Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день в условиях глобального экономического реформирования, можно говорить о преимуществе монетаристской политики, которая в первую очередь основана на урегулировании денежных масс и финансовых потоков. Однако, данная политика потерпела фиаско.

Со временем в обществе пришло понимание того, что стабилизировать социально-экономическую ситуацию, можно только посредством развития производственной сферы, когда ведется деятельность по формированию высокоэффективного производственного потенциала. Поэтому, чтобы производственная сфера процветала и развивалась успешно, необходимо повышение эффективности ее деятельности, и, как следствие, непрерывное совершенствование системы кадровой стратегии организация в условиях рыночной экономики и рынка труда, что и обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

В качестве цели данной курсовой работы выступает влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда на примере общества с ограниченной ответственностью «Сархан» города Москвы.

В качестве объекта данной курсовой работы выступает общество с ограниченной ответственностью «Сархан».

В качестве предмета данной курсовой работы выступает кадровая стратегия общества с ограниченной ответственностью «Сархан» на рынке труда.

Для того, чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

-рассмотреть теоретические основы кадровой стратегии организации;

-проанализировать проведение кадровой политики на примере общества с ограниченной ответственностью «Сархан»;

-разработать предложения по совершенствованию кадровой стратегии общества с ограниченной ответственностью «Сархан».

При написании данной курсовой работы использовались материалы учебных пособий и литературы, монографий, научных статей исследователей в области кадровой политики.

В ходе написания работы были использованы методики анализа, синтеза, индуктивные и дедуктивные методы, системные методы.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Так в первой главе раскрыты теоретические основы кадровой стратегии организации, где исследована сущность и понятие кадровой стратегии организации, рассмотрены основные этапы кадровой стратегии предприятия и ряд основных мероприятий при проведении кадровой стратегии.

Во второй главе исследовано проведение кадровой политики на примере общества с ограниченной ответственностью «Сархан», где дана краткая характеристика организации, проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности общества и его кадровой стратегии.

В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию кадровой стратегии общества с ограниченной ответственностью «Сархан».

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1. Сущность и понятие кадровой стратегии организации

Под кадровой стратегией любого предприятия, на сегодняшний день, понимают систему правил, согласно которым осуществляется деятельность предприятия.[1, С.22].

Важнейшей составной частью такой стратегии выступает в первую очередь кадровая политика предприятия, определяющая принципы и философский смысл политики, проводимой руководством в отношении трудовых ресурсов предприятия. [17, С.114].

В качестве цели кадровой стратегии выступает деятельность, позволяющая обеспечить оптимальный баланс в процессах обновления и сохранения высококвалифицированного кадрового состава, который бы соответствовал потребностям предприятия в трудовых ресурсах, а также действующему законодательству и состоянию рынка труда. [25, С.16].

К основным мероприятиям кадровой стратегии предприятия относят деятельность по:

-отбору;

-составлению штатного расписания;

-аттестации;

-обучению;

-продвижению;

-планированию;

-согласованию с целями кадровой политики предприятия и ее задачами.

Все вышеизложенное, таким образом, представлено в виде определенного комплекса, куда входят правила, пожелания, ограничения, которые зачастую не осознаются, а реализуются в процессе взаимодействия между сотрудниками и предприятием в целом. То есть кадровая политика определенным образом группируется для получения большего эффекта.

Так, существуют следующие основания для группировки кадровой политики:

-уровня осознанности необходимых норм, составляющих основу кадровой стратегии, к которым относят следующие типы:

1) пассивную кадровую политику; [23, С.144].

2)реактивную кадровую политику;

3)превентивную кадровую политику;

4)активную кадровую политику. [3, С.62].

-то, насколько открыта организация в области внешней среды в отношении формирования кадров, ее принципиальной ориентации на тот или иной источник комплектования, в частности:

1)открытая кадровая политика;

2)закрытая кадровая политика. [16, С.34].

В активной кадровой политике выделяют следующие виды механизмов кадровой политики:

1) рациональная политика;

2)авантюристическая политика.

При закрытой кадровой политике:

-ориентация организации на привлечение новых сотрудников лишь низших должностей;

-замещаться высшие должностные позиции должны только сотрудниками предприятия;

-организации ориентируются на то, чтобы создать определенную корпоративную атмосферу, сформировать особый дух причастности.

При сравнении данных видов кадровой стратегии по основным процессам кадровой деятельности, можно выявить следующие особенности их реализации, представленные в таблице 1.1.

Таблица 1.1. – Реализация кадровых процессов при ведении кадровой политики открытого и закрытого типа

Таким образом, к основным особенностям открытой и закрытой кадровой политики, в целом, относят в первую очередь деятельность по адаптации, обучению, мотивации и стимулированию персонала, что позволяет вести весьма эффективную кадровую политику предприятиями.

1.2. Основные этапы кадровой стратегии предприятия

На сегодняшний день, условия рыночной экономики позволяют выжить лишь эффективным и конкурентоспособным предприятиям, в которых кадровый потенциал довольно высокого качества. [10, С. 88]. При этом учитывается тот факт, что работа с кадровым потенциалом начинается уже с открытия свободной вакансии и продолжается на протяжении всей деятельности предприятия. [2, С.4].

Работу с кадрами выстаивают таким образом, чтобы как можно быстрее прийти к желательным результатам в решении тех или иных задач. [24, С.42]. Так, при стратегическом кадровом планировании учитывают следующие моменты, к которым относят:

-разработку общих принципов кадровой стратегии;

-работу по определению приоритетности поставленных целей;

-организационно-штатную политику, где планируются потребности в трудовых ресурсах, формируются структура и штат, назначается, создается резерв кадрового состава;

-информационную политику, где создается и поддерживается система движения информации в кадровом направлении;

-финансовую политику, где формулируются принципы распределения средств, обеспечивается эффективная система стимулирования трудовой деятельности;

-политику развития персонала, где обеспечиваются развивающие программы по профориентации и адаптации сотрудников, планировании профессиональной подготовки и повышении квалификационного уровня сотрудников;

-оценку результатов деятельности предприятия, где анализируется соответствие кадровой стратегии предприятия, выявляются имеющиеся проблемы в работе кадров, оценивается кадровый потенциал. Рисунок 1.2.

Рисунок 1.2. Этапы кадровой стратегии

При формировании кадровой стратегии в организации кадровая политика должна проводиться осознанно, в частности в сфере:

-нормирования; [4, С.118].

-программирования;

-мониторинга.

При нормировании:

-согласуются принципы и цели работы с кадрами с принципами и целями предприятия, его стратегическом развитии;

-проводится анализ существенных особенностей корпоративного духа;

-прогнозируются изменения во внешней и внутренней среде;

-конкретизируется образ желаемых сотрудников. [13, С. 60].

При программировании:

-разрабатываются программы, пути достижения целей кадровой политики;

-выстраивается система процедур и мероприятий, позволяющих достичь цели.

При мониторинге персонала:

-разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой политики;

-определяются индикаторы состояния кадров;

-разрабатывается комплексная программа постоянной диагностики и развития навыков и умений сотрудников;

-разрабатывается и внедряется методика оценки эффективности кадровой политики. [21, С.10].

Таким образом, для предприятий, которые осуществляют мониторинг персонала, могут выступать в качестве инструмента управления организацией.

1.3. Основные мероприятия при проведении кадровой стратегии

Общеизвестно, что при становлении системы стратегии эффективной кадровой политики, выделяют следующие основные этапы, где:

-осуществляется хаотическая реакция на изменения внешней среды; [15, С.94].

-предвидятся новые осложнения во внешней среде предприятия и разрабатываются заранее ответные действия на данные осложнения; [22, С.59].

-выявляется внутренний потенциал предприятия для того, чтобы адаптироваться во внешних и внутренних условиях; [18, С.129].

-разрабатываются и реализуются постоянно изменяющиеся программы.

В зависимости от состояния кадрового потенциала в организации, выделяют следующие программы кадровой стратегии:

-оперативную;

-тактическую;

-стратегическую.

Все это позволяет эффективно повысить качество персонала, развить его способности в решении задач, которые необходимы на данном этапе развития предприятия.

Так, к основным кадровым мероприятиям в зависимости от кадровой стратегии предприятия и уровня ее планирования, относят:

-мероприятия открытой кадровой политики, где:

1) привлекаются молодые перспективные профессионалы;

2) формируются требования к кандидатам;

3) осуществляется поиск перспективных сотрудников и проектов;

4) создается база кандидатов на вакантную должность;

5) проводятся конкурсы, выдаются гранты.

На стадии динамического роста:

-активно привлекаются профессионалы;

-распространяется информация о возможной реализации венчурного проекта.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

-нормативные ограничения; [20, С.106].

-ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

-цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

-стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

-условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

- степень требуемых физических и психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

2. Проведение кадровой политики на примере общества с ограниченной ответственностью «Сархан»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Сархан» было образовано в 2011 году.

Основное направление деятельности – оптово-розничная торговля продуктами питания, алкогольной продукции, табачными изделиями и т. д. Генеральным директором фирмы ООО «Сархан» является Плотников Дмитрий Валентинович.

В январе 2012 года компания начало освоение розничного рынка Московской области.

Формат сети магазинов "Сархан" – экономный гастроном, торговая площадь более 200 кв. м. при минимуме складских помещений магазина. Ассортиментный перечень магазинов "Сархан" включает более 3000 наименования товара и построен с учетом наиболее полного удовлетворении потребностей населения исключающий наличие товара с низким качеством и коэффициентом оборота.

Ассортимент на 80% составлен из продуктов отечественных производителей, из них 25% продукты саратовских производителей.

Ценовая политика строится по принципу ежедневных низких цен, раз в неделю проводится мониторинг цен мелкооптовых рынков и сетевых магазинов конкурентов цена, в результате устанавливаются конкурентно -преимущественная на весь ассортимент товаров в сети магазинов "Сархан".

В сети магазинов "Сархан" регулярно проводится мероприятия по привлечению новых покупателей в магазины и формированию приверженцев.

Устраиваются семейные праздники, лотереи, дегустации промо-мероприятия, предоставляющие полную информацию о товарах и возможность попробовать продукцию, которая предоставлена в магазинах.

В соответствии с предметом деятельности ООО «Сархан» основными задачами (его являются:

1. Организация и осуществление всех видов торговли не нарушающей права и законные интересы граждан ( в том числе оптовой, розничной).

2. Правовое обеспечение качества товаров, работ, услуг.

Деятельность ООО ООО «Сархан» основывается на принципах самофинансирования и хозяйственного расчёта при широком использовании договорных отношений.

ООО «Сархан» самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда. Режим труда и отдыха работников Общества и иные вопросы труда регулируются правилами внутреннего трудового распорядка с учетом действующего законодательства.

В своей деятельности ООО «Сархан» непосредственно взаимодействует с органами государственного и местного управления, акционерами, частными предприятиями и организациями Российской Федерации, а также физическими лицами на договорной основе.

ООО «Сархан» обладает обособленным имуществом и средствами, необходимыми для выполнения целей и задач, предусмотренных Уставом.

На предприятии работают более 200 человек. Организационная структура ООО «Сархан» представлена на рисунке 2.1.

Организацией торговых сделок в основном занимается сам директор и с его указания начинает работу отдел снабжения.

Если необходимо достать какую-либо продукцию и нет постоянных поставщиков, то они находятся по журналам и рекламным проспектам.

Рисунок 2.1. – Организационная структура ООО «Сархан»

2.2. Анализ экономической деятельности общества с ограниченной ответственностью «Сархан»

Приведем анализ основных технико-экономических показателей общества с ограниченной ответственностью «Сархан» по направлениям:

- Объем реализации продукции и услуг;

- Оборотные средства;

- Основные средства;

- Прибыль;

- Рентабельность;

- Заработная плата.

Оборотные средства общества с ограниченной ответственностью «Сархан» состоят из собственных финансовых ресурсов и заемных средств и дополнительно привлеченных.

Структура оборотных средств общества с ограниченной ответственностью «Сархан» включают в себя, расходные комплектующие материалы, ГСМ, кредиторские задолженности, фонды потребления.

Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

Ранние, неточные признаки, по которым были выявлены проблемы, принято называть слабыми сигналами о кризисной ситуации. При существенном уровне риска возникновения кризисной ситуации, принятие мер необходимо при поступлении из внешней среды слабых сигналов о такой возможности. Порядок действий в таких ситуациях показан на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. – Порядок действия в кризисных ситуациях

В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой опасности.

Вначале (уровень сигнала 1) известно, что во внешней среде зарождается какая-то опасность.

На уровне 5 информации уже достаточно чтобы подсчитать прибыли и убытки, как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер.

На уровне 4 известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность, даже если банк еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые состоят в обследовании той области, в которой возникает или может возникнуть препятствие поступательному развитию банка, а самые сильные заключаются в применении прямых контрмер в ответ на возникающую опасность.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия является:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовка кадров и их непрерывное обучение;

- стабильность и гибкость состава работников;

- совершенствование материальной и моральной оценки труда работников. Если оценивать человеческий капитал не как издержки, а как актив предприятия, который надо грамотно использовать, то решение о принятии сотрудника на работу стоит больших денег.

Гарантия занятости и снижение текучести кадров на предприятии обеспечивают ему большой экономический эффект и формирует у работников желание повышать эффективность работы, не опасаясь увольнения.

В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, нужны иные психологические установки, мышление и ряд оценок. Необходимы новые подходы к формированию трудового коллектива в любом подразделении предприятия.

2.3. Кадровая стратегия общества с ограниченной ответственностью «Сархан»

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 годах в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

С помощью эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требования?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению"

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

3. Предложения по совершенствованию кадровой стратегии общества с ограниченной ответственностью «Сархан»

Для успешной кадровой стратегии, где процессы по найму и отбору персонала, в первую очередь необходимо обеспечение уровня низкой текучести кадрового состава в торговой сети и быстрого наращивания численности сотрудников.

Внедрение системы адаптации в ООО "Сархан" позволит сократить уровень издержек связанных с подбором, наймом и обучением персонала, а также позволят сократить текучесть кадров.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

- образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы.

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

Знакомство с компанией "Сархан» в некоторой степени, психологическая адаптация для каждого соискателя начинается с офиса службы персонала.

В службу входит 2 менеджера по персоналу, 2 сотрудника по найму, преподаватель-товаровед. Специалисты службы найма, менеджеры по персоналу – это профессиональные психологи. Их задача: поддержать новичка в первый период знакомства с компанией. Например, в обязанности сотрудников отдела по найму входит не только подбор персонала, но и ведение стажера – это период от 15 до 30 дней, до момента заключения трудового договора.

В период стажировки будущий сотрудник получает минимальную оплату, предусмотренную российским законодательством. Это небольшие деньги, но сегодня само обучение стоит дорого, и стажеры знают об этом и понимают, что в них вкладываются деньги. Зарплата сотрудника, окончившего стажировку, составляет не менее 3000.

Претендент, прошедший профессиональный отбор-собеседование получает статус "стажера" и приглашается на 2-х дневное обучение. Обучающая программа для будущих продавцов и кассиров состоит из нескольких блоков. Первый – это конечно знакомство с компанией "Гроздь", формирование желания причастности к коллективу. Второй блок, посвящен нормам и правилам работы в торговой организации. Третий блок – характеристики некоторых групп товаров, четвертый – основные правила выкладки завершают первый день обучения. Программу ведут профессиональный товаровед и тренер-психолог. Обучение проводится в реально работающем магазине с малой проходимостью, где каждый сотрудник заканчивает период стажировки.

Для нейтрализации негативных последствий неправильной товарной выкладки необходимо создать на предприятии отдел мерчендайзинга, в функции сотрудников отдела будет входить обеспечение правильной товарной выкладки во всех магазинах сети, обучение продавцов-консультантов правилам и основным приемам товарной выкладки, а также обеспечение контроля за товарной выкладкой, осуществляемой продавцами-консультантами.

Применение комплексного подхода в процессе реализации продукции экономит бюджет компании по продвижению товара, повышает объемы продаж товаров, увеличивает прибыли. Благодаря ему покупатель лучше ориентируется в предлагаемых товарах. Иными словами, мерчендайзинг начинается тогда, когда в поле зрения покупателя попадает магазин и заканчивается тогда, когда покупатель выходит из магазина с покупками.

Для того, чтобы товар адекватно воспринимался, его нужно правильно представить покупателю. В этом и состоит основная задача мерчендайзинга. В первую очередь, нужно помнить о том, что все делается ради целевого покупателя и его комфорта.

Для сокращения числа составляющих компонентов затрат на закупки необходима целенаправленная политика фирменного логистического менеджмента, включающая комплекс мероприятий, среди которых можно указать:

- совершенствование планирования потребности и нормирования расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;

- устранение потерь от брака в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

- исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

- минимизация уровней запасов материальных ресурсов во все звенья складской системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного исследования в области кадровой стратегии предприятий в сфере рынка труда, можно сделать следующие выводы:

-кадровая стратегия направлена в первую очередь на то, чтобы привести кадровый потенциал организации целям ее стратегического развития;

-основной целью кадровой стратегии является деятельность по обеспечению оптимального баланса в процессах повышения уровня квалификации и численности кадрового состава согласно потребностям самого предприятия;

-со стороны уровня осознания норм, лежащих в основе кадровой политики, мероприятия по ее осуществлению могут быть пассивными, реактивными, превентивными или активными;

-в зависимости от факторов внешней среды, особенностей корпоративного духа предприятия, возможно ведение либо открытой, либо закрытой кадровой стратегии предприятия;

-разработка основных принципов формирования кадровой стратегии в обязательном порядке согласуется с организационно-штатной, информационной, финансовой политикой;

-для того, чтобы построить адекватную кадровую политику, необходимо представлять цели, нормы и способы осуществления мероприятий кадрового направления, где основным является мониторинг персонала организации.

На основе проведенного в курсовой работе анализа кадровой стратегии общества с ограниченной ответственностью «Сархан», можно сделать следующие выводы:

1. На сегодняшний день предприятие динамично развивается, производит широкий ассортимент продукции.

2. При написании курсовой работы был проведен анализ внешней среды организации, возможности управленческого аппарата эффективно реагировать на изменения внешней среды, в результате чего:

-был выявлен ряд положительных и отрицательных сторон внутри организации;

-результаты исследования кадровой стратегии организации на рынке труда обуславливают ряд предложений по ее совершенствованию, в частности предприятие нуждается в усовершенствовании кадровой политики, что позволит организации более динамично развиваться и повысить свою конкурентоспособность на рынке спроса и предложения.

Таким образом, можно сказать, что цель, поставленная в начале работы, достигнута, и, задачи по ее достижению решены в полном объеме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2010. - С. 26.
2. Басаков М.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – С. 18.
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие.- М.: ОАО “Издательство “ Экономика”, 2011 – С. 24.
4. Валина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2013, №12, - С. 32.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014 – С. 118.
6. Ефремов П. Новации в работе кадрового агенства. // Управление персоналом, 2014, №4 – С. 99.
7. Журавлёв П.В., Каратов С.А., Маусов Н.К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений – М.: "Экзамен", 2011 – С. 67.
8. Масура М.И. Основные принципы построения отбора кадров // Управление персоналом, 2010, №12 – С. 44.
9. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2010 – С. 28.
10. Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом, 2014, №7 – С. 59.
11. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2013 – С. 190.
12. Скрипник К. Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов // Управление персоналом, 2010, №4 – С. 240.
13. Травин В.В., Дятлов В.А Основы Кадрового менеджмента.- М.: Дело, 2011 – С. 45.
14. Торшина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом, 2010, №8 – С. 34.
15. Шекшня С. Оптимизация численности сотрудников // Управление персоналом, 2010, №4 – С. 47.
16. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румяновой, Н.А. Соломатина –2-е. изд., переработки и доп. М.- :ИНФРА-М, 2014 - .С. 10.
17. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова –М.: ИНФРА- М, 2010 – С. 12.
18. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М.Ю. Базарова, Б.А. Еремина- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 - С. 56.
19. Холявчук П. Система управления в развитии компании: взгляд оргконсультанта // "Офис". – 2014. – №9. – С. 88.
20. Якушев А. Привлечение и набор персонала через систему Интернет // Управление персоналом ,2012 , №12 – С. 9.
21. Общество с ограниченной ответственностью «Сархан», Официальный сайт// Режим доступа: http://www.sar-han.ru/

Приложения

Приложение 1

Конкурентные преимущества ООО "Сархан"

Приложение 2

Общий эффект от всех предлагаемых мероприятий в ООО «Сархан»