязи, способные более точно передавать мимику человека, общаться в режиме видеоконференции и записывать время соединений.
• Зажатость соискателей. Традиционный способ, безусловно, тоже является «источником» волнений и стрессовых моментов, но, как правило, нововведения гораздо сильнее смущают людей.
• Невозможность полноценно составить картину о компании – внешне оценить место работы, обстановку в коллективе и поведение коллег^[13]. Естественно, очное собеседование дает более полную оценку. Этот критерий не является актуальным для случаев, когда офис находится в одном городе, а работать придется в другом.

Многие HR-менеджеры считают, что в ближайшие годы онлайн собеседования, включая собеседования по скайпу, полностью заменят собеседования первого уровня, представляющие собой т.н. первичный отбор. Такая тенденция давно заметна в западных странах, где более 50% работодателей проводят первое интервью с потенциальным работником используя скайп.

1.5 Современные методы оценки персонала

Периодически менеджеру по персоналу необходимо проводить на предприятии оценку сотрудников. При выборе методов оценки персонала необходимо четко знать ее цели: оценка эффективности работы сотрудников и соответствие их занимаемым должностям, а также определение перспективных сотрудников для продвижения. 

Таким образом, процедура подбора и оценки персонала делится на две составляющие: 

• оценка труда; 
• оценка персонала.  

Оценка труда необходима для сопоставления реального содержания, качества, объемов и интенсивности работы сотрудников с планируемыми.    

Оценка персонала необходима для: 

• изучения степени подготовленности человека к выполнению именно той работы, которая ему поручена;
• выявления уровня потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста;
• разработки кадровых мероприятий, которые необходимы для достижения целей кадровой стратегии[14]. 

Как показывает практика, в большинстве случаев организации используют оба вида одновременно. Так же следует отметить, что к оценке труда можно привлекать непосредственных начальников оцениваемых, других руководителей, коллег, подчиненных, специалистов кадровых служб, внешних консультантов и самого оцениваемого (самооценка). 

Виды оценки персонала:

Методы индивидуальной оценки сотрудников – это методы, в основе которых лежит исследование индивидуальных качеств. 

Методы групповой оценки – основанные на сравнении эффективности сотрудников внутри коллектива. 

• Качественные методы определяют сотрудников без применения количественных показателей. 
• Количественные методы наиболее объективные, поскольку все результаты зафиксированы в числах. 
• Комбинированные методы – это совокупность качественных методов с применением количественных аспектов. 

Современные методы оценки персонала:

1. Анкетирование. Заполняется анкета с определенным набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие указанных черт.
2. Описательной оценки. Оценивающий выявляет и описывает отрицательные и положительные черты поведения оцениваемого. Используется зачастую как дополненный к другим методам, так как не предусматривает фиксацию результатов. 
3. Классификация. Основывается на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему, при этом им присваиваются определенные порядковые номера. 
4. Сравнение по парам. Выполняется попарное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре. Затем на основании полученных результатов составляется общий рейтинг группы. 
5. Рейтинг. Основывается на оценке соответствия сотрудника занимаемой должности. Он представляет собой шкалирование личных качеств персонала, в котором самый важный компонент – это список функций сотрудника. После его составления происходит изучение работы с учетом затрачиваемого на нее времени. Кроме того, учитывается также и то, экономно ли сотрудник использует материальные средства. Далее происходит оценка качеств по семибалльной шкале, где 7 – это очень высокая степень, а 1 – очень низкая. 

Результаты могут оцениваться по соответствию выявленных качеств эталонным, либо в сравнении с результатами других сотрудников, занимающих такую же должность, как и испытуемый. 

1. Оценка по решающей ситуации. Перед использованием данного метода оценки персонала готовится список описаний «неправильного» и «правильного» поведения сотрудников в типичных («решающих») ситуациях. Далее, в соответствии с характером работы, данные описания распределяются по рубрикам. После этого оценивающий готовит специальный журнал, в который записывает примеры поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. В последствие этот журнал используют как базовый критерий для оценки деловых качеств. 
2. Рейтинговые поведенческие установки. Основывается на использовании «решающих ситуаций», из которых определяются требуемые личные и деловые качества работника, которые и становятся факторами для сравнения. Оценивающий читает в анкете описание какого-либо критерия, после чего в соответствии с квалификацией аттестуемого ставит пометку в шкале.
3. «360 градусов». Этот метод оценки персонала подразумевает оценку сотрудника не только своим непосредственным руководителем, но коллегами и подчиненными. Конкретные формы проведения данного вида оценки могут отличаться, но его смысл в том, что все оценивающие должны заполнить одинаковые бланки, после чего обработка результатов производится с помощью компьютера для обеспечения анонимности. Цель данного метода заключается в получении всесторонних, объективных результатов оценки^[15]. 

2 Анализ технологий управления персоналом в компании ООО «Неолаб»

2.1 Краткая характеристика ООО «Неолаб»

Уже более 40 лет компания ООО «Неолаб» работает на территории стран бывшего СССР. Сегодня компания располагает отделениями в Москве, Тюмени, Харькове. Кроме этого, в Москве организован технический, методико-демонстрационный центр.

В производственной программе ООО «Неолаб» - эксклюзивно поставляемое лабораторное аналитическое оборудование от лучших мировых производителей:

• Концерн РАС (США), объединяющий — Walter HERZOG (Германия), Alcor (США), Precision Scientific (США), PetroSpec (США), PCS Instruments (Англия), ISL (Франция), — анализаторы нефти и нефтепродуктов;
• Waukesha Engine (США) — анализ детонационной стойкости топлив на одноцилиндровых установках;
• THERMO Fisher Scientific (США) — элементный анализ, газовая хроматография, анализ свойств поверхности;
• B/R Instument (США) — пилотные установки по разгонке сырой нефти и другие дистилляционные установки;
• Tannas (США) — реологические и противоокислительные свойства масел и специальных жидкостей;
• Coretest Systems, Inc (США) — рутинный и сложный специальный анализ керна.

Компания ООО «Неолаб» поставляет:

• комплектные лаборатории (аналитическое оборудование, лабораторная посуда, лабораторная мебель, химические реактивы и стандартные образцы) для контроля качества продукции нефтеперерабатывающих, газоперерабатывающих, нефтехимических, химических, фармацевтических и пищевых производств;
• комплектные лаборатории (передвижные и стационарные) для контроля объектов окружающей среды (воздух, вода, почва);
• оборудование для криминалистического исследования материалов, веществ и изделий;
• отдельные анализаторы для научно-исследовательских и рутинных анализов;
• лабораторную мебель (оснащение и переоборудование лабораторий).

Оборудование фирмы ООО «Неолаб» позволяет проводить анализы с непревзойденной точностью и воспроизводимостью, имеет продолжительный срок службы и отвечает самому современному мировому уровню развития аналитической техники при конкурентоспособных ценах.

Юридический адрес: Россия, 119034, Москва, 1-й Обыденский пер. 10, офис 2.

ОГРН: 5077746415236

ИНН: 7704642007

КПП: 770401001

ОКПО: 99710221

Форма собственности: частная.

Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — обще­ство, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капи­тал которого разделен на доли в размерах, определенных учредитель­ными документами.

Общество с ограниченной ответственностью является самым простым из обществ и характеризуется двумя основными признаками:

Во-первых, ООО имеет уставный капитал, а не складочный как в товариществах. У общества есть устав, который необходим потому, что его участники или учредители не обязаны лично участвовать в нем. В Уставе определяется, кто будет участвовать в органах общества, каково их компетенция и т.д. Уставный капитал делится на доли, соответствующие вкладам участников. С помощью долей определяется «вес» голоса каждого участника в управлении делами общества.

Во-вторых, участники общества, в том числе учредители, никакой ответственности по его долгам не несут, а несут только риск убытков, утраты своих вкладов. Общество не отвечает по обязательствам участников, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством РФ^[16].

ООО «Неолаб» создано гражданами РФ и действует на основании Гражданского кодекса РФ, ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью», и Устава.

Организационная структура компании представлена на рисунке 2.1.

Директор

Планово-экономический отдел

Отдел по работе с персоналом

Коммерческий отдел

Отдел маркетинга

Отдел логистики

Начальник отдела

Менеджеры по работе с клиентами

средств

Маркетологи

Менеджеры по работе с персоналом

Начальник отдела

Экономисты

Начальник отдела

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «Неолаб»

Как видно из организационной структуры ключевой фигурой является управляющий директор, который контролирует работу всех отделов компании.

2.2 Анализ численности и структуры персонала

Согласно данным, приведенным в штатном расписании за 2015 год, численность работников в компании неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и реализации. Эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Проведем анализ численности персонала ООО «Неолаб» (табл.2.1).

Таблица 2.1 - Система общеэкономических кадровых показателей ООО «Неолаб»

Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
		2013	2014	2015
Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел.	198	212	236
- Руководители		15	16	18
- Специалисты		38	40	43
- Служащие		140	150	170
- Вспомогательный персонал		5	6	5
Образовательный состав персонала:	чел.
- неполное среднее		15	16	18
- общее среднее		40	5	60
- средне специальное		108	135	140
- незаконченное высшее		5	6	5
- высшее		30	50	13
Возрастной состав персонала:	чел.
- до 18 лет		17	3	5
- 18-25 лет		23	20	25
- 26-36 лет		128	140	156
- 37-50 лет		30	49	50
Средний возраст работающих	лет	35,6	35,4	35,7
Структура персонала по полу:	%
- женщин		56,5	55,4	52,3
- мужчин		43,5	44,6	47,7
Распределение персонала по стажу:	чел.
- до 1 года		3	4	6
- 1-3 года		30	33	45
- 3-5 лет		159	161	170
- 5-10 лет		3	11	12
- более 10 лет		3	3	3
Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)	%
- высшее образование		85	87	89
- среднее специальное		11	12	9,5
- практики		4	1	1,5
Уровень профессиональной подготовки (для продавцов)	%
- неполное среднее		5,6	5,4	5,5
- общее среднее		24,3	25,6	24,9
- средне специальное		45,6	48,6	52,9
- незаконченное высшее		1,2	2,4	2,5
- высшее		23,3	18	14,2

Расширение рыночного сегмента компании сопровождается увеличением численности персонала.

На рисунке 2.2 приведена динамика общей численности персонала компании ООО «Неолаб». В целом прирост численности персонала компании за 2013-2015 гг. составил 38 человек. Увеличение численности идет по всем категориям. При этом темп роста наиболее высок в категории служащие.

Стабильный темп прироста наблюдается в категории специалистов и вспомогательный персонал (в среднем 110%).

Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала ООО «Неолаб» в 2013-2015 гг.

На рисунке 2.3 указана динамика структурного состава персонала предприятия за 2013-2015 г.

Рисунок 2.3 - Динамика структуры персонала по категориям, %

Из рисунков 2.2 и 2.3 видим, что основную долю персонала предприятия занимают служащие. Другую наиболее весомую долю занимают специалисты.

Анализ персонала по стажу показывает, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет. Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности (1-3 года).

Рисунок 2.4 - Динамика структуры персонала ООО «Неолаб» по стажу, %

Таким образом, в ООО «Неолаб» персонал состоит из приблизительно одинаковой численности мужчин и женщин, основную долю составляют служащие.

Персонал молодой, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы, средний и высший уровень профессиональной подготовки в своей области.

2.3 Технологии управления персоналом в компании

Соблюдается трудовое законодательство РФ, практически нет нарушителей дисциплины, ни разу не поступало негативных сведений из внешней среды. Процедура найма и отбора персонала полностью разработана и регламентирована.

Предприятие нацелено на привлечение квалифицированных сотрудников. На предприятии существует гибкая организация труда. Работникам предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как малому предприятию необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля.

Отсутствие многоуровневой организационной структуры приводит персонал к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности. На предприятии не ведется планирование карьеры, что приводит к увольнение перспективных молодых сотрудников.

Имеет место высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами.

Отсутствуют многие правила и документы по регламентации работы с персоналом, а существует система неофициальных установок.

В ООО «Неолаб» процедурой отбора и приема на работу кадров занимаются руководитель, начальники отделов и специалист отдела кадров. Методы поиска персонала в ООО «Неолаб»:

1. Подбор кандидатов через знакомых.
2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ, интернете, привлечение рекрутинговых агенств, центра занятости населения.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Окончательное решение о принятии на работу выносит генеральный директор.

В компании ООО «Неолаб» последнее время для первого этапа отбора кандидатов выбирают онлайн-интервью или онлайн-собеседование.  Ни одна анкета или тест не даёт той информации, которую грамотный психолог получит после визуального общения. Жесты, мимика, манера разговаривать и держаться, умение подать себя, и даже внешний вид – имеют немаловажное значение при выборе кандидата. Собеседование проводит начальник отдела кадров компании.  

Не разработана четкая система оценки персонала. Оценка результатов труда персонала нужна для корректировки системы оплаты труда и материального вознаграждения, служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Оценка необходима для определения уровня квалификации работников, выявления их сильных и слабых сторон.

В организации уже сложился определенный тип корпоративной культуры, складывается коллектив профессионалов, готовых прийти друг другу на помощь. Отличительной чертой корпоративной культуры данного предприятия является благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Отсутствие организованного обучения на предприятии можно объяснить рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия, нехваткой средств. Руководство не создает достаточных условий для обеспечения адаптации, обучения и повышения квалификации своих сотрудников.

2.4 Особенности процесса адаптации в ООО «Неолаб»

Направление адаптации новых сотрудников отсутствует в ООО «Неолаб», данное упущение отрицательно сказывается на управлении персоналом.

Новые сотрудники долго адаптируются к новому рабочему месту, что ведет к снижению производительности и ухудшению работы компании.

Несмотря на то, что в Уставе ООО «Неолаб» нет положений об адаптации персонала, молодые специалисты все равно проходят процесс адаптации, т.к. без стадии адаптации персонала не обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации называется стихийной адаптацией.

Прежде всего, необходимо оценить количество сотрудников, нуждающихся в адаптации. Для этого данные о количестве этих сотрудников приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Стаж работы сотрудников для выявления необходимости адаптации

Уровни	Общая численность	из них до 3 лет	Из них до 10 лет	Из них до 20 лет	Образование
Директор	1			1	высшее
Главный инженер	1		1		высшее
Главный бухгалтер	1			1	высшее
Заместители директора	15	3	12		высшее
Прочий управленческий персонал	43	11	20	2	высшее
Служащие	175	138	10	7	Средне-специальное

Таким образом, 11 человека управленческого персонала имеет стаж менее 3 лет, из них на конец 2015 года 8 человек являются молодыми специалистами (принятые на работу после окончания ВУЗов); 138 человек из рабочих имеют стаж менее 3 лет, и конец 2015 года 25 человек проходят адаптацию.

В сентябре - октябре 2015 г. было проведено исследование. Исследования заключались в анкетировании 15 работников, пришедших на предприятие в качестве молодых специалистов, и чей стаж работы на предприятии составляет от 6 до 18 месяцев. Образец анкеты для сбора информации о процессе адаптации молодого специалиста приведен в приложениях 1 и 2.

В ходе исследования на предприятии было проведено анкетирование, целью которого было выявление особенностей процесса адаптации молодых специалистов, как рабочих, так и управленческого персонала, на предприятии. Приведем описание анкеты и результаты анкетирования. К сожалению, анкетирование прошли не все сотрудники, проходившие на момент исследования процесс адаптации.

В таблице 2.3 приведены результаты анкетирования.

Как видно из представленных данных, средний стаж работы опрошенных молодых специалиста составляет 10 месяцев, из которых в среднем 5 месяцев им понадобилось на то, чтобы овладеть необходимыми профессиональными навыками и 3,6 месяцев для того, чтобы войти в коллектив. Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия. Кроме того, период вхождения в коллектив, длящийся для молодого специалиста в среднем почти 4 месяца – также показатель неудовлетворительный, который свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг молодых специалистов.

Таблица 2.3 - Результаты анкетирования по поводу сроков адаптации молодых специалистов

Вопрос сотрудник	1. Укажите срок работы в данной организации (в месяцах)	4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками (в месяцах)?	5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив(в месяцах)?	Средний срок (по вопросам 4 и 5), в месяцах
1.	7	4	5	4,5
2.	12	6	5	5,5
3.	6	5	5	5
4.	10	8	3	5,5
5.	18	4	3	3,5
6.	9	4	2	3
7.	8	4	3	3,5
8.	9	5	2	3,5
9.	8	3	3	3
10	7	3	4	3,5
11.	11	4	4	4
12.	12	6	4	5
13..	13	6	5	5,5
14.	10	5	4	4,5
15.	9	5	3	4
Средний срок, мес.	9,9	5	3,6

Для большей наглядности результаты анкетирования представим графически.

Рисунок 2.5 - Средние сроки адаптации молодых специалистов, как служащих, так и управленческого персонала ООО «Неолаб»

В Приложении 1-2 приведена Анкета о степени адаптации молодых специалистов, как рабочих, так и управленческого персонала, примененная автором работы в ходе исследования. Приведем результаты анкетирования.

1. На вопрос «Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?» 2 человека из 15 ответили, что не вернулись бы ни при каких обстоятельствах; 3 из 15 ответили, что вернулись бы в самом крайнем случае; и 10 из 15 ответили, что вернулись бы не очень охотно.

Таким образом, для большинства опрошенных период адаптации не способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии.

2. На вопрос «Бывают ли у Вас конфликты» были получены следующие ответы:

	время от времени	редко	не бывает
с руководителем службы	3	4	8
с заместителем руководителя	6	8	1
с коллективом по работе	10	5	0

Конфликты неизбежны. Однако, относительно большое количество конфликтов с коллективом говорит о неблагоприятном социально-психологическом климате на предприятии, в который попадают молодые специалисты.

3. Третий вопрос анкеты: «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник службы управления персоналом, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?». При ответе на этот вопрос 4 из 15 человек назвали своего линейного руководителя и 11 из 15 – коллег по работе. Это является показателем отсутствия на предприятии системы адаптации молодых специалистов.

4. При ответе на последний вопрос анкеты «Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды или что-нибудь другое?», 2 из 15 опрошенных указали на специальную литературу и 13 из 15 затруднились выбрать ответ из предлагаемых вариантов, указывая в основном на коллег по работе. Такие результаты говорят об отсутствии научно-методического сопровождения процесса адаптации.

Итак, результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации молодых специалистов в ООО «Неолаб»:

1) на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации молодых специалистов, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации молодых специалистов;

2) молодые специалисты как рабочие, так и управленческий персонал, проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;

3) средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимыми молодым специалистам как рабочими, так и управленческим персоналом, для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения молодого специалиста в коллектив в среднем составляет 4 месяца;

4) социально-психологический климат на предприятии, в который попадает молодой специалист, нельзя назвать удовлетворительным.

По результатам опроса можно сделать вывод, что главные проблемы предприятия это отсутствие системы управления карьерой и системы адаптации персонала. Респонденты указывают, что как только сотрудник достигает «потолка» своей должности, он ищет другое место работы, где было бы возможно занять более высокую должность.

Считаю, что на данном этапе в компании необходимо разработать систему адаптации персонала и систему управления карьерой работников.

Разработка новых систем управления персоналом позволят увеличить производительность труда, повысить профессионализм сотрудников и снизить текучесть кадров.

3 Направления совершенствования системы адаптации персонала

Для совершенствования процесса адаптации руководству ООО «Неолаб» необходимо учесть, что процедуры адаптации молодых специалистов должны быть призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся в течение первого года, приняли это решение уже в первый день работы.

Молодой специалист сталкивается с огромным количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке и характере работы, должностных обязанностей, особенностях коллег и т.п. Ввиду этого специальная система введения молодого специалиста в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы молодого специалиста^[17].

Таблица 2.4 - Распределение обязанностей по профессиональной ориентации молодого специалиста

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	Линейного руководителя	Службы управления персоналом
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление молодого специалиста с предприятием, кадровой политикой, условиями труда и т.п.		Выполняет
Объяснения задач и требований к работе	Выполняет
Введение молодого специалиста в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи молодому специалисту со стороны коллег	Выполняет

После прохождения общей программы профессиональной ориентации, на этом этапе предлагается ввести специальную программу.

Для разработки и внедрения проектируемой системы адаптации и управления карьерой персонала ООО «Неолаб» необходимо указать основные мероприятия и этапы внедрения разрабатываемого проекта (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Основные мероприятия и этапы внедрения мероприятий адаптации персонала

Мероприятия по внедрению проекта	Этапы внедрения	сроки	Результат внедрения
1. Анкетирование сотрудников организации в целях выявления требований к системе адаптации и управления карьерой	1. Разработка анкеты	до 31 января 2016 г	Список требований для создания системы адаптации
	2. Опрос	до 15 февраля 2016
	3. Обработка результатов	до 1 марта 2016 г
	4. Выводы и рекомендации	до 1 марта 2016 г
2. Разработка Положения об адаптации персонала	1. Разработка положения	до 15 марта 2016	Разработка нового Положения об адаптации персонала, отвечающая целям организации
	2. Утверждение руководством	до 1 апреля 2016 г
	3. Внесение поправок	до 1 мая 2016 г
3. Определение целей и задач оценки	1. Определение целей оценки	до 1 июня 2016	Создание системы управления карьерой
	2. Определение задач оценки	до 1 июня 2016
4. Распространение информации между сотрудниками	1. С помощью собрания	до 15 июня 2016 г	Обеспечение удовлетворенности трудом персонала

В таблице 2.5 указаны ориентировочные сроки внедрения проекта. Это означает, что внедрение проекта можно начать в любой момент.

Научными исследованиями доказано, что улучшение условий труда персонала и совершенствование системы управления персоналом положительно сказывается на производительности труда. В среднем, рост производительности труда отмечается на 3-5 %. Заложим эти данные в расчет эффективности предложенных мероприятий.

Заключение

В настоящее время актуальность вопроса грамотного и компетентного управления персоналом на предприятии ни у кого не вызывает сомнений.

Объектом работы являлся ООО «Неолаб».

Анализ кадрового состава показал, что организация укомплектована высококвалифицированными сотрудниками.

Численность работников на предприятии неуклонно растет.

В целом прирост численности персонала компании за 2013-2015 гг. составил 38 человек. Увеличение численности идет по всем категориям. При этом темп роста наиболее высок в категории служащие.

Анализ персонала по стажу показывает, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет. Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности (1-3 года).

В-третьих, был проведен анализ системы управления персоналом. Управление персоналом в ООО «Неолаб» основано на системе мотивации и обучения персонала. Это важные направления системы управления персоналом, однако отсутствие системы адаптации в компании отрицательно сказывается на состояние кадров.

В сентябре - октябре 2015 г. было проведено исследование. Исследования заключались в анкетировании 15 работников, пришедших на предприятие в качестве молодых специалистов, и чей стаж работы на предприятии составляет от 6 до 18 месяцев.

Итак, результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации молодых специалистов в ООО «Неолаб»:

1) на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации молодых специалистов, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации молодых специалистов;

2) молодые специалисты как рабочие, так и управленческий персонал, проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;

3) средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимыми молодым специалистам как рабочими, так и управленческим персоналом, для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения молодого специалиста в коллектив в среднем составляет 4 месяца;

4) социально-психологический климат на предприятии, в который попадает молодой специалист, нельзя назвать удовлетворительным.

По результатам опроса можно сделать вывод, что главные проблемы предприятия это отсутствие системы управления карьерой и системы адаптации персонала.

В-четвертых, были обозначены пути совершенствования процесса адаптации молодых специалистов в компании.

Список использованной литературы

1. Аллин, О.Н., Сальникова, Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. — М.: Генезис, 2015. – 325 с.
2. Аширов, Д.А. Управление персоналом: Учебник / Д. А. Аширов. – М.: Проспект, 2011. – 455 с.
3. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: «Элит- 2000», 2013. – 344 с.
4. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2014. - 456 с.
5. Грачев, М.В. Управление трудом. (Теория и практика капиталистического хозяйствования) / М.В. Грачев. – М., 2015. – 350 с.
6. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 443 с.
7. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцкевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2015. - 432 с.
8. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. – М: ЕАОИ, 2013. — 200 с.
9. Кабушкин, Н.И., Бондаренко, Г.А. Менеджмент организации / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – М.: Юнити, 2011. – 321 с.
10. Кибанов, А.Я. и др. Управление персоналом. Регламентация труда / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2015. - 328 с.
11. Кибанов, А.Я., Баткаева, И.А., Митрофанова, Е.А., Ловчева, М.В. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. - М.: Инфра-М, 2014. – 230 с.
12. Кобцева Е.Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели // Вестник ВГУ. - №1. -2013 г.
13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шелитова – М.: ИНФРА - М, 2015. - 321 с.
14. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. – Мн.: Алмафея, 2015. - 288 с.
15. Попов, С.Г. Управление персоналом / С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2013. – 433 с.
16. Управление персоналом / Под ред. И. Дураковой. – М.: Высшее образование, 2015. – 408 с.
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 322 с.
18. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2014. – 356 с.
19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 320 с.

Приложение 1

Анкета о сроках адаптации молодых специалистов

1. Укажите срок работы в данной организации.

1 месяц	3 месяца	6 месяцев	9 месяцев

2. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

1 месяц	3 месяца	6 месяцев	9 месяцев

3. Как часто вам нужна в работе помощь коллег?

1 месяц	3 месяца	6 месяцев	9 месяцев

4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

1 месяц	3 месяца	6 месяцев	9 месяцев

5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

1 месяц	3 месяца	6 месяцев	9 месяцев

Приложение 2

Анкета о степени адаптации молодых специалистов

1. Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некото­рое время на свое прежнее место работы?

Варианты ответов:

- не вернулся бы ни при каких обстоятельствах;

- вернулся бы в самом крайнем случае;

- вернулся бы не очень охотно;

- вернулся бы с удовольствием;

- затрудняюсь ответить;

2. Бывают ли у Вас конфликты:

	время от времени	редко	не бывает
с руководителем службы
с заместителем руководителя
с коллективом по работе

3. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник службы управления персоналом, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

4. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

1. Управление персоналом / Под ред. И. Дураковой. – М.: Высшее образование, 2015. – 408 с. ↑

2. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. – М: ЕАОИ, 2013. — 200 с. ↑

3. Управление персоналом / Под ред. И. Дураковой. – М.: Высшее образование, 2015. – 408 с. ↑

4. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. – М: ЕАОИ, 2013. — 200 с. ↑

5. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцкевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2015. - 432 с. ↑

6. Кабушкин, Н.И., Бондаренко, Г.А. Менеджмент организации / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – М.: Юнити, 2011. – 321 с. ↑

7. Кобцева Е.Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели // Вестник ВГУ. - №1. -2013 г. ↑

8. Управление персоналом / Под ред. И. Дураковой. – М.: Высшее образование, 2015. – 408 с. ↑

9. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. – Мн.: Алмафея, 2015. - 288 с. ↑

10. Кибанов, А.Я. и др. Управление персоналом. Регламентация труда / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2015. - 328 с. ↑

11. Кибанов, А.Я. и др. Управление персоналом. Регламентация труда / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2015. - 328 с. ↑

12. Кибанов, А.Я., Баткаева, И.А., Митрофанова, Е.А., Ловчева, М.В. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. - М.: Инфра-М, 2014. – 230 с. ↑

13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шелитова – М.: ИНФРА - М, 2015. - 321 с. ↑

14. Попов, С.Г. Управление персоналом / С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2013. – 433 с. ↑

15. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 443 с. ↑

16. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2014. - 456 с. ↑

17. Грачев, М.В. Управление трудом. (Теория и практика капиталистического хозяйствования) / М.В. Грачев. – М., 2015. – 350 с. ↑