Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия современной организации (на примере ОАО «СУ №2»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Труд - важнейший фактор производства, он создает основу национального богатства и валового внутреннего продукта общества. В то же время он обеспечивает доходы граждан, образ и уровень жизни которых во многом определяется тем, имеется ли у них и какая именно работа.

Современный этап развития связан с новым взглядом на рынок труда, который является одним из ключевых ресурсов социально-экономического развития. Противоречивость и сложность ситуации на рынке труда в России проявляется в том, что, с одной стороны, рынок расширил многообразие форм занятости и мест приложения труда, увеличив, таким образом, возможность самореализации населения в сфере экономики, но с другой стороны, институциональные преобразования и кризисные явления в российском обществе привели к значительным потерям живого труда.

Исследования последних лет показывают, что в результате общей трудо избыточности экономики многие производства испытывают дефицит кадров. Не хватает высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих. Наблюдается старение кадрового потенциала. Выявленные тенденции характеризуют ситуацию, сложившуюся как в хозяйственной системе в целом, так и в отдельных подсистемах, которые имеют свою региональную специфику.

К 2020 г. в Российской Федерации предполагается создать 25 млн. высокопроизводительных и эффективных рабочих мест. В решении этой проблемы принимают участие федеральные и региональные органы власти, представители бизнес - сообщества, общественные и политические организации, учреждения системы профессионального образования. Общество придерживается единого мнения, что необходима стратегическая ориентация на повышение конкурентных преимуществ, инвестиционной привлекательности и трудовой занятости трудоспособного населения. В связи с этим актуализируется проблема кадровой обеспеченности как условия динамичного развития всех секторов экономики.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что вводимые в настоящее время формы и методы управления, предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами. Решению этой проблемы должна помочь четко разработанная кадровая стратегия организации.

Для эффективного развития предприятия, одной из важных задач, является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного кадрового состава. В настоящее время в производственной деятельности систематически возникают нестандартные ситуации, которые зачастую требуют от сотрудников неформального подхода для их разрешения. Поэтому для руководителя важным условием стабильного развития предприятия является правильно поставленная кадровая стратегия, для формирования квалифицированной и ответственной команды сотрудников.

Таким образом, объектом данного исследования является ОАО «Специализированное управление №2», предметом – Кадровая стратегия предприятия.

Целью данной курсовой работы является решение проблемы с кадровой стратегией в ОАО «Специализированное управление №2».

Для достижения поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:

1. Провести теоретическое исследование понятия рынка труда, дать определение кадровой стратегии организации;

2. Проанализировать организационно - экономической деятельности ОАО «Специализированное управление №2»;

3. Выявить проблемы кадровой стратегии ОАО «Специализированное управление №2»;

4. Разработать предложения по решению проблем кадровой стратегии ОАО «Специализированное управление №2».

1. Взаимосвязь рынка труда и кадровой стратегии предприятия

1.1. Особенности рынка труда

В своей жизни человек делает немало судьбоносных выборов. Выбор места работы - один из них. Именно на работе он проведет почти треть своей жизни. Возможность самореализации, социальный статус, материальное благополучие, психологическое здоровье будут зависеть от того, где, в какой организации, должности, окружении будет работать человек. Именно с поиска достойной работы начинается и развивается деловая карьера.

Начиная поиск и выбор работы, человек выходит на рынок труда. Экономическое явление «рынок труда» достаточно долгое время рассматривалось как пережиток капитализма, возникший в результате многочисленных противоречий между трудом и капиталом. В советский период развития нашего общества при всеобщей обязательной трудовой занятости ни о каком рынке труда не могло быть и речи. Кроме того, в Трудовом кодексе существовала уголовная ответственность за тунеядство для тех, кто не работал. Сейчас ситуация изменилась и понятие «рынок труда» прочно вошло в современную жизнь [1, с. 63].

Рынок труда - это, безусловно, не какое-либо конкретное место, а процесс взаимодействия продавцов и покупателей по продаже и покупке рабочей силы, характеризующийся постоянным поиском соглашений и компромиссов, которые определяют их отношения.

На рынке труда, как и при любой сделке купли-продажи, встречаются продавец и покупатель. Продавцы - это работники, предлагающие свою рабочую силу (способность к труду), а покупатели - трудовые коллективы

в лице руководителей или отдельные предприниматели, которые могут самостоятельно решать, сколько и каких работников им требуется. На сегодняшний день вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным капиталом в повышении конкурентоспособности и эффективности производства. Социально-экономические исследования показывают возрастание роли человеческого фактора в производстве и зависимость инноваций от подготовленности рабочей силы [2, с.43].

Выпускники вузов на рынке труда - «продавцы» своих способностей, опыта, знаний. Их задача - научиться ориентироваться на этом рынке, почувствовать спрос, создать достойное предложение, выгодно продать его по адекватной цене и получить возможность заниматься любимым делом и развиваться в профессии [3, с. 145].

Рынок труда - явление сложное и многообразное. Различают уровни, типы, формы, разновидности, а также различные секторы рынка труда.

По уровням действия существуют национальный рынок труда, а также региональные и локальные рынки труда. Каждый уровень рынка труда имеет свои характеристики, которые важны для ориентации в нем и успешного трудоустройства (таблица 1).

Таблица 1

Характеристики трудоустройства на разных уровнях рынка труда

Уровень	Характеристика
Общегосударственный (федеральный)	Зависит от степени мобильности людей, их готовности и возможности к переселению в трудодефицитные районы. Свободное перемещение людей затрудняется, во-первых, значительной протяженностью территории страны; во-вторых, большими различиями природно-климатических условий в регионах; в-третьих, существенной дифференциацией уровней их экономического развития; в-четвертых, общим низким уровнем оплаты труда и обнищанием населения вследствие ошибок, допущенных при разгосударствлении и приватизации «общенародной» собственности. Еще одним фактором являются особенности менталитета российского народа, проявляющиеся в привязанности к привычному месту проживания и привычной работе
Продолжение таблицы 1
Уровень	Характеристика
Региональный	Рынок труда субъектов Российской Федерации (республиканских, областных, автономных округов, автономных областей, городов Москвы и Санкт-Петербурга). Специфика труда определяется особенностями социально-экономического развития тех или иных территориально-административных образований, их отраслевой структуры. Трудовая мобильность внутри региона более развита, нежели мобильность по территории всей страны
Локальный	Образуется внутри региональных и муниципальных рынков. Тяготеет к крупным производственным, промышленным, строительным или аграрным комплексам. На таких рынках подвижность людей в поисках подходящей работы наибольшая

Примечание. Таблица составлена автором по данным [24] Шилкин Я.И. Место кадровой политики в системе управления персоналом организации

По типам рынок труда можно разделить на внешний и внутренний.

Внешний профессиональный рынок труда характеризуется отношениями между продавцами и покупателями труда в масштабе страны, региона, отрасли. Миграция рабочей силы является одной из характеристик этого рынка [4, с. 25].

Внутренний (внутрифирменный) рынок труда связан с перемещением работников с одной должности на другую в пределах одного предприятия, учреждения, организации, компании, фирмы. Как правило, предприятие заинтересовано в сохранении людей, знающих специфику его производства, поэтому развитие внутреннего рынка работает на снижение текучести кадров. Занятость здесь гарантируется в большей степени, чем на внешнем рынке труда [6, с. 78].

Рынок труда может иметь традиционную и гибкую форму. При традиционной форме труда занятость работника составляет полный рабочий день. Наряду с традиционными в настоящее время активно развиваются гибкие формы занятости населения, которые по прогнозам футурологов будут все увеличиваться. Гибкие формы занятости достигаются введением режимов неполного рабочего времени, поощрением так называемой самостоятельной занятости. Гибкими формами занятости являются надомный труд, в том числе и работа через Интернет, проектная деятельность, работы по вызовам, фрилансерство, а также труд временных работников и др. [8, с. 32].

Также следует отметить, что рынок труда может быть открытым и скрытым.

При этом открытый рынок труда охватывает все трудоспособное население.

Скрытый рынок труда слагается из работников, занятых на предприятиях и в организациях, но имеющих большую вероятность оказаться без работы (например, работников, лишь формально числящихся на предприятиях, а также работающих по инициативе работодателя неполное рабочее время). Трудоустройство на скрытом рынке часто сопровождается произволом работодателя и не гарантирует социальной поддержки.

каждой стране имеются свои особенности рынка труда. По мнению специалистов, в настоящее время рынок труда в России характеризуется следующими факторами:
установившаяся тенденция обесценивания квалифицированной рабочей силы, которая становится самой дешевой на рынках экономически развитых стран по отношению к уровню ее производительности;
увеличение незанятости среди выпускников высших учебных заведений; профессиональная, квалификационная, демографическая, региональная, отраслевая несбалансированность. Например, с одной стороны, объем рынка труда избыточен, а с другой - он является трудодефицитным по своей структуре;
существование значительных диспропорций в структуре занятости, ставок заработной платы и деформации мотивационного механизма трудовой деятельности. Практически не стимулируется высококвалифицированный труд, что снижает производительность труда;
относительно широкое распространение вторичной занятости. Возникло немало рабочих мест, не требующих особой квалификации. Но при этом крупные промышленные предприятия сталкиваются с большими трудностями на пути поиска оптимальной численности работников и повышения эффективности их использования;
быстрое развитие. Формирование рынка труда еще не закончилось, т. е. подлинно свободной купли-продажи рабочей силы в России еще нет. Рынок труда здесь пока не имеет законченного правового оформления, потому что ряд рыночных механизмов еще до конца не отработан;
усложнение регулирования трудовых отношений ввиду развития рынка труда, происходившего в условиях общего кризиса хозяйственной системы и большого удельного веса теневой экономики. Вследствие этого произошло усугубление несоответствия между быстроизменяющейся структурой спроса на рынке труда и сложившейся ранее профессиональной квалификацией рабочей силы;
региональные особенности, обусловленные общеэкономическим состоянием регионов и их территориальной специализацией в общероссийском разделении труда (до 10 раз различается уровень безработицы в экономически активных и депрессивных регионах);
низкий уровень пособий по безработице [13, с. 86].

Функционально-организационная структура рынка труда в условиях развитой рыночной экономики включает в себя принципы государственной политики в области занятости и защиты населения, систему подготовки кадров, систему найма, в том числе контрактную систему, систему переподготовки и переквалификации, центры занятости населения, правовое регулирование занятости.

1.2. Характеристика кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия предприятия является неотделимой частью общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия направлена на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.

В условиях текущей рыночной экономики значительно изменяются принципы и содержание кадровой политики. На сегодняшний день это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Также перед руководителями предприятий встает задача наиболее плодотворного использования всех ресурсов, и прежде всего человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающим элементом в успешной деятельности всего предприятия. Исходя из этого обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любого предприятия видится актуальным [9, с. 56].

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно профессиональные характеристики.

Кадровая стратегия – это совокупность действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижение преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровые стратегии состоят из следующих элементов:

определение общей стратегии;
планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;
привлечение, отбор и оценка персонала;
повышение квалификации персонала и его переподготовка;
система продвижения по службе (управление карьерой);
увольнение персонала;
политика заработной платы и социальных услуг; – управление затратами на персонал[19, с. 184].

Кадровая стратегия предусматривает:

помощь организации в достижении ее целей;
эффективное использование мастерства и возможностей работников;
обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;
связь управления персоналом со всеми работниками;
помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;
управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов [12, с. 24].

Кадровая стратегия рассматривается как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих друг из друга при устойчивой обратной связи и обратном влиянии каждого процесса на все остальные и на их совокупность.

На выбор целей кадровой стратегии влияют:

а) стратегия развития фирмы;

б) внешняя окружающая среда (профсоюзы, законодательство, рынок

труда);

в) внутренняя среда (положение фирмы, наличие опытных кадров, ценности руководителя, наличие ресурсов);

г) организационное окружение (конкуренты) [17, с. 62].

Кадровая стратегия имеет динамический подход к ресурсам, которыми надо управлять (уметь планировать, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

У. Астли и К. Фомбрун впервые предложили понятие «коллективной» стратегии. По их определению, стратегия – это процесс, в ходе которого формулируются миссия компании и определяются ее цели; процесс, с помощью которого компания использует свои ресурсы для достижения поставленных целей. К. Фомбрун утверждал, что эффективное функционирование компании основывается на трех ключевых моментах: миссия и стратегия; организационная структура, управление человеческими ресурсами.

Отечественные ученые З. Шершнева, С. Оборская утверждают, что в производственном потенциале человеческие ресурсы – наиболее активный фактор, который позволяет адаптироваться производственному потенциалу к изменениям и развиваться. С другими ресурсами персонал объединяет то, что он должен отвечать требованиям тех направлений деятельности, которые и планируются к освоению предприятием [14, с 192].

В результате исследования мы пришли к выводу, что персонал предприятия является не просто ресурсом, а человеческим капиталом и именно он выступает наиболее активным и ценным структурным элементом совокупного капитала. Под человеческим капиталом большинство исследователей понимают накопленные производительные способности человека, его знания, квалификацию, здоровье, мотивацию и мобильность, которые он использует в своей трудовой деятельности, и которые приносят ему доход. Владельцами человеческого капитала являются непосредственно работники.

Предприятия, хотя и не обладают человеческим капиталом, однако в процессе найма работников они его арендуют и используют. Поэтому человеческий капитал является реальным активом предприятия, который оно имеет возможность накапливать и обеспечивать его эффективное использование.

Таким образом, персонал предприятия следует считать не просто ресурсом, а человеческим капиталом, который требует изменения философии кадрового менеджмента. Необходимо перейти от текущего управления персоналом к стратегическому управлению, которое позволит обеспечить процесс накопления человеческого капитала, улучшения его количественных и качественных характеристик [11, с 52].

В настоящее время введение кадровой стратегии является острой необходимостью, которая обусловлена усилением конкурентной борьбы. Формирование персонала с высоким уровнем производительных способностей, способного к эффективному взаимодействию в рамках трудового коллектива, требует значительного времени. Поэтому наряду с совершенствованием текущего управления персоналом, на предприятиях целесообразно внедрять стратегическое управление, способное обеспечить формирование высококачественного капитала предприятий и объединить всю кадровую работу для реализации конкурентной стратегии предприятия, достижения конкурентных преимуществ [7, с 39].

1.3. Проблемы формирования кадрового состава организации и ее взаимосвязь с рынком труда

В современной производственной жизни, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость, адаптивность и мобильность. Таким образом, предлагается использовать инновационный подход к формированию кадровой политики на малом и среднем предприятии. Данный подход предполагает, что при формировании и развитии кадровой политики наибольшее внимание необходимо уделять анализу внешних и внутренних факторов.

Кадровая политика играет большую роль в разработке механизма управления малыми и средними предприятиями. Она выступает в качестве инструмента управления.

Кадровая политика любой организации формируется, исходя из целей компании, ее генеральной стратегии. Под эффективностью кадровой политики следует понимать отношение полученного результата к затратам для его достижения.

Выделяют следующие этапы в проектировании кадровой политики [16, с.67]:

Разработка норм.
Разработка программ.
Мониторинг за деятельностью персонала.

Для оценки эффективности формируемой кадровой политики любого предприятия используются следующие подходы:

количественный подход, основанный на стоимостных, натуральных показателях;
качественный подход, основанный на методах экспертной оценки.

Все количественные показатели разделяются на несколько категорий в соответствии с основными направлениями кадровой политики, взаимосвязь отображена в таблице 2. К качественным показателям, как правило, относят такие, как, например, индекс удовлетворенности труда, результаты проверок государственными органами в сфере соблюдения трудового законодательства, количество реализованных инициатив и проектов кадрового подразделения компании.

Таблица 2

Взаимосвязь показателей эффективности кадровой политики и генеральной стратегии компании

Стратегические задачи компании	Основные направления кадровой политики	Показатели эффективности кадровой политики
Поступательный рост организации: ежегодный прирост прибыли	Привлечение персонала	Укомплектованность кадрами; Срок закрытия вакансий; Затраты на подбор персонала
Рост и эффективность функционирования предприятия	Удержание и развитие персонала	Текучесть персонала; Обучение и повышение квалификации персонала; Наличие преемников для замещения ключевых должностей
Операционная эффективность	Эффективность персонала	Доля фонда оплаты труда в товарообороте; Производительность труда

Примечание. Таблица составлена автором по данным [3] Алексеев О.А. Разработка документа, отражающего кадровую политику предприятия

Кадровая политика и её принципы формирования должна происходить в следующей последовательности [18, с.28]:

подготовка основных принципов кадровой политики;
разработка приоритетных целей кадровой политики;
изучение потребности в персонале;
формирование кадрового состава;
подготовка кадрового резерва;
изучение кадровой информации, налаживание каналов получения информации;
проведение контроля и поддержки кадровой составляющей организации;
разработка системы распределения средств на развитие кадрового потенциала;
разработка эффективной системы стимулирования труда в организации;
проведение анализа соответствия кадровой политики предприятия и его стратегическим целям;
выявление проблем вы кадровой работе, разработка предложений по оптимизации кадровой сферы предприятия.

Таким образом, кадровая политика является фундаментом кадровой работы предприятия и определения кадровой стратегии организации.

Кадровый менеджмент имеет ярко выраженные институциональные особенности, к основным из которых следует отнести необходимость обеспечения относительно более высокой универсализации трудовой деятельности персонала, большее количество нестандартных трудовых ситуаций, требующих высокого профессионализма и умения автономной работы, необходимость осуществления значительных затрат на развитие кадрового потенциала предприятия, не взирая на его малый или средний размер. Только при учете этих факторов в корпоративной модели кадрового менеджмента малого или среднего предприятия и их использовании для роста корпоративной компетенции появляется реальная возможность преимущества, каковым для предприятий малого и среднего бизнеса является именно персонал [5, с. 96].

При решении вопроса найма, выбора и реализации соответствующей кадровой политики, можно пойти двумя путями:

самостоятельно реализуемые организацией процесс, как посредством соответствующей кадровой структуры, так и непосредственно линейными руководителями;
возможное привлечение специализированной организации (кадровые агентства) или специалиста–эксперта (независимого рекрутера, «охотника за головами»).

Плюсом первого подхода является его экономичность, а также возможно более четко встроить работу по найму персонала в общую систему управления организацией.

Второй путь будет иметь более объективный характер, а также его следует рассматривать как более результативный при формировании менеджерского корпуса организации или привлечении высококвалифицированных, или узконаправленных специалистов.

Процесс найма является структурированным, в него включаются такие процессы как подбор и отбор персонала.

Подбор персонала понимается как система мер, которые применяются организацией для привлечения работников, обладающих требуемыми для достижения целей деятельности предприятия знаниями, умениями, навыка- ми, а также показывающие предрасположенность к включению в действующую в организации корпоративную культуру [23, c. 6].

Отбор персонала – это совокупность действий, направленных на выявление из подобранного числа потенциальных работников тех, кто наиболее подходит для занятия вакантной должности.

Подбор и отбор осуществляются в целях рационального заполнения всех должностных позиций в организации в соответствие с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, психофизиологическими и деловыми качества работников, которые отвечают требованиями организации и содержания выполняемой работы, с другой [20, с. 185].

Непосредственно наём персонала – это совокупность процедур, связанных с непосредственным трудоустройством работника в организацию, документального его оформления. По сути, это нормативно–правовое закрепление результатов подбора и найма персонала. Для закрытой кадровой политики процедура найма заменяется документальным закреплением работника на новой должности.

Ключевой ошибкой, по мнению ряда авторов [21, с. 127] в организации подбора, отбора и найма персонала, является структурная зависимость регулирования кадровых процессов. В основном решения в этой области определяются стремлением сохранить достигнутые позиции или «продублировать» функциональные обязательства, т.е. просто заменить одного работника другим, что осуществить практически невозможно. В результате возникающая непредсказуемость и дезинформированность негативно влияют на отношение сотрудников к реализации своего функционала, участию в достижении целей организации, межличностную коммуникацию. На основе такой ситуации можно сделать вывод, что и сами процедуры подбора и отбора, и зависимая от них интеграция новых сотрудников в организацию осуществляется структурно, без учета профессиональной мобильности и личных перспектив профессионального роста [22, с.18]. Безусловно, при таких обстоятельствах выполнять свое предназначение в структуре кадровой политики процесс подбора, отбора и найма персонала просто не может.

Оптимальным подходом, который позволит усовершенствовать данную составляющую кадровой политики, является ситуационный. Применение ситуационной технологической матрицы при принятии решений о найме персонала позволяет решать конкретную задачу из класса однотипных задач.

В данной технологии должны быть предусмотрены и структурные (направленные на всю организацию) и персонифицированные (направленные на конкретных работников) составляющие. Организации не следует опираться на аналогичный опыт других компаний, возможно, его применение только для ознакомления. Следует самостоятельно выбирать методы подбора, отбора и найма персонала с учетом специфики деятельности компании, ее производственных процессов, корпоративной культуры, характера взаимодействия с потребителями и т.д.

Кадровая политика представляет собой совокупность методов, принципов, направление и содержание работы с персоналом организации. Стержнем любой кадровой политики является философия системы управления человеческими ресурсами, конкретизированная в организационных ценностях, нормах и отношениях.

Философия системы управления человеческими ресурсами может определяться следующими ценностями [15, с.29]:

сотрудники – это кадры, что в свою очередь, структурирует отношения «потребления» между персоналом и организацией;
сотрудники – это ресурсы, что структурирует отношения целевого

«использования» между персоналом и организацией;

сотрудники – это капитал организации, что структурирует отношения «инвестирования» друг в друга между персоналом и организацией.

Анализ сущности ценностных отношений позволяет выявить следующие тенденции и закономерности:

Если в организации кадровая политика ориентирована на «потребление», то, как правило, такие организации не характеризуются значительными взлетами и падениями в своем развитии, они достаточно стабильно функционируют. В то же время, таким организациям свойственны показатели высокой текучести кадров, устаревание коллектива, инертность, что представляется неэффективным в ситуациях социально–экономического кризиса [10, с. 27].

Подводя итоги первой главы курсовой работы, хочется отметить что кадровая политика является неотъемлемой составной частью стратегически ориентированной политики любой организации. Она определяет сущность и содержание функций управления персоналом, а именно: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов.

Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

2. Рынок труда и формирование кадровой стратегии в ОАО «Специализированное управление №2»

2.1. Анализ организационно – экономической деятельности компании

Полное наименование организации: Открытое Акционерное Общество «Специализированное управление №2».

Сокращенное наименование организации: ОАО «СУ №2».

Юридический адрес: 142100 Московская обл., г. Подольск, пр-т Ленина 144.

Адрес для корреспонденции: 142160, г. Москва, пос. Вороново, а/я №7

Адрес фактический: 142160, г. Москва, 66 км автодороги Москва-Рославль (Калужское шоссе), вблизи д. Львово.

Компания ОАО «Специализированное управление №2» уже более 40 лет занимается сооружением, реконструкцией и капитальным ремонтом магистральных трубопроводов, подземных хранилищ газа и компрессорных станций.

Команда сотрудников «Специализированного управления №2» – это сильный, слаженный механизм, состоящий из экспертов и профессионалов.

Основными заказчиками «СУ №2» являются дочерние предприятия ООО «Газпром».

Основными направлениями деятельности Компании ОАО «Специализированное управление №2» являются:

Строительство магистральных газопроводов большого диаметра;
Капитальный ремонт магистральных газопроводов (в зависимости от их состояния Компания производит переизоляцию или замену дефектных труб);
Реконструкция магистральных газопроводов (Компания производит работы по расширению диаметра трубопроводов и установки нового компрессорного оборудования);
Строительство инфраструктуры подземных хранилищ газа (Компания выполняет работы по строительству зданий и наземных сооружений, инженерных систем, а также благоустройству территории хранилищ).

Компания ОАО «СУ №2» выполняет весь спектр строительных работ трубопроводов, которые можно разделить на три группы:

Основные:
- строительные: строительство магистральных газопроводов, строительство нефтепроводов, строительство подземных хранилищ газа, строительство компрессорных станций магистральных газопроводов и др.,
- ремонтные: капитальный ремонт газопроводов, капитальный ремонт нефтепроводов, ремонт изоляции газопровода, реконструкция газопровода и т.п.
Транспортировочные: транспортировка труб, оборудования, спецтехники, изделий и деталей и других материалов, необходимых для выполнения конкретного вида работ.
Дополнительные: осуществление контроля качества, строительство наземных сооружений, благоустройство территории хранилищ и прочее.

Основными обслуживающими отделами ОАО «СУ №2»» являются:

- Отдел продаж, который контролирует всю систему реализации продукции;

- Отдел снабжения, который осуществляет закупку всего необходимого сырья для ее дальнейшей реализации и отражает все сведения по его передвижению.

К вспомогательным обслуживающим отделам можно отнести:

- Бухгалтерию, которая отражает все финансовые результаты деятельности организации;

- Отдел кадров, который осуществляет снабжение компании.

Производственную структуру организации можно представить в виде схемы, указанной на рисунке 1.

Рис.1. Схема производственной структуры ОАО «СУ №2»

По данным рисунка видно, что руководство деятельностью компании осуществляет генеральный директор, который разрабатывает стратегию развития, представляет компанию, а так же осуществляет координацию деятельности подразделений.

Основные экономические показатели деятельности ОАО «СУ №2» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности ОАО «СУ №2» за 2016-2017 гг.

Наименование показателя	Величина показателя		Отклонения, (+/-)	Темп изменения, %
Наименование показателя	2016 г.	2017 г	Отклонения, (+/-)	Темп изменения, %
Выручка от реализации работ, тыс. руб.	5934726	6498107	563381	109,49
Себестоимость, тыс. руб.	5504960	6030348	525388	109,54
Валовая прибыль тыс. руб.	429766	467759	37993	108,84
Численность, чел	4239	4402	163	103,85
Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб.	1400,03	1476,17	76,14	105,44
Стоимость всех основных фондов, тыс. руб.	126992	112642	-14350	88,70
Продолжение таблицы 3
Наименование показателя	Величина показателя		Отклонения, (+/-)	Темп изменения, %
Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	Отклонения, (+/-)	Темп изменения, %
Прибыль от продаж, тыс. руб.	86176	33915	-52261	39,36
Чистая прибыль, тыс. руб.	29683	18014	-11669	60,69
Фондоемкость, руб./руб.	0,02	0,02	0,00	80,97
Фондоотдача, руб./руб.	43,35	53,54	10,19	123,50
Затраты на 1 руб. выручки, руб. (стр.2/ стр.1)	0,93	0,93	0,00	100,05

Основной доход предприятия ОАО «СУ №2»» получает за счет выручки от продаж. В 2017 году она составила 6498107 тыс. руб.

Основные показатели ОАО «СУ №2»» представим на рисунке 2.

Рис. 2. Основные показатели реализации ОАО «СУ №2»

Валовая прибыль от реализации продукции (услуг) составила 467759 тыс. руб.

Как видно из проведенных расчетов, выручка от реализации продукции организации ОАО «СУ №2»» в 2017 году выросла на 563381 тыс. руб. или на 9.49%, а себестоимость - на 525388 тыс. руб. или на 9.54%.

По данным таблицы можно отметить, что среднегодовая выработка в 2017 году увеличилась на 73,14 тыс. руб., или на 5,44%.

Сегодня в ОАО «СУ №2»» стабильно платят зарплату. По итогам прошлого года за хорошую работу несколько специалистов были премированы материально и поездками за границу. У руководства организации множество планов. Она налаживает новые связи, участвует во всевозможных тендерах, расширяя, таким образом, географию своей работы. ОАО «СУ №2»» поставляет и продает конкурентоспособную продукцию высокого качества, которая соответствует мировым стандартам.

Еще одна составляющая политики, проводимой руководством расширение сотрудничества с наиболее авторитетными компаниями. Организация ищет и находит все новые и новые нетрадиционные сферы применения продукции и осваивает новые ее виды.

Важным фактором, влияющим на структуру основных производственных фондов, является размер предприятия. Так же влияет форма организации производства и его размер.

Таблица 4

Динамика изменений стоимости основных фондов ОАО «СУ №2»»

Виды средств	2016 год		2017 год
Виды средств	Тыс. руб	Уд. Вес, %	Тыс. руб	Уд.вес, %
Здания, сооружения	32169	25,33	30145	26,76
Машины, оборудования,	52694	41,49	46921	41,65
устройства	52694	41,49	46921	41,65
Транспортные средства	26541	20,90	25362	22,52
Прочие ОС	15588	12,27	10214	9,07
Итого	126992	100	112642	100

К активным ОПФ относятся машины, оборудование, непосредственно используемые при выполнении работ и транспортные средства.

Основные средства ОАО «СУ №2»» относятся к производственным и функционируют в сфере материального производства, неоднократно участвуют в процессе производства, изнашиваются постепенно и переносят свою стоимость на создаваемый продукт. Пополняются за счет капитальных вложений.

2.2. Анализ состава персонала предприятия

Самая основная составляющая рабочего процесса любой организации – кадровый состав. Кадры предприятия – это вся структура персонала предприятия, куда включаются административные, основные производственные сотрудники и вспомогательный персонал [6, с. 104].

По характеру выполняемых функций промышленно–производственный

персонал подразделяется на четыре категории:

Руководитель,
Специалисты,
Служащие.

Рассмотрим изменения, которые произошли в кадровом составе исследуемой организации за последние два года. Для этого определим, какую долю составляет каждая категория сотрудников, сравним численности персонала по годам, дадим характеристику образовательного уровня и заработной платы.

На 01.01.2017 год численность ОАО «СУ №2»» составляет 4402 человек.

Таблица 5

Численности персонала ОАО «СУ №2»»

Наименование	2016 год	%	2017 год	%	Отколонение
	2016 год		2017 год		+/-, чел.	%
	Чел.		Чел.		+/-, чел.	%
Численность персонала	4239	100	4402	100	163	103,85
Руководители	236	5,57	259	5,88	23	109,75
Специалисты	1523	35,93	1594	36,21	71	104,66
Служащие	2480	58,50	2549	57,91	69	102,78

На рисунке 3, представим наглядно численность персонала по категориям.

Рис. 3. Численность персонала ОАО «СУ №2»» по категориям

На основание данных представленных в таблице 5, можно сделать выводы, что численность руководителей за 2017 год увеличилась на 23 человека, или на 9,75%.

Таблица 6

Состав и структура персонала по стажу и образованию ОАО «СУ №2»»

Наименование показателя	Численность, чел.		Абсолютный прирост, (+/-)
Наименование показателя	2016 год	2017 год	Абсолютный прирост, (+/-)
По трудовому стажу
Менее 1 года	132	148	16
1-3 года	236	249	13
3-5 лет	1562	1454	-108
	2016 год	2016 год
5-10 лет	1888	1964	76
Больше 11 лет	421	587	166
Итого:	4239	4402	163
По образованию:
Незаконченное среднее	-	-	-
Среднее,	1265	1298	33
Высшее,	2591	2747	156
Два высших	383	357	-26
Итого	4239	4402	163

Показатели уровня образования сотрудников представлены на рисунке 4 (2016,2017 гг.)

Рис. 4. Показатели уровня образования сотрудников ОАО «СУ №2»»

Увеличение числа сотрудников со стажем 1-3 года, 5-10 лет. Уменьшение числа сотрудников со стажем 3-5 лет.

Основным показателем, характеризующим действительный результат работы предприятия с точки зрения использования кадрового потенциала является производительность труда.

Анализ этого показателя и его влияние на объем производства приведены в таблице 7.

Таблица 7

Влияние производительности труда на объем производства в ОАО «СУ №2»»

Показатель	2016 год	2017 год	Отклонение, +/-
Среднегодовая численность ППП	4239	4402	163
В том числе рабочих	4003	4143	140
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	247	248	1
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	8	8	-
Отработано часов всеми рабочими, ч	7909928	8219712	309784
Выручка, тыс. руб.	5934726	6498107	563381
Среднегодовая выработка одного работника, руб.	1400.03	1476.17	76.14
Выработки рабочего:
среднегодовая, (ГВ)	1482.57	1568.45	85.88

Из данных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника занятого в основном производстве увеличилась на 76.14 руб.

Работа или в ОАО «СУ №2»» дает широкие или возможности тот для карьерного тут роста: заказ с одной заказ стороны объективно оцениваются оно профессиональные качества каждого заказ сотрудника то и его оно потенциал - заказ с тот другой заказ стороны оно происходит оно постоянное тут развитие организации. Коллектив тот достаточно молодой: заказ средний или возраст заказ сотрудников - около 30 лет. Для сотрудников тот действует заказ соцпакет (обеды, занятия заказ спортом), оно поощряется оно повышение квалификации то и обучение на профильных курсах, участие или в заказ семинарах. Регулярно оно проводятся корпоративные мероприятия - турниры, оно праздники, что тот делает коллектив еще более тот дружным то и единым.

Общий годовой процент текучести персонала в 2017 году - 16,7 %. При этом в I квартале - 3,5 %, во II квартале - 4,6 %, в III квартале - 4,9 % и в IV квартале - 3,7%. Соотношение процента текучести в процентах по кварталам представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Текучесть персонала по кварталам в 2017 г.

Самый большой процент текучести наблюдается в III квартале (июль, август, сентябрь) в период отпусков и расслабленного режима. Летом на рынке труда появляется большое количество выпускников-энтузиастов с еще «теплыми» дипломами. Многих из них охотно берут на летнюю практику или взамен основного сотрудника на время его отпуска, иногда с дальнейшей заменой на место старого сотрудника.

В I и IV кварталах (январь, февраль, март и октябрь, ноябрь, декабрь) показатель текучести самый маленький. Это связано с тем, что это самое стабильное время для банка и его сотрудников. Зимой никто не хочет увольняться и увольнять. Новые сотрудники, которые устроились осенью, работают и ждут весеннего отпуска, руководители готовят годовые отчеты и совсем не заинтересованы в каких-то кадровых перестановках.

2.3. Формирование персонала в ОАО «СУ №2»

Кадровая служба ОАО «СУ №2»» в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, Конвенцией Международной организации труда, соблюдает российские и международные стандарты по вопросам оплаты труда, условий труда, с обязательным соблюдением регламентов социальных гарантий работникам за труд, охраны труда и гарантий на время отдыха.

Механизм управления персоналом и его этапы в ОАО «СУ №2» представлен в таблице 8.

Таблица 8

Этапы механизма управления персоналом в ОАО «СУ №2»»

№	Наименование этапа	№	Наименование этапа
Этап 1	формирование найма персонала	Этап 5	служебно–профессиональное продвижение
Этап 2	отбор, прием персонала	Этап 6	мотивация и организация труда
Этап 3	деловая оценка персонала	Этап 7	управление конфликтами и стрессами
Этап 4	управление деловой карьерой	Этап 8	высвобождение персонала

Примечание. Таблица составлена автором по данным [21] Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации ОАО «СУ №2»» со службами занятости и управления безопасность персонала.

Стратегия управления персоналом является приоритетным направлением формирования конкурентоспособного ответственного, сплоченного и высокопрофессионального, трудового коллектива в ОАО «СУ №2»», способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации Стратегия управления персоналом в большей мере ориентирована на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию.

Поиск персонала в ОАО «СУ №2»» проводится во внешних и внутренних источниках.

В ОАО «СУ №2»» ежегодно проводится профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников, обучение их профессиям в соответствии с потребностями предприятия - в образовательных учреждениях, высшего профессионального и дополнительного образования, в учебных центрах, исходя из конкретных задач предприятия, перспектив их развития, совершенствования существующих и создания новых рабочих мест на основе ежегодно составляемого плана по подготовке кадров, утверждаемого руководством ОАО «СУ №2»». При этом работникам предоставляются установленные законодательством РФ гарантии и компенсации. Руководство ОАО «СУ №2»» создает при необходимости условия для переобучения работников, переходящих с одной работы на другую внутри предприятия (перемещение).

Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли ОАО «СУ №2»» подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов.

Принципы формирования кадровой политики в ОАО «СУ №2»» приведены в таблице 9.

Таблица 9

Принципы формирования кадровой политики организации ОАО «СУ №2»»

Основные направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации.	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.	Необходимость поиска честных компромиссов между администрацией и работниками, а не отдавать
2.Подбор и расстановка персонала.	Соответствия.	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека.
2.Подбор и расстановка персонала.	Профессиональной компетенции.	Уровень знаний, соответствующий требованиям
Продолжение таблицы 9
Основные направления	Принципы	Характеристика
	Индивидуальности.	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения.
	Конкурентоспособность	Отбор кандидатов на конкурсной основе
2.Подбор и расстановка персонала.	Конкурсности.	Конкурсный отбор кандидатов.
3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности.	Ротации.	Планомерная смена должностей по вертикали
	Индивидуализации подготовки.	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе.
	Проверка делом.	Эффективная стажировка на руководящих должностях.
	Соответствие должности.	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент.
	Равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач и обязанностей.
	Мотивация.	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.
	Отбора показателей оценки.	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок.
4. Оценка и аттестация персонала.	Оценки квалификации.	Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности.
4. Оценка и аттестация персонала.	Оценки выполнения	Оценка результатов деятельности.
5.Развитие персонала.	Повышение квалификации.	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала.
	Самовыражения.	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения.
	Саморазвития.	Способность и возможность саморазвития.
6. Оплата и стимулирование персонала.	Соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы.	Эффективная система оплаты труда.

Примечание. Таблица составлена автором по данным [19] Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб.пособие

В разработке кадровой стратегии предприятия ОАО «СУ №2»» можно условно выделить три основных этапа:

Этап 1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Проводится анализ корпоративной культуры, стратегии и этапов развития организации, прогнозируются возможные изменения, конкретизируется образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к бедующему сотруднику ОАО «СУ №2»», принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. На предприятии ОАО «СУ №2»» строиться система процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. В ОАО «СУ №2»» выделяют индикаторы состояния кадрового потенциала, разрабатываются программы постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. На данном этапе происходит оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. ОАО «СУ №2»» проводит постоянный мониторинг персонала, (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

Для анализа эффективности кадровой политики на предприятии ОАО «СУ №2», нами было проведено анкетирование кадрового состава. Данное анкетирование сделало возможным выявление проблем кадровой работы в организации. Бланк анкеты с вопросами представлен в приложении В.

При рассмотрении кадрового потенциала мы делали акцент на ключевых составляющих потенциала организации, которые при антикризисном управлении в наибольшей степени учитывают проблемы в области кадрового менеджмента.

Исследование было проведено среди всего персонала.

В конце хочется добавить, что результаты деятельности многих организаций и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой политики являются решающими факторами конкурентоспособности и эффективности производства компании.

Так же после проведения анкетного опроса было выявлено, что персонал, в принципе доволен своей работой. Особой перезагрузки сотрудников не наблюдается, так же как и не доработки.

3. Совершенствование по формированию кадровой стратегии в ОАО «Специализированное управление №2»

3.1. Разработка и оценка предложений по решению проблем с формированием кадровой стратегии на предприятии

Проведенный анализ кадрового состава, описанный в предыдущем параграфе, позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом в организации ОАО «СУ №2».

Предложенные направления совершенствования кадровой политики позволят повысить эффективность управления персоналом, что в конечном итоге окажет позитивное влияние на показатели деятельности персонала и предприятия в целом.

Направления совершенствования кадровой политики предприятия ОАО «СУ №2»:

2. Социальное партнерство

1.Мотивация персонала

Повышение квалификации

Тренинги психолога для улучшения психологического климата в коллективе

Рис. 6. Направления совершенствования кадровой политики

Мотивация персонала

На основании данных результатов, нами было предложено организовать для сотрудников специальный тренинг по теме: «Мотивационный менеджмент» в агентстве «Полезный компьютер» так как он более широко охватывает проблемы современных сотрудников ОАО «СУ №2».

Количество обучаемых 4 человека: Руководитель, и 3 специалиста. Посмотреть бюджет затрат можно в таблице 10.

Таблица 10

Бюджет затрат на проведение семинара “ Мотивационный менеджмент ”

Показатели	Значение показателей
Количество обучаемых, чел.	4
Плата обучения за одного слушателя.	28000
Время обучения, нед.	11
Всего затрат: 28000*4=112000 руб.

Что касается руководства, то для него подбирается такое занятие. Которое позволяет не только получить новые знания, но и научиться использовать новую информацию сразу на практике. Это очень важно, ведь позволяет добиться поставленных задач в кротчайшие сроки.

Тренинги психолога для сотрудников.

Чтобы исключить негативное отношение к клиентам, эмоциональную истощенность сотрудников аптеки, предлагается введение дополнительных кратковременных перерывов, осуществлять работу с сотрудниками в плане изучения собственной личности, поисков путей быстрой перестройки и поддержания нужного эмоционального состояния длительное время. При всем этом важно не потерять факторы, провоцирующие рецидивы, следовательно, их нужно знать и предупреждать их появление.

Таблица 11

Бюджет затрат на проведение тренингов

Показатели	Значение показателей
Количество обучаемых, чел.	20
Плата обучения за одного слушателя.	5700
Время обучения, 3 месяца.	9
Всего затрат: 5700*20=114 000 руб.

Сведем в таблицу 12 результат от внедрения мероприятий.

Таблица 12

Сводная таблица мероприятий по совершенствованию проблем в формировании персонала в организации ОАО «СУ №2»

Наименование	Показатели затрат, тыс. руб.
Повышение квалификации сотрудников предприятия	112
Тренинги психолога для сотрудников	114
ИТОГО:	226

Из приведенных выше данных таблице 12, следует вывод, что затраты на внедряемые мероприятия потребуется 226 тыс. руб.

Стоит отметить, что психолог присутствует в штате сотрудников, кадровых агентств выбранного нами, для программы повышения квалификации «Мотивационный менеджмент». Так как поиском заниматься не нужно, для подходящих нам тренингов, специалисты данной компании предложили, свободный психологический тренинг, то мы разработали план тренинга, более подходящий для коллектива ОАО «СУ №2».

Социальный эффект от данных мероприятий:

рост доверия работников к руководству предприятия;
рост привлекательности работы в организации;
создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;
улучшение качества предоставления услуг.

Успех компании в большой мере зависит от квалификации и полной отдачи сотрудников в своей работе. Для успеха и стабильного развития компании необходимым условием становится эффективная, грамотно построенная мотивация персонала. Так же хочется внести эффективные предложения, которые будут мотиватором для персонала:

Предоставление дополнительного отдыха.
Вручение памятных подарков.
Перспективы карьерного роста.
Мотивационная доска.
Оплата обучения сотрудников.
Повышения зарплаты.
Оплата проезда и мобильной связи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги настоящей курсовой работы, можно сделать вывод, что цель исследованием достигнута.

В настоящее время выделяю два типа кадровой стратегии: открытая – политика с применением агрессивных методов завоевания рынка и закрытая – предполагает ориентацию при замещении вакантных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа сотрудников организации.

Кадровая политика является неотъемлемой составной частью стратегически ориентированной политики любой организации. Она определяет сущность и содержание функций управления персоналом, а именно: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов.

Проведенный в работе анализ эффективности кадровой политики предприятия ОАО «СУ №2» показал, что кадровая стратегия ОАО «СУ №2» характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.

Поиск персонала в ОАО «СУ №2» проводится во внешних и внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему набору. По мнение руководства предприятия ОАО «СУ №2» продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

Несмотря на то, что в организации ОАО «СУ №2» предпочитают прием персона по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел кадров на обработку персональных данных.

Руководство предприятия ОАО «СУ №2» может создать высокопрофессиональный коллектив, который значимо повысит конкурентоспособность предприятия благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом. В первую очередь изменения касаются квалификации сотрудников, а также их трудовой мотивации, потому что это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность сотрудников. Ожидаемый итог, будет достигнут лишь только в случае четкого выполнения плана стратегии по развитию управлению персоналом. Так как существующая мотивационная составляющая кадровой политики на предприятии не достаточна для удержания сотрудников.

В качестве мероприятий по оптимизации кадровой стратегии предприятия ОАО «СУ №2» было предложено:

Предложена мотивация персонала, за счет повышения квалификации.
Предложены мероприятия по улучшению психологического климата в коллективе, в виде тренингов психолога для улучшения психологического климата в коллективе

Реализация предложений по совершенствованию кадровой стратегии позволит снизить текучесть кадров; повысить долю работников, удовлетворенных трудом и социально–психологическим климатом в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агафонова М.С. Межвозрастные различия в кадровой политике фирмы / М.С. Агафонова, А.В. Купцова// Современные наукоемкие технологии. 2013. – № 10–1. – С. 135–136.
Алексеев О.А. Разработка документа, отражающего кадровую политику предприятия // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. – № 57–1– С. 25–26.
Алексеева Я.П. Управление кадровой политикой как актуальный вопрос развития организаций // Я.П. Алексеева, П.В. Харитонова: В сборнике: Актуальные вопросы экономики региона: анализ, диагностика и прогнозирование. Материалы V Международной студенческой научно– практической конференции. Нижегородский филиал МИИТ; редактор: Н.В. Пшениснов. 2015. – С. 149–151.
Баярсайхан О.Э., Серкова Н.В. Кадровая политика организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. – № 2–1 (15). – С. 517–518.
Беленькая Е.В. Влияние трудового законодательства на кадровую политику предприятий // В сборнике: Наука. Технологии. Инновации. Материалы всероссийской научной конференции молодых ученых в 10 частях. 2013. – С. 83–84.
Бобрешова И.П. Роль современной оценки персонала в кадровой политике организации: В сборнике: Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры Материалы Всероссийской научно– методической конференции. 2016. – С. 1446–1449.
Баканов М.В. Кадровая политика в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно–практической конференции: в 4–х частях. 2016. – С. 36–40.
Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2014. – № 10. – С. 111–115.
Виноходова А.Ф. Кадровая политика и система управления предприятием в условиях кризиса: в сборнике: Актуальные проблемы развития экономических, финансовых и кредитных систем Материалы III Международной научно–практической конференции.под науч. ред. М.В. Владыка, Т.Н. Флигинских, Ю.В. Всяких. 2015. – С. 76–81.
Выродова Ю.В. Кадровая политика как элемент системы управления трудовыми ресурсами предприятия // Ученые записки Института управления, бизнеса и права. Серия: Экономика. 2014. – Т. 1. – № 4. – С. 229–234.
Ветрова В.А., Пономарева Е.А. Кадровая политика как фактор конкуретноспособности предприятия: В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом Сборник докладов и тезисов IV (IX) международной научно– практической конференции. Под общей ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И., Бобровой Е.Ф.. Ставрополь, 2015. – С. 67–69.
Гордеева А.Г. Кадровая политика как стратегия управления персоналом: В сборнике: Бизнес технологии в России: теория и практика. Материалы III международной научно–практической конференции. Саратов, 2015. – С. 29–31.
Гуруева С.Д. Кадровая политика как условие перехода России на инновационный путь развития: в сборнике: Формы и методы социальной работы в различных сферах жизнедеятельности. Материалы IV Международной научно–практической конференции, посвященной 10– летию открытия первого в Бурятии кабинета медико–социальной помощи в поликлиническом звене. / С.Д. Гуруева, Т.Г. Романова // Восточно– Сибирский государственный университет технологий и управления. 2015.– С. 100–101.
Гуруева С.Д. Кадровая политика как условие перехода России на инновационный путь развития: в сборнике: Формы и методы социальной работы в различных сферах жизнедеятельности. Материалы IV Международной научно–практической конференции, посвященной 10– летию открытия первого в Бурятии кабинета медико–социальной помощи в поликлиническом звене. / С.Д. Гуруева, Т.Г. Романова // Восточно– Сибирский государственный университет технологий и управления. 2015.– С. 100–101.
Дементьева Е.С. Современные тенденции в формировании резерва руководящих кадров предприятия // Вопросы радиоэлектроники. 2016. – № 1. – С. 68–72.
Данкова Ж.Ю. Проектное управление региональной кадровой политикой / Ж.Ю. Данкова, Ю.Н. Малека //Проблемный анализ и государственно– управленческое проектирование. 2014. – № 5. – С. 31–38.
Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко // Учебник для магистров, Москва, 2015. –455с.
Завершинский Е.А. Влияние социально–экономических преобразований на кадровую политику в Российской Федерации / Е.А. Завершинский, Д.В.Рылов // В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы III международной научно–практической конференции . 2016. – С. 109–113.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб.пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 301 с.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Социально–трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно–практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2012.– 64с.
Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации // Н.А. Хорошун, О.П.Шамаева // Инновационная наука. 2016. – № 1–3 (13). – С. 178–183.
Чурилина И.Н., Егорова Е.В. Управление мотивацией персонала образовательного учреждения // Экономика образования. 2013. – №6(79) – С. 4–25.
Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442–446.
Шилкин Я.И. Место кадровой политики в системе управления персоналом социальной организации // В сборнике: Профессионализм и творчество в социальной работе сборник научных статей. Москва, 2016. – С. 27–31.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Отчет о финансовых результатах

Наименование показателя	Код строки	За 2017 год	За 2016 год
Выручка	2110	6 498 107	5 934 726
Себестоимость продаж	2120	(6 030 348)	(5 504 960)
Валовая прибыль (убыток)	2100	467 759	429 766
Коммерческие расходы	2210	(433 844)	(343 590)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	33 915	86 176
Проценты к получению	2320	57	11
Проценты к уплате	2330	(26 232)	(85 176)
Прочие доходы	2340	200 699	177 666
Прочие расходы	2350	(188 247)	(107 028)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	20 192	71 649
Текущий налог на прибыль	2410	(2 178)	(2 716)
Прочее	2460	0	39 250
Чистая прибыль (убыток)	2400	18 014	29 683
Совокупный финансовый результат периода	2500	0	0

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета для персонала ОАО «СУ №2»

Вопрос анкеты	Предполагаемый ответ	Ответ или в % заказ соотношении
Как часто Вам тот дают оно принимать доход независимые тут решения доход на тут работе	Всегда	-
	Очень часто	2
	Иногда	35
	Редко	53
	Никогда	10
Насколько тут рутинными являются Ваши тут рабочие будни	Чрезмерно тут рутинными	25
	Очень тут рутинные	15
	Отчасти тут рутинные	10
	Немного тут рутинные	25
	Совсем доход не тут рутинные	25
Насколько часто у Вас есть или возможность быть креативным то и то использовать то инновационный оно подход	Чрезвычайно часто	10
	Много или возможностей	35
	Такая или возможность отчасти оно присутствует	35
	Такая или возможность оно практически отсутствует	5
	Такая или возможность оно полностью отсутствует	15
Насколько заказ стрессовой является Ваша тут работа	Чрезвычайно заказ стрессовой	-
	Очень заказ стрессовой	15
	Отчасти заказ стрессовой	45
	Практически доход не заказ стрессовой	10
	Совсем доход не заказ стрессовой	30
Насколько Вы удовлетворены тот деловыми отношениями заказ с тут руководителем	Чрезвычайно удовлетворен	65
	Очень удовлетворен	15
	Отчасти удовлетворен	10
	Недостаточно удовлетворен	10
	Совсем доход не удовлетворен
Насколько удобно заказ составлено Ваше тут рабочее тут расписание	Чрезвычайно удобно
	Очень удобно	65
	Отчасти удобно	15
	Недостаточно удобно	10
	Совсем доход не удобно	10
Насколько заказ справедливой является Ваша доход нагрузка	Чрезвычайно заказ справедливой
	Очень заказ справедливой	15
	Отчасти заказ справедливой	85
	Недостаточно заказ справедливой
	Совсем доход не заказ справедливой
Сколько часов или в доход неделю Вы тут работаете	Более 40	20
	Менее 40
	Около 40	80