Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия современной организации. Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Содержание:

Введение

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании.

Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.

Индивидуальная политика направлена на модернизацию функции управления персоналом. Современные компании активно развиваются в изменяющейся среде. Большинство организаций ориентируются на качество, а не на количество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, а это в первую очередь зависит от человеческого фактора.

Вот почему преуспевающие фирмы предпочитают вкладывать основной капитал в развитие трудовых ресурсов и рассматривают это не в качестве дополнительных издержек, а в качестве окупаемых активов. Со временем вложенный капитал возрастает, как и средства, задействованные в модернизации технического производства. Человеческие ресурсы позволяют обеспечить конкурентоспособность и экономическую стабильность предприятию.

Кадровая стратегия - это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности. Все работы проводятся с учетом ресурсных возможностей и стратегических задач организации.

Актуальность работы обусловлена тем, что на сегодняшний день профессиональная политика организации помогает обеспечить четкие взаимосвязи со всеми системами эффективного управления. Новый период в работе с кадрами характеризуется обеспечением повышенного внимания к личности работника, поискам новых стимулов и обеспечением социальных гарантий. Запланированная работа с персоналом помогает достичь поставленных целей с минимальными ресурсными затратами.

Цель данной курсовой работы заключается в исследовании кадровой стратегии в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя», и предложении рекомендаций направленные на повышение ее эффективности.

Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

  1. Изучить теоретические основы стратегии и тактики кадрового менеджмента.
  2. Провести исследование и оценить кадровую стратегию деятельности в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».
  3. Предложить мероприятия направленные на совершенствование кадровой стратегии в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

Объектом исследования курсовой работы является АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

Предмет исследования заключается в исследовании кадровой стратегии в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

В настоящей курсовой работе были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ маркетинга.

Теоретической основой исследования послужили труды следующих российских авторов по проблемам кадровой стратегии персонала на предприятии: Андреева Н. Е., Армстронг М., Травин, В.В. и т.д.

В качестве информационной базы в работе использованы организационно-экономическая характеристика предприятия, а так же статистические данные АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» за 2015-2017 гг.

1 Теоретические основы стратегии и тактики кадрового менеджмента

1.1 Стратегическое управление персоналом: концепция, цели и главные принципы

Стратегическое управление кадрами - это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции[1].

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели[2]:

  1. Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.
  2. Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.
  3. Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.
  4. Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.
  5. Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.
  6. Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

Стратегическое управление кадрами строится на принципах[3]:

  • долгосрочный анализ перспектив;
  • ориентированность на изменение кадрового потенциала;
  • обеспечение реализации трудового потенциала;
  • многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения;
  • отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты:

  • коллектив компании;
  • условия работы;
  • структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления кадрами, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления:

  • условия работы и требования безопасности;
  • формы и способы регламентации трудовых отношений;
  • способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства;
  • внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса;
  • политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха;
  • работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива;
  • мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников;
  • улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей компании на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест;
  • развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях;
  • новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов;
  • создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах;
  • создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала;
  • меры по совершенствованию системы разрешения правовых проблем в области трудовых взаимоотношений и экономической деятельности;
  • подготовка новых и применение существующих мер по развитию социальной сферы;
  • улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией;
  • меры по улучшению всей структуры управления кадрами или отдельных компонентов этой системы.

Таким образом, рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления компанией.

Термин «стратегическое управление» появился в научной литературе во второй половине двадцатого века. Такой термин был введен для обозначения различий между операционным менеджментом на уровне отделов, филиалов и служб и высокоуровневым менеджментом.

В конце двадцатого века управление как вид практической работы вступило в новую стадию своего развития, когда топ-менеджеры стали уделять большое внимание вопросам внешней среды.

Такой подход позволяет вовремя реагировать и принимать соответственные меры в связи с изменениями внешнего окружения, что также способствует созданию конкурентного преимущества для компании.

1.2 Классификация стратегического управления кадрами

Существует несколько видов стратегического управления персоналом: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее. Выделяют и другие виды стратегий управления кадрами[4].

1) Стратегия расчета на собственные силы.

Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения.

Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов.

Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах.

Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов - то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом. Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров[5]:

  • уровень привлекательности на трудовом рынке;
  • число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в компании;
  • сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников компании;
  • существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Такая стратегия применяется в крупных компаниях.

2) Стратегия получения уже подготовленных специалистов.

Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.

Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов. Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами:

  • расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов;
  • расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы;
  • затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов.

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

3) Стратегия отбор небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников).

Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.

Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы.

4) Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач.

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).

Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании.

5) Стратегия индивидуальной и независимой работы.

Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий. Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

6) Стратегия командной работы. Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания - моя семья». Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии:

  • общая стратегия менеджмента в компании;
  • имеющаяся организационная структура;
  • статус компании;
  • количество существующих работников;
  • период времени, на который выполняется прогноз;
  • уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.

В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности компании, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии фирмы и так далее.

1.3 Стратегическое управление персоналом современной организации

Потребность в стратегическом управлении в организациях и компаниях Российской Федерации обусловлена следующими причинами[6].

Во-первых, окружение, в котором работают российские компании, значительно изменилось в последнее время. Экономическое состояние многих компаний связано со слабыми знаниями руководителей в области экономики и администрирования, а также недостаточным опытом работы в рыночных условиях при высоком уровне конкуренции. Кроме того, многие руководители не осознают необходимость адаптации фирмы к изменяющимся реалиям внешнего окружения.

Во-вторых, отказ от составления планов на централизованной основе, широкое внедрение приватизации и рыночные реформы требуют развития навыков прогнозирования, создания стратегии, уточнения преимуществ и устранения стратегических рисков и опасностей, то есть применения всего набора инструментов и способов стратегического регулирования.

В-третьих, использование принципов и концепций стратегического регулирования и реальная необходимость модификации в системе менеджмента имеют значение как для крупных организаций, для которых и было когда-то разработано стратегическое регулирование, так и для организаций малого и среднего бизнеса.

Стратегическое управление кадрами основано на одинаковых принципах по сравнению со стратегическим менеджментом компании, так как является его составной частью.

Анализируя деятельность компаний, которые могут применять передовые способы управления кадрами, можно классифицировать три типа[7]:

  1. Организации, которые проводят стратегическое прогнозирование и используют компоненты стратегического управления кадрами. Эта категория включает диверсифицированные производственные и финансовые ассоциации и компании, которые обладают большими возможностями в области организации и финансов, а также имеют развитую сеть филиалов и представительств в регионах.
  2. Компании, которые используют методику стратегического кадрового планирования. Эта категория включает компании с устойчивым финансовым статусом, стабильными процессами и технологиями и разнообразной продукцией. Такие организации могут быть относительно компактными со средним количеством персонала.
  3. Организации, которые передают стратегические задания отделам кадров, которые разрабатывают стратегии кадрового развития. Эта категория включает средние фирмы и крупные компании разных организационных форм, с различным уровнем регионального присутствия и диверсификации товаров, технологий и услуг.

На многих предприятиях Российской Федерации пока еще мало разработаны технологии подготовки и реализации стратегического кадрового управления, и это становится одной из причин различных сложностей в управлении сотрудниками:

  • возникновение дефицитных специальностей и профессий и трудностей с приемом необходимых специалистов;
  • рост стоимости образовательных курсов и затрат на получение поддержки специалистов, консультаций и рекомендаций;
  • модификация деятельности, относительно быстрая сменяемость производственных технологий и процессов услуг, что приводит к замене сотрудников;
  • отсутствие средств и значительное сокращение штата в условиях кризиса и экономического спада;
  • трудности долгосрочного прогнозирования количества и структуры сотрудников предприятия в связи с неясными вопросами в процессе создания «портфеля» заказов.

Можно выделить основные причины появления указанных проблем в контексте стратегического управления:

  1. Работа некоторых структур и подсистем общей системы управления кадрами не отвечает потребностям внешнего окружения (например, структур кадрового планирования и рыночных исследований, мотивации и развития сотрудников).

Излишнее сосредоточение стратегических функций в отделах кадров сопровождается низким уровнем развития стратегических вопросов в общем менеджменте.

  1. Существующее в настоящее время понимание значения, процессов и характера воспроизводства трудовых ресурсов не принимает во внимание «инвестиционную» природу усилий по развитию кадрового потенциала.
  2. Не проводятся исследования в области разработки методики по использованию технологий кадрового стратегического управления. В настоящее время можно охарактеризовать ситуацию, которая сформировалась в этой области управленческой работы, как интуитивный самостоятельный поиск наиболее успешных решений по ликвидации возникающих проблем.

Рыночные реформы, проводимые в РФ, привели к определенным изменениям, которые способствовали появлению соответствующих условий для создания систем менеджмента с использованием компонентов стратегического управления, что стало началом нового этапа в его развитии.

Можно также заметить, что стратегическое управление кадровым потенциалом в компаниях создавалось последовательно[8].

1-й этап. Формирование предпосылок и анализ перспектив развития. Кроме того, характерной чертой первого этапа стало отсутствие практической заинтересованности в стратегических методах кадрового менеджмента. Это было вызвано следующими причинами:

  • влияние устаревшей методики;
  • недостаточное количество конкурентных и альтернативных технологий менеджмента;
  • информационные пробелы;
  • прерывистый характер идущих изменений;
  • временный «позитивный» результат.

Прекращение деятельности многих компаний, вынужденные увольнения и сокращения штата сразу же оказали влияние на уровень насыщенности рынка трудовых ресурсов, и предложение стало превышать спрос.

2-й этап. Он также был не очень удачным и связан с осознанием этой необходимости на предприятиях и желанием модифицировать свою работу. Для данного этапа характерны следующие события:

  • понимание и повсеместное признание значения такого функционального направления как «кадровое управление»;
  • повышение спроса на трудовом рынке по отдельным профессиям, возникновение дефицитных специальностей;
  • развитие жесткой конкуренции, повышение общего уровня применяемых технологий;
  • появление новых, не известных или не распространенных ранее видов деятельности;
  • ухудшение и усложнение ситуации в криминальной сфере.

Организации обнаружили множество новых проблем:

  • нехватка специалистов нужных специальностей и квалификации;
  • возникновение потребности решать вопрос, относящиеся к надежности сотрудников;
  • проблемы текучести кадров, ухода сотрудников, которые обладают специфическими знаниями, включая конфиденциальную информацию.

Таким образом, можно сказать о том, что российские компании и организации столкнулись с потребностью модернизации и модификации систем кадрового управления, и это также относится к стратегическому кадровому управлению.

2 Исследование и оценка кадровой стратегии деятельности в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» - ведущее предприятие в России по выпуску более 50 видов агрегатов для авиационной и наземной техники:

  • гидравлических насосов различных типов;
  • топливно-регулирующей аппаратуры;
  • гидроагрегатов;
  • воздушных компрессоров высокого давления АК-150.

Местонахождение предприятия: 127238, город Москва, Верхнелихоборская улица, дом 3.

Изделия завода применяются на гражданских самолетах и вертолетах, а также на специальной наземной и дорожно-строительной технике. Рулевые привода АО «Московский машиностроительный завод «Знамя», используются на российских самолетах нового поколения - ТУ-204, ТУ-214, ТУ-334, ИЛ-114.

Трудовой коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов-инженеров и рабочих, способных решать задачи разработки, производства и изготовления продукции любой сложности. Это позволяет выполнять разносторонние пожелания заказчика.

На заводе внедрена и успешно действует система качества, предусматривающая сквозной контроль производственного процесса. Производство отслеживается на всех этапах, от получения заказа до отгрузки готовой продукции.

Мощный интеллектуальный и производственно-технический потенциал завода позволяет создавать уникальное оборудование высокого класса. В составе завода имеется ряд производств, оснащенных всем необходимым оборудованием. Предусмотрена связь с потребителями для выявления их пожеланий в части дальнейшего повышения качества и выполнения новых заказов.

АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» ориентируется на высокий уровень системы управления, современные стандарты бизнеса развития, контроль качества производства и готовой продукции.

Организационная структура управления - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

В АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» используется линейно-функциональная организационная структура управления, которая характеризуется разделением деятельности функциональных и линейных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления, представленная на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Технический директор

Начальник отдела ИТ

Главный инженер

Директор по качеству

Директор по персоналу

Директор по экономике

Начальник отдела маркетинга и сбыта

Начальник отдела кадров

Начальник финансово-экономического отдела

Начальник отдела материально-технического снабжения

Начальник лаборатории и ОТК

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления АО «Московский машиностроительный завод «Знамя»

Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным.

Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Высший управленческий уровень организационной структуры в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» занимает генеральный директор.

Далее на предприятии располагаются уровни, которые подчиняются непосредственно генеральному директору:

1) Технический директор: разрабатывает и представляет на утверждение инструкции и предложения по принятию мер по улучшению противопожарной и противоаварийной безопасности, устранению нарушений по технике безопасности.

2) Директор по персоналу: руководит работой по формированию кадровой политики и кадровой стратегии, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития Общества и мер по ее реализации.

3) Коммерческий директор: обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения, по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности.

  • организует систему учета всех финансовых операций, подготовку финансовой отчетной документации;
  • осуществляет контроль за финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, расходованием финансовых средств.

4) Директор по качеству обязан: анализировать информацию, полученную на различных этапах производства продукции, работ (услуг), показатели качества, характеризующие разрабатываемую и выпускаемую продукцию, работы.

5) Директор по экономике: осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

6) Директор по социальным вопросам и внешним связям: разрабатывает совместно с профсоюзным комитетом и структурными подразделениями предприятия прогнозы и программы социального развития трудового коллектива и т.д.

Основные технико-экономические показатели деятельности в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» за 2015-2017 гг. отражены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» за 2015-2017 гг.

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Абсолютное отклонение

(тыс. руб.)

Относительное отклонение

(%)

2016 г. от

2015 г.

2017 г. от

2016 г.

2016 г. /

2015 г.

2017 г. /

2016 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

Выручка, тыс. руб.

1 153 453,0

1 191 857,0

1 175 807,0

3 8 404,0

-16 050,0

103,3

98,7

Себестоимость продаж, тыс. руб.

1  152 126,0

1 18 6 772,0

1 16 7 782,0

53 427,0

- 18 990,0

104,7

98,4

Валовая прибыль, тыс. руб.

 1 327,0

5 085,0

8 025,0

3 757,0

2 941,0

383,2

157,8

Продолжение таблицы 2.1

1

2

3

4

5

6

7

8

Коммерческие расходы, тыс. руб.

18,0

16,0

23,0

-2,0

7,0

88,9

143,8

Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.

1 029,0

1 048,0

4 986,0

1,9

393,8

101,8

476,0

Численность работников, чел.

2003

2007

2000

4

-7

100,2

99,7

Средняя месячная заработная плата, тыс. руб.

18,4

20,8

23,2

2,4

2,4

117,9

115,2

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

442 262,4

500 947,2

556 800,0

58 684,8

55 852,8

113,3

111,1

Прибыль от продаж, тыс. руб.

18 818,0

16 327,0

11 833,0

-2491,0

-4494,0

86,8

72,5

Рентабельность продукции, %

1,0

2,7

4,8

1,7

2,1

270,0

177,8

Рентабельность продаж, %

0,9

2,6

4,6

1,7

2,0

288,9

176,9

Данные таблицы 2.1 показывают, что выручка продукции с каждым годом сокращается, рассматривая анализируемый период видно, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло сокращение на 16 050,0 тыс. руб. Основными причинами снижения выручки явились:

1) Низкая контрактация.

2) Изменение структуры портфеля заказов.

Себестоимость продаж в 2017 году уменьшилась на 18 990,0 тыс. руб. и составила 1 167 782,0 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников предприятия за 2016 год составила 2 007 человек, среднесписочная численность за 2017 год составила 2 000 человек, уменьшение среднесписочной численности на 7 человек (0,3 %).

Среднемесячная заработная плата в 2017 году увеличилась на 15,2 % и составила 23,2 тыс. руб. Причиной роста фонда заработной платы за 2017 год стала индексация в марте 2017 года-1,9 %, в октябре 2017 года-3,8 %.

Следовательно, в целом за отчетный период в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» наблюдается уменьшение основных технико-экономических показателей.

Наиболее эффективным является 2016 год, так как темпы роста выручки и темпы роста прибыли от продаж выше темпов роста имущества в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

2.2 Анализ кадровой стратегии предприятия

Стратегический потенциал организации в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» включает в себя:

  • наличие высококвалифицированных сотрудников;
  • эффективно функционирующую систему управления организацией;
  • относительно небольшой опыт работы в своей сфере деятельности;
  • использование высокотехнологичного оборудования;
  • оперативность;
  • ориентация деятельности на запросы клиентов.

Внутренняя деятельность организации регламентируется следующими документами:

  • правилами внутреннего трудового распорядка;
  • положениями об отделах;
  • должностными инструкциями;
  • инструкциями по выполнению определенных видов деятельности (например, входному контролю, монтажу, наладке и др.);
  • внутренними положениями;
  • регламентами по использованию программного обеспечения;
  • регламентами, предусмотренными группой стандартов качества ISO 9001:2009;
  • действующими законами РФ;
  • действующими нормативными документами ГОСТ;
  • приказами директора.

Комплекс документов по функциям управления кадрами содержит следующие основные группы:

  • личные документы работников;
  • организационно-распорядительная документация;
  • первичная учетная кадровая документация.

Кадры являются наиболее ценной и важной частью производительных сил общества.

В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда.

Для того чтобы провести исследование системы мотивации в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» необходимо проанализировать кадровый состав предприятия.

Структура персонала в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Структура персонала в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» за 2015-2017 гг., чел.

Категория

персонала

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

2016 г.

от

2015 г.

2017 г.

от

2016 г.

2016 г.

/

2015 г.

2017 г.

/

2016 г.

Рабочие

1 230

1 210

1 220

-20

10

98,4

100,8

Служащие

443

417

420

-26

3

94,1

100,7

Специалисты

220

290

290

70

-

131,8

100,0

Руководители

110

90

70

-20

-20

81,8

77,8

Итого

2003

2007

2000

4

-7

100,2

99,7

По данным таблицы 2.2 можно сказать о том, что в 2017 году наблюдается увеличение рабочих. Так в 2017 г. показатель рабочие увеличился на 10 чел., и составил 1 220 чел. Так же не значительное увеличение наблюдалось по категории служащие, в 2017 г. она возросла на 3 чел., и составила 420 чел. на отчетную дату. Категория специалистов за 2016-2017 г. осталась без изменений.

Таблица 2.3 - Образовательный уровень персонала в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» за 2015-2017 гг., чел.

Категория

персонала

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

2016 г.

от

2015 г.

2017 г.

от

2016 г.

2016 г.

/

2015 г.

2017 г.

/

2016 г.

Высшее

773

797

780

24

-17

103,1

97,9

Среднеспециальное

655

674

692

19

18

102,9

102,7

Среднее

445

426

408

-19

-18

95,7

95,8

Неполное среднее

130

110

120

-20

10

84,6

109,1

Итого

2003

2007

2000

4

-7

100,2

99,7

По данным таблицы 2.3 можно сказать о том, что на предприятие наблюдается тенденция роста численности числа работников, имеющих среднеспециальное образование. В 2017 г. категория среднеспециального персонала увеличилась на 18 чел. и составила 692 чел. Так же увеличение произошло и по категории неполное среднее на 10 чел. и составила 120 чел.

Таблица 2.4 - Динамика состава по возрастной категории персонала в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» за 2015-2017 гг., чел.

Категория

персонала

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

2016 г.

от

2015 г.

2017 г.

от

2016 г.

2016 г.

/

2015 г.

2017 г.

/

2016 г.

До 25лет

140

137

148

-3

11

97,9

108,0

25-35 лет

573

592

613

19

21

103,3

103,5

35-45 лет

784

792

753

8

-39

101,0

95,1

От 45 лет до пенсионного возраста

480

462

459

-18

-3

96,3

99,4

Работающие пенсионеры

26

24

27

-2

3

92,3

112,5

Итого

2003

2007

2000

4

-7

100,2

99,7

По данным таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что основной возрастной категорией АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» является группа от 35 до 45 лет. Но в 2017 г. данная группа уменьшилась на 39 чел. и составила 753 чел.

Так же произошло снижение категории работников от 45 лет до пенсионного возраста.

Так в 2017 г. количество работников данной группы сократилось на 3 чел., и составила 459 чел. Категория работников в 2017 г. от 25-35 лет наоборот увеличилась на 21 чел., и составила 613 чел.

SWOT-анализ управления персоналом в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - SWOT-анализ управления персоналом в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя»

Сильные стороны

Слабые стороны

- Низкая текучесть кадров

- Наличие опытных управленцев

- Высокая квалификация работников

- Хорошо оборудованные рабочие места

- Социальная поддержка работников

- Современное информационное обеспечение работников организации

- Необходимость обучения персонала

- Необходимость заполнения вакансий менеджеров и маркетологов

- Ограниченная степень захвата внешнего рынка

- Низкомотивированный персонал

- Отсутствие оценки результатов труда

Возможности

Угрозы

- Повышение квалификации и обучение специалистов

- Улучшение социальной защищенности работников

- Внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи

- Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями

- Отсутствие достойных претендентов на посты менеджеров / маркетологов

- Конкуренты увеличивают число работников управления

- Слабая заинтересованность персонала в результатах труда

- Миграция трудового персонала в другие организации

Также в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» достаточно весомое внимание уделяется кадровому планированию, которое создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой в среде персонала. Планирование потребности в персонале осуществляется директором совместно с руководителем службы управления персоналом.

План кадрового развития предприятия является официальным документом, в котором сконцентрирована система взаимосвязанных показателей прогноза развития организации для достижения поставленной цели. В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» используются следующие виды планирования:

  • стратегическое (перспективное);
  • текущее (оперативное).

На стратегическом уровне определяют долгосрочные, рассчитанные на долгосрочное будущее, цели предприятия, направления его развития, учитывая общую ситуацию на рынке труда и тенденций развития сферы выполняемой работы.

Устанавливаются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей организации. Выбирается метод (стратегия) достижения этих целей.

На предприятии план стратегического развития оформлен в виде утвержденной директором программы развития сроком на 10 лет.

На оперативном уровне кадрового планирования решаются текущие задачи, выдвигаемые конъюнктурой рынка выполняемых видов работ, и, соответственно, планы разрабатываются в пределах года. В документации оперативного планирования оцениваются на основе изучения движения персонала, потребности производства.

При этом содержание оперативного планирования не противоречит принципам стратегического планирования предприятия.

В срочные планы карьерного развития персонала входят вопросы комплектования и использования персонала, в который включается план движения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

  • ориентация привлеченных работников на занятия тех или иных должностей или рабочих мест;
  • овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;
  • укомплектования вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;
  • создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровье и интеллектуальные возможности личности.

Если в работе организации появляется необходимость в структурных изменениях, реорганизации производственного процесса или управления, а также сокращения персонала, то разрабатывается соответствующий план подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала.

План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала включает следующие разделы:

  • определение количества уволенных и уровень их квалификации;
  • установление времени, в рамках которого будет проходить увольнения;
  • выявление кандидатур на перемещение в рамках подразделений или предприятия;
  • регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного освобождения;
  • определение ответственных за выполнение запланированных мероприятий.

Для обеспечения потребностей новых видов деятельности в план подготовки включают:

  • характеристику требований к рабочим;
  • расчет потребностей в персонале;
  • источники удовлетворения временной потребности в кадрах;
  • направления и формы повышения квалификации;
  • величину необходимых расходов.

Основными задачами службы управления персоналом АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» являются:

  • участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;
  • обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководящего состава, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;
  • осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и личными качествами;
  • участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.

Также важной составляющей анализа кадровой стратегии является анализ управления карьерным развитием. Это, прежде всего, профессиональное обучение и повышение квалификации персонала. Так, расходы на профессиональное обучение в течение 2015-2017 гг. относительно не изменялись.

Затраты в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» на обучение персонала представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Затраты в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» на обучение персонала, руб.

Показатель

Исследуемый период

Средний показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Затраты на обучение персонала

20 000

22 500

21 000

21 200

Таким образом, затраты на обучение персонала в рассматриваемой организации в среднем одинаковые в каждом году.

Далее проводится анализ количества сотрудников АО «Московский машиностроительный завод «Знамя», которые прошли обучение за счет организации в 2015-2017 гг.

Подготовка кадров АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» в 2015-2017 гг. представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Подготовка кадров АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» в 2015-2017 гг.

Показатель

Исследуемый период

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Всего прошло обучение, чел.,

в том числе:

12

12

11

повышение квалификации

5

4

4

дополнительное обучение

6

8

7

При этом преимущественный характер обучения - это дополнительное обучение: курсы, мастер-классы, тренинги и т.д. Таким образом, на предприятии проводиться систематическое обучение персонала, характеризующееся стабильными статистическими показателями.

Методы стимулирования труда персонала, действующие на исследуемом предприятии, включают:

  • прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата);
  • косвенное материальное стимулирование.

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор.

Нематериальное стимулирование сотрудников АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» не практикуется.

Таким образом, проведенный анализ стратегии управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что организация деятельности в области управления персоналом на предприятии находится на должном уровне. Вопросами кадровой политики занимаются высшие руководящие органы правления. Организация имеет достаточный кадровый потенциал и способна к нововведениям, в том числе и в области кадровой политики и стратегии.

2.3 Оценка стимулирования работников на предприятии

Система мотивации трудовой деятельности работников АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» включает в себя как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» по усмотрению генерального директора предприятия. Динамика премирования работников АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» за 2015-2017 гг. представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Динамика премирования работников АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» за 2015-2017 гг.

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

2016 г.

от

2015 г.

2017 г.

от

2016 г.

2016 г.

/

2015 г.

2017 г.

/

2016 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

Текущее премирование, всего, тыс. руб.

103 800

165 000

252 000

61 200

87 000

159,0

152,7

В том числе:

-за выполнение производственного задания, тыс. руб.

66 200

105 500

186 200

39 300

80 700

159,4

176,5

-за основные результаты хозяйственной деятельности, тыс. руб.

20 400

29 200

32 500

8 800

3 300

143,1

111,3

Продолжение таблицы 2.8

1

2

3

4

5

6

7

8

-за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, тыс. руб.

17 200

30 300

33 300

13 100

3 000

176,2

109,9

По данным таблицы 2.8 можно сказать о том, что за исследуемый период в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» наблюдается повышение по всем показателям премирования.

Таким образом, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. суммы на текущее премирование составили 52,7%, в том числе:

- за выполнение производственного задания-76,5%;

- за основные результаты хозяйственной деятельности-11,3%;

- за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные-9,9%.

Всё это указывает на то, что ситуация стабилизировалась и необходимо принимать меры по стимулированию труда производственных рабочих.

Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников предприятия:

- по итогам успешной работы предприятия за год;

- за выполнение дополнительного объема работ.

Результаты единовременного премирования в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя», представлены в таблице 2.9.

По данным таблицы 2.9 можно сказать о том, что единовременное премирование, показывает динамику роста. Показатель единовременного премирования увеличился на 8,4%.

Рассматривая структуру единовременного премирования, заметно, что она представлена двумя видами премий: за успешную работу предприятия за год и за выполнение дополнительного объема работ, которые за анализируемый период значительно выросли в 2017 г. - на 10,1% и на 7,7% соответственно.

Таблица 2.9 - Оценка единовременного премирования работников в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» за 2015-2017 гг.

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

2016 г.

от

2015 г.

2017 г.

от

2016 г.

2016 г.

/

2015 г.

2017 г.

/

2016 г.

Единовременное премирование, всего, тыс. руб.

104 100

142 200

154 200

38 100

12 000

136,6

108,4

В том числе:

-за успешную работу предприятия за год, тыс. руб.

17 600

42 400

46 700

24 800

4 300

240,9

110,1

-за выполнение дополнительного объема работ, тыс. руб.

86 500

99 800

107 500

13 300

7 700

115,4

107,7

Такие виды премий как: за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, и за разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов - отсутствуют вовсе.

Премирование в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» осуществляется на основании Положения о премировании работников. Согласно Положению, на исследуемом предприятии предусматривается текущее и единовременное премирование, размер премии определяется администрацией с учетом личного трудового вклада.

Размер текущих премий работников АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» установлен в размере 40% от величины ежемесячной тарифной ставки или должностного оклада по представлению руководителя структурного подразделения согласно штатному расписанию.

Таким образом, действующая система мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

  1. Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.
  2. Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.
  3. Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.
  4. Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.
  5. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Таким образом, в результате проведенного анализа, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт.

Для служащих это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. Следовательно, для каждого уровня управления нужен свой подход.

3 Совершенствование кадровой стратегии в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя»

3.1 Пути повышения эффективности кадровой стратегии

В качестве направления повышения эффективности кадровой стратегии в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» стоит рассмотреть повышение мотивации персонала. Совершенствование системы мотивации персонала АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» означает реструктуризацию мотивирующие факторы.

Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов (наделение определенными группами работников, изменения структуры управления).

Основная цель изменений состоит в том, чтобы новая система мотивации соответствовала целям предприятия. Решение этой проблемы подразумевает соблюдение свода основополагающих принципов, для построения системы мотивации:

1) Каждый сотрудник должен четко понимать, какие результаты работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своей работы как ценный вклад в общие результаты компании.

2) За хорошую работу, работник должен получить хорошее вознаграждение не меньше, чем за тот же труд получают в других организаций. Этот принцип создает чувство удовлетворения финансовых проблем сотрудника и является условием снижения текучесть высококвалифицированных кадров.

3) Каждый работник должен иметь возможность получить необходимые для работы навыки и умения. Улучшение благополучия организации является залогом быстрого карьерного роста и должны полностью поощрялся руководством.

4) Создание единого духа коллектива, здоровой атмосферы в команде и уверенность персоналом в будущем.

В этом аспекте кадровая политика АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» должна быть направлена на реализацию следующих основных направлений:

  • формирование у руководителей и специалистов высокого уровня профессиональной компетентности, инновационного мышления,
    управленческой культуры и предпринимательских навыков для
    мотивирования персонала в новых экономических условиях;
  • повышение уровня мотивации труда работников организаций за счет дополнительных социальных гарантий и льгот с учетом местных условий;
  • совершенствование системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, обеспечивающей непрерывность их обучения в течение всей трудовой деятельности и рациональное использование потенциала персонала.

Важным моральным воздействием на руководителей оказывает признание определенных достижений и положительных результатов в деятельности возглавляемой руководителем группы, или, наоборот, критика или недостатки его работы. Признание придает лидеру уверенность, позволяет достигать лучших результатов.

Таким образом, применение предлагаемой мотивации в работе с персоналом выявляет значительные резервы для повышения эффективности своей деятельности.

Кроме того, как показано в исследовании, важным фактором повышения эффективности работы в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» является персональный менеджмент и организация личной работы руководителей и специалистов.

Анализ существующей системы мотивации показал необходимость совершенствования инструментов нематериальной мотивации, так как различные виды нематериального стимулирования существуют в организации разрозненно.

Новая система мотивации будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей.

В соответствии с этим необходимо:

  • постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника;
  • расширить социальный пакет с учетом возможностей учреждения и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника;
  • улучшить качество мероприятий по досугу персонала;
  • дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;
  • планировать карьерный рост.

В совершенствовании системы мотивации необходимо сделать упор на инструменты нематериальной мотивации.

Коллектив АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» нуждается в корпоративных праздниках, спортивных мероприятиях и культурно - развлекательных мероприятиях, более широком признании заслуг работников.

В АО «Московский машиностроительный завод «Знамя», нет штатных HR- и PR-специалистов, поэтому нагрузка по нематериальной мотивации персонала должна целиком и полностью стать обязанностью менеджера по персоналу.

В связи с этим необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

В отличие от системы премирования, активизирующей в работнике стремление к качественному выполнению его основной и обязательной функции, система нематериальной мотивации должна быть направлена на повышение лояльности к организации, мотивации к успеху, а также на формирование в сотрудниках креативных качеств и инициативности.

В таблице 3.1 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

Таблица 3.1 - Элементы нематериальной мотивации сотрудников АО «Московский машиностроительный завод «Знамя»

Инструменты нематериальной мотивации

Достигаемый результат

Организация корпоративных мероприятий (посещение кинотеатров, театра и т.п.)

Удовлетворение потребности родственности и повышение приверженности компании, развитие корпоративной культуры

Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом

Повышение сплоченности коллектива

Предоставление льгот для занятия спортом: тренажерный зал, бассейн, и т. д.

Повышение степени удовлетворения потребности в существовании и корпоративном общении

Размещение фотографий лучших работников месяца на доске Почета, установленной в фойе, где их могут видеть коллеги, клиенты и деловые партнеры

Повышение удовлетворенности процессом труда

Поздравление на доске объявлений работников с днем рождения, рождением детей, свадьбами, юбилеями и т.д.

Повышение сплоченности коллектива, осознание работниками своей значимости и востребованности

Ежегодное присуждение звания «Лучший работник года»

Повышение удовлетворения потребности, самовыражения, осознание работниками значимости своего вклада

Увеличение числа совещаний директора с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений

Повышение стремления к достижению корпоративных целей, осознания значимости своего вклада сотрудниками, их причастности к интересам компании

Целью внедрения предложенных рекомендаций является:

  • повышение степени удовлетворения сотрудников за счет получения более свободного доступа к качественному отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий;
  • повышение у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности корпоративного общения, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения персонала в процессы выработки совместных решений;
  • повышение у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах предприятия;
  • повышение приверженности сотрудников к работе, стремления к достижению общекорпоративных целей;
  • развитие кадрового потенциала.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Затраты на реализацию проекта по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Затраты на реализацию проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя»

Наименование статьи затрат

Затраты, руб. в год

1

2

Оформление доски поздравлений

2 000

Корпоративные мероприятия (3 мероприятия)

60 000

Организация спортивных мероприятий

20 000

Продолжение таблицы 3.2

1

2

Посещения театра, кино

16 000

Посещения бассейна

12 000

Тренажерный зал

24 000

Доска почета

10 000

Подарки лучшим работникам

15 000

Создание корпоративного сайта

40 000

Итого

199 000

Для оценки экономической эффективности предлагаемого проекта составляется перечень всех проектных затрат и их совокупное распределение по всем периодам проекта, представленные в таблице 3.3.

Исходя из особенностей бюджетного финансирования, наиболее целесообразным представляется определить период планирования и расходования средств с января 2018 года по декабрь 2018 года, распределив средства пропорционально на весь 2018 год.

Таблица 3.3 - Затраты на реализацию и внедрение проекта совершенствования нематериальной мотивации в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя», руб. в 2018 г.

Наименование статьи затрат

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Итого

1

2

3

4

5

6

Оформление доски поздравлений

2 000

2 000

Корпоративные мероприятия

20 000

20 000

20 000

60 000

Спортивные мероприятия

20 000

20 000

Театр, кино

16 000

16 000

Продолжение таблицы 3.3

1

2

3

4

5

6

Посещение бассейна

3 000

3 000

3 000

3 000

12 000

Тренажерный зал

6 000

6 000

6 000

6 000

24 000

Доска Почета

10 000

10 000

Подарки лучшим работникам

15 000

15 000

Корпоративный сайт

20 000

20 000

40 000

Итого

199 000

По данным таблицы 3.3, можно сделать вывод о том, что разработка и внедрение проекта совершенствования системы нематериальной мотивации предприятию финансово посильна при правильном планировании доходной и расходной части бюджетной сметы.

Сумма в 199 000 рублей представляется наиболее оптимальной для достижения поставленных целей.

При условии внедрения запланированных мероприятий, нематериальная мотивация будет обеспечивать активное участие работников АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» в разработке целей организации.

Главным правилом работы предприятия должно стать стремление к обеспечению сотрудников такими жизненными условиями на работе и за ее пределами, которые позволили бы им полностью раскрыть свой потенциал, улучшить настрой, тем самым повысив желание чувствовать себя звеном сплоченного и дружного коллектива, нацеленного на выполнение самых высоких задач. Кроме того, предложенные мероприятия позволят получить и обратный эффект, т. е. повысят устойчивость экономической составляющей АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

Это должно произойти благодаря:

  • развитию кадрового потенциала предприятия, формированию крепкого кадрового резерва;
  • повышению приверженности сотрудников предприятия, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;
  • повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей и высоких результатов деятельности, развитии предприятия;
  • повышению корпоративной культуры;
  • повышению эффективности функционирования производственного социума;
  • как следствие вышеперечисленных пунктов, повышению производительности и качества труда.

В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий рассчитаем годовую экономию рабочего времени за счет сокращения его потерь и непроизводительных затрат по следующей формуле 3.1:

Эвр = (Прв х Чр х Фрв) : 60, (3.1)

где Прв - потери рабочего времени одного работника в течение смены;

Чр - численность работников;

Фрв - годовой фонд рабочего времени одного работника.

Эвр до внедрения мероприятия = (5 410 х 2 000 х 247) : 60 = 44 542 333 час.

Эвр после внедрения мероприятия = (6 952 х 2 000 х 247) : 60 = 57 238 133 час.

Производительность труда работников, охваченных мероприятием рассчитывается по следующей формуле 3.2:

П = О : Чр, (3.2)

где О - объем выпуска продукции.

П = 4 106 773 : 2 000 = 2 053 тыс. руб., т.е. производительность труда работников, охваченных мероприятием, увеличится в стоимостном выражении на 1 053 тыс.руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенный вариант по совершенствованию мотивации сотрудников АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» экономически целесообразен, так как экономически эффективен.

Заключение

Рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления компанией.

Термин «стратегическое управление» появился в научной литературе во второй половине двадцатого века. Такой термин был введен для обозначения различий между операционным менеджментом на уровне отделов, филиалов и служб и высокоуровневым менеджментом.

В конце двадцатого века управление как вид практической работы вступило в новую стадию своего развития, когда топ-менеджеры стали уделять большое внимание вопросам внешней среды. Такой подход позволяет вовремя реагировать и принимать соответственные меры в связи с изменениями внешнего окружения, что также способствует созданию конкурентного преимущества для компании.

Выручка продукции с каждым годом сокращается, рассматривая анализируемый период видно, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло сокращение на 16 050,0 тыс. руб. Основными причинами снижения выручки явились:

1) Низкая контрактация.

2) Изменение структуры портфеля заказов.

Себестоимость продаж в 2017 году уменьшилась на 18 990,0 тыс. руб. и составила 1 167 782,0 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников предприятия за 2016 год составила 2 007 человек, среднесписочная численность за 2017 год составила 2 000 человек, уменьшение среднесписочной численности на 7 человек (0,3 %).

Среднемесячная заработная плата в 2017 году увеличилась на 15,2 % и составила 23,2 тыс. руб. Причиной роста фонда заработной платы за 2017 год стала индексация в марте 2017 года-1,9 %, в октябре 2017 года-3,8 %.

Следовательно, в целом за отчетный период в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» наблюдается уменьшение основных технико-экономических показателей. Наиболее эффективным является 2016 год, так как темпы роста выручки и темпы роста прибыли от продаж выше темпов роста имущества в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

Совершенствование кадрового менеджмента в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» означает реструктуризацию мотивирующие факторы.

Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов (наделение определенными группами работников, изменения структуры управления). Основная цель изменений состоит в том, чтобы новая система мотивации соответствовала целям предприятия. Решение этой проблемы подразумевает соблюдение свода основополагающих принципов, для построения системы мотивации:

1) Каждый сотрудник должен четко понимать, какие результаты работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своей работы как ценный вклад в общие результаты компании.

2) За хорошую работу, работник должен получить хорошее вознаграждение не меньше, чем за тот же труд получают в других организаций. Этот принцип создает чувство удовлетворения финансовых проблем сотрудника и является условием снижения текучесть высококвалифицированных кадров.

3) Каждый работник должен иметь возможность получить необходимые для работы навыки и умения. Улучшение благополучия организации является залогом быстрого карьерного роста и должны полностью поощрялся руководством.

4) Создание единого духа коллектива, здоровой атмосферы в команде и уверенность персоналом в будущем.

В этом аспекте кадровая политика в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» должна быть направлена на реализацию следующих основных направлений:

‒ формирование у руководителей и специалистов высокого уровня профессиональной компетентности, инновационного мышления, управленческой культуры и предпринимательских навыков для мотивирования персонала в новых экономических условиях;

‒ повышение уровня мотивации труда работников организаций за счет дополнительных социальных гарантий и льгот с учетом местных условий;

‒ совершенствование системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, обеспечивающей непрерывность их обучения в течение всей трудовой деятельности и рациональное использование потенциала персонала.

Таким образом, применение предлагаемой мотивации в работе с персоналом выявляет значительные резервы для повышения эффективности своей деятельности. Кроме того, как показано в исследовании, важным фактором повышения эффективности работы в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» является персональный менеджмент и организация личной работы руководителей и специалистов.

Список использованных источников

  1. Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2017. - 429 c. – ISBN 5-282-02463-2.
  2. Андреева, Н. Е. Персонал-стратегия. Эффективное кадровое планирование в библиотеке / Н. Е. Андреева // Справочник руководителя учреждения культуры : ежемес. журнал о культуре Вологодской области. – 2017. – № 9. – С. 70–77.
  3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. –Спб., 2017. – 321 с. – ISBN 978-5-459-01157-9.
  4. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 208 c. - ISBN 978-5-9558-0288-6.
  5. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда. - М., 2017. – 384 с. – ISBN 5-238-00042-1.
  6. Горбунов, С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2017. – 286 с.
  7. Грант, Роберт М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. «Мастер делового администрирования» / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И.Малковой, под ред. В.Н.Фунтова]. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2017. - 537 c.
  8. Завьялов, В.Г. Проблема экономического отчуждения в анализе производственных отношений. - Томск, 2016. – 144 с. - ISBN 5-7511-0388-2.
  9. Зиновьева, И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. – 2017. - № 6. - С. 13-23.
  10. Ивановская, Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения / Л.В. Ивановская // Кадровый вестник. - 2017. - № 12. - С.21-28.
  11. Ильин, В. В., Сердюкова, Н. А., Алексеев В. Н., Ермилов В.Г. Финансовый менеджмент. – М.: Омега-Л, 2016. – 560 с. - ISBN 978-5-370-02133-6.
  12. Кузнецов, Ю. В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2017. - 365 c. – ISBN 978-5-9916-2614-9.
  13. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 329 c. – ISBN 5-16-002839-0.
  14. Мировец, М.О. Корпоративная культура / М.О. Мировец. - СПб.: АО «Литера плюс», 2016. - 320 с. - ISBN 978-5-8459-1686-0.
  15. Савельев, А.П. Корпоративная культура / А.П. Савельев.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 360 с. – ISBN 5-7415-0996-7.
  16. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 575 с. – ISBN 978-5-91131-422-4.
  17. Сергеев, А. М. Организационное поведение; Академия - Москва, 2017. - 288 c. – ISBN 978-5-7695-8547-0.
  18. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 248 c. - ISBN 5-16-000430-0.
  19. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента. – М., 2017. - 326 с. - ISBN 5-7749-0062-2.
  20. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФА-М, 2016. – 638 с. – (Серия «Высшее образование»). – ISBN 5-16-000315-0.
  21. Управление персоналом [Текст]: современная российская практика / под ред. С.Н. Мордовина. – СПб.: Питер, 2017. – 288 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»). – ISBN 5-88782-374-7.
  22. Хорин, А.Н. Стратегический анализ: учеб. пособие для для студ. Вузо в / А.Н.Хорин, В.Э.Керимов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЭКСМО, 2016. - 444 c. - ISBN 978-5-699-29942-3.
  23. Шапиро, С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2017. - 352 c. - ISBN 978-5-406-01287-1.
  1. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФА-М, 2016. – 638 с. – (Серия «Высшее образование»). – ISBN 5-16-000315-0.

  2. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 575 с. – ISBN 978-5-91131-422-4.

  3. Грант, Роберт М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. «Мастер делового администрирования» / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И.Малковой, под ред. В.Н.Фунтова]. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2017. - 537 c.

  4. Грант, Роберт М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. «Мастер делового администрирования» / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И.Малковой, под ред. В.Н.Фунтова]. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2017. - 537 c.

  5. Управление персоналом [Текст]: современная российская практика / под ред. С.Н. Мордовина. – СПб.: Питер, 2017. – 288 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»). – ISBN 5-88782-374-7.

  6. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента. – М., 2017. - 326 с. - ISBN 5-7749-0062-2.

  7. Управление персоналом [Текст]: современная российская практика / под ред. С.Н. Мордовина. – СПб.: Питер, 2017. – 288 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»). – ISBN 5-88782-374-7.

  8. Хорин, А.Н. Стратегический анализ: учеб. пособие для для студ. Вузо в / А.Н.Хорин, В.Э.Керимов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЭКСМО, 2016. - 444 c. - ISBN 978-5-699-29942-3.