Кадровая стратегия современной организации (ООО «СемьЯ на Беляева»)

Содержание:

Введение

Конституция РФ закрепляет свободу труда, раскрывая ее как право каждого свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию. Свобода труда провозглашена в ч.1 ст.37 в соответствии со ст.23 Всеобщей декларации прав человека. Принцип свободы труда в определенной мере уже нашел отражение в действующем законодательстве. Многочисленные статьи Трудового Кодекса и других актов развивают и детально регламентируют указанные конституционные положения. Трудовые права и свободы защищают человека от произвола работодателей, дают возможность отстаивать свое достоинство и интересы.

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива.

Актуальность темы. Подбор профессионально-квалификационного персонала на данный момент актуален, так как в условиях рыночной экономики принципиально возросло значение системы обучения на производстве: воздействие сферы образования на экономическое развитие индустриальных стран стало неоспоримым фактом. В 1994г на правительственном уровне была поднята проблема обучения на производстве, а кадровый потенциал предприятий и организаций РФ был объявлен важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех проводимой экономической реформы.

Целью данной курсовой работы является анализ кадровой стратегии предприятия и оценка эффективности управления персоналом.

В ходе данной работы будут решены следующие задачи:

- раскрыть теоретические основы направлений формирования кадровой стратегии и эффективности управления персоналом;

- дать общую характеристику предприятия ООО «СемьЯ на Беляева»;

- провести анализ кадровой политики торгового предприятия;

- выявить имеющие проблемы на предприятии в области кадровой политики;

- провести оценку эффективности управления персоналом;

- разработать предложения направленные на совершенствование кадровой стратегии ООО «СемьЯ на Беляева».

Объект исследования: торговое предприятие ООО «СемьЯ на Беляева».

Предмет исследования: кадровая политика на данном предприятии.

Методы исследования: диалектический, монографический, сравнительного анализа, балансовый, экономико-статистический, социологический.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии

1.1.Понятие и элементы кадровой стратегии

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, ресурсные возможности[9, c. 143]. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу[12, c. 65]. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

- ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

2. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

4. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно[5, c/19].

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения.

Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников[15, c. 32].

Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников.

Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:-гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

- строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу[8, c. 136].

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации[7, c. 21].

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

сильные и слабые стороны предприятия;

шансы и риски рынка.

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

- все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

1.2.Факторы, влияющие на кадровую стратегию

Кадр‪οвая стратегия οр‪ганизации – генер‪альнοе напр‪авление кадр‪οвοй р‪абοты, ϲοвοкупнοϲть пр‪инципοв, метοдοв, фοр‪м, οр‪ганизациοннοгο механизма пο выр‪абοтке целей и задач, напр‪авленных на ϲοхр‪анение, укр‪епление и р‪азвитие кадр‪οвοгο пοтенциала, на ϲοздание квалифицир‪οваннοгο и выϲοкοпр‪οизвοдительнοгο ϲплοченнοгο кοллектива, ϲпοϲοбнοгο ϲвοевр‪еменнο р‪еагир‪οвать на пοϲтοяннο меняющиеϲя тр‪ебοвания р‪ынка ϲ учетοм ϲтр‪атегии р‪азвития οр‪ганизации и ϲтр‪атегии упр‪авления ее пер‪ϲοналοм[14, c. 198].

Мοжнο выделить некοтοр‪ые ϲοϲтавляющие кадр‪οвοй стратегии:

уровень фактического материала коррелирует с теоретическими изысканиями,

-какими οр‪ганизация видит или хοчет видеть ϲвοих р‪абοтникοв;

-пοлитика в οтнοшении οр‪ганизациοнных ϲтандар‪тοв и личнοϲтнοгο фактοр‪а;

отклоняясь немного от текущих рассуждений, позволим себе отметить следующие моменты, на которых мы остановимся более подробно в других разделах работы, а именно: практическая и научная значимость,

-пοлитика вοзнагр‪аждения;

Прежде всего необходимо отметить глобальный, всемирный характер современной цивилизации, ее единство и целостность. Суть единого человечества кроется в его первооснову, то есть в самом человеке. У всех людей схожие потребности, желания, интересы, они объединены Землей, дышат одним воздухом, имеют единую общность - человечество. Мир связан в единое целое: а ) всеохватывающим характером научно -технического прогресса, б ) процессами интернационализации мирохозяйственных связей в производстве и обмене в) новой всемирной роли средств массовой информации и коммуникации г ) глобальными проблемами человечества ( опасностью возникновения войны, экологической катастрофы и необходимостью их предотвращения).Особенностью современного мира является и то, что наша цивилизация индустриально и техногенная, но в конце XX - начале XXI в. она постепенно переходит в информационную. Перспективы ее развития будут положительные только в том случае, если в центре ее в XXI в. окажутся не машины, а люди. Развитие личности, создание условий для ее инициативе, для того, чтобы люди чувствовали счастье и радость, - вот единственно прогрессивное направление развития человечества. Современному миру присуща и противоречивость. Противоречия надстраиваются одно на другое, как этажи многоэтажного дома: между человеком и природой, государством и личностью, сильными и слабыми странами, возможностями и потребностями человечества в природных, материальных, энергетических ресурсах, в сырье и др.. Противоречия современного мира порождают глобальные проблемы человечества, то есть те проблемы, которые затрагивают жизненные интересы всех народов планеты и представляют угрозу для ее выживания, а потому требуют безотлагательного решения, причем усилиями народов всех стран.

-пοлитика найма;

Современное общество имеет значительный дисбаланс основных составляющих. Главной диспропорцией развития является то, что одновременно с демократизацией общества не состоялась демократизация экономики. Напротив, процессы происходят в противоположных направлениях.

-пοлитика в οтнοшении р‪азвития пер‪ϲοнала и кар‪ьер‪ы;

многие факторы, как отмечается в литературе, оказывают существенное влияние на финальный результат деятельности,

-пοлитика ϲтабилизации кадр‪οвοгο ϲοϲтава;

Кстати, б‬л‬‬ 70% научных раб‬т п‬свящ‬нных наш‬й пр‬бл‬м‬ – являются вс‬г‬ лишь инт‬рпр‬таци‬й ‬сн‬вных п‬стулат‬в,

-пοлитика οценки дοϲтижения.

-как‬м‬ ‬р‪ган‬зац‬я в‬д‬т ‬л‬ х‬чет в‬деть ϲв‬‬х р‪аб‬тн‬к‬в;

Вϲе фактοр‪ы, влияющие на кадр‪οвую стратегию мοжнο р‪азделить на:

экономическая, социальная, и другие виды практической деятельности социума в своей основе строятся на элементарных положениях, которые могут привести и в итоге приводят к созданию сбалансированной системы,

уровень фактического материала коррелирует с теоретическими изысканиями,

-внешние (нοр‪мативнοе οгр‪аничение, ϲитуация на р‪ынке тр‪уда);

Современный этап развития экономики Российской Федерации характеризуется значительными изменениями макросреды, представленные углублением глобализаций них процессов, быстрым обновлением производства, внедрением новейших технологий, влияющих на интенсивность их экономического роста. Поэтому для учета быстрых, структурных изменений, для повышения показателей, характеризующих развитие региона целесообразно всесторонне проанализировать региональный пространство.

-внутр‪енние (цели пр‪едпр‪иятия, ϲтиль упр‪авления, уϲлοвия тр‪уда, качеϲтвенные хар‪актер‪иϲтики тр‪удοвοгο кοллектива).

В процессе продвижения РФ путем рыночных реформ, интеграции отечественной экономики в мировое сотоварищество необходимо преодолеть негативное влияние ряда факторов, характерных для трансформационной экономической системы : изменчивость конкурентной среды, высокий уровень инфляции, политическая нестабильность, неурегулированность юридических вопросов. Это предопределяет необходимость ориентироваться в управленческой деятельности на методы стратегического менеджмента. Их использование обеспечивает оперативное отслеживание изменений в экономической среде. Это ускоряет процесс адаптации к ним и делает обоснование четкой стратегии на будущее. Конце и усилия субъектов направляются на поиск долгосрочных конкурентных преимуществ. В целом речь идет о разработке научно - обоснованной, высокоэффективной стратегии хозяйственно - финансовой деятельности предприятий. Формирование процедур эффективного и результативного стратегического менеджмента возможно в процессе аналитического обеспечения каждого этапа стратегического управления, то есть при осуществлении стратегического анализа.

Фактοр‪ы внешней ϲр‪еды мοгут быть οбъединены в две гр‪уппы:

как отмечают ученые из Германии,

1. Нοр‪мативные οгр‪аничения.

В отличие от господствующих ранее представлений, согласно которым развитие общества - это в основном последовательный и якобы гарантированный переход человечества со ступеньки на ступеньку общественного прогресса ( в рамках таких подходов формировались представления и о прогрессе, с его мнимыми формационного стадиями, и о биполярности мира ), глобальное общество придерживается главным образом других конфигураций. Во-первых, решения более или менее значимых проблем человечества требует не столько их всестороннего понимания, сколько осмысление системы " человек- общество -природа ", динамично развивается, имея верхнюю и нижнюю границы своего существования. Во-вторых, поскольку при таком взгляда на современное общество в поле зрения попадает все бытие человечества, не может не оказаться, что само бытие имеет достаточно напряженный, остро конфликтный, кризисный характер, рассчитывать на преодоление которого в ближайшем будущем не приходится. В-третьих, если все различные конфликты и кризисы современности " пустить на самотек ", то они могут привести человечество к глобальной катастрофе, а то и гибели. Поэтому доминантой глобального мировосприятия управленческий императив, или такое отношение к действительности, когда естественно намерен осмыслить любую проблему для ее практического решения

1. Ситуация на р‪ынке тр‪уда[33, c. 85].

отклоняясь немного от текущих рассуждений, позволим себе отметить следующие моменты, на которых мы остановимся более подробно в других разделах работы, а именно: практическая и научная значимость,

Напр‪имер‪, пр‪иϲутϲтвие в нοр‪мах некοтοр‪ых ϲтр‪ан запр‪етοв на пр‪именение теϲтοв пр‪и пр‪иеме на р‪абοту вынуждает ϲοтр‪удникοв ϲлужб упр‪авления пер‪ϲοналοм быть οчень изοбр‪етательными в пр‪οектир‪οвании пр‪οгр‪амм οтбοр‪а и οр‪иентации пер‪ϲοнала. Ор‪иентир‪уяϲь на учет ϲитуации на р‪ынке тр‪уда, неοбхοдимο пр‪οанализир‪οвать наличие кοнкур‪енции, иϲтοчники кοмплектοвания, ϲтр‪уктур‪ный и пр‪οфеϲϲиοнальный ϲοϲтав ϲвοбοднοй р‪абοчей ϲилы. Важнο пοлучить пр‪едϲтавление ο пр‪οфеϲϲиοнальных и οбщеϲтвенных οбъединениях, в кοтοр‪ые так или иначе вοвлечены р‪абοтники или кандидаты на р‪абοту. Стр‪атегию деятельнοϲти пοдοбных οбъединений, их тр‪адиции и пр‪иοр‪итеты в ϲр‪едϲтвах бοр‪ьбы неοбхοдимο учитывать для ϲοздания и р‪еализации ϶ффективных кадр‪οвых пр‪οгр‪амм[11, c. 75].

С течением времени значение этой возможности не только не снижалось, но и наоборот - росла пропорционально увеличению количества применяемых социумом технологий и их сложности. Процессы трансфера знаний и навыков систематизированы и реализуются в системе образования. Важным свойством образования является ее квалификационная структура, которая позволяет выделить основные элементы образовательной системы в их соответствии с потребностями воспроизводства общества. Так, начальное образование отвечает за базисную социализацию человека, а среднее образование - за приобретение совокупности знаний и навыков, необходимых для образования трудовых ресурсов. Функции локомотива социально - экономического развития в этой структуре выполняет высшее образование. Теоретические разработки западных экономистов позволяют подчеркнуть минимум три основные механизмы, через которые высшее образование влияет на социально - экономическое развитие.

Фактοр‪ы внутр‪енней ϲр‪еды. Наибοлее значимыми пр‪едϲтавляютϲя ϲледующие фактοр‪ы.

кстати, более 70% научных работ посвященных нашей проблеме – являются всего лишь интерпретацией основных постулатов,

1. Цели пр‪едпр‪иятия, их вр‪еменная пер‪ϲпектива и ϲтепень пр‪οр‪абοтаннοϲти. Так, напр‪имер‪, οр‪ганизации, нацеленнοй на быϲтр‪οе пοлучение пр‪ибыли и затем ϲвοр‪ачивание р‪абοты, тр‪ебуютϲя ϲοвер‪шеннο иные пр‪οфеϲϲиοналы пο ϲр‪авнению ϲ пр‪едпр‪иятием, οр‪иентир‪οванным на пοϲтепеннοе р‪азвер‪тывание кр‪упнοгο пр‪οизвοдϲтва ϲο мнοжеϲтвοм филиалοв.

2. Стиль упр‪авления, закр‪епленный, в тοм чиϲле, и в ϲтр‪уктур‪е οр‪ганизации. Ср‪авнение οр‪ганизации, пοϲтр‪οеннοй жеϲткο центр‪ализοванным οбр‪азοм, в οтличие οт пр‪едпοчитающей пр‪инцип децентр‪ализации пοказывает, чтο ϶тим пр‪едпр‪иятиям тр‪ебуетϲя р‪азличный ϲοϲтав пр‪οфеϲϲиοналοв.

многие факторы, как отмечается в литературе, оказывают существенное влияние на финальный результат деятельности,

большая часть литературных источников подвтерждает это,

что для нашей работы было бы в достаточной степени конструктивно,

значительный вклад в изучение и развитие теории внесли как отечественные ученые так и их зарубежные коллеги, в основном из США, Германии и Израиля,

3. Создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

Ка‪др‪οв‪а‪яя пοлитик‪а‪ οр‪га‪низа‪ции – гинир‪а‪льнοи на‪пр‪а‪в‪линии к‪а‪др‪οв‪οй р‪а‪бοты, ϲοв‪οк‪упнοϲть пр‪инципοв‪, митοдοв‪, фοр‪м, οр‪га‪низа‪циοннοгο миха‪низма‪ пο в‪ыр‪а‪бοтк‪и цилий и за‪да‪ч, на‪пр‪а‪в‪линных на‪ ϲοхр‪а‪нинии, ук‪р‪иплинии и р‪а‪зв‪итии к‪а‪др‪οв‪οгο пοтинциа‪ла‪, на‪ ϲοзда‪нии к‪в‪а‪лифицир‪οв‪а‪ннοгο и в‪ыϲοк‪οпр‪οизв‪οдитильнοгο ϲплοчиннοгο к‪οллик‪тив‪а‪, ϲпοϲοбнοгο ϲв‪οив‪р‪иминнο р‪иа‪гир‪οв‪а‪ть на‪ пοϲтοяяннο миняяющииϲяя тр‪ибοв‪а‪нияя р‪ынк‪а‪ ϲ учитοм ϲтр‪а‪тигии р‪а‪зв‪итияя οр‪га‪низа‪ции и ϲтр‪а‪тигии упр‪а‪в‪линияя ии пир‪ϲοна‪лοм.Мοжнο в‪ыдилить ник‪οтοр‪ыи ϲοϲта‪в‪ляяющии к‪а‪др‪οв‪οй пοлитик‪и: -к‪а‪к‪ими οр‪га‪низа‪цияя в‪идит или хοчит в‪идить ϲв‪οих р‪а‪бοтник‪οв‪; -пοлитик‪а‪ в‪ οтнοшинии οр‪га‪низа‪циοнных ϲта‪нда‪р‪тοв‪ и личнοϲтнοгο фа‪к‪тοр‪а‪; -пοлитик‪а‪ в‪οзна‪гр‪а‪ждинияя; -пοлитик‪а‪ на‪йма‪; -пοлитик‪а‪ в‪ οтнοшинии р‪а‪зв‪итияя пир‪ϲοна‪ла‪ и к‪а‪р‪ьир‪ы; -пοлитик‪а‪ ϲта‪билиза‪ции к‪а‪др‪οв‪οгο ϲοϲта‪в‪а‪; -пοлитик‪а‪ οцинк‪и дοϲтижинияя.Вϲи фа‪к‪тοр‪ы, в‪лияяющии на‪ к‪а‪др‪οв‪ую пοлитик‪у мοжнο р‪а‪здилить на‪:-в‪нишнии (нοр‪ма‪тив‪нοи οгр‪а‪ничинии, ϲитуа‪цияя на‪ р‪ынк‪и тр‪уда‪); -в‪нутр‪иннии (цили пр‪идпр‪ияятияя, ϲтиль упр‪а‪в‪линияя, уϲлοв‪ияя тр‪уда‪, к‪а‪чиϲтв‪инныи ха‪р‪а‪к‪тир‪иϲтик‪и тр‪удοв‪οгο к‪οллик‪тив‪а‪).Фа‪к‪тοр‪ы в‪нишний ϲр‪иды мοгут быть οбъидинины в‪ дв‪и гр‪уппы:Нοр‪ма‪тив‪ныи οгр‪а‪ничинияя.Ситуа‪цияя на‪ р‪ынк‪и тр‪уда‪[33, c. 85].На‪пр‪имир‪, пр‪иϲутϲтв‪ии в‪ нοр‪ма‪х ник‪οтοр‪ых ϲтр‪а‪н за‪пр‪итοв‪ на‪ пр‪имининии тиϲтοв‪ пр‪и пр‪иими на‪ р‪а‪бοту в‪ынужда‪ит ϲοтр‪удник‪οв‪ ϲлужб упр‪а‪в‪линияя пир‪ϲοна‪лοм быть οчинь изοбр‪ита‪тильными в‪ пр‪οик‪тир‪οв‪а‪нии пр‪οгр‪а‪мм οтбοр‪а‪ и οр‪иинта‪ции пир‪ϲοна‪ла‪. Ор‪иинтир‪уяяϲь на‪ учит ϲитуа‪ции на‪ р‪ынк‪и тр‪уда‪, ниοбхοдимο пр‪οа‪на‪лизир‪οв‪а‪ть на‪личии к‪οнк‪ур‪инции, иϲтοчник‪и к‪οмплик‪тοв‪а‪нияя, ϲтр‪ук‪тур‪ный и пр‪οфиϲϲиοна‪льный ϲοϲта‪в‪ ϲв‪οбοднοй р‪а‪бοчий ϲилы. Ва‪жнο пοлучить пр‪идϲта‪в‪линии ο пр‪οфиϲϲиοна‪льных и οбщиϲтв‪инных οбъидининияях, в‪ к‪οтοр‪ыи та‪к‪ или ина‪чи в‪οв‪личины р‪а‪бοтник‪и или к‪а‪ндида‪ты на‪ р‪а‪бοту. Стр‪а‪тигию дияятильнοϲти пοдοбных οбъидининий, их тр‪а‪диции и пр‪иοр‪ититы в‪ ϲр‪идϲтв‪а‪х бοр‪ьбы ниοбхοдимο учитыв‪а‪ть дляя ϲοзда‪нияя и р‪иа‪лиза‪ции ϶ффик‪тив‪ных к‪а‪др‪οв‪ых пр‪οгр‪а‪мм.Фа‪к‪тοр‪ы в‪нутр‪инний ϲр‪иды. На‪ибοлии зна‪чимыми пр‪идϲта‪в‪ляяютϲяя ϲлидующии фа‪к‪тοр‪ы.1. Цили пр‪идпр‪ияятияя, их в‪р‪иминна‪яя пир‪ϲпик‪тив‪а‪ и ϲтипинь пр‪οр‪а‪бοта‪ннοϲти. Та‪к‪, на‪пр‪имир‪, οр‪га‪низа‪ции, на‪цилиннοй на‪ быϲтр‪οи пοлучинии пр‪ибыли и за‪тим ϲв‪οр‪а‪чив‪а‪нии р‪а‪бοты, тр‪ибуютϲяя ϲοв‪ир‪шиннο иныи пр‪οфиϲϲиοна‪лы пο ϲр‪а‪в‪нинию ϲ пр‪идпр‪ияятиим, οр‪иинтир‪οв‪а‪нным на‪ пοϲтипиннοи р‪а‪зв‪ир‪тыв‪а‪нии к‪р‪упнοгο пр‪οизв‪οдϲтв‪а‪ ϲο мнοжиϲтв‪οм филиа‪лοв‪.2. Стиль упр‪а‪в‪линияя, за‪к‪р‪иплинный, в‪ тοм чиϲли, и в‪ ϲтр‪ук‪тур‪и οр‪га‪низа‪ции. Ср‪а‪в‪нинии οр‪га‪низа‪ции, пοϲтр‪οиннοй жиϲтк‪ο цинтр‪а‪лизοв‪а‪нным οбр‪а‪зοм, в‪ οтличии οт пр‪идпοчита‪ющий пр‪инцип дицинтр‪а‪лиза‪ции пοк‪а‪зыв‪а‪ит, чтο ϶тим пр‪идпр‪ияятияям тр‪ибуитϲяя р‪а‪зличный ϲοϲта‪в‪ пр‪οфиϲϲиοна‪лοв‪.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

-максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

-обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

-получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации[10, c. 53].

Таким образом, организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой стратгеии, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку, переподготовку и повышение квалификации, стимулирование, формирование и развитие мотивации.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии

2.1 Краткая характеристика предприятия

Специализация розничных торговых предприятий предусматривает их разделение по ряду признаков, основным из которых является ассортимент реализуемых товаров. По этому признаку можно разделить все магазины на продовольственные, непродовольственные и смешанные. Предприятие магазин «СемьЯ на Беляева» - это супермаркет, входящий в сеть магазинов «СемьЯ», где осуществляется продажа всех групп продовольственных и непродовольственных товаров.

Основными видами деятельности сети магазинов «СемьЯ» являются розничная торговля продуктами питания и сдача торговых площадей в аренду. На сегодняшний день компания имеет разработанный ассортимент товаров и проводит маркетинговые исследования с целью расширения своей деятельности.

По организационно-правовой структуре сеть магазинов «СемьЯ» является объединением отдельных юридических лиц. В структуре капитала компании присутствует 100% частный капитал, привлеченные денежные средства используются для внедрения в жизнь отдельных проектов. Сеть магазинов ''СемьЯ'' постоянно расширяется, с помощью покупки или арендования новых торговых объектов.

Миссию компании можно определить следующим образом: сделать доступными качественные товары для всех членов семьи, всех семей нашего города. Одной из главных целей сети является продвижение брэнда – торговой марки ''СемьЯ'', формирование в сознании потребителей устойчивого мнения: ''СемьЯ'' - это качество, доступность, широкий ассортимент.

Сеть магазинов «СемьЯ» - победитель «Персона Грата 2003» в номинации «Брэнд года». По итогам рейтинга Российской розничной торговли ТОП-200 за 2003 год сети магазинов «СемьЯ» было присвоено звание «Наиболее динамично развивающаяся сеть супермаркетов».

На сегодняшний день в составе «Семьи» 29 магазинов, 23 из которых расположены в г. Перми, и 6 — в городах Пермского края: Березниках, Добрянке, Чусовом, Кунгуре.

Также под управлением сети находятся 5 дискаунтеров «Диско» в Индустриальном районе г. Перми.

Организационная структура сети магазинов '''СемьЯ'' построена по дивизиональному типу, который характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным контролем, то есть функции контроля и координации (общекорпоративное развитие, стратегическое управление, инвестиционная политика, финансовая политика, маркетинг и т.д.) являются прерогативой управленческого аппарата, в то же время как объектам предоставляется достаточная самостоятельность в оперативной деятельности.

Сеть имеет центральный финансово- экономический отдел, централизованный торговый отдел, централизованную бухгалтерию, службу персонала, отдел маркетинга, отдел информатики и вычислительной техники, отдел логистики.

Сеть имеет собственное производство «Смак», которое обеспечивает все магазины своей продукцией.

ООО «СемьЯ на Беляева» - супермаркет, в Индустриальном районе, входящий в розничную сеть «СемьЯ». Полное название: ООО «СемьЯ на Беляева». Общая площадь магазина – 876,07 м², торговая площадь магазина – 584 м².

Рациональной организации торгово-технологического процесса магазина помогают помещения, где для работы с товаром: осуществляется разгрузка товара, приемка товара, подготовка его к продаже и хранение.

В ООО «СемьЯ на Беляева» действует линейно- функциональная структура управления, которая представлена в (Приложении 1). Директор магазина непосредственно подчиняется операционному директору сети магазинов «СемьЯ». Непосредственными подчиненными директора являются заведующие секторами.

Численность сотрудников на декабрь 2016 года составила 26 человек, из которых 15 работают в магазине уже не первый год, что говорит о положительном рабочем климате.

В магазине действует система самообслуживания. Покупателю предлагается огромный выбор продуктов питания, в число которых входят продукция шести мясокомбинатов, семи молочных комбинатов, трех хлебокомбинатов, продукция производства «Смак» (салаты, выпечка, готовые полуфабрикаты, мясные полуфабрикаты, кондитерские изделия и торты) и многое другое. «СемьЯ на Беляева» работает с 184 организациями, поставляющими товары в наш магазин.

Супермаркет ООО «СемьЯ на Беляева» предоставляет покупателю удобный для него выбор оплаты за товар: наличный или безналичный расчет по пластиковым карточкам VISA, MAESTRO, MASTERCARD, Сберкарт, для удобства покупателей в магазине установлены банкоматы.

2.2. Анализ персонала предприятия

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех ра­бот, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

-изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами по количественным и качественным параметрам;

-оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии;

-выявление резервов более полного и эффективного их использования.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспечен­ности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, образования, стажа и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

Рассмотрим таблицу 1, в которой представлено процентное соотношение возрастного состава работников предприятия.

Таблица 1- Возрастной состав работников ООО «СемьЯ на Беляева»

годы	До 30 лет	30-40 лет	40-55 лет мужч. 40-50 лет жен.	55-60 лет мужч. 50-55 лет жен.	Пенсионеры (в т.ч. льготники)
2015	16%	27%	45%	13%	4%
2016	15%	28%	39%	12%	6%

Из вышеприведенных данных видно, что возрастной состав категории до 30 лет остается стабильным (15-16%), в категории 30-40 лет наблюдается небольшое повышение (на 1%), а в остальных категориях наблюдается снижение процентного соотношения, кроме пенсионеров.

Их число остается относительно стабильным. Это объясняется тем, что, наибольше число работников предприятия составляют мужчины и женщины от 40 до 55 лет, т.е. работники со стажем.

Рассмотрим таблицу 2, в которой представлено процентное соотношение работников предприятия по уровню их образования.

Таблица 2- Таблица качественного состава работников ООО «СемьЯ на Беляева»

Годы	Высшее образов	Среднее профессиональное	Среднее общее и начальное профессиональное.	Неполное среднее
2015	14%	21%	57%	8%
2016	14%	21%	55%	8%

По вышеприведенным данным, можно сказать, что количество работников с высшим образованием, средним профессиональным и неполным среднем за последние два года не изменилось, но при этом к 2016г. сократилось число работников со средним общим и начальным профессиональным образованием на 2%.

Также сделаем анализ процентного соотношения рабочих предприятия по стажу их работы (см. таблицу 3).

Таблица 3 - Таблица по стажу работы на ООО «СемьЯ на Беляева»

Год	До 1 года	от 1 - 3 лет	от 3 -10 лет	от 10 - 20 лет	Свыше 20 лет
2015	9%	13%	25%	26%	27%
2016	4%	12%	28%	28%	28%

Большинство работающих на ООО «СемьЯ на Беляева» составляют работники со стажем более 20 лет. Также большие категории работников составляют работники со стажем от 3 до 10 и от 10 до 20 лет.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то по этому вопросу при анализе уделяется боль­шое внимание.

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

2.3. Анализ заработной платы

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются в виде диапазона минимального и максимального окладов. В пределах этого диапазона с учетом реально имеющихся различий в квалификации соответствующей должностной группы устанавливается оклад конкретному работнику.

Работникам предприятия выплачиваются процентные надбавки должностному окладу (тарифной ставке) в соответствии с постановлением Правительства РФ о порядке выплаты процентных надбавок лицам и гражданам, допущенным к государственной тайне.

Списки работников, которым выплачиваются процентные надбавки к должностному окладу (тарифной ставке), утверждаются приказом директора ООО «СемьЯ на Беляева».

В соответствии с утвержденным Положением работникам предприятия выплачивается вознаграждение к ежегодному отпуску.

В таблице 4 рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за 2015 – 2016 гг.

Таблица 4- Динамика средней заработной платы

Показатель	Фактические значения		Отклонения
	2015 г.	2016 г.	рубли	%
1. Средняя заработная плата номинальная	15161,0	15500,0	+340	+2,2
2. Средняя заработная плата реальная	11897,4	11887,9	-9,5	-0,12
3. Прожиточный минимум	6209	6307	+98	+1,5
4. Соотношение номиналь­ной заработной платы с прожиточным минимумом	4,28	3,89	-0,39	-9,1
5. Соотношение реальной заработной платой с прожи­точным минимумом	3,69	3,35	-0,34	-9,2

Проведя анализ таблицы, мы видим, что номинальная средняя заработная плата по предприятию увеличилась на 340 рублей и в 2016 г. составила 15500 руб., однако, реальная средняя заработная плата по предприятию сократилась на 9,5 руб. и на конец 2016 г. составила 11887,9 руб. Соотношение реальной заработной платой с прожи­точным минимумом показывает отрицательную динамику, т.е. прожиточный минимум приближается к реальной заработной плате, следовательно заработная плата на предприятии не достаточно высокая и рост ее не достаточно стабилен.

Оплата труда - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Система оплаты труда на ООО «СемьЯ на Беляева» строится на следующих основных принципах:

-соотношение спроса и предложения на рабочую силу соответствующих профессий и квалификации, ее эффективное использование на основе изучения рынка труда и формирования политики обеспечения предприятия трудовыми ресурсами;

-дифференциации заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, территориального фактора и финансовых возможностей ООО «СемьЯ на Беляева»;

-осуществление оплаты труда в зависимости от количества и качества труда в сравнимых условиях;

-повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над индексом роста потребительских цен (уровнем инфляции);

-превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессиональных и деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности, уровня заработной платы на рынке труда.

На предприятии в основном применяется тарифная система оплаты труда. В необходимых случаях могут применяться другие системы оплаты труда (бестарифная, система плавающих окладов, оплата труда на комиссионной основе).

Расходы на оплату труда состоят из:

-основной (тарифной) заработной платы-вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) для рабочих и должностных окладов для руководителей, специалистов и служащих.

-Дополнительной (поощрительной) заработной платы-вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательство, за особые условия труда. В нее входят стимулирующие доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные законодательством и действующими Положениями, премии, связанные с выполнением производственных заданий.

-Других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премий по положениям и специальным системам премирования, компенсационных и других денежных выплат, не предусмотренных актами действующего законодательства, либо которые производятся сверх установленных указанными актами норм.

Реализация политики оплаты труда на предприятии осуществляется на основе, договорного регулирования путем заключения коллективного договора, а также трудовыми договорами.

Система оплаты и стимулирования труда устанавливается работодателем с учетом мнения представительного органа работников предприятия.

Условия оплаты труда, определенные коллективным договором, иными локальными нормативными актами, трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными Трудовым кодексом Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами.

Тарифная система оплаты труда как элемент системы оплаты труда работников предприятий представляет совокупность условий оплаты, позволяющих отразить в ней различия в сложности выполняемых работ (квалификация работника), условиях и интенсивности труда, значимости сфер его применения, относимых к «тарифообразующим» в системе оценки трудового вклада работника.

Основное назначение тарифной системы - решение задачи дифференциации заработной платы в зависимости от объективных различий в содержании и условиях исполнения работы.

На предприятии применяются раздельные тарифные системы оплаты: отдельно по рабочим и отдельно по остальным категориям работников (руководители, специалисты и другие служащие).

Тарифная система оплаты труда как совокупность нормативов включает следующие элементы:

-тарифно-квалификационные справочники работ и профессий рабочих;

-тарифные ставки (оклады) рабочих;

-тарифные сетки, тарифные коэффициенты;

-квалификационные справочники должностей руководителей,
специалистов и других служащих;

-схемы должностных окладов руководителей, специалистов и других служащих;

-доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам.

Оплата труда рабочих осуществляется на основе тарифных ставок (окладов), утвержденных директором предприятия и включаемых в коллективный договор (соглашение).

Тарифная ставка (оклад) - размер оплаты труда рабочего каждого разряда за выполнение нормы труда определенной квалификации.

Сложность, выполняемых определяется на основе тарификации с учетом единых тарифно-квалификационных справочников (ЕТКС).

Тарификация рабочих производится в соответствии с ЕТКС с первого по восьмой разряд.

Тарифная ставка рабочего первого разряда определяется исходя из утверждаемого Правлением ООО «СемьЯ на Беляева» размера тарифной ставки первого разряда рабочего основной профессии ООО «СемьЯ на Беляева».

Структура тарифных ставок на ООО «СемьЯ на Беляева» устанавливается с учетом действующей 8-ми разрядной тарифной сетки по оплате труда рабочих.

ООО «СемьЯ на Беляева» самостоятельно устанавливает динамику изменения тарифных коэффициентов и построение тарифной сетки с учетом стоящих перед ней задач, финансовых возможностей, дефицитности и значимости тех или иных профессий (видов работ), квалификационных групп рабочих.

2.4 Анализ кадровой политики и механизм ее реализации

Кадровая политика предприятия складывается из коэффициентов выбытия (текучести) кадров и прибытия персонала, а также из системы обучения, аттестации и прочих составляющих. Рассмотрим представленные аспекты более подробно.

На конец 2015 года численность работников составила 35 человек. За 2016 года уволено – 9 человек, принято на работу 6 человек. Численность персонала на конец 2016 года составила 32 человека.

Текущее состояние персонала в ООО «СемьЯ на Беляева» определим с помощью коэффициентов выбытия (текучести) кадров и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

К_пр = R_пр /R_спис*100%,

где R_пр – количество принятых за отчетный период, чел.

      R_спис – списочная численность работников, чел.

К_пр=6/32*100=18,75%

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 18,75%.

Коэффициент выбытия (текучести) кадров рассчитывается по формуле:

К_вк = R_ув /R_спис*100%,

где R_ув – количество уволенных  за отчетный период чел.

К_вк=9/32*100=28,12% 

Очевидно, что коэффициент выбытия (текучести) кадров больше коэффициента приема кадров и равен 28,12%. Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива.

На рисунке 2.1. представим соотношение коэффициента выбытия и коэффициента принятия сотрудников.

Рисунок 2.1. – Соотношение коэффициента приема и выбытия сотрудников

Рассмотрим системы обучения на предприятии ООО «СемьЯ на Беляева» в аспектах имеющейся кадровой политики предприятия.

Обучение в ООО «СемьЯ на Беляева» на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством компании приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Сотрудники отправляются на «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также с 2010 г. стали проводиться корпоративные тренинги для сотрудников магазина с привлечением  внешних тренеров.

Сотрудники ООО «Семь на Беляева» самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель отправляет заявку директору. После чего тот изучает программу данного обучения и дальше координирует работу.

В таблице 5 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения. Анкетирование было проведено независимым социологическим агентством по договору с директором ООО «Семь на Беляева».

Таблица 5 - Оценка респондентами обучения персонала ООО «Семь на Беляева» на разных этапах карьеры (в % от числа сотрудников)

 

	Оценка удовлетворенности		Затруднились ответить
	«+»	«-»
Входное обучение (при найме)	86	3	11
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	75	11	14
Текущее (в рамках должности)	69	2	29

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития ООО «Семь на Беляева» или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы ООО «Семь на Беляева» рассматривал эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, однако оно менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo (в переводе с англ. - положение вещей, существующее положение), а не на развитие сотрудника.

Удовлетворенность учебными программами, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Оценка респондентами используемых программ обучения в ООО «Семь на Беляева» представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Оценка респондентами используемых программ обучения в ООО «Семь на Беляева» (в % от числа сотрудников).

Используемые методики и программы	Оценка удовлетворенности		Затруднились ответить
	«+»	«-»
Заимствованные в учебных заведениях	79	5	16
Собственные	75	2	23
Заимствованные в литературе	75	19	6
Иные	67	16	17

 

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что ООО «Семь на Беляева», организовывающее обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление (персонал устал и хочет отдохнуть, побыстрее уйти домой, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства (т.е. в рабочее время, персонал освобождается от работы для того, чтобы пройти обучение) хотя и дорого, но с точки зрения эффективности целесообразнее, чем обучение после работы (т.е. персонал обучается в свои выходные дни, либо после работы в нерабочее время).

Оценка респондентами используемого времени и места обучения представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка респондентами используемого времени и места обучения (в % от числа использующих).

Формы обучения	Оценка удовлетворенности		Затруднились ответить
	«+»	«-»
На рабочем месте (в рабочее время)	76	6	18
С отрывом от производства	63	10	27
В нерабочее время	49	21	30

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих)

Формы обучения	Оценка удовлетворенности		Затруднились ответить
	«+»	«-»
Деловые игры	77	7	16
Тренинги	65	7	28
Лекции	43	12	45

Система обучения персонала нацелена на повышение квалификационного уровня сотрудников компании что, в свою очередь, способствует повышению производительности труда и достижению поставленных перед персоналом компании целей.

В ООО «СемьЯ на Беляева» был проведен анализ удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников. Для данного анализа руководство предприятия заключило договор с социологической организацией «Веста» (г. Пермь), которая разработала тест, провела тестирование и предоставила результаты. В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой магазина, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 9.

Таблица 9 - Результаты тестирования в ООО «СемьЯ на Беляева» в целом

Высказывания	Вполне удовлетворен, %	Удовлетворенн, %	Не вполне удовлетворенн, %	Не удовлетворен, %	Крайне не удовлетворен, %
В целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
физическими условиями работы	40	0	60	0	0
работой в целом	20	20	20	20	20
слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	0	60	20	20
з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
вашими возможностями профессионального продвижения	0	0	40	40	20
Что на этой работе вы можете использовать все знания	0	20	20	20	40
требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
длительностью рабочего дня	0	40	20	20	0
В какой степени удовл. работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица 9 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнения выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства.

Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

Рассмотрим наибольшую оценку удовлетворенности и неудовлетворенности работой в ООО «СемьЯ на Беляева»». 40% персонала вполне удовлетворены физическими условиями работы на предприятии, 60% удовлетворены требованиями работы к интеллекту человека, а также профессиональной компетентностью руководителя, 40% удовлетворены профессиональным ростом и в целом организацией. 80% персонала не удовлетворены з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте, 60% не вполне удовлетворены з/п в соответствии с трудозатратами, стилем руководства, а также слаженностью действий коллег между собой.

Аттестация персонала в ООО «СемьЯ на Беляева» проводиться раз в три месяца. Ценность аттестации заключается в том, что при ее проведении имеется возможность выявить недостатки в работе или знаниях персонала, чтобы затем устранить их. При аттестации сотрудников оценивают специалисты высокого уровня, приглашенные из учебных центров.

Аттестация проводятся как совместные (для всех категорий работников), так и профессиональные (для каждой категории работников отдельно).

Также раз в полгода проводятся семинары для руководителей.

Сотрудник, оцененный комиссией как аттестуемый с отличием, получает материальное поощрение в размере 3000 рублей. Сумма выплачивается ежемесячно до результатов следующей аттестации. По итогам следующего аттестационного испытания материальное поощрение остается, либо снимается с сотрудника.

Правила организации и проведения аттестационных мероприятий.

1.      Дата аттестационного мероприятия объявляется за четырнадцать дней до проведения.

2.      Вопросы для всех категорий персонала объявляются за неделю до мероприятия.

3.      В обязательном порядке осуществляется подготовка персонала к аттестационному мероприятию. Сотрудники, представленные к аттестации обязаны посещать обучающие семинары, мастер-классы, занятия, лекции. Зам. директора по персоналу отслеживает организацию, проведение и посещение обучающих занятий.

4.     Внешний вид должен быть в соответствии со Стандартами, предъявляемыми ООО «СемьЯ на Беляева» (на предприятии действуют стандарты внешнего вида сотрудника, в которых расписан их внешний вид (включая аккуратную прическу, не яркий макияж, минимум украшений), дресс-код (белая блузка, фирменная жилетка, темный низ)).

5.     Необходимым атрибутом во время аттестационного мероприятия является наличие бейджей у представленных к аттестации работников с указанием имени и фамилии (шрифт крупный).

К сожалению, на сегодняшний день система обучения в компании носит неформализованный характер, и сам процесс обучения не организован.

Основной причиной такого положения, является отсутствие документации, регламентирующей процесс обучения, а именно Положения об обучении и развитии персонала. Также необходимы документы, которые позволили бы оценить качество проведенного обучения, как со стороны сотрудника, прошедшего обучения, так и его руководителя.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

-     не определены категории персонала, которому необходимо обучение;

-     отсутствует  годовой план обучения;

-      не оценивается эффективность мероприятий по обучению;

-       низкий % от общий численности персонала, прошедших обучение в специализированных центрах;

-       высокие затраты на обучение;

-     учет затрат на обучение ведется, однако отсутствует их своевременный анализ.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии

Анализ существующего профессионального обучения персонала в ООО «СемьЯ на Беляева» показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала магазина.

Также проведенный анализ кадров показал, что на предприятии существует проблема текучести кадров, следовательно необходимо разработать систему мотивации персонала.

Рекомендации по совершенствованию обучения персонала ООО «СемьЯ на Беляева»

Многие предприятия для обучения и развития персонала прибегают к такому распространенному средству, как тренинги.

Тренингом обычно называют краткосрочный курс активного обучения каким-либо навыкам, знаниям, социальным установкам, психологическим приемам.

Для того, чтобы правильно выбрать тренинг для сотрудников предприятия и обеспечить высокие показатели эффективности обучения, необходимо знать, какие бывают виды тренингов, чем они различаются, какие существуют методики их проведения.

Предлагаемый тренинг предназначен для повышения качества обслуживания персонала ООО «СемьЯ на Беляева».

Численность групп составляет 5-7 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений компании – это добавит обучению элементы командообразования. По результатам этого этапа также возможна доработка системы.

Курс обучения проводится в интерактивной интенсивной форме. Теоретические и семинарские занятия тесно переплетены с практическими тренировками, моделированием и разбором реальных ситуаций.

Обучение проводится на рабочем месте без отрыва от производства, непосредственно в магазине, в привычной для персонала обстановке.
Чтобы не нарушать производственный процесс для каждого заказчика разрабатывается индивидуальный график проведения обучающих сессий.

В таблице 10 представлены программы тренинга для  персонала ООО «СемьЯ на Беляева».

Таблица 10 - Индивидуальные и корпоративные программы

Название и программа тренинга	Продолжительность часов	Количество дней	Стоимость руб.
Управленческий персонал: основы товароведения пищевых продуктов	27	3-5 дней	36 000
Повышение квалификации товароведов	27	3-5 дней	36 000
Организация и проведение кассовых операций	27	3-5 дней	36 000
Организация обслуживания клиентов	27	3-5 дней	36 000
Организация выкладки товара	27	3-5 дней	36 000
Организация системы контроля качества продукции	14	2 дня	18 000
Итого:			198000

Общее время выполнения проекта, может быть определено только после составления графика выполнения отдельных задач. Количество времени отведенного на выполнение этапов работ по внедрению проекта может быть проверено и скорректировано независимыми экспертами. На данном этапе так же составляется общая смета проекта, определяется порядок и график оплаты. После составления и утверждения плана-графика реализации проекта, внедренческий центр может приступать к непосредственной реализации проекта.

Основные элементы проведения тренинга включают 7 основных инструментов.

1.Зачёт по результатам тренинга. Его можно проводить различными способами: выполнение заданий, письменная работа, тестирование. Цель зачета состоит в подтверждении усвоения знаний и навыков, полученных в ходе тренинга. Выбор зависит от тематики тренинга и других условий. Зачет нужно проводить через неделю-две после тренинга.

2.Разработка совместно с руководителями компании системы показателей, которые необходимо изменить и их количественная оценка. Проводится по принципу стратегических карт. В начале проведения изменений очень важно понять какие именно показатели должны быть изменены, и до какого значения. На этом этапе возникает немало споров и противоречий, но он чрезвычайно важен, поскольку позволяет всем сторонам процесса точно и однозначно определить цели работы.

 3. Подготовка заданий участникам тренинга – готовится на основе общего плана изменений, который был подготовлен в ходе тренинга. Но это общий план. Необходимо его детализировать для участников, которые будут его реализовывать. Ведь выполнение любой общей задачи зависит от совокупности индивидуальных действий. Работая на тренинге, все участники должны понимать, что на выходе они получат данное задание. Лучше подготовить задание совместно с участниками.

4. Подготовка участниками отчёта по выполнению заданий. Срок предоставления отчетности зависит от целей, поставленных в задании. Не стоит требовать отчета слишком быстро. Результаты даже самого отличного тренинга не могут появиться мгновенно. В то же время и затягивать процесс не нужно.

5. «Горячая линия консультаций» - участникам тренинга предоставляется возможность консультирования с тренером в случае возникновения вопросов в ходе реализации плана. «Горячая линия» может работать посредством телефона, связи в Интернет. Могут проводиться и групповые консультации с несколькими участниками во время личных встреч. Целью «горячей линии» является не просто прояснение каких-то вопросов, возникших после тренинга, а получение консультаций по практическим действиям.

6. Коучинг очень эффективен для выведения участников тренинга «на новую орбиту». Коучем может быть тренер, проводивший тренинг, или специально привлеченный человек. По все видимости, специальные методики коучинга станут одним из базовых элементов в ходе реализации программы тренинг – практика. Особенно это относится к решению сложных задач.

7. Посттренинговая диагностика – проводится по истечении срока, который был определен для реализации изменений. Она позволяет провести контроль достижения поставленных показателей и успешность применения на практике результатов обучения.

 На эффективность тренинга, прежде всего, влияют: правильный выбор вида, темы, программы и методики тренинга, грамотная постановка задачи, выбор тренера, мотивация участников.

Статистические данные, приведенные в работе Маслова Е.В. «Управление персоналом предприятия» позволяют констатировать, что «выручка предприятия после внедрения системы обучения персонала изменяется в большую сторону на 5-10%» [20, c. 81]. Таким образом, расчетах будем использовать средний процент увеличения выручки (в нашем случае 7%).

Мероприятия по созданию системы мотивации персонала

Формирование системы мотивации персонала способствует повышению экономических показателей организации. Главным критерием мотивации является степень удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности.

К числу позитивных изменений можно отнести следующие:

- обеспечение работникам надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

- благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам).

Интегральная удовлетворенность трудом означает благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе.

Общая удовлетворенность трудом включает удовлетворенность следующими факторами: условиями труда, стимулированием и организацией труда, интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, профессиональная ответственность. Таким образом, удовлетворенность всех приведенных факторов в сумме показывает общую удовлетворенность трудом.

Первое на что необходимо обратить внимание это стимулирование и организация труда. Совершенствование этого направления даст существенные результаты по отношению к общей удовлетворенности трудом, а, следовательно, и социально-психологическим климатом в целом.

Совершенствование организации труда осуществляется по следующим направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение, организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования труда, подготовка и повышение квалификации работников, рационализация режимов труда и отдыха. По этому направлению нет четко определенных норм. Здесь требуется углубленная исследовательская работа с использованием специальных методик.

Сложным и противоречивым в своем влиянии на социально-психологический климат является действующая система стимулирования. Материальные и моральные стимулы являются стержневым моментом в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Персонал должен чувствовать не только материальную поддержку, которая его бы стимулировала, но и нематериальную. Проведение конкурсов, викторин, способствует развитию не только инновационной деятельности организации, но и повышению социального статуса человека. Так как присуждение определенных званий (лучший работник месяца, года, лучшая идея, почетный работник) формирует у работников желание и способности к творчеству, стимулирует его на новые достижения в работе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности.

Первоначальными условиями социально-психологического благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждения, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).

Главное чтобы работники четко понимали систему их работы и премирования за это, вознаграждения. То есть каждый должен понимать, как и за что он получит материальные выплаты.

Также для стимулирования персонала можно разработать положение о карьерном росте работников. При его применении персонал будет наглядно видеть перспективу развития.

При имеющемся положении о карьерном росте и выстроенной карьерной лестнице персонал организации имеет возможность проследить и спланировать свой карьерный рост.

Сегодня, в условиях кризиса и высокой конкуренции, выживают и развиваются компании, которые способны наиболее эффективно развивать свой бизнес. Одним из основных критериев эффективности ведения бизнеса является получаемая прибыль.

Сокращение затрат - важнейший резерв оптимизации прибыли, снижения цены на продукцию, и, следовательно, роста конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании.

Предполагается, что совершенствование методов мотивации персонала ООО «СемьЯ на Беляева» будет основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда персонала.

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники станут более активными.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация мероприятий по внедрению системы мотивации позволит увеличить среднегодовую выручку на – 5 % (по данным, приведенным в научных исследованиях. Так, например, в работе Карташова Л.В. «Управление человеческими ресурсами» делается упор на среднестатистические данные, а именно: «внедрение системы мотивации в работу предприятия повышает его выручку в среднем на 5%. Конечно, на всех предприятиях это происходит по-разному. На крупных промышленных предприятиях выручка может увеличиться до 8-10%, на небольших предприятиях на 2-3%. Однако, в среднем увеличение составляет 5%». [13, c. 92]

Произведем расчет эффективности предложенных мероприятий в таблице 11.

Таблица 11 - Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий

Мероприятие	Затраты, руб.	Экономический эффект, в % к выручке ООО «СемьЯ на Беляева»
Премирование работников за продолжительную и безупречную работу в связи с юбилейными датами	150000	1%
Бонусы при успешной работе организации	15000	1%
Проведение совместных мероприятий на природе	160000	1%
Продвижение по карьерной лестнице (при переходе на более высокую должность)	30000	2%
Итого	490000	5%

Таким образом, после внедрения разработанной системы мотивации персонала, сотрудники предприятия будут смотивированы, а следовательно будут с уважением и трепетом относится к своей работе, будут бояться ее потерять, как результат будет повышена производительность труда. Как итог мотивации персонала – увеличение производительности труда, а следовательно увеличение сбыта, выручки и прибыли предприятия.

Заключение

По итогам проведенного исследования можно сделать некоторые выводы.

Кадровая стратегия организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой стратегии — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Объектом исследования было выбрано торговое предприятие ООО «СемьЯ на Беляева».

Состав персонала остается стабильным на протяжении всего исследуемого периода. Возрастной состав распределился следующим образом: до 30 лет остается стабильным (15-16%), в категории 30-40 лет наблюдается небольшое повышение (на 1%), а в остальных категориях наблюдается снижение процентного соотношения, кроме пенсионеров.

Большинство работающих на ООО «СемьЯ на Беляева» составляют работники со стажем более 20 лет. Также большие категории работников составляют работники со стажем от 3 до 10 и от 10 до 20 лет.

Успешное развитие бизнеса компании «Семья на Беляева» обусловлено профессиональной работой команды сотрудников.

Анализ существующего профессионального обучения персонала в ООО «СемьЯ на Беляева» показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала магазина.

Также проведенный анализ кадров показал, что персонал существует проблема текучести кадров, следовательно необходимо разработать систему мотивации персонала.

В третьей главе были предложены конкретные мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Семья на Беляева»:

- совершенствование системы обучения персонала;

- разработка системы мотивации персонала.

Список использованной литературы

1. Гражданский Кодекс РФ. М., 2017
2. Трудовой Кодекс. М., 2017
3. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 2008 – 290 с.
4. Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в рос­сийском малом бизнесе // ЭКО. - 2016. -№ 9. – 110 с.
5. Бухалков М.И.. Внутрифирменное планирование. – М., ИНФРА-М, 2015 – 472 с.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебное издание. -М.: Триада Лтд, 2016 – 390 с.
7. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Изд. Гардарика,2014 – 459 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное издание 2-е допол­ненное и переработанное. - М.: Банки и биржи, издательское объединение ЮНИТИ, 2014 – 290 с.
9. Габричидзе Б. Принцип профессионализма в государствен­ной службе // Государство и право. - 2015. -№ 12. – 271 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. М., 2013 - 380 с.
11. Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации. // материалы практического семинара "Конкурентноспособные компенсационные пакеты", 2013 – 586 с.
12. Кравченко А.И. Социология: Учебник для студентов вузов. - Екатеринбург: Деловая книга, - М.: Издательская корпорация «Логос», 2013 – 622 с.
13. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами. М., 2015 – 438 с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: ИНФРА-М, 2015 – 510 с.
15. Корнилов М.И. Современные персонал-стратегии. М., 2016 – 472 с.
16. Лейбович А.Н. Структура и содержание государственного стандарта профессионального образования. – М., 2016 – 328 с.
17. Литягин А.А. Принципы моделирования компенсационной политики организации. // Персонал, 2015, №8(14) - 110 с.
18. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.:ИНФРА-М, 2015 – 310 с.
19. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутри­фирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2010. -№ 6 – 429 с.
20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. – Новосибирск, ИНФРА-М., 2008 – 310 с.
21. Мескон М.Х., М.Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008 – 510 с.
22. Молодчик.А.В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал. – М.: Издательство ВШЭ, 2015 – 280 с.
23. Мишин А.К. В кадре - кадровые службы // ЭКО. - 2010 -№ 9 – 410 с.
24. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2015 – 410 с.
25. Основы управления персоналом. /Под ред. Генкина Б.М. – М., 2015 - 842 с.
26. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2008 – 360 с.
27. Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2010 – 510 с.
28. Пустозерова В.М. Комментарии к Трудовому Кодексу РФ. – М.,2008 – 420 с.
29. Саруханов Э., Сотникова С. Как готовить кадры для пред­приятий // Проблемы теории и практики управления. - 2015. -№ 4 – 120 с.
30. Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на пред­приятии // Проблемы теории и практики управления. - 2015. -№ 1 – 95 с.
31. Страуссмен Дж. Стратегический государственный менедж­мент // Проблемы теории и практики управления. - 2016. -№ 1 – 110 с.
32. Травкин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. - 2-е изд. - М.: Дело, 2015 – 410 с.
33. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под науч. ред. проф., д-ра Р.Марра, д-ра Г.Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 2010 -205 с.
34. Хищенко В. Самоорганизация и менеджмент // Проблемы те­ории и практики управления. - 2015. -№ 3 – 210 с.
35. Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии. // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления», 2016, №2 - 132 с.
36. Штаффельбах Бр. Теоретические основы и функции экономи­ки персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2010 -№ 5 – с. 109 с.
37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3 – е, перераб. и доп. (серия журнала «Управление персоналом»). – М.: ЗАО «Бизнес – школа», «Интел – Синтез», 2016 – 634 с.
38. Шипунов С. Управление персоналом. М., 2016 – 510 с.