Кадровая стратегия современной организации.

Содержание:

Введение

Успех функционирования любой организации во многом зависит от того, как руководитель управляет имеющимися ресурсами, в том числе и человеческими. Он должен знать, что ждут его подчиненные от него, какие результаты ожидаются от них, какими способами можно воздействовать на работников и т.п. В совокупности это и есть эффективная система мотивации.

Из-за особенностей деятельности муниципальных служащих, мотивация в муниципальном органе более сложный и важный элемент. Она связана с высоким материальным и человеческим риском, большой степенью ответственности и т.д. Развитие мотивационной системы в муниципальном органе позволяет повысить отдачу труда муниципальных служащих, а также должным образом организовать его, что позволит лучше выполнять свои профессиональные обязанности госслужащими и повысит преданность государственных органов государству и интересам общества, снизит коррупцию, а значит, в целом повысить эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления. Степень эффективности деятельность государственных органов, в свою очередь, является показателем престижа страны и уровня ее социально-экономического развития.

Что касается самого процесса совершенствования труда муниципальных служащих, то он включает в себя целый комплекс мер по совершенствованию муниципальной службы в Российской Федерации: внедрение качественно новых способов стимулирование труда, способов подбора кадров, способов оценки персонала, создание условий для карьерного роста и проводится в соответствие с реформой муниципальной службы. Все эти меры имеют связь с усовершенствованием существующей системы мотивации муниципальных служащих. Весомое место в реализации данных мер играет ориентация на зарубежный опыт.

Наиболее актуальными проблемами для муниципальной службы являются вопросы более тесной увязки систем мотивации и требований к повышению ответственности муниципальных служащих, что и определило выбор темы дипломной работы, цели и задачи исследования. В данной работе показана актуальность проблемы соотношения уровня ответственности и системой мотивация труда гражданских муниципальных служащих, а также даны рекомендации по усилению мер мотивационного характера представителей данных служб. Этим объясняется актуальность темы исследования.

Цель работы – разработка предложений по совершенствованию кадровой стратегии организации бюджетной сферы на примере Администрации ГО Тольятти.

Для раскрытия цели в работе поставлены задачи:

- изучить основы кадровой стратегии;

- рассмотреть кадровую политику муниципальной службы и ее проблемы;

- дать общую характеристику Администрации ГО Тольятти;

- провести анализ кадровой политики в Администрации ГО Тольятти;

- разработать предложения по совершенствованию кадровой стратегии в Администрации ГО Тольятти.

Предмет исследования – технологии реализации кадровой политики в Администрации ГО Тольятти.

Объектом исследования выступает кадровая политика в бюджетной сфере.

Источниковой базой послужили работы отечественных авторов посвященных кадровой стратегии: Веснин В.Р., Волгин А.П., Кибанов А.Я., Коханов Е. Ф. и других, данные источники являются надежными, для написания работы

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1.Теоретические особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы

1.1.Стратегия управления персоналом и основные функции управления кадрами.

Стратегия управления персоналом организации создается путем тщательного анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании, а также мотивацию работников. Разработка стратегии управления персоналом включает в себя подбор персонала, его оценку, организацию обучения, является создание сплоченной команды, состоящей из профессионалов высокого уровня, что способствует реализации поставленных перед коллективом целей и задач, а также успешному стратегическому развитию компании. [15, с.74]

Стратегия управления персоналом включает в себя обширную систему методов и приемов, характерной чертой которых является долгосрочность применения. Это вызвано необходимостью изменения психологических установок, мотивации и других параметров, а также потребностью соблюдать четкую взаимосвязь с общей стратегией развития компании. [5, с.48]

К основным элементам, которые включает в себя стратегия управления персоналом организации, относят следующие:

-Обеспечение соответствующих условий труда и техники безопасности;

-Разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;

-Разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке сотрудников;

-Обеспечение адаптации новых членов коллектива. [29, с.37]

Стратегия управления персоналом призвана регулировать вопросы, касающиеся взаимоотношений в коллективе и деловой этики, материального и нематериального поощрения сотрудников, совершенствования системы управления персоналом. Кадровая стратегия управления персоналом впервые стала использоваться еще в первой половине прошлого века. Особенностью этой концепции является то, что каждый сотрудник рассматривался исключительно с точки зрения его функциональных обязанностей, а не как отдельная личность. [7, с.98]

Основными задачами подразделения является разработка и внедрение эффективной стратегии управления кадрами, направленной на повышение уровня производительности работы и максимальное вовлечение сотрудников компании в бизнес-процессы, раскрытие потенциала каждого работника. Задачи отдела входит решение таких важных для работы компании вопросов, как: [20, с.65]

-разработка системы материального и безденежного стимулирования;

-создание эффективного мотивационного пакета;

-исследование рынка труда с целью привлечения в компанию наиболее подходящих специалистов;

-разработка мер по отбору кандидатов;

-обеспечение организации необходимым для продуктивной работы количеством сотрудников;

-анализ эффективности различных источников и методов привлечения новых работников – с целью снижения расходов на организацию мероприятия по подбору кадров;

-оптимизация численности человеческих ресурсов;

-разработка системы деловой оценки персонала;

-повышение лояльности работников компании к корпоративным ценностям;

-разработка системы обучения и совершенствования работы персонала;

-решение вопросов по обеспечению успешной адаптации новых работников в коллективе;

-разработка системы поощрений и взысканий.

На практике система управления персоналом, как правило, состоит из следующих подразделений: [9, с.31]

отдел кадров

отдел обучения и развития

служба оценки и оплаты труда

отдел социальной защиты

служба охраны труда

служба охраны окружающей среды

юридический отдел

отдел организации труда

отдел производства и управления

служба научно-технической информации

Развитие и особенности организации обуславливают положение кадровой службы в общей иерархии компании. [9, с.70]

Отдел кадров подчиняется напрямую руководителя

Отдел службы управления персоналом подчиняется общему руководству

Кадровая служба находится в подчинении высшего руководства

Служба управления персоналом включена в руководство

Кадровый отдел попадает в сферу подчинения другой контролирующей службы

Организационный статус кадровой службы зависит от финансового состояния и возможностей компании, направления ее деятельности и, естественно, позиции руководства. [11, с.102]

Структура управления персоналом может изменяться и совершенствоваться параллельно с изменениями, происходящими в компании. Уменьшение дистанции между руководством и сотрудниками, повышение взаимопонимания, налаживание горизонтальных связей – все это позитивно сказывается на развитии компании в целом.

Однако стоит учесть, что внедрение и разработка новых методов должно производиться постепенно и одинаково доступно для всех участников трудового процесса. [16, с.78]

Правильно выстроенная организационная структура системы управления персоналом повышает эффективность компании, позволяет более быстро и с большей точностью планировать и корректировать стратегические шаги, экономно использовать ресурсы. Таким образом, система управления персонала может стать весомым конкурентным преимуществом организации [20, с.189]

В крупных компаниях функции системы управления персоналом выполняются не одним, а несколькими структурными подразделениями: прием и увольнение работников, а также ведение и учет кадрового делопроизводства берет на себя отдел кадров, обучение руководителей и рядовых сотрудников – отдел повышения квалификации. [14, с.47]

В заключение стоит отметить, что служба управления персоналом организации не формируется быстро. Этот процесс, как и процесс модернизации существующей службы, требует больших затрат и усилий. Для успешной реализации этого проекта необходимо использовать все доступные ресурсы компании, проанализировать множество процессов в сфере работы с персоналом, собрать огромный объем информации о потребностях компании и ее задачах. Лучшим результатом, которой изначально преследует вся работа с персоналом, будет повышение производительности и, как следствие, прямой прибыли.

1.2.Кадровая политика на муниципальной службе: сущность и специфика.

Конституция Российской Федерации прописывает один из основных элементов основ конституционного строя – местного самоуправление, которое выступает самостоятельной формой осуществления народом принадлежащей ему власти. [1]

Повышение роли местного самоуправления в Российской Федерации актуализировало проблему организации деятельности муниципальных служащих, а именно проблему профессионализма – одного из главных факторов управления.

Муниципальные образования нуждаются в молодых, профессиональных управленцах нового мышления, новой парадигмы. Это особенно важно в современных условиях, где происходит быстрое развитие общества, модернизация экономики, социальной сферы, совершенствование государственного и муниципального аппарата. Недостаточные меры социальной защиты и социальные гарантии, учитывая и уход на пенсию, невысокая заработная плата, низкий престиж муниципальной службы, скромные перспективы, связанные с дальнейшим кадровым ростом, не способствуют созданию необходимого качественного состава кадров. Система оплаты труда не претерпевает изменений уже долгое время, в то время как требования к муниципальным служащим, к исполнению их обязанностей меняются из года в год. Это препятствует привлечению на муниципальную службу профессионалов своего дела, особенно из молодежной среды. [28, с.104]

Зачастую в органах местного самоуправления возникает проблема с квалифицированными молодыми служащими. Для решения этого вопроса, возможно, ввести отбор на конкурсной основе будущих служащих муниципального образования, установить минимальные квалификационные стандарты на должности муниципальной службы. А в целях последующего развития работы в муниципалитетах, на высшие должности назначать служащих, проявивших стремление к профессиональному росту. Также в кадровые службы необходимо брать специалистов, имеющих юридическую, психологическую, экономическую подготовку. [25, с.89] Именно такие работники способны понять насущные задачи становления местного самоуправления и комплексно подойти к кадровому обеспечению муниципального управления.

Кадровая проблема – ключевая проблема всей системы местного самоуправления и данному вопросу уделяется недостаточно внимания. На сегодняшний день подготовка муниципальных кадров является достаточно актуальным вопросом. Именно от решения кадрового вопроса на муниципальной службе зависит полноценная реализации собственных полномочий органов местного самоуправления. А это и надлежащая работа ЖКХ, строительство и ремонт дорог, и многие другие задачи, которые входят в компетенцию органов местного самоуправления. [23, с.69]

Отметим, что после реформы, начатой в 2003 году, число муниципальных образований возросло практически вдвое. При этом в большинстве существующих муниципальных образований не хватает квалифицированных специалистов, особенно это ярко выражено в сельских поселениях. Вероятно, следует осуществлять государственную поддержку в области привлечения на муниципальную службу в сельской местности специалистов, которая может быть выражена в предоставлении различных социальных льгот, таких как повышенная заработная плата, предоставление беспроцентных кредитов, снабжение жильем, бесплатное питание, оплата транспортных расходов и т.п. Либо же вовсе исключить передачу полномочий органам местного самоуправления без увеличения штата и привести норму численности муниципальных служащих в соответствие с количеством возложенных на органы самоуправления, полномочий. [27, с.69]

Основной проблемой кадровой политики на муниципальной службе является подготовка и переподготовка кадров. Учебный процесс в большинстве случаев носит краткосрочный характер и не ориентирован на предметную деятельность муниципальных служащих. Программы подготовки зачастую не соответствуют потребностям в сфере муниципального управления, как в количественном, так и в качественном отношении. Действующие учебные курсы не отвечают реальным нуждам в организации деятельности муниципальных служащих, ввиду их направленности на теоретическую, а не на практическую работу. [5, с.57]

В равной мере это касается учебных пособий и преподавателей, не имеющих практический опыт работы в органах местного самоуправления. В настоящее время существует достаточное количество курсов подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих, в основном при учебных заведениях, однако на деле, практических профессиональных знаний, умений, навыков эти курсы не дают и носят, всѐ чаще, формальный характер. Но сама практика сотрудничества органов местного самоуправления с профильными учебными заведениями имеет положительное влияние на организацию деятельности муниципальных служащих. Это безусловный плюс. Но нельзя отрицать, что устоявшийся порядок нуждается в дальнейшем совершенствовании. Отсутствует налаженная система привлечения к преподаванию работающих специалистов в требуемой сфере деятельности, использования инновационных методик. [6, с.73]

Сложившаяся ситуация требует качественных изменений, а значит принятия безотлагательных мер. Таким образом, возникает необходимость в особой системе подготовки и переподготовки кадров на муниципальной службе, основами которой станет: постоянное улучшение методологии, методики и организации деятельности на местах; повышение профессионализма преподавателей; внедрение новых форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных кадров; введение системы управления качеством, базируемой на сочетании традиционных и инновационных подходов. Это станет толчком к повышению уровня вариативности программ, к взаимодействию между муниципалитетами с целью обмена опытом, а в дальнейшем к разработке дистанционного повышения квалификации. Система дистанционного обучения разрабатывается ведущими преподавателями, специалистами, учеными, что повысит качество обучения вне зависимости от местонахождения. Такой вид обучения позволит существенно снизить финансовые затраты, и считается лучшим вариантом для труднодоступных, малонаселенных регионов, а также для районов, значительно удаленных от научных и культурных центров. [19, с.201]

Персонал муниципального управления играет важную роль в преобразовании российского местного самоуправления. Поэтому процесс построения муниципального служащего нового поколения является ключевым элементом механизма становления и обновления системы управления на местах. Такой муниципальный служащий обладает широким кругозором, компетентный, ставит перед собой задачи, он способен к новой модели действия, в обход устоявшемуся образцу. [3, с.60]

Общеизвестно, что руководители не всегда с пониманием и поддержкой относятся к желанию сотрудников повысить свою квалификацию, пройти обучение, так как часто это связано с отрывом от работы. Поэтому целесообразно закрепить это не только, как право, но и как обязанность, а также внести ответственность за исполнение данного полномочия.

Необходимо, чтобы обучение, повышение квалификации и профессиональная подготовка кадров стали неотъемлемым элементом профессиональной культуры на муниципальной службе. Стратегической целью курсов подготовки, переподготовки и повышения квалификации должно являться обеспечение развития муниципальной деятельности, ради формирования надлежащей работы органов местного самоуправления, в первую очередь, по вопросам местного значения в городах, поселениях и на других территориях, а также ради создания условий, которые гарантируют высокий уровень и стабильность качества муниципальных услуг. В этом случае, уровень подготовки специалистов будет приносить максимально возможный результат. [5, с.201]

Местное самоуправление – это уровень власти, который приближен больше всего к народу и от того из каких кадров состоят органы местного самоуправления зависит престиж в целом муниципальной службы и лояльность граждан к действующей власти.

Поэтому очень важно сформировать систему взаимодействия органов местного самоуправления с институтами гражданского общества, населением и стать максимально открытыми для простых граждан. [25, с.67]

В соответствии с действующим законодательством осуществление подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих лежит на плечах органов местного самоуправления. Отсюда следует вывод, что низкий уровень подготовки и принятия программ подготовки и переподготовки связан с нехваткой средств в местном бюджете. В связи с этим муниципальным образования необходимо пересмотреть свои расходы и направлять достаточное количество средств на реализацию различных программ обучение, подготовки и переподготовки муниципальных служащих. [26, с.189]

Но стоит отметить, что органы муниципальные власти субъектов РФ также наделены правом участия в обеспечении подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих.

Наиболее эффективным механизмом подготовки кадров на муниципальной службе является принятие целевых программ. Также данный способ является действенным с точки зрения контроля за расходованием средств.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что на сегодняшний день в сфере местного самоуправления существуют две главные проблемы – это финансовое обеспечение муниципальной службы и кадры.

Тратятся достаточно серьезные средства на подготовку и переподготовку муниципальных кадров. Но важно отметить, что эффективность и качество муниципальных кадров будет зависеть не только от того сколько средств тратится на обучение, не только от того какие существуют программы, а от того, кто осуществляет подготовку и переподготовку кадров, а также как отслеживается качество переподготовки кадров. Поэтому необходимо создать единую общегосударственную программу подготовки и переподготовки резерва муниципальных служащих.

В основу программы можно положить существующий положительный опыт городов в сфере подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих. Для того чтобы программа приносила максимальный результат, в обязательном порядке, требуется учреждение системы управления качеством. В связи с этим следует постоянно повышать качество оказываемых услуг в сфере повышения квалификации муниципальных служащих.

Только в результате реализации предложенных решений можно будет говорить об эффективности, в организации деятельности органов местного самоуправления.

2.Реализация кадровой политики в Администрации ГО Тольятти

2.1.Общая характеристика Администрации ГО Тольятти.

Городской округ Тольятти расположен в уникальном районе России, примерно в 1 000 километров к юго-востоку от столицы страны Москвы. Это второй по величине и значимости город в Самарской области. Его окружают Жигулевские горы и поволжские равнины, озера и великая русская река Волга. Рядом находятся Национальный парк «Самарская Лука» и Жигулевский заповедник. В 17-18 веках в Жигулях шли народные восстания под руководством Степана Разина и Емельяна Пугачева. Высота Жигулевских гор достигает 375 метров, ширина гряды – 5-7 километров. По разнообразию рельефа и горных пород, своеобразию животного и растительного мира Жигули можно сравнить с заповедными местами Крыма и Кавказа. Здесь открываются большие возможности для активного туризма и познавательного отдыха.

История Тольятти свидетельствует о его постоянном развитии, стремлении к решению самых сложных и неординарных задач, совершенствовании системы городского управления. Созданный как первенец самых дерзких проектов своего времени, Тольятти и сегодня остаётся молодым, динамично развивающимся, привлекательным для инвестиций и комфортным для жизни и работы городом.

Сегодня Тольятти – один из крупнейших городов России, где проживает около 720 тысяч человек. Из числа городов Российской Федерации, с численностью от 500 тысяч до 1 миллиона человек, Тольятти занимает 6 место после Перми, Красноярска, Воронежа, Саратова, Краснодара. Средний возраст жителей Тольятти - 38 лет. Это ниже, чем в целом по России- 38,8 лет и по Самарской области - 39,4 лет.

Географическая характеристика. Сам Тольятти нередко называют «зеленым городом» из-за большого количества насаждений и лесных массивов. Летом 2010 года в результате пожаров выгорело более двух тысяч гектаров леса. В настоящее время средства на восстановление лесных массивов выделяют как городские, так и областные власти. Пожертвования собираются и в рамках благотворительной программы «Наш лес», организатором которой выступает городской благотворительный фонд «Фонд Тольятти». Посильную помощь в восстановлении леса оказывают и рядовые жители, и бизнес-структуры. Якорным партнером благотворительной программы стал ОАО «Сибур холдинг».

Тольятти протянулся вдоль реки Волги примерно на 30 км и состоит из трех районов — Автозаводского, Центрального и Комсомольского. Его общая площадь составляет 284,3 кв. км или 28 433 га. В восточной части расположен Комсомольский район. Он исторически и географически связан со строительством плотины и функционированием речного порта, а также с промышленным районом, в котором доминирует строительная промышленность. К северо-западу от него, отделенный трехкилометровой полосой леса, расположен Центральный район, который в быту называют Старым городом. Исторически он связан с затоплением старого Ставрополя при строительстве ГЭС и переселением его жителей, а также со строительством крупных химических предприятий. В Центральном районе находятся администрация города - мэрия и дума. Западная часть городского округа, Автозаводский район, отделен от Центрального массивом леса шириной 4-6 километров. Исторически и функционально район связан с ОАО «АВТОВАЗ» и предприятиями-смежниками, расположенными к северу от жилой части Автозаводского района.

Транспортная инфраструктура. Через город проходит федеральная автомагистраль М-5, в часе езды - Международный аэропорт Курумоч, есть собственный речной порт, железная дорога. Основой дорожной сети Тольятти является сеть автомобильных дорог общей протяжённостью 1 498 км и площадью 14 345 тыс. м2, Пассажирские перевозки осуществляют два муниципальных предприятия - АТП-3 и Тольяттинское троллейбусное управление, а также ООО «Авто-Фарт» по 99 маршрутам, в том числе 69 внутримуниципальных и 30 маршрутов регулярных перевозок на садово-дачные массивы в период с апреля по октябрь. Средний интервал движения пассажирского транспорта составляет 10-16 минут.

Административное устройство. Органы местного самоуправления сформированы на основании Устава города. В их структуру входят Дума городского округа (представительный орган) и администрация городского округа (исполнительно-распорядительный орган).

Высшим должностным лицом городского округа является глава городского округа Тольятти. Глава городского округа избирается Думой из числа кандидатов, представленных конкурсной комиссией по результатам конкурса. Глава городского округа считается вступившим в должность с момента принятия Думой решения о его избрании.

Срок полномочий главы городского округа составляет пять лет. В своей деятельности он подконтролен и подотчетен населению и Думе. Ежегодно глава городского округа представляет Думе отчеты о результатах своей деятельности и деятельности администрации за предыдущий год.

Депутаты Думы избираются на муниципальных выборах сроком на пять лет. Дума состоит из 35 депутатов, из которых 17 депутатов избираются по одномандатным избирательным округам, 18 депутатов - по единому избирательному округу, который включает в себя всю территорию городского округа, пропорционально числу голосов, поданных за списки кандидатов в депутаты, выдвинутых избирательными объединениями. Думу возглавляет председатель, избираемый депутатами из своего состава тайным голосованием на первом заседании.

Администрация городского округа является исполнительно-распорядительным органом городского округа, наделенным полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления городского округа федеральными законами и законами Самарской области. Администрацию возглавляет глава городского округа.

Администрация городского округа Тольятти является исполнительно-распорядительным органом городского округа, наделенным Уставом городского округа Тольятти полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления городского округа федеральными законами и законами Самарской области.

Адрес: 445011, РФ, Самарская область, г.Тольятти, пл.Свободы, 4; Факс: 8(8482)54-36-66; E-mail: tgl@tgl.ru

Глава городского округа Тольятти - Анташев Сергей Александрович.

Администрация г.о. Тольятти осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и нормативными правовыми актами Российской Федерации и Самарской области, нормативными правовыми актами Думы, постановлениями и распоряжениями мэра, Уставом городского округа Тольятти.

Структура администрации утверждается Думой по представлению главы городского округа (Приложение 1).

Официальный печатный орган - муниципальная газета «Городские ведомости» (на основании распоряжения мэра г. Тольятти от 06.05.2003 г. № 1081-1/р «О печатном органе официального опубликования нормативно-правовых актов, а также иных официальных документов органов местного самоуправления г. Тольятти»)

2.2.Анализ технологий реализации кадровой политики в Администрации ГО Тольятти.

Кадровая политика на муниципальной службе в Администрации ГО Тольятти - целостная система правил и методов работы с кадровым составом муниципальных органов, осуществляемой специально уполномоченными субъектами, с целью компетентностного обеспечения исполнения своих полномочий муниципальными органами, а также лицами, замещающими муниципальные должности в Администрации ГО Тольятти.

Кадровый состав в Администрации ГО Тольятти:

Муниципальные служащие

Лица, замещающие муниципальные должности

Работники муниципальных органов

Резервисты

Обучающиеся по договорам о целевом приеме или договорам о целевом обучении

Кандидаты в рамках конкурса

Задачи Кадровой политики Администрации ГО Тольятти:

1. Формирование высокопрофессионального кадрового состава муниципальных органов при обеспечении оптимального баланса его стабильности, сменяемости и развития;

2. Организация и регламентация профессиональной служебной деятельности, включая вопросы финансирования муниципальной службы, обеспечивающие эффективное использование кадрового состава муниципальных органов;

3. Профилактика коррупционных и иных правонарушений на муниципальной службе.

Принципы Кадровой политики Администрации ГО Тольятти:

Общеправовые

законность;

приоритет прав и свобод человека и гражданина;

взаимосвязь государственной гражданской и муниципальной службы;

равный доступ граждан к государственной гражданской и муниципальной службе и равные условия их прохождения;

профессионализм и компетентность муниципальных служащих;

стабильность муниципальной службы;

доступность информации о и муниципальной службе;

взаимодействие с общественными объединениями и гражданами.

Специальные:

системность;

обоснованность;

научность;

компетентностная ориентация;

программно-целевое построение;

комплексность;

социальное партнерство.

Структура распределения кадрового состава Администрации ГО Тольятти по категориям и группам должностей представлена в таблице Приложения 2.

Сотрудники Администрации ГО Тольятти имеют статус муниципальных служащих. Штатная численность служащих Администрации ГО Тольятти на конец 2016 г. составила 675 человек.

Как видно из приложения 2 в Администрации ГО Тольятти в 2015г. количество гражданских служащих, замещающих должности «обеспечивающие специалисты» и имеющих среднее специальное образование составило 41,2% от общего числа гражданских служащих.

Как видно из таблицы 1, в Администрации ГО Тольятти преобладают гражданские служащие, имеющие высшее образование - 62,5%. При этом, по сравнению с 2013г. в 2015г. количество лиц, имеющих высшее образование, увеличилось на 4,5%. Особенностью кадрового состава палаты является то, что 81,1% гражданских служащих имеют образование государственной службе управлению персоналом.

Необходимо отметить, что из 36 служащих категории «руководители», 14 имеют два высших образования.

Таблица 1

Базовое профессиональное образование гражданских служащих Администрации ГО Тольятти

Базовое профессиональное образование	2014г.		2015г.		2016г.
	Фактическая численность	% от общей численности	Фактическая численность	% от общей численности	Фактическая численность	% от общей численности
Высшее профессиональное образование - всего	178	58	201	61	202	62,5
в том числе: государственная служба, управление персоналом	142	46	147	45	147	45,5
юридическое, экономическое, торговое и др.	36	12	54	16	55	17
Среднее профессиональное образование	130	42	128	39	121	37,5
в том числе: государственная служба, управление персоналом	130	42	124	38	115	35,6
юридическое, экономическое, торговое и др.		-	4	1	6	1,9

90% служащих Администрации ГО Тольятти имеют высшее образование, в организации трудится более 150 кандидатов наук, 36 докторов наук, 17 сотрудников совмещают работу в Администрации ГО Тольятти с преподаванием и имеют ученое звание профессора. В основном это специалисты в области экономики, юриспруденции, социологии, политологии и других общественных наук.

На рисунке 1 представлена структура служащих Администрации ГО Тольятти по уровню образования.

Рис. 1. Уровень образования служащих Администрации ГО Тольятти

Средний возраст работников составляет 45 лет. В Администрации ГО Тольятти 57% от общего числа сотрудников составляют женщины. Это представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Гендерный состав госслужащих Администрации ГО Тольятти

В целях совершенствования и оптимизации деятельности Администрации ГО Тольятти ежегодно руководителем утверждается штатное расписание. В штатное расписание включены должности государственной гражданской службы и должности, не отнесенные к госслужащим: персонал по охране и обслуживанию здания, водители.

В 2013 году была утверждена штатная численность в количестве 315 штатных единиц, замещающих должности государственной гражданской службы; в 2014, 2015гг. – 340; 2016 г. - 338.

Фактическая численность работников в 2013г. составила 307 человек, в 2014г. – 329, в 2015г. – 323, 2016 – 315 (данные на 31 декабря каждого календарного года).

Таблица 2

Баланс кадрового состава по Администрации ГО Тольятти за 3 года

год	Наличие на начало периода (01 января)	Поступило за период			Выбыло за период				Наличие на конец периода (31 декабря)	В том числе работающих весь период
		Всего	В том числе		Всего	В том числе
			1	2		3	4	5
2014	307	45	27	18	23	-	-	23	329	284
2015	329	16	11	5	22	1	-	21	323	307
2016	323	22	7	15	30	3	-	27	315	293

Укомплектованность кадрового состава Администрации ГО Тольятти в 2013г. составляла - 97%, в 2014г. – 97%, в 2015г. – 95%, в 2016г. – 93,2%. Таким образом, наблюдается тенденция снижения укомплектованности кадрового состава, по сравнению с 2014г. в 2016г. укомплектованность снизилась на 3,8%.

На основе анализа сделаем выводы.

В виду отсутствия сектора кадровой работы, сектора по охране и техники безопасности, не в полном объеме выполняются мероприятия по обеспечению здоровых и безопасных условий труда работников. Не проводится работа по формированию корпоративной культуры, которая является важным элементом стратегического управления, способствует появлению духа команды в организации, ее сплоченности, для достижения поставленных целей. А также не проводятся работы по исследованию особенностей взаимоотношений руководителей с подчиненными, используя психологическое тестирование, которое предназначено для того, чтобы руководитель задумался над некоторыми своими характеристиками, особенностями своей личности, сделал первый шаг к самопознанию. Нет сотрудничества с центром занятости населения по оказанию услуг психолога, оказывающего квалифицированную помощь сотрудникам.

3.Разработка предложений по совершенствованию технологий реализации кадровой политики в Администрации ГО Тольятти

Государственное управление и местное самоуправление подразумевает под собой материальный и человеческий риск: высокие затраты, опасность ущемления общественного благосостояния и вызванная последним низкая репутация чиновничества и государства в целом в глазах общественности. Данная ситуация может возникнуть из-за неосознания отдельными государственными и муниципальными служащими всей картины целиком, нехватки профессиональных знаний на различных уровнях государственного и муниципального аппарата.

В сегодняшнем российском обществе складывается представление о том, что труд отдельного государственного и муниципального служащего незначителен. Но именно тогда происходят нарушения принципа мотивирования, дисциплины и ответственности, четкости исполнения принятых решений, корпоративной этики, строгого контроля и санкций, что довольно-таки часто заставляет человека, наделенного властными полномочиями, действовать в соответствии с собственными интересами, забывая о целях организации, потребностях района, региона, страны.

Для совершенствования системы организации труда и мотивации муниципальных служащих можно предложить мероприятия, представленные в таблице Приложения 3.

Рассмотрим предложенные рекомендации более подробно.

Механизм управления мотивацией должен опираться на решение ряда последовательных задач:

1) изучение личностно-мотивационной сферы муниципальных служащих и установление доминирующих условий и факторов, влияющих на ее формирование или вызывающих деструктивное поведение служащих, «демотивацию» и «деморализацию»;

2) создание социальных, организационных, педагогических условий, обеспечивающих мотивацию (вопросы инвестиций в обучение, программного обеспечения и учебных планов, преподавательского состава, времени и форм обучения);

3) использование управленческих стратегий, способствующий формированию устойчивой положительной мотивации (решение вопросов: кого и на каких условиях обучать, будет ли профессиональное развитие связано с перспективами карьерного роста и повышением уровня зарплаты).

Рассмотрев ответственность муниципальных служащих, подкрепленную материальными и нематериальными способами мотивации, выявив недостатки и на них же опираясь, предлагаем двигаться в следующих направлениях:

1. Совершенствовать материальные денежные методы мотивации служащих: разработать более четкие и точные показатели премирования, а также увязать их с показателями результативности труда.

2. Внести на основании Указа Президента РФ от 28 апреля 2008 года №607 «Об эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» в систему положений о премировании такие дополнения:

а) премировать заместителя главы МО в расчете 50% от оклада главы МО;

б) премировать руководителей соответствующих направлений (экономическое развитие, ЖКХ, организация муниципального управления и т.д.) в размере 25% от оклада заместителя главы МО;

в) премировать особо отличившихся работников соответствующих подразделений в размере 20% от оклада руководителя соответствующего подразделения.

Премирование осуществляется в том случае, если рейтинг МО не ниже среднего по стране.

3. Усовершенствовать механизмы карьерного продвижения и профессионального роста:

а) должностной рост: переподготовка, повышение квалификации, стажировка и самообразование; либо

б) работа на той же позиции, но с постепенным увеличением должностного оклада (для служащих, которым нравится именно то направление в работе, которым они занимаются сейчас и для тех, которые не хотят брать на себя новые обязанности в соответствии с чем и дополнительный объем ответственности).

4. Проведение систематических аттестаций, закрепленных в Уставе МО, муниципальных служащих для определения их соответствия замещаемой должности муниципальной службы, выявления компетентности и профессионализма. По результатам аттестации можно двигаться в следующих направлениях:

а) повысить в должности муниципального служащего;

б) понизить в должности муниципального служащего;

в) уволить со службы в связи с несоответствием замещаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации (в случае несогласия муниципального служащего с понижением в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность муниципальной службы работодатель может в срок не более одного месяца со дня аттестации. По истечении указанного срока увольнение муниципального служащего или понижение его в должности по результатам данной аттестации не допускается).

5. Строго соблюдать материально-технические и морально-психологические условия организации трудовой деятельности служащих муниципального аппарата. Так как они играют не последнюю роль в повышении эффективности работы служащих. В частности, необходимо обновление оргтехники, внедрение современных информационных технологий. Кроме того, соответствующее материально-техническое оснащение рабочего места государственного и муниципального служащего необходимо и для его обучения.

6. Создание и внедрение Кодекса этики и служебного поведения, включая формирование комиссии по этике.

Данная мера будет способствовать определению целей и принципов деятельности организации, формулированию норм этичного поведения, которыми должны руководствоваться работники организации в рамках корпоративной культуры, что будет содействовать построению доверительных и ответственных отношений в коллективе, но главное – при работе с населением.

Итак, цель, поставленная перед нами: исследовать взаимосвязь между высоким уровнем ответственности на государственной гражданской службе и системой мотивации муниципальных служащих, а также предложить некоторые меры по усилению мотивации на основе использования контрактно-премиальной системы – достигнута, а также предложены рекомендации по улучшению системы мотивации муниципальных служащих. Данные рекомендации позволят повысить результаты деятельности муниципальных служащих.

По результатам проведенного анализа были выявлены проблемы кадровой стратегии Администрации ГО Тольятти.

Поэтому первой рекомендацией по совершенствованию кадровой стратегии Администрации ГО Тольятти является создание отдела по управлению персоналом, необходимость создания которого обусловлена высокой загруженностью главного специалиста контрольно-организационного отдела, который в свою очередь не имеет возможности, вовремя выполнить возложенную на него работу.

В состав отдела по управлению персоналом необходимо включить главного специалиста.

К полномочиям главного специалиста отдела управления персоналом относятся:

1) организация и ведение учета личного состава Администрации ГО Тольятти и кадрового делопроизводства;

2) осуществление подготовки и предоставления установленных нормативными документами кадровых отчетов;

3) формирование кадрового состава для замещения должностей муниципальной службы;

4) ведение личных дел и трудовых книжек муниципальных служащих, а также реестра муниципальных служащих в Администрации ГО Тольятти;

5) организация и проведение конкурсов на замещение вакантных должностей муниципальной службы и включение муниципальных служащих в кадровый резерв;

6) проведение аттестации и квалификационных экзаменов муниципальных служащих;

7) организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование.

Второй рекомендацией автора по совершенствованию организации труда муниципальных служащих Администрации ГО Тольятти является привлечение высококвалифицированного специалиста на должность главного специалиста отдела по управлению персоналом.

В настоящее время поиск кандидатов на замещение вакантных должностей в Администрации ГО Тольятти осуществляется посредством использования внешних источников.

Внешними источниками замещения вакантных должностей Администрации ГО Тольятти выступают:

1) Центр занятости населения Администрации ГО Тольятти; Хотя следует отметить, что работа в данном направлении ведется достаточно слабо.

2) размещение информации о проведении конкурса на замещение вакантной должности муниципального служащего в информационном листке;

3) размещение информации о проведении конкурса на замещение вакантной должности муниципального служащего в Интернете, например, на сайте Администрации ГО Тольятти;

4) поиск среди знакомых, родственников, друзей сотрудников Администрации ГО Тольятти;

5) участие в ярмарках вакансий и т.п.

При подборе кадров в администрацию сельсовета применяются такие методы, как: анкетирование, собеседование и тестирование.

Таким образом, к подбору кандидата на должность главного специалиста отдела по управлению персоналом Администрации ГО Тольятти следует подойти достаточно серьезно, т.к. дальнейшая его работа окажет существенное влияние на формирование кадрового состава администрации в целом.

В заключение сделаем вывод, что разработанные автором рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии Администрации ГО Тольятти направлены на упорядочивание процесса формирования кадровой стратегии администрации и повышения эффективности деятельности Администрации ГО Тольятти в целом.

Заключение

Еще в феврале 2016 года президентом нашего государства был подписан закон, работающий на федеральном уровне, который коснулся изменений в муниципальной службе.

На законодательном уровне под этим термином следует подразумевать профессиональную деятельность россиян, осуществляемую на занимаемых ними постах и должностях муниципальных служебных учреждений. Такие учреждения полностью находятся во власти городского управления и занимаются всеми правовыми вопросами, входящими в юрисдикцию местного самоуправления.

Сотрудников муниципальной службы принято называть государственными служащими, так как они осуществляют свою деятельность на основании заключенного контракта или трудового договора с государством. Все должности, которые могут занимать муниципальные служащие, разделяются на:

руководящие (высшие);

помощники и советники (главные);

ведущие специалисты;

старшие специалисты (обеспечивающие);

младшие служащие.

Все они отличаются выполняемыми функциональными обязанностями, которые определяются на федеральном законодательном уровне.

К функциям муниципальной службы можно отнести:

Работа, направленная на поддержку всех социально незащищенных слоев населения.

Планирование и разработка разноплановых моделей управления местного самоуправления.

Регулировка стабильности всех экономичных процессов, касающихся конкретного населенного пункта (управление финансовыми, информационными, человеческими и другими ресурсами).

Плодотворное сотрудничество с рыночными хозяйственными субъектами, с различными негосударственными организациями, в том числе и общественными (на основании заключенных письменных сделок, договоров и контрактов).

То есть такая служба выполняет и решает множество насущных вопросов местного самоуправления.

Выполнение функциональных обязанностей муниципальной службы в 2017 году напрямую связано с принципами работы. Эксперты выделяют такие основные их направления:

приоритетность в правах каждого российского гражданина;

равнодоступность для всех;

компетентная помощь в предоставлении госуслуг на муниципальном уровне;

открытость данных о работе этой службы и ее служащих;

внепартийность;

ответственность за свои действия перед законом.

В 2017 году задачи и цели, поставленные перед муниципальной службой нашим государством, становятся масштабнее и сложнее. Это требует оперативного отклика от всех служащих, задействованных для работы в местных муниципалитетах.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (принята 12 декабря 1993 г.). М., 1993.
2. Федеральный закон от 2 марта 2007 г. N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации»
3. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»
4. Федеральный закон от 6 октября 2003 г. N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»
5. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
6. Бабич, А.М.; Павлова, Л.Н. Государственные и муниципальные финансы; Юнити-Дана - М., 2016. - 687 c.
7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
8. Белов, А.Н.; Белов, А.А. Настольная книга специалиста службы делопроизводства; Эксмо - М., 2015. - 320 c.
9. Бялкина, Т.М. Муниципальное право Российской Федерации; ЮРИСТЪ - М., 2016. - 128 c.
10. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
11. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
12. Муниципальная служба. Учебник; Юрайт - М., 2016. - 368 c.
13. Муниципальная служба; Юрайт - М., 2016. - 368 c.
14. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
15. Знаменский Д. Ю. Муниципальная служба; Издательский центр «Интермедия» - М., 2015. – 180 с.
16. Иванов, В.В.; Коробова, А.Н. Муниципальный менеджмент; ИНФРА-М - М., 2015. - 718 c.
17. Кокин И. А. Муниципальная служба и Трудовой Кодекс в России; Институт муниципального управления - М., 2016. - 292 c.
18. Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
19. Лившиц, С.Б.; Назаров, Н.С.; Суров, В.Ф. Кадровая служба; Лениздат - М., 2015. - 124 c.
20. Кочетков А. В., Сульдина Г. А., Халилова Т. В., Занко Т. А. Муниципальная служба. Учебник; Юрайт - М., 2015. - 560 c
21. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c.
22. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
23. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
24. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c.
25. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
26. Прокофьев С. Е., Еремин С. Г. Муниципальная служба. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2015. - 276 c.
27. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
28. Чихладзе Л. Т., Ежевский Д. О. Муниципальная служба в Российской Федерации; Феникс - М., 2016. - 256 с.
29. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 с.

Приложения

Приложение 1

Структура администрации ГО Тольятти

Приложение 2

Структура кадрового состава Администрации ГО Тольятти по категориям и группам должностей

Наименование категорий и групп должностей	2014г.				2015г.				2016г.
	Фактическая численность		% от общей численности		Фактическая численность		% от общей численности		Фактическая численность		% от общей численности
Руководители - всего	37		12,1		37		11,25		36		11,1
в том числе по группам: -высшие	-		-		-		-		-		-
-главные	1		-		1		-		1		-
-ведущие	36		-		36		-		35		-
Помощники (советники) - всего	-		-		1		0,3		1		0,3
в том числе по группам: -высшие	-		-		-		-		-		-
-главные	-		-		-		-		-		-
-ведущие	-		-		1		-		1		-
Специалисты – всего	140		45,6		163		49,54		153		47,4
в том числе по группам: -высшие	-		-		-		-		-		-
-главные	-		-		-		-		-		-
-ведущие	-		-		-		-		-		-
-старшие	140	-		163		-		153		-
Обеспечивающие специалисты - всего	130	42,3		128		38,91		133		41,2
в том числе по группам: -главные	-	-		-		-		-		-
-ведущие	-	-		-		-		-		-
-старшие	130	-		123		-		122		-
-младшие	-	-		5		-		11		-
Итого	307			329				323

Приложение 3

Предложения по совершенствованию системы организации труда и мотивации муниципальных служащих

Предложение по совершенствованию	Мероприятие и результаты
Совершенствовать материальные денежные методы мотивации служащих	разработать более четкие и точные показатели премирования, а также увязать их с показателями результативности труда
Внести на основании Указа Президента РФ от 28 апреля 2008 года №607 «Об эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» в систему положений о премировании дополнения	а) премировать заместителя главы МО в расчете 50% от оклада главы МО; б) премировать руководителей соответствующих направлений (экономическое развитие, ЖКХ, организация муниципального управления и т.д.) в размере 25% от оклада заместителя главы МО; в) премировать особо отличившихся работников соответствующих подразделений в размере 20% от оклада руководителя соответствующего подразделения.
Усовершенствовать механизмы карьерного продвижения и профессионального роста	а) должностной рост: переподготовка, повышение квалификации, стажировка и самообразование; либо б) работа на той же позиции, но с постепенным увеличением должностного оклада (для служащих, которым нравится именно то направление в работе, которым они занимаются сейчас и для тех, которые не хотят брать на себя новые обязанности в соответствии с чем и дополнительный объем ответственности).
Проведение систематических аттестаций, закрепленных в Уставе МО, муниципальных служащих для определения их соответствия замещаемой должности муниципальной службы, выявления компетентности и профессионализма.	По результатам аттестации можно двигаться в следующих направлениях: а) повысить в должности муниципального служащего; б) понизить в должности муниципального служащего; в) уволить со службы в связи с несоответствием замещаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации (в случае несогласия муниципального служащего с понижением в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность муниципальной службы работодатель может в срок не более одного месяца со дня аттестации.
5. Строго соблюдать материально-технические и морально-психологические условия организации трудовой деятельности служащих муниципального аппарата.	Так как они играют не последнюю роль в повышении эффективности работы служащих. В частности, необходимо обновление оргтехники, внедрение современных информационных технологий.
Создание и внедрение Кодекса этики и служебного поведения, включая формирование комиссии по этике.	Данная мера будет способствовать определению целей и принципов деятельности организации, формулированию норм этичного поведения, которыми должны руководствоваться работники организации в рамках корпоративной культуры, что будет содействовать построению доверительных и ответственных отношений в коллективе, но главное – при работе с населением.