Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия современной организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Актуальность проблем мотивации одна из острейших на современном предприятии, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия. Однако характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. В большинстве случаев причина в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия. Система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мотивации персонала на выполнение задач.

Вышеизложенные обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является организация ОАО «Полесье». Предметом исследования является мотивация персонала в ОАО "Полесье".

Целью курсовой работы является анализ текущего состояния системы мотивации, её особенности и разработка системы мотивации, обеспечивающей эффективную деятельность персонала.

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач:

Определить сущность понятия мотивации.
Проанализировать систему мотивации персонала.
Изучить методы оценки эффективности системы мотивации персонала.
Дать общую характеристику исследуемому предприятию ОАО «Полесье»
Проанализировать мотивацию сотрудников ОАО «Полесье»
Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «Полесье».

Первая глава данной работы подробно раскрывает сущность мотивации, ее понятие, особенности мотивации, а также роль мотивации в повышении эффективности функционирования организации. В этой главе также представлена классификация мотивации по различным признакам и основные теории мотивации.

Во второй главе приведена характеристика ОАО «Полесье» исследуется его финансовое состояние и дается его оценка. Так же здесь подробно описана система мотивации труда персонала, особенности применяемые руководством по мотивированию своих сотрудников.

В третьей главе представлен подробный анализ эффективности системы мотивации персонала в данной организации путем анкетирования работников. По результатам анкетирования были выявлены основные факторы неудовлетворенности по категориям работников, и, соответственно, предложены мероприятия по повышению эффективности функционирования системы мотивации персонала на основании выявленных факторов. Материалом для данной работы служили конкретные показатели, предоставленные предприятием, а также различные статистические материалы, предоставленные Министерством статистики и анализа РБ. Также при написании данной работы была использована современная экономическая литература, статьи периодической печати и материал, опубликованный в Internet.

1 Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Сущность мотивации персонала

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Чтобы сотрудники эффективно работали, их нужно постоянно чем-то мотивировать. Мотивация персонала – это один из самых главных способов повышения эффективности работы внутри компании [3, c.117].

Многолетнее исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал корпорации или предприятия. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер [7, c.94]. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников [1, c.54].

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников – это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией [4, c.133].

В классической, зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [13, c.48]. Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [20, c.220]. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Рассмотрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации и стимулирования труда. Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Трудовой же мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей [19, c.140].

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется [17, c.45]. Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов. Применительно к трудовой деятельности, потребность – это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования. Количество и разнообразие потребностей огромно. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Существует множество классификаций мотивации персонала по различным признакам, основные из них представлены ниже:

Классификация по потребностям;

Данный вид мотивации базируется на потребностях персонала компании, причем она может быть материальной и нематериальной.

К первой относят заработную плату и ее повышение. Такой метод мотивации является самым распространенным и одним из эффективных среди других методов мотивации. Нередко несвоевременная оплата негативно сказывается на работоспособности всех подчиненных. Самые популярные способы материальной мотивации персонала:

- выдача премий;

- процент от выручки;

- доплата за условия;

- вручение подарков;

получение внутрифирменных льгот.

Нематериальная мотивация персонала – это нематериальные способы привлечь членов коллектива работать на высоком уровне и справляться с поставленными задачами. Данный вид мотивации содержит большое количество методов, которые руководитель в зависимости от специфики деятельности организации и особенностей ее персонала может использовать для мотивации работников [12, c.77]. Основные из нематериальных методов мотивации приведены ниже:

признание заслуг, похвала;
создание и поддержание благоприятной психологической обстановки;
возможность продвигаться по карьерной лестнице и развиваться;
занятие любимым делом;
введение бонусов;
вознаграждения за выслугу лет, награды и почетные звания;
психологическая мотивация персонала.

Каждый руководитель делает все для того, чтобы коллектив работал на полную отдачу и в итоге выполнял план. Для этого важно стимулировать людей, разработав эффективную систему награждений [14, c.250]. Существуют определенные правила, с помощью которых можно заинтересовать человека в качестве его труда:

поощрения должны быть неожиданными, непредсказуемыми и при этом нерегулярными. Такие вознаграждения мотивируют намного лучше, нежели те, что становятся частью заработной платы;
стимулирование становится результативным в тех случаях, когда подчиненные могут ощутить признание собственного вклада в деятельность предприятия и имеют заслуженные статусы;
вознаграждение должно быть незамедлительным, то есть реакция руководства на действия сотрудников в данном случае справедливая и быстрая;
важно стимулировать не по окончании всего рабочего процесса, а за промежуточные достижения;
важно, чтобы человек себя чувствовал уверенно, поскольку это необходимо каждому для самоутверждения;
без серьезных основания не стоит постоянно выделять кого-то одного из сотрудников, чтобы не вызвать зависть у остальных.

Социальная мотивация персонала;

Вызвать заинтересованность в профессиональной работе можно и с помощью социального стимулирования, которое из себя представляет общественное одобрение или же порицание профессиональных действий [15, c.177].

Современная литература по мотивации персонала выделяет такие меры общественного одобрения:

публичная похвала действий члена коллектива;
статья в корпоративном печатном издании с похвалой;
торжественное вручение награды, диплома;
внесение в книгу почета предприятия.

Среди мер общественного порицания выделяют:

публичное порицание действий сотрудника;
статья в корпоративном печатном издании с выражением порицания;
моральная мотивация персонала.

Помимо прочих награждений и способов мотивации персонала к высокоэффективному труду, существует и моральная мотивация персонала организации:

общественное признание личных достижений;
общественное признание достижений группы;
индивидуальное признание деятельности сотрудника руководством.
Трудовая мотивация персонала;

Благодаря трудовому стимулированию руководство сможет реализовать потенциальные возможности. Основной целью здесь есть возможность обучить специалистов владеть своими рабочими силами, а не исключительно являться обладателями производственных средств [7, c.132]. Главная задача менеджера – определить потребности трудового поведения работников с целью выполнения поставленных задач. Это и есть эффективная мотивация персонала. Внутренними побуждающими силами здесь должны быть идеалы, мотивы, интересы, ценностные ориентации, потребности и стремления [18, c.65].

Коллективная мотивация персонала;

Каждая компания нуждается в коллективном стимулировании. Такая мотивация персонала призвана заинтересовать в трудовом процессе не одного человека, а сразу нескольких. При том это могут быть люди на разных должностях. Подобные методики мотивации персонала очень эффективные в каждой сфере. Их результаты можно наблюдать спустя непродолжительное время [10, c.62].

Однако среди всех методов мотивации персонала в современных условиях функционирования наиболее результативными являются нестандартные. Примером таких нестандартных решений является:

шуточная форма наказания нерадивых подчиненных;
игровые кабинеты;
внезапные подарки;
забота о семьях;
дополнительный отдых.

Таким образом, одной из главных задач руководителя является создать достаточно эффективную систему мотивации для работника, согласно которой он будет совершенствоваться, и работать лучше. Становится очевидно, что мотивация играет важную роль в организации трудового процесса любого работника. Высокий уровень мотивации может быть достигнут только благодаря постоянной работе менеджеров со своими подчиненными. Понимание целей, задач и перспектив компании, причастность к ее развитию, ощущение своей значимости для компании и ее руководства дают сотруднику мотивы для труда. Вывод: соблюдая все принципы мотивации персонала, можно получить необходимый результат от работника, так как с её помощью повышается эффективность производства, которая выражается в повышении производительности труда и качестве продукции, также формируется активная жизненная позиция и высоконравственный общественный климат в коллективе [21, c.123].

1.2 Система мотивации персонала корпорации

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний. Существует система прямой материальной мотивации. Рассмотрим ее и определим основные характеристики и особенности, а также ответим на вопрос: почему необходимо построение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически является системой оплаты труда. Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины. Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы. Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы. Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу. Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).
Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.
Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.
Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.
Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.
Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.
Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием. По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса. Далее рассмотрим более подробно систему косвенной материальной мотивации, определим ее основные характеристики в современной динамично развивающейся компании.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

Оплата больничных листов;
Оплата ежегодных отпусков;
Обязательное медицинское страхование;
Отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);
Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);
Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);
Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);
Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);
Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);
Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;
Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);
Для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;
Компенсация услуг сотовой связи;
Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;
Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);
Оплата обедов;
Оплата детских садов для детей сотрудников компании;
Оплата посещения фитнес-клубов;
Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника. Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством. Рассмотрим, что такое система нематериальной мотивации персонала, определим ее основные характеристики. Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации. При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.
Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы. Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

Уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);
Уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;
Уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Система мотивации персонала организации должна быть четко отлажена, иметь свою структуру и ответвления. Мотивация работников на высококачественный труд и положительные результаты своей профессиональной деятельности должны быть главными приоритетами руководителя предприятия.

2 Анализ результатов деятельности и системы мотивации труда персонала ОАО «Полесье»

2.1 Организационно-экономическая характеристика и результаты деятельности предприятия

ОАО «Полесье» является одним из крупнейших поставщиков верхних трикотажных изделий в Республике Беларусь и пряжи различных смесовых составов за пределы Республики Беларусь [11].

Открытое акционерное общество «Пинское промышленно-торговое объединение «Полесье» (ОАО «Полесье») является предприятием с частной формой собственности с долей государства (78,96 %) в уставном фонде и входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности.

История Пинского ОАО «Полесье» начинается с января 1965 года возведением производственных корпусов крупнейшего в стране предприятия легкой промышленности.

Имеется непроизводственная сфера, которая включает жилищно-эксплуатационный участок (1 общежитие).

В декабре 2016 года в коммунальную собственность города Пинска передано здание поликлиники.

Для реализации верхних трикотажных изделий создана собственная товаропроводящая сеть, которая включает:

- филиал 1 ОАО «Полесье» в г. Витебске, в структуре которого 11 магазинов «Пинский трикотаж» в городах: Витебск (6), Орша, Полоцк, Новополоцк (2), Новолукомль;

- филиал 2 ОАО «Полесье» в г. Гомеле, в структуре которого 7 магазинов «Пинский трикотаж» в городах: Гомель (4), Жлобин, Мозырь, Речица;

- филиал 3 ОАО «Полесье» в г. Могилев, в структуре которого 5 магазинов в городах: Могилев (3), Бобруйск (2);

- филиал 4 ОАО «Полесье» в г. Пинске, в структуре которого 16 торговых объектов в городах: Пинск (4 магазина и 1 павильон), Минск (4), Брест (2), Барановичи (2), Гродно, Солигорск, Кобрин (2).

Филиалы не являются юридическими лицами, но имеют отдельный расчетный счет, находятся на самостоятельном балансе и действуют на основании Положений. Товаропроводящая сеть создана на арендуемых площадях.

Производство всех видов продукции сертифицировано в соответствии с требованиями международных стандартов менеджмента качества ИСО 9001.

Система управления окружающей средой сертифицирована в соответствии с требованиями СТБ ИСО 14001-2005.

Исходя из значимости ОАО «Полесье» включено во II раздел Государственного реестра хозяйствующих субъектов, занимающих доминирующее положение на товарном рынке РБ по производству пряжи однокруточной из акриловых волокон.

Общество зарегистрировано в качестве юридического лица Брестским областным исполнительным комитетом (свидетельство о государственной регистрации от 26.07.2000 г. № 200286262).

Общество является коммерческой организацией – юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков.

ОАО «Полесье» специализируется на выпуске четырёх основных видов продукции: пряжа полушерстяная, пряжа полиакрилонитрильная, пряжа комбинированная и верхние трикотажные изделия.

В соответствии с поступающими заказами, потребностями потребителей и с целью повышения конкурентоспособности продукции на предприятии постоянно разрабатываются новые виды пряж. Кроме традиционного сырья (шерсти и ПАН волокна), в смесовые составы пряж включаются волокна: полиэфирные, полиамидные, вискозные, льняное волокно, а также модифицированные волокна. Проводятся закупки импортного сырья: шерсти, ПАН волокна, эффектной ленты, жгута.

Учитывая возросшую потребность на рынке в пряжах больших линейных плотностей (67-100 текс х1(2)), освоены и внедрены в производство следующие виды пряж: «Пчелка, «Акация» – ПАН 100 %.

Освоен выпуск пряж для ручного вязания – более 25 видов пряж различных смесовых составов, в широкой цветовой гамме.

Отдельно выделим верхние трикотажные изделия – они относятся к товарам народного потребления и соответственно предназначены непосредственно для населения.

ОАО «Полесье» выпускает широкий ассортимент трикотажных изделий для женщин, мужчин и детей из полушерстяной, хлопковой, хлопконитроновой и высокообъемной полиакрилонитрильной пряжи, полушерстяного трикотажного полотна по следующим ассортиментным группам. Кроме этого, на предприятии выпускается бельевой трикотаж из хлопка 100 % и полушерстяной пряжи (30 % шерсть / 70 % ПАН; 50 % шерсть / 50 % ПАН): кальсоны мужские и комплекты мужские, состоящие из кальсон и фуфайки.

Трикотажные изделия подразделяются на группы по возрастному признаку:

- детский: для ясельного возраста, для дошкольного возраста, для младшего и старшего школьного возраста, для подростков;

- взрослый: для молодежи, для среднего и старшего возраста.

Ежемесячно выпускается порядка 120 моделей, из них 30-40 моделей новых.

Ценовой диапазон на трикотажные изделия очень широкий в зависимости от используемого сырья и технологии изготовления. Изделия, выпускаемые на новом высокотехнологичном вязальном оборудовании, ориентированы на покупателей с более высоким уровнем дохода, в т.ч. изделия новой торговой линии «Neapoli».

Вся продукция производится по кодам ТН ВЭД и соответствует мировым стандартам качества и требованиям СТБ ИСО 9001-2001.

На предприятии внедрена система штрих-кодирования в соответствии с системой EAN, которая позволяет реализовывать продукцию во все структуры оптовой и розничной торговли.

Трикотажные изделия производства ОАО «Полесье» поставляются на рынки Республики Беларусь, РФ, стран СНГ. Рынок Республики Беларусь является основным рынком сбыта трикотажных изделий и составляет около 70 %.

Объем поставок за 2017 г. на рынок Республики Беларусь составил 943 тыс. шт. трикотажных изделий на сумму 12817 тыс. р.

Наибольший удельный вес 43 % в структуре поставок занимает фирменная торговля, представленная на белорусском рынке четырьмя филиалами «Пинский трикотаж», в состав которых включены региональные склады и фирменные магазины.

Структура каналов распределения трикотажных изделий в 2017г. представлена на диаграмме:

Рисунок 2.1.1 – Структура поставок трикотажных изделий

ОАО «Полесье» за 2018 год

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия.

В разрезе областей Республики Беларусь наибольший удельный вес по емкости потребления трикотажных изделий за 2017 г. занимает г. Минск – 22 %, Брестская область – 20 %, Витебская и Гомельская области – по 17 %.

В связи с уменьшением доли рынка ключевой розницы, ОАО «Полесье» делает акцент на собственные фирменные магазины. Доля фирменных магазинов в 2017 году в каналах распределения на ОАО «Полесье» на территории Республики Беларусь составляет 47 %. Фирменные магазины привлекают покупателей постоянным наличием широкого ассортимента. Высокий уровень обслуживания, персональное внимание к каждому клиенту, профессиональные консультации по выбору необходимого продукта являются ключевыми факторами при выборе покупки в фирменных магазинах.

Конкуренты предприятия. Исходя из собранной и проанализированной информации, можно сделать вывод, что основными конкурентами ОАО «Полесье» являются ОАО «8 марта», ОАО «Алеся», ОАО «Купалинка», ЧПУП «Ромгиль», ООО «Ареола», ОАО «Свитанок», ОАО «Элма», ОАО «Бобруйсктрикотаж», ООО «Любава», а также многие другие частные фирмы.

Исходя из данных о ценах конкурентов, можно сделать вывод о том, что уровень цен на женский ассортимент предприятия низкий. Но нужно учесть, что почти все конкуренты используют натуральное высококачественное сырье импортного происхождения, в состав которого входит альпаки, модал, ангоры, спандекс, итальянский лен, немецкая вискоза, испанский хлопок, аргентинская шерсть.

На мужской ассортимент ОАО «Полесье» – средний уровень цен.

Детский ассортимент предприятия относится к высокому уровню цен, по сравнению с предприятиями – конкурентами.

По данным, собранным об основных конкурентах, составим список некоторых критериев и проведём сравнительный анализ ОАО «Полесье» с конкурентами, а также выделим основные преимущества и недостатки. Данные сравнительного анализа представим в таблице 2.1.1:

Таблица 2.1.1 – Сравнительный анализ ОАО «Полесье» с основными конкурентами по выбранным критериям

Критерий	ОАО Полесье	ОАО Алеся	ОАО Бобруйсктрикотаж	ОАО Купалинка	ОАО 8 Марта	ОАО Свiтанак
Наличие собственной торговой сети	есть	есть	Есть	есть	есть	есть
Наличие интернет-сайта	есть	нет	Есть	есть	есть	есть
Наличие интернет магазина	нет	нет	Нет	нет	есть	нет
Широкая известность бренда	Да	да	Нет	да	да	да
Производство специализированной продукции	Да	нет	Да	нет	нет	нет

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия.

Как видно из критериев, представленных в таблице, по всем позициям ОАО «Полесье» не уступает своим основным конкурентам. В качестве ключевого преимущества, имеющегося у предприятия по отношению к конкурентам, можно выделить развитие интернет торговли. Поскольку торговля в сети интернет в настоящее время набирает всё большую популярность, развитие данного способа реализации продукции поспособствует увеличению объёмов продаж трикотажных изделий, и позволит получить явное конкурентное преимущество.

Так же отдельным пунктом следует выделить изготовление специализированной одежды. В настоящее время ОАО «Полесье» успешно осваивает производство школьной формы как для школ Республики Беларусь, так и на экспорт в Российскую Федерацию. Данный факт является бесспорным конкурентным преимуществом, поскольку ни один из основных конкурентов не осваивает данный сегмент рынка.

ОАО «Полесье» для продвижения торговой марки, улучшения имиджа и повышения доверия к предприятию неоднократно принимало участие в конкурсах в различных конкурсах:

- в 2016 г. генеральный директор ОАО «Полесье» стала лауреатом конкурса «Человек дела 2016» в номинации «За успешное применение антикризисных технологий и методов управления в легкой промышленности»;

- в 2017 году предприятие принимало участие в различных конкурсах в городах Минск, Пинск, Гродно, Барановичи, где проводились демонстрации моделей как творческих, так и плановых моделей трикотажных изделий предприятия, где неоднократно становилось победителем;

- в 2017 году бренд Polesie занял 3-е место в номинации «Трикотажные изделия» в голосовании в рамках Премии «Народная Марка»;

- в 2017 году на ОАО «Полесье» поступил престижный заказ на изготовление комплектов (шапок, шарфов и перчаток) для национальной олимпийской сборной на зимних Олимпийских и Паралимпийских играх в Пхенчхане (Республика Корея).

Победы в различных мероприятиях дают возможность предприятию привлечь новых партнеров, заказчиков и открыть новые деловые возможности.

Миссия ОАО «Полесье» – производство продукции легкой промышленности от пряжи и полотна до готовых коллекций трикотажных изделий, используя знания, опыт, технологии настоящего и будущего.

Стратегическая цель развития предприятия – создание качественного и безопасного продукта, удовлетворяющего требованиям потребителей, путем профессионально управляемого, грамотно спроектированного, материально и информационно обеспеченного процесса в интересах персонала, общества и всех заинтересованных сторон.

Стратегия развития ОАО «Полесье» направлена на развитие потенциала предприятия и на достижение основной цели – выход предприятия из кризиса и восстановление его платёжеспособности.

Достижение данной цели планируется достичь посредством решения следующих задач:

- увеличение выпуска пряжи и расширение её ассортимента, повышение качества;
- снижение уровня затрат на производство и реализацию продукции для обеспечения конкурентоспособности всего ассортимента по ценовому фактору;
- увеличение объемов производства трикотажных изделий под гарантированный заказ;
- расширение и диверсификация рынков сбыта;
- повышение эффективности использования основных фондов;
- совершенствование системы мотивации труда;
- создание технологии обновления дизайна ассортимента для оптовых покупателей трикотажной одежды;
- технического переоснащения.

Основные организационно-экономические показатели ОАО «Полесье» и их динамика за 2017-2019 гг. представлены в таблице 2.1.2

Таблица 2.1.2 – Основные организационно-экономические показатели ОАО «Полесье» за 2017-2019 гг.

Наименование показателей	2015 год	2016 год	2017 год
1	2	3	4
1 Индексы изменения физического объема производства продукции, %	101,7	112,6	101,6
2 Объем производства продукции (работ, услуг) в фактических отпускных ценах без налогов, тыс. р.	32718	47451	48474
3 Производство продукции в натуральном выражении:
трикотажные изделия, тыс. шт.	781	1012	1100
в % к соответств. периоду прошлого года, %	68,0	129,6	108,7
пряжа полушерстяная, т	486	690	770
в % к соответств. периоду прошлого года, %	67,3	142,0		111,6
пряжа объемная, т	3256	3263		2941

Продолжение Таблицы 2.1.2

в % к соответств. периоду прошлого года, %	144,7	100,2	90,1
пряжа штапельная, т	82	141	179
в % к соответств. периоду прошлого года, %	47,7	172,0	218,3

5 Запасы готовой продукции, тыс. р.	3423	5892	7922
в % к среднемесячному объему производства, %	125,6	149,0	196,1
6 Экспорт продукции (работ, услуг), тыс. долл.	15650,0	19828,5	21004,4
в % к соответств. периоду прошлого года, %	100,1	126,7	105,9
7 Импорт продукции (работ, услуг), тыс. долл.	2794	7717,6	8013,9
в % к соответств. периоду прошлого года, %	100,2	276,2	103,8
8 Среднемесячная зарплата работающих, р.	391,5	406,9	438,8
в % к соответств. периоду прошлого года, %	119,9	103,9	107,9
9 Среднесписочная численность, чел.	1930	1787	1709
в % к соответств. периоду прошлого года, %	77,4	92,6	95,6
10 Прибыль от реализации продукции, тыс. р.	499	8051	7059
11 Чистая прибыль, тыс. р.	-10570	-2309	-1089
12 Рентабельность реализованной продукции, %	-1,7	26,6	23,2
13 Инвестиции в основной капитал, тыс. р.	27,3	134	1166

Продолжение Таблицы 2.1.2

в % к соответств. периоду прошлого года, %	24,7	490,8	870,1
14 Показатель по энергосбережению, %	-7,4	-9,5	-10,8
15 Выручка от реализации продукции, тыс. р.	29356	39863	39389
в % к соответств. периоду прошлого года, %	130,5	135,8	98,8
16 Выручка от реализации продукции на одного занятого, тыс. р.	15,2	22,3	23,0
в % к соответств. периоду прошлого года, %	168,9	146,7	103,4
17 Добавленная стоимость, тыс. р.	13620	23164	22233
в % к соответств. периоду прошлого года, %	103,8	170,1	96,0
18 Выработка по добавленной стоимости на одного занятого, тыс. р.	7,06	12,98	13,01
в % к соответств. периоду прошлого года, %	134,2	183,9	100,2

Примечание – Источник: отчетность предприятия.

Показатели развития ОАО «Полесье» свидетельствуют о том, что в 2017-2019 годах сохранилась положительная динамика наращивания объемов производства и продаж и соответственно улучшение показателей финансово-хозяйственной деятельности.

3 Совершенствование системы мотивации труда на ОАО «Полесье»

3.1 Система управления персоналам и мотивации работников

Списочная численность работников ОАО «Полесье» на 01.01.2018 года составила 1932 человека (с учетом филиалов 2159 человек).

Структура кадров ОАО «Полесье», характеризующая соотношение различных категорий, приведена в таблице 3.3.1.

Снижение численности за 2017 год составило 154 человека, в том числе: руководители – 2 человека, специалисты – 30 человек, рабочие – 122 человека (в том числе непромышленная сфера – 2 человека).

За период январь-декабрь 2017 года с предприятия уволены 331 человек, в том числе: руководители – 5 человек, специалисты – 41 человек, рабочие – 285 человек.

Таблица 3.3.1 – Структура кадров на 01.01.2018

Категория Работников	На 01.01.2017		На 01.01.2018		Отклонение
Категория Работников	Всего	%	всего	%	чел.
Руководители	107	5,13	105	5,4	-2
Специалисты	235	11,27	205	10,6	-30
Рабочие	1744	83,60	1622	83,95	-122
Итого:	2086	100	1932	100	154

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия.

Основными причинами увольнения работников является:

- истечение срока трудового договора – 97 человека;
- по соглашению сторон – 187 человек;
- перевод на работу к другому нанимателю – 3 человека;
- сокращение штата – 2 человека;
- нарушение трудовой дисциплины – 17 человек;
- другие причины – 25 человека.

Принято за соответствующий период 177 человек, в том числе

- руководители - 1 человек;
- специалисты – 11 человек;
- рабочие – 165 человек.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическим навыком (стажем работы по специальности). Сведения об образовательном уровне работников ОАО «Полесье» приведены в Таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2 – Сведения об образовательном уровне работников

Категория работников	Образование, человек					Итого
	Высшее	Среднее спец.	Проф–тех.	Среднее общее	Базовое общее
	Высшее	Среднее спец.	Проф–тех.	Среднее общее	Базовое общее
Руководители	74	27	4	0	0	105
Специалисты	171	31	2	1	0	205
Рабочие	41	298	773	497	13	1622
Итого:	286	356	779	498	13	1932
% от общего числа:	14,8	18,4	40,3	25,8	0,7	100
из них женщины	228	237	673	374	7	1519

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия.

Сведения о возрастном уровне работников предприятия приведены в Таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3. Сведения о возрастном уровне работников

Возраст, лет	Количество, человек				% от общего числа	Женщины	% от общего числа
Возраст, лет	Руководители	Специалисты	Рабочие	Итого	% от общего числа	Женщины	% от общего числа
16-17
18 – 24	3	10	149	162	8,4	120	6,47
25 – 29		22	112	134	6,9	111	5,75
30	2	3	32	37	1,9	33	1,71
31	4	11	31	46	2,4	37	1,92
32 – 39	30	84	235	349	18,1	278	14,39
40 – 49	38	42	500	580	30,02	48	24,84
50 – 54	17	19	305	341	17,7	301	15,58
55 – 59	10	10	213	233	12,06	147	7,61
60 лет и старше	1	4	45	50	2,6	7	0,36
Итого:	105	205	1622	1932	100	1519	78,62

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия.

Численность работников до 31 года – 379 человек, что составляет 19,6 %. Средний возраст работников предприятия составляет 42 года.

ОАО «Полесье» – предприятие, имеющее достаточно большую численность работников (практически 2000 человек). Финансовое состояние данного предприятия довольно затруднительно на сегодняшний день, что делает невозможным применение многих методов мотивации труда. Однако на предприятии существует определенная система мотивации, которая содержит в основном традиционные способы мотивации персонала, которые применяются на большинстве государственных предприятий в Республике Беларусь. Основные характеристики данной системы представлены ниже. Проанализировав их, можно сделать общий вывод о функционировании системы мотивации труда на ОАО «Полесье». Более точные выводы поможет сделать исследование, на основании которого можно будет предложить мероприятия по совершенствованию данной системы.

Вначале необходимо отметить, что в основном и вспомогательном производствах предприятия применяется сдельно-премиальная, повременно-премиальная системы оплаты труда, а также повременно-премиальная система оплаты труда для служащих и работников непромышленной сферы. Работникам, обеспечивающим реализацию продукции (товаров, услуг) в том числе на экспорт, снижение запасов готовой продукции и поступление валютной выручки применяется оплата труда на основе комиссионной системы.

При сдельно-премиальной системе оплата труда производится по расценкам, исчисленным исходя из тарифных ставок, рассчитанных на основании соответствующих тарифных разрядов рабочих и тарифных коэффициентов ЕТС, а также норм выработки, определяемых по каждой профессии.

Ежемесячная заработная плата работников состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть заработной платы представляет собой тарифную ставку рабочего, должностной оклад служащего. Переменная часть заработной платы представляет собой надтарифную часть и не является гарантированной составляющей оплаты труда. Именно данная часть зарплаты работника зависит от результатов работы самого работника. Переменная часть включает надбавки и доплаты, премии, которые устанавливаются на основе оценки труда каждого работника, отражают его отношение к труду, проявление инициативы в выполнении заданий, интенсивность труда, условия выполнения трудовых обязанностей и другие факторы.

При наличии прибыли и источника для выплаты вознаграждения, предприятие может выплачивать работникам ежемесячно вознаграждение по результатам работы отчётного периода, согласно Положению об оплате труда. На предприятии допускается смешанная форма оплаты, которая взамен денежной оплаты полностью или частично, с согласия работника, может производиться трикотажными изделиями, а также иной продукцией, в соответствии со статьёй 74 Трудового кодекса Республики Беларусь.

На ОАО Полесье установлены следующие доплаты рабочим:

- за руководство бригадой рабочим, не освобождённым от основной работы в следующих размерах от тарифной ставки 1-го разряда;
- за выполнение наряду со своей работой, обусловленной трудовым договором (контрактом) дополнительной работы по другой профессии (должности) или обязанностей;
- включительно тарифной ставки (тарифного оклада) по выполняемой работе;
- доплата за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ (расширение зон обслуживания) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника (уборщик производственных, служебных помещений; гардеробщик) устанавливается в размере 40 % тарифной ставки с учетом повышения.

Выше приведены лишь некоторые доплаты работникам предприятия, которые имеют значение в оценке мотивации труда.

На ОАО Полесье так же установлены надбавки, призванные стимулировать работников к достижению более высоких результатов в труде, повышению своей квалификации и уровня профессионализма. При ухудшении качества работы надбавки могут быть отменены (уменьшены). Установление или уменьшение надбавки оформляется приказом.

Не менее важным является стимулирование работников, обеспечивающих реализацию продукции, товаров (работ, услуг), снижение запасов готовой продукции: вознаграждение в процентном отношении от выручки, полученной от реализации продукции, товаров (работ, услуг) в действующих ценах, без ограничения его максимальными размерами с включением в затраты по реализации продукции, товаров (работ, услуг), учитываемых при ценообразовании и налогообложении в соответствии с нормами. При этом иные выплаты стимулирующего характера (надбавки, премии, вознаграждение за выслугу лет) указанным работникам не начисляются и не выплачиваются.

При наличии средств могут быть установлены разовые виды премирования: за выполнение особо важных производственных заданий, по внедрению новой техники, прогрессивной технологии, модернизации оборудования, внедрению нового ассортимента, выпуск высококачественной продукции, за внедрение мероприятий по нормированию труда, снижению издержек производства, за содействие изобретательству и рационализации, за экономию материальных ресурсов, к дню Защитника Отечества и Вооружённых Сил Республики Беларусь, ко дню Женщин, ко дню работников лёгкой промышленности, юбилейным датам предприятия, к Новому Году и другие с отнесением сумм выплат на затраты, в соответствии с приказом генерального директора.

На основании всего вышеописанного, можно сделать вывод, что действующая на предприятии система оплаты труда сдельно-премиальная и повременно-премиальная недостаточно направлена на стимулирование конечных результатов труда, а премирование производится в основном за индивидуальные показатели (выполнение норм выработки, отсутствии замечаний по качеству и т. д.).

Что касается нематериальных методов мотивации, то к таковым на предприятии можно отнести следующие:

- участие работника в принятии решений;
- повышение в должности за отличные результаты работы;
- расширение полномочий, увеличение власти в связи с достижением определенных результатов труда;
- устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководством.

Все эти методы положительно сказываются на мотивации работника и дополнительно стимулируют его к эффективному труду, дабы такие поощрения имели место не один раз.

При разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда на ОАО «Полесье» нельзя забывать, что предприятие производственное, и значительную часть численности работников занимают именно рабочие. Поэтому при анализе удовлетворенности работников и разработке отдельных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала необходимо учитывать и возраст, и категорию работников.

Таким образом, общая характеристика существующей системы мотивации труда ОАО «Полесье» и изучение данной проблемы в целом свидетельствует о том, что, на большинстве государственных предприятий Республики Беларусь, каким является и рассматриваемое предприятие, система мотивации труда развита недостаточно хорошо. В основном она представлена в качестве обязательных документов и положений и не содержит аспектов, которые выходят за рамки нормативно-правовых документов и являются более современными в созданных рыночных условиях. Дальнейшее развитие механизма организации и мотивации труда должно включать комплекс мер, охватывающий как экономические, организационно-управленческие, так и социальные аспекты решения возникших проблем в социально-трудовой сфере.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда

Вначале следует отметить, что главным предлагаемым к внедрению мероприятием, не учтенным в таблице выше, но очень важным для любой организации, является постоянный мониторинг системы мотивации труда персонала, а именно удовлетворенности работников и уровня их мотивированности. Данный мониторинг следует проводить не реже чем 1 раз в полугодие для того, чтобы на протяжении работы предприятия система мотивации всегда соответствовала обстановке, сложившейся в данный момент в организации. Обязанности по мониторингу эффективности функционирования системы мотивации труда персонала в организации должны лежать на кадровой службе. Только таким образом можно добиться постоянно высокого уровня удовлетворенности работников и эффективности функционирования системы мотивации труда.

Также предлагается внедрить новую систему оценки сотрудников, которая будет так же являться новой системой формирования их переменной части заработной платы.

Совершенствование системы материального стимулирования предполагает возможное изменение порядка формирования ФОТ всего предприятия, его структурных подразделений и зарплаты работников. То есть можно ставить в прямую зависимость объём произведённой и реализованной продукции, её качества и трудовой вклад подразделений и работников в конечные итоги работы всего коллектива. Предлагаемая система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям:

Работник должен имеет гарантированную заработную плату по формуле «каждому по труду». Заработная плата должна формировать у сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне, чтобы сотрудники максимум внимания сосредотачивали на решении главных задач предприятия.
Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные поощрительные выплаты, прямо связанные с достижениями работника с учётом конечных результатов труда. Целесообразно введение дополнительных повышающих или понижающих коэффициентов, которые будут влиять на надтарифную часть заработной платы работников.

За основу также целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки), иметь экономию сил и средств, получать прибыль.

Исходя из вышеуказанной концепции, можно предложить следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации в ОАО ««Полесье»».

Предлагаемая система основана на известном методе расчета ключевых показателей эффективности KPI. Однако, данная система немного модифицирована и упрощена в связи с существующей ситуацией на предприятии, дабы не было трудностей в расчете вознаграждения для каждого сотрудника и система была достаточно проста в понимании как для работников, так и для руководства.

Система оплаты труда будет предполагать две составляющие: постоянную и переменную. О начислении постоянной части заработной платы упоминалось ранее, и эта составляющая заработной платы не претерпит никаких изменений, так как она начисляется в соответствии с законодательством и основываясь на ЕТС и ЕТКС. Предлагаемая система предполагает новый способ расчета переменной части заработной платы.

Расчет переменной части заработной платы каждого работника начинается с расчета премиального месячного фонда. (Следует отметить, что применение термина «премиальный» означают не стандартно рассчитанную премию, а некий бонус, вознаграждение). Этот фонд будет непосредственно связан с объемом реализованной продукции, и чем объем реализации будет выше, тем выше будет премиальный(бонусный) фонд, который в дальнейшем будет распределятся между работниками согласно предлагаемой системе мотивации.

Далее руководство предприятия самостоятельно распределяет данный фонд по структурным подразделениям и цехам, основываясь на общих результатах работы подразделений и цехов и их вклада в деятельность предприятия. Здесь действует чисто субъективный фактор и дальнейшие расчеты основаны на принятии решения о распределении фонда вознаграждений. Поэтому начальную и ключевую роль во введении механизма системы мотивации в действие будет играть высшее руководство предприятия.

После того, как месячный премиальный (его можно также назвать «надбавочный») фонд определен, начинается его распределение на каждого работника в зависимости от его результатов.

Для того, чтобы рационально распределить данный фонд, предлагается ввести систему показателей, по которой будет оцениваться каждый работник и получать за это определенное количество баллов. Каждый показатель будет иметь свой весовой коэффициент, на который после выставления оценки она будет умножаться для определения точного количества баллов. Важным моментом является то, что показатели будут одинаковы для каждого работника, а их весовые коэффициенты отличатся в зависимости от специфики должности. То есть, для инженера и маркетолога, к примеру, коэффициенты весомости по одному и тому же показателю будут абсолютно разные. Соответственно, все маркетологи будут оцениваться по таблице, разработанной для их должности, а все инженеры по своей. Для того чтобы наглядно это продемонстрировать, обратимся к таблице 3.2.1.

В данной таблице приведен пример расчета премии для должности экономист по сбыту. Для того чтобы понять, почему для каждой должности различные весовые коэффициенты ключевых показателей, можно взять один показатель и сравнить его специфику для различных должностей.

Таблица 3.2.1 – Бланк расчета суммарного итога работника в конце месяца

Ключевые показатели	Вес	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат
1	2	3	4	5	6	7
Ответственность	0,1	1	2	-	-	-
Самостоятельность в работе	0,05	2	3	-	-	-
Качество работы (% брака, ошибок и т.д.)	0,2	3	4	-	-	-
Уровень специальных знаний(квалификации)	0,1	1	2	-	-	-
Уровень контактов	0,25	3	4	-	-	-
Результативность деятельности	0,3	3	4	-	-	-
Суммарный итог	1	-	-	-	-	-

Примечание – Источник: собственная разработка.

К примеру, показатель «уровень контактов» является чуть ли не ключевым для должности экономиста по сбыту, так как для установления долгосрочных и крепких связей с клиентами крайне необходимо владеть коммуникационными навыками и уметь налаживать связи с разными людьми. Очень важно экономисту по сбыту так же иметь хорошие отношения в коллективе, так как работа сотрудников отдела сбыта связана и должна составлять единую цепочку, которая поможет добиться результатов. Именно поэтому для данной должности устанавливается вес показателя «уровень контактов» как 0,25. Если обратиться к совершенно противоположной должности, такой как инженер по технологии, показатель «уровень контактов» практически никак не оценивает такого работника и нельзя этому показателю ставить столь высокий вес среди других, нежели у экономиста по сбыту. Инженеру-технологу в первую очередь необходимо работать качественно и результативно, не допуская брака и ошибок в работе. Поэтому для такой должности наибольший вес будет иметь показатель «качество работы», а никак не «уровень контактов». Таким образом, можно четко увидеть различия в весах коэффициентов для разных должностей.

После разработки системы показателей и определения их весовых коэффициентов по должностям, необходимо установить базовые и нормативные оценки, с которыми в дальнейшем будет сравниваться фактическое значение по каждому работнику. Эти оценки проставляются так же, как весовые коэффициенты, то есть опираясь на специфику должности. В таблице можно увидеть значения таких оценок для должности экономиста по сбыту. За базовое значение берется наихудшая оценка, при котором работнику может начисляться надбавка к постоянной части заработной платы. За норму берется обязательный к выполнению уровень работы сотрудника. Показатель цели характеризует сверхнормативный уровень, который максимально ожидается от работника. Факт – это и есть оценка работы сотрудника в течение месяца.

После проставления базовых, нормативных и целевых значений показателей, начинается непосредственная оценка работников по каждому коэффициенту. Далее рассчитывается частный результат. Формула для расчета представлена ниже.

(1)

где – частный результат.

Суммарный балл рассчитывается как сумма произведений частных результатов по каждому показателю на их весовые коэффициенты. Таким образом, получается итоговая сумма баллов по каждому работнику. Затем складывается сумма баллов каждого работника и получается месячный фонд баллов эффективности по всем работникам. Затем составляется пропорция:

(2)

Таким образом, находя x, рассчитываем сумму премии каждого работника исходя из сформированного месячного фонда премий.

Помимо внедрения новой системы оценки работников для расчета надтарифной части их заработной платы методами мотивации труда, предлагаемыми к внедрению, являются:

- мероприятия по улучшению состояния здоровья работников;

- образование, развитие и управление карьерой отдельных сотрудников;

- улучшение санитарно-гигиенических условий труда работников;

- ротация кадров.

3.3 Оценка эффективности мероприятий

Для обоснования эффективности мероприятия, а именно внедряемой системы вознаграждений работников следует обозначить основную предпосылку к использованию данной системы: месячный премиальный фонд напрямую зависит от объема реализованной продукции в натуральном выражении.

Таким образом, в соответствии с предлагаемой системой будет иметь место эффект цепной реакции, а именно обратной цепной реакции.

Для наглядного обоснования следует привести пример расчета премии одного работника. В предыдущем пункте предлагалось рассмотреть должность экономиста по сбыту. В данном пункте будет предложен расчет вознаграждения конкретного работника отдела сбыта за 2 месяца.

Допустим, в июне 2019 года объем реализованной продукции на предприятии составил 30000 шт. Месячный премиальный фонд для всех сотрудников составил 180000 р. (по решению руководства). По результатам работы отделу сбыта был выделен месячный премиальный фонд, который составил 2500 р.

В Таблице 3.3.1 представлен расчет вознаграждения работника отдела сбыта.

Таблица 3.3.1 – Расчет суммарного итога работника в конце месяца

Ключевые показатели	Вес	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат
Ответственность	0,1	1	2	4	3	200

Продолжение таблицы 3.3.1

Самостоятельность в работе	0,05	2	3	4	3	100
Качество работы (% брака, ошибок и т.д)	0,2	3	4	5	4	100
Уровень специальных знаний(квалификации)	0,1	1	2	4	3	200
Уровень контактов	0,25	3	4	5	4	100
Результативность деятельности	0,3	3	4	5	4	100
Суммарный итог	1	-	-	-	-	120

Примечание – Источник: собственная разработка.

Суммарный итог всех работников составил 2000 баллов.

Вознаграждение работника в таком случае составит:

(3)

Таким образом, зная о результатах своей работы и о зависимости всего премиального фонда, из которого выделяются средства на вознаграждение каждого, от объема реализованной продукции, работник задумается о том, каким образом можно повысить вознаграждение. Оценивая свои результаты по различным показателям, он самостоятельно может подправить их, улучшая знания и навыки по каждому показателю, где на взгляд руководства ему не хватает до хорошей оценки.

Система наглядно даст понять работнику, над чем ему стоит трудиться для получения лучшего результата. В итоге работник нацелится на результат выше, чем предыдущий и приложит больше усилий для того, чтобы получить высокие оценки. Тем самым своей качественной работой он внесет вклад в повышение эффективности деятельности организации в целом, что отразится на увеличении объема реализованной продукции.

Соответственно, месячный фонд вознаграждений увеличится, и работник получит вознаграждение больше, нежели в предыдущем периоде.

К примеру, спустя 2 месяца работник повысил свой уровень квалификации, благодаря чему заключил успешную сделку с новым клиентом, что положительно сказалось на объеме реализованной продукции. В январе этот показатель стал 39000 шт. Естественно, на увеличение объема повлияло не только заключение одного контракта данного работника. Есть еще и другие факторы (как, например, такая же успешная работа других). Таким образом, увеличив пропорционально месячный премиальный фонд предприятия, можно получить 234000 р. На отдел сбыта руководство выделило премиальный фонд, равный 3270 р.

Оценка результатов того же работника отдела сбыта составила:

Таблица 3.3.2 – Расчет суммарного итога работника в конце месяца

Ключевые показатели	Вес	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат
Ответственность	0,1	1	2	4	3	200
Самостоятельность в работе	0,05	2	3	4	3	100
Качество работы( % брака, ошибок и т.д)	0,2	3	4	5	4	100
Уровень специальных знаний(квалификации)	0,1	1	2	4	4	300
Уровень контактов	0,25	3	4	5	4	100

Продолжение таблицы 3.3.2

Результативность деятельности	0,3	3	4	5	4	100
Суммарный итог	1					130

Примечание – Источник: собственная разработка.

Благодаря повышению квалификации, работник смог получить суммарный итог в 130 баллов. Предположим, сумма баллов всех сотрудников в январе составила 2030 баллов, увеличившись практически пропорционально премиальному месячному фонду предприятия. Премия работника в этом случае составит:

(4)

Месячное вознаграждение работника увеличилось в январе по сравнению с ноябрем на 69 рублей, что говорит об эффективности использования приведенной выше методики. Благодаря выставлению оценок, человек оказался замотивирован улучшить свои результаты, улучшил их и получил более высокую награду. Таким образом, у работника появляется стимул к совершенствованию своих знаний, навыков, к повышению квалификации, улучшению коммуникаций в коллективе и с клиентами.

Разработанный подход к определению суммы дополнительного вознаграждения работника имеет существенный недостаток: размер премии зависит исключительно от субъективного мнения его начальника отдела. В редких случаях правильность оценки можно проверить – например, если вышестоящий руководитель знает оцениваемого работника, но добиться полной объективности оценки – исключить влияние «человеческого фактора» вряд ли удастся. Единственный выход, это регулярное проведение бесед с начальниками отделов, объяснение им особенностей подхода к мотивации и оценке.

Подводя итог, можно сказать, данная система обеспечивает:

выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия;
проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность цеха и предприятия в целом.

Таким образом, предлагаемая система расчета вознаграждений работников, зависящая от результата работы и личного вклада каждого в повышение результатов деятельности всей организации, является достаточно эффективной и может быть применима на предприятии в качестве составляющей системы мотивации труда работников. Естественно, приведенный пример является упрощенным вариантом расчета бонуса сотруднику и эффективности предлагаемого мероприятия. Руководство в праве самостоятельно изменять показатели и их весовые коэффициенты, а также способ расчета суммы поощрения, однако и предлагаемый вариант вполне возможен для использования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация является одной из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Поэтому системе мотивации персонала необходимо придавать огромное значение в ходе ведения деятельности организации.

На сегодняшний день многие предприятия сталкиваются с проблемой неэффективной системы мотивации работников, что приводит к текучести кадров, снижению качества выпускаемой продукции и потере прибыли. Руководство пытается найти ошибку совсем не в том месте, в то время как работники теряют всякий стимул к работе и не дают тот результат, который от них ожидают.

В состав объединения входят прядильная фабрика и фабрика верхнего трикотажа с законченным технологическим циклом, которые не являются юридическими лицами и действуют на основании Положений, утвержденных генеральным директором.

Показатели развития ОАО «Полесье» свидетельствуют о том, что в 2015-2017 годах сохранилась положительная динамика наращивания объемов производства и продаж и соответственно улучшение показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Предприятие в течение всего года работало ритмично, обеспечивало своевременную выплату заработной платы и оплату потребленных топливно-энергетических ресурсов.

Вместе с тем, несмотря на принимаемые меры, финансовое положение организации остается сложным по причине высокой кредитной и кредиторской задолженности, дефицита собственных оборотных средств для обеспечения производственной деятельности и обслуживания имеющегося кредитного портфеля и кредиторской задолженности. Поэтому для обеспечения эффективной работы предприятие должно направить все свои силы и прибегнуть ко всем возможным способам, чтобы побороть столь продолжительный для него кризис и выйти на положительный показатель чистой прибыли.

На основании результатов были предложены следующие методы повышения эффективности функционирования системы мотивации труда:

- постоянный мониторинг системы мотивации труда персонала, а именно удовлетворенности работников и уровня их мотивированности. Только таким образом можно добиться постоянно высокого уровня удовлетворенности работников и эффективности функционирования системы мотивации труда;

- метод расчета переменной части заработной платы каждого работника на основании известного метода расчета KPI, но с внесением изменений, а также мероприятия по улучшению здоровья работников и управления их карьерой [22].

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что данные методы эффективны и могут быть использованы в организации для улучшения функционирования системы мотивации труда персонала различных категорий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 400 с.
Алексейчева, Е.Ю. Экономика организации (предприятия) / Е.Ю. Алексейчева, М.Д. Магомедов, И.Б. Костин. – М.: Дашков и Кº, 2013. – 290 с.
Апенько, С. Эффективность системы оценки персонала / С. Апенко // Человек и труд. – 2003. – №10. – С.73–75.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие/ М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. –192 с.
Васильева, Н.А. Экономика предприятия / Н.А. Васильева, Т.А. Матеуш, М.Г. Миронов – М: Издательство Юрайт, 2012 – 191 с.
Володько, О.В. Экономика организации (предприятия) / О.В. Володько, Р.Н. Грабар, Т.В. Зглюй. – Минск: Вышэйшая школа, 2015. – 270 c.
Воробьев, И.П. Экономика и управление организацией (предприятием) / И.П. Воробьев, Е.И. Сидорова, А.Т. Глаз. – Минск: Квилория, 2014. – 371 с.
Воронцов, Е.В. Управление знаниями / Е. В. Воронцов. – Минск : Вышэйшая школа, 2016. – 351 с.
Дубина, А.П. Эффективность предприятия: методы оценки и факторы повышения / А.П. Дубина. – Минск: изд-во МИУ, 2011. – 140 с.
Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебн. пособие / Н.Л. Зайцев. – 2-e изд., доп. – ИНФРА-М, 2012. – 455 с.
История и современность [Электронный ресурс] – http://polesie.by/o-kompanii/istoriya-i-sovremennost – Дата доступа: 18.03.2018
Киселева, М.Н. Оценка персонала / М.Н. Киселева. – СПб.: Питер, 2015. – 321 с.
Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия / Е.Н. Клочкова, В.И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. – М.: Юрайт, 2014. – 448 с.
Лобан, Л.А. Экономика предприятия: учеб. комплекс / Л.А. Лобан, В.Т. Пыко – Минск: Современная школа, 2011. – 432 с.
Новашина, Т.С Экономика и финансы предприятия / Т.С. Новашина. – М.: Университет, 2014. – 344 с.
Паламарчук, А.С. Экономика предприятия / А.С. Паламарчук. – Москва: Инфра-М, 2014. – 456 с.
Петрович, М.В. Управление персоналом / М.В. Петрович. – Минск: Амалфея, 2013. – 511 с.
Самыгин, С.И. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, Д.С. Загутин. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 349 с.
Суш, Н.В. Управление в социальных и экономических системах /. Н.В. Суша, В.В. Гедранович, В.И. Гончаров. – Минск: издательство МИУ, 2014. - 208 с.
Тележников, В.И. Менеджмент: учебн. пособие /В.И.Тележиков. – Минск: БГЭУ, 2016. – 508с.
Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия / Л.А. Чалдаева. – М.: Юрайт, 2015. – 435 с.
KPI и мотивация персонала [Электронный ресурс] – https://www.hr-director.ru/article/13136-red-kpi-i-motivatsiya-personala-polnyy-sbornik prakticheskih-instrumentov – Дата доступа: 15.05.2018