Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия современной организации. Особенности политики развития персонала малых предприятий.

Содержание:

Введение

Особенности политики развития персонала организации представляет собой концепцию работы с персоналом, а именно подходы к формированию, использованию и развитию человеческих ресурсов. На сегодняшний день, в условиях высокой конкуренции и экономических трудностей, кадровая стратегия интересна тем, что она направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать посредством:

планирования человеческих ресурсов, включающего в себя прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, планирование действий;
определения потребностей в квалификации и компетентности;
обеспечения ресурсами из внутриорганизационных резервов; обеспечения резерва извне;
конкурентного обеспечения ресурсами;
альтернативных стратегий обеспечения человеческими ресурсами (аутсорсинг неосновных видов деятельности; реинжиниринг организационных процессов;
увеличение гибкости предприятия; обучение и развитие персонала; оптимизация численности персонала).

Актуальность проблемы исследования заключается в том, что в настоящее время человеческий капитал определяет потенциал развитии, как экономики страны, так и отдельно действующего субъекта. Завоевание и сохранение последним своих рыночных позиций обуславливает практическую потребность в дальнейшем развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной сбалансированной кадровой стратегии.

Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению и развитию персонала.

ГЛАВА 1. Система стратегического управления персоналом предприятия

Доходы любой организации в первую очередь зависят от профессионализма работающих в ней специалистов. Для прибыльной работы организации необходим подбор квалифицированных специалистов и организация их работы с максимальной результативностью.

Успешной реализации целей любого предприятия способствует оптимальное использование его человеческих ресурсов, т.е. персонала (работников). Персонал предприятия — это его личный состав, работающий по найму, должен обладать качественными характеристиками, удовлетворяющими требованиям трудовых отношений с работодателем.

К руководителям предприятий малого бизнеса предъявляются особые требования высокого профессионализма в области политики развития персонала, управления персоналом, наличия навыков в использовании современных технологий оптимизации человеческого потенциала, и минимизации его ограничений для повышения конкурентоспособности предприятия и его дальнейшего развития.

В условиях финансово-экономического кризиса малому предприятию жизненно важно уметь своевременно выявлять негативные тенденции своего развития и предпринимать меры по их устранению и преодолению, адекватные сложившейся ситуации. Немаловажная роль при этом отводится вопросам эффективности политики развития персонала.

В подавляющем большинстве малых предприятий затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития, но в кризис все меняется. Затраты предприятия необходимо снижать, освобождаясь от избытка сотрудников на нерентабельных направлениях и оптимизируя затраты на персонал с учетом нагрузки (дополнительной нагрузки) на каждого сотрудника и финансовых возможностей предприятия.

Составным элементом кадровой политики организации является политика развития персонала, которая содержит механизмы обеспечения программы развития персонала, профориентацию и адаптацию сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональную подготовку и повышение квалификации.

Целью данной работы является исследование особенностей политики развития персонала малого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические вопросы формирования кадров на предприятиях малого бизнеса;
исследовать критерии оценки персонала малого предприятия;
исследовать формирование политики развития персонала на предприятиях малого бизнеса.

Актуальность данного исследования состоит в том, что по мере углубления экономических реформ в России абсолютное большинство малых предприятий столкнулось с необходимостью решения проблем эффективного управления развитием персоналом для стабильного функционирования и развития в условиях новой рыночной среды.

Объектом исследования являются предприятия малого предпринимательства.

Предметом исследования являются процессы формирования политики развития персонала на малых предприятиях.

В настоящее время наблюдается жесткая конкурентная борьба, и стремительно трансформируются условия рынка, в связи с этим одну из главных и важных ролей приобретает грамотное управление персоналом, так как сами сотрудники компании – это главная движущая сила эффективности деятельности компании. Персонал компании влияет на осуществление целей, формирование инноваций, результативность в разрешении нежелательных ситуаций, качество товаров и услуг. Но для эффективной работы компании не хватит только нанять компетентный персонал, важно организовать его деятельность как можно более рационально. Поэтому к формированию кадровой стратегии нужно подойти максимально серьезно, только кадровая стратегия играет роль инструмента достижения самых важных целей и задач компании, дающих возможность максимизировать прибыльность.

Изучая научные источники по управлению, стало очевидным, что разные авторы по-своему обоснуют сущность понятия «кадровая стратегия».

Целью кадровой стратегии является организация, согласованная с внешней и внутренней средой, разработки конкурентоспособного трудового потенциала компании в стратегическом направлении управления персоналом.

Конкурентоспособный трудовой потенциал компании – это возможность персонала быть более конкурентоспособными в сравнении с персоналом параллельной компании. Конкурентоспособность формируется благодаря квалифицированности и компетентности, качеств личности, инновационного и мотивационного потенциала персонала.

Кадровая стратегия компании дает возможность разрешить такие задачи как:

а) наличие у компании необходимого трудового потенциала, учитывая потребности стратегии этой компании;

б) разработка показателей внутренней среды компании, внутри которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала;

в) отталкиваясь от целей стратегии компании и ожидаемых показателей работы возможно разрешить такие вопросы, как функциональная структура управления компании, а также структура управления кадрами. Методы стратегического управления дают возможность обеспечить гибкость организационных структур;

г) потенциал решения рассогласований в сфере централизации- децентрализации управления сотрудниками в компании. Базой стратегического управления также является разделение полномочий и обязанностей как со стороны их соответствия стратегии, так и последовательности их реализации.

Использование принципов стратегического менеджмента в управлении сотрудниками компании обозначает сосредоточение стратегических проблем в отделах управления персоналом и передача доли оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных отделов компании.

Основополагающими чертами кадровой стратегии являются:

долгосрочный характер (разработка мотивационной политики, психологических установок, структуры управления персоналом требует большое количество времени);
взаимозависимость с общей стратегией компании (когда общую стратегии компании нужно модифицировать, а также затронуть кадровую политику: переформировать структуру персонала, численность сотрудников, повысить их квалификацию и умения, методы и стиль руководства).

Предпочтение определенного вида стратегии управления персоналом реализуется в зависимости целей компании в сфере кадрового менеджмента в определенный промежуток времени. Комплект применяемых на сегодняшний деть в нашей стране основополагающих кадровых стратегий достаточно небольшой.

Стратегия самообеспечения (стратегия «кадровой автаркии») сформирована, основываясь на создании персонала необходимой численности и компетентности по средством уже существующих сотрудников компании, с редкими исключениями данных условий. Нужды компании реализуются посредством активного внутреннего разделения сотрудников совместно с их периодическим переобучением и повышением квалификации. Основным принципом разделения является принцип персональных заслуг сотрудников, растущих в профессиональном плане в данной компании. Анализируемая стратегия подходит компаниям, в которых отсутствует необходимый объем средств для набора сотрудников вне компании. Такая стратегия анализируется как инструмент докризисного реагирования, дающего возможность разрешить имеющиеся кадровые проблемы собственными силами, сохранив при этом материальные и организационные средства.

Стратегия импорта – стратегия, базирующаяся на создании компанией коллектива необходимого объема и компетенции при помощи внешней среды с возможными исключениями из представленных условий. Такая стратегия подразумевает, что необходимость в сотрудниках решается при использовании интенсивного привлечения из внешней среды в компанию сотрудников необходимой численности и квалификации. Сотрудники, не подходящие по предложенные условия, уходят из компании, следуя нормы трудового права, потому что, в соответствии со стратегией, компании выгоднее включить в структуры подходящего сотрудника из внешних источников (из конкурентной компании, выпускник подходящего учебного заведения и др.), а не формировать самостоятельно. Предложенную стратегию лучше применять в случае, когда компания имеет определенный объем ресурсов для привлечения сотрудников извне, и параллельно компания не обладает своим потенциалом для подготовки необходимых сотрудников.

Договорная стратегия – стратегия, которая базируется на создании коллектива необходимой численности и компетентности при помощи заключения с работниками срочных трудовых договоров, учитывая актуальные нормы трудового права. Нужды компании поддерживаются при использовании интенсивного рекрутинга, затем, используя адаптивную реализацию выработанного кадрового резерва. Применение предложенной стратегии уместно для компаний, не нуждающихся в большом объеме всегда занятых сотрудников.

Арендная стратегия, такая стратегия в зависимости от потребностей компании в определенных сотрудниках может осуществляться по таким трем сценариям: рентинг, хайринг, лизинг персонала. Рентинг персонала означает «краткосрочную аренду» сотрудников на временной промежуток от пары недель до нескольких месяцев, хайринг – на временной промежуток от нескольких месяцев до одного года, и лизинг – на временной промежуток от одного года до нескольких лет. Такой вариант стратегии управления персоналом подходит компаниям, нуждающимся в привлечении к реализации работ на период разной длительности компетентных специалистов, а также именеджеров младшего звена.

Телекомьютинг (стратегия «мобильного персонала), такая стратегия, которая основывается на использовании потенциала телесотрудников или удаленных сотрудников, сотрудников, выполняющихся возложенные на них обязанности, применяя для обратной связи с компанией технологические средства связи. Основным обстоятельством, обеспечивающим вероятность использования предложенной стратегии, стало наличие необходимых ресурсов для взаимосвязи у телесотрудников и у компании, а также компетентность сотрудников.

Аутсорсинг – это такая стратегия управления персоналом, которая основывается на применении компанией потенциала параллельных компаний

или их структурных подразделений, работающих в области производства высокотехнологичных товаров или оказания уникальных услуг на протяжении конкретного времени. Особенностью анализируемой стратегии стало большое применение в осуществлении международных проектов.

Правильно определенная и сформированная стратегия управления персоналом позволяет реализовать условия для карьерного продвижения и профессионального роста сотрудников компании и планирования нужных условий труда сотрудника, его личной деловой карьеры.

В ходе анализа стало очевидно, что базой классификаций кадровых стратегий служат разные варианты их зависимости от определенных факторов.

Самые известные варианты классификации кадровых стратегий представлены на рисунке 1.

$C:\Users\Sergei\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.Word\сссссссссссссссссссссссссссссссс.png$

Рисунок 1. – Различные направления подходов к выбору кадровой стратегии

Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений.

1.1 Особенности формирования кадровой стратегии предприятия

Учитывая, что роль персонала в результате всей деятельности и развитии компании приобретает высокое значение, управленцы все чаще стали уделять внимание формированию эффективной кадровой стратегии.

Главной целью формирования кадровой стратегии компании становится обеспечение качества ее кадрового состава на уровне, дающим возможность как можно более результативно добиться осуществления стратегических целей и решения задач компании на всех этапах работы компании.

Возможность формирования результативных кадровых стратегий увеличивается, когда основополагающие методы, которые компания хочет применить при управлении сотрудниками, ясны всему коллективу. Эти методы в будущем послужат основой модели, в условиях которой будут осуществляться определенные стратегии.

Основные модели отображены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Основные модели разработки кадровой стратегии

Стратегическая модель	Особенности модели
Модель управления формированием высокой степени приверженности	Управление направлено на создание приоритетности в том, чтобы обеспечить в коллективе саморегулируемого поведения и формирования доверительных взаимосвязей в компании.
Модель управления формированием высокой степени эффективности	Управление, которое направлено на формирование максимально возможной результативности, должно обеспечить эффективность деятельности компании при использовании сотрудников направлении качества, производительности, уровня обслуживания клиентов, прибыльность, увеличение ценности для акционеров.
Модель максимальной вовлеченности	Модель подразумевает создание отношения к сотрудникам как к равным управленцам, учитывая их заинтересованность и наделение сотрудников правом голоса в формировании управленческих решений.

Необходимо отметить, что в реальных компаниях эти модели в чистом виде не представлены, их комбинируют, делая упор на какой-то одной конкретной модели.

Кроме моделей формирования кадровых стратегий, есть также базовые подходы (методы) к их разработке. Существует три традиционных подхода к формированию кадровых стратегий: «универсалистский», «ситуационный» и «конфигурационный». Также они имеют другие названия: подход «наилучшей практики», подход «наилучшего соответствия» и «связывание» (рисунок 2).

Рисунок 2 – Подходы к разработке кадровой стратегии

Универсалистский подход базируется на том, что есть «система наилучшей практики» управления персоналом, осуществление которой повлечет увеличение результатов работы компании в целом.

На сегодняшний день, из-за стремительных изменений во внешней среде, нет универсального правила формирования кадровой стратегии, которое могла бы быть использовано для любой компании с равным эффектом. Почти все зависит от определенной ситуации и особенностей компании.

Поэтому наиболее удачным является ситуационный подход, подразумевающий, что компания рассматривает работу по управлению персоналом в разных компаниях и выбирает решения, относительно подходящих основных вопросов, уровня адекватности результатов для удовлетворения определенных стратегических требований. Началом в ситуационном подходе служит анализ нужд компании в вопросах ее корпоративной культуры, структуры управления, технологии и процессов.

Главной целью является комплектации разных примеров «наилучшей практики» для формирования метода удовлетворения найденных потребностей компании.

Конфигурационный подход значит, что эффективность кадровой стратегии основывается на сопоставлении внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Использование так называемых «связок» практических действий в сфере персонала в работу компании напрямую связано с увеличением уровня ее успешности, при соблюдении одновременно с этим получения высокого соответствия таких «связок» с главной стратегией компании (например, уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда, увеличение фондоотдачи, рост ценности компании).

По ходу разработки кадровой стратегии применяются всевозможные методы. Основную роль имеют методы сбора информации, аналитика и статистика, которые дают возможность раскрыть реальное положение компании, дать характеристику основных проблем.

Формирование и воплощение кадровой стратегии – это непрерывные процессы. Они взаимозависимы от решения стратегических задач компании на периоды разной длительности. Эта конкретизация кадровой стратегии находит отражение в стратегическом плане, где сформированы задачи и определенные действия по ее реализации, сроки реализации, ответственные сотрудники по каждой конкретной задаче, объем ресурсов нужных для формированию (финансовых, информационных и др.).

Формируемая стратегия направлена на:

а) усиление потенциала компании быть выше конкурентов на рынке труда, наиболее результативно применять свои сильные и слабые стороны извне;

б) усилению конкурентных преимуществ компании при помощи формирования условий для результативного употребления и роста трудового потенциала, разработки обученного и высококвалифицированного кадрового состава;

в) развитию возможностей и умений сотрудников к инновационному, творческому развитию, для обеспечения не только целей компании, но и целей каждого члена коллектива компании.

При формировании кадровой стратегии компании важно знать факторы кадровой стратегии:

экономический;
социальный;
политический;
правовой;
фактор внешней среды.

Формирование кадровой стратегии реализуется, базируясь на непрерывном полном анализе показателей внутренней и внешней среды.

Результатами чего является общая концепция роста сотрудников, компании в целом, учитывая сформированные задачи.

Слабые и сильные стороны внутри компании в области кадрового менеджмента в подобной степени, что и факторы внешней среды, раскрывают условия эффективного существования. Формируя кадровую стратегию, анализируя внутреннюю среду, важно раскрыть слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании. Реализуя данное направления используются следующие методы: метод SWOT, формирование профиля среды, матриц факторов внешней среды и др.

Составляя матрицу SWOT-анализа проявляются все слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании, совместно с эти раскрываются факторы внешней среды анализируемой сферы. Проявление слабых и сильных сторон, главным образом, показывает самооценку компании и позволяет сопоставить себя с аналогичными компаниями на рынке труда.

Есть возможность реализовать оценку по функциям кадрового менеджмента и конкретным показателям, используя конкурентный профиль компании. Выставляются экспертные оценки к каждому профилю, а оценка конкретных критериев является сравнительным анализом.

Основными факторами, которые должны учитываться при формировании кадровой стратегии, учитывая факторы компании внешние и внутренние, которые воздействуют на их модификацию, служат сформированный уровень:

структуры управления персоналом (по специальности, квалификации, категориям и др.);
оптимизации количества сотрудников, учитывая его динамику;
результативности затрат на сотрудников (заработная плата, премии, др.);
развития сотрудников (продвижение по карьерной лестнице, система адаптация, повышение квалификации);
меры социальной политики, страхования, культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных выплат и др.;
корпоративная система управления;
организационная культура (традиций, правил поведения, принятых норм).

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Этапы формирования кадровой стратегии компании

В первую очередь на пути разработки кадровой стратегии становится формирование кадровой концепции, то есть основных принципов работы с сотрудниками, «миссия», объединенная с кадровой подсистемой компании. В кадровой концепции отображаются базовые принципы, анализируя которые реализуется деятельность кадровой службы и руководства компании в области найма, сокращения, развития, ротацией, повышением квалификации и остальными функциями, обеспечивающими осуществление главной стратегии компании и самым рациональным способом применить кадровые ресурсы.

Далее для разработки кадровой стратегии необходимо обеспечить формирование рациональных стратегических целей кадрового менеджмента.

Управленцам, работающим в области разработки стратегии, необходимо знать, что миссия компании, а именно кадровая концепция, будет неосуществима, если не реализовать ее в определенном долгосрочном планировании.

Необходимо четко представить, каких определенных критериев в кадровом менеджменте нужно достичь, сроки достижение данных критериев, для достижения целей, отображенных в кадровой концепции компании.

Аналогично кадровой концепции, стратегические цели кадрового менеджмента быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в результате миссии компании.

Для анализа внутренних факторов, прежде всего, необходимо реализовать оценку наличных трудовых ресурсов и найти возможности для расстановки кадров максимально рационально, а также выявить просчеты которые могут возникнуть в системе мотивации и социального обеспечения кадрового менеджмента.

При раскрытии факторов внешней среды анализируется круг проблем, схожих кругу вопросов, анализируемые при разработке корпоративной стратегии. А именно, управленцам необходимо проработать следующие вопросы: возможности роста рынка; степень и направленность влияние основных движущих сил; проблемы с миграцией, реальной и скрытой безработицей; поведение конкурентов; поведение трудового рынка; силы конкуренции; степень риска, связанного с будущим рынка, и др..

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии.

Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.

Таким образом, разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели компании не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Необходимо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Важнейшее Условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности сотрудников компании с целью повышения эффективности их работы. При разработке кадровой стратегии необходимо оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий любой компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

1.2 Механизм реализации и оценка выбора кадровой стратегии

Реализация стратегии – это очень сложный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющихся условий внешней среды.

На основе теоретических исследований различных научных взглядов ученых необходимо определить, что собой представляет механизм реализации кадровой стратегии и как по-разному он трактуется различными ведущими учеными (таблица 2).

Наиболее подходящее понятие «механизма реализации стратегии кадрового менеджмента» в данном исследовании представляет собой систему планов, программ, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Таблица 2 – Определение понятия «механизма реализации кадровой стратегии» различными учеными и научными сообществами

Автор	Определение понятия
В. М. Иванов, В. И. Патрушев	Способ организации управления кадровым развитием, при котором методы, средства и принципы управления взаимосвязаны, что и обеспечивает эффективную реализацию целей управления.
В. И. Мухин	Совокупность действий руководства и персонала, что обеспечивает выполнение процесса управления
К. А. Раицкий	Совокупность форм, методов и инструментов управления кадрами, которые влияют на хозяйственную деятельность, достижение стратегических и поточных целей развития
А. М. Омаров	Обеспечение функционирования кадровой подсистемы, ориентированной на достижение целей системы

Стратегия управления персонала обладает некоторыми особенностями реализации в компании. На это, в частности оказывают влияние ряд факторов, что подробно рассматривается многими учеными (М. Армстронг, И.Г. Владимирова, Ю.В.Вылгина, М. Магура, Д.В. Маслов, С.В. Щербина и др.).

Трушина Н.С. выделяет две большие категории данных факторов:

− факторы, действующие со стороны работника;

− факторы, действующие со стороны организации.

К основным факторам, действующим со стороны работника относятся:

способности;
личные и деловые качества; понимание своей рабочей роли;
мотивация; отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством; отношения с товарищами по работе;
трудовая мораль;
профессиональные знания и навыки; состояние здоровья.

К основным факторам, действующим со стороны организации относятся:

физические условия работы (вентиляция, шум, освещенность и др.);
стиль руководства и сложившаяся практика управления;
действующая в организации система стимулирования труда;
особенности организационной культуры;
организационная структура;
оборудование: его состояние, качество, и соответствие современным требованиям.

Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, относят вознаграждения работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала.

Реализация кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

а) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

б) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива компании при минимизации затрат;

в) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

г) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

д) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для компании направлении и т.д.

При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития компании, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

Также необходимо отметить, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся в компании традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им.

Следует учитывать психологический климат в компании, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Инструменты реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 4.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.

Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Рисунок 4 – Инструменты реализации кадровой стратегии компании

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все составляющие управления персонала, а только отдельные, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.

Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов.

Исходя из всего вышеуказанного, можно с уверенностью заявить, что разработка и реализация кадровой стратегии является одним из самых значимых аспектов в успешном функционировании любой организации.

Благодаря правильно разработанной и реализованной стратегии управления персоналом руководство компании может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность компании.

Все это свидетельствует о важности и необходимости глубоких исследований данной проблематики.

Глава 2. Особенности политики развития персонала малых предприятий.

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда.

Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей,которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.

9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

место работы находится недалеко от дома;
работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
участие в доходах предприятия;
работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
отсутствие слухов и жалоб;
сплоченность коллектива, доверительность отношений;
оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1. Заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

2. Условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3. Социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4. Предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

ГЛАВА 3. Совершенствование технологий формирования кадровой стратегии и политики развития персонала малых предприятий

По итогам проведенного анализа реализации политики развития персонала малых предприятий в настоящее время компаниям необходимо:

а) разработать эффективную кадровую стратегию;

б) наладить финансирование на обеспечение и развитие персонала;

в) обеспечить участие всех сотрудников компании в разработке решений;

г) использовать кадровую стратегию в качестве основополагающей стратегии компании, нацеленной на эффективную работу и достижение результатов;

д) стандартизировать процессы подбора, отбора и развития сотрудников;

е) наладить систему обучения и повышения квалификации.

В целях формирования эффективной кадровой стратегии необходимо совместить кадровую стратегию сокращения издержек и стратегию развития персонала, на которую выделяется недостаточно финансовых средств.

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

- в целях экономии денежных средств малому предприятию необходимо пересмотреть политику материального стимулирования, в частности: сократить размер надбавок, но увеличить премии за перевыполнение плана, это стимулирует работать сотрудников на результат, так же необходимо выделять ограниченное число бесплатных путевок,

- сделать упор на нематериальном стимулировании сотрудников;

- сократить представительские, управленческие расходы;

В тоже время не стоит экономить на расходах по социально-культурным направлениям, так как это повышает лояльность сотрудника к предприятию, дает почувствовать себя частью предприятия.

Также необходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в управлении малого предприятия, а именно недостаточное участие персонала в разработке решений.

Одной из важнейших проблем, решаемых при помощи эффективной кадровой стратегии является формирование оптимального управленческого аппарата организации. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры, состава работников, позволяющий определить перспективную и текущую потребность в кадрах. В связи с эти необходимо обеспечить:

а) обеспечение периодического обучение персонала в связи с постоянным развитием и ростом предприятия;

б) привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией.

Предлагается внедрить в процесс принятия решения систему разработки проектных решений.

Например, предприятию необходимо разработать проект по внедрению новой технологии продаж, руководитель проекта будет координировать работу всех отделов, которые будут в свою очередь заниматься разработкой проекта.

Это позволяет всем сотрудникам предприятия учувствовать в принятии управленческих решений.

Именно высококвалифицированные работники являются ключевым фактором конкурентоспособности малого предприятия. Благодаря системе проектных решений, в процессе разработки управленческого решения будет задействовано максимальное число сотрудников предприятия.

Таким образом, работа специалистов будет более обширной, это позволит практически обучаться на рабочем месте, а также даст руководству представление о возможном повышении и продвижении того или иного сотрудника.

Для экономии средств в условиях кризиса, а также для формирования лучших взаимоотношений между руководством и остальными сотрудниками малого предприятия предлагается усовершенствовать нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения высших потребностей, руководству необходимо использовать следующие рекомендации:

а) социальные потребности:

1) руководитель должен проводить с подчинёнными периодические общие совещания:

2) не стараться разрушить неформальные группы, если они не наносят предприятию ущерба;

3) создавать условия для социальной активности работников вне её рамок (участи в корпоративных конкурсах, организация выставок продукции и дней открытых дверей);

б) потребности в уважении:

1) руководитель должен предлагать подчинённым содержательную работу;

2) обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

3) оценивать и поощрять каждый достигнутый подчинёнными результат;

4) привлекать подчинённых к формулировке целей и выработке решений;

5) продвигать подчинённых по служебной лестнице, даже если это незначительные продвижения;

6) обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности, в особенности это касается специалистов в области продаж и сервиса, так как у них самые низкие показатели результатов аттестации;

в) потребности в самовыражении:

1) руководитель должен обеспечивать подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

2) давать подчинённым сложную и важную работу, планировать их деятельность так, что бы работа требовала от сотрудников полной отдачи;

3) поощрять и развивать у подчинённых творческие способности.

Рекомендуется использовать нематериальное стимулирование труда.

Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Необходимо ввести симулирование свободным временем – стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости.

Одним из вариантов мотивации к работе руководителей, увеличению эффективности их труда может служить участие работников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может воспользоваться дополнительным днем отдыха.

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на ежемесячное премирование, оставить только ежеквартальные премии, данное мероприятие позволит сократить расходы на несколько тысяч в год.

Также необходимо сократить расходы на выездные культурные мероприятия, управленческие расходы, необходимо экономить на некоторых канцелярских и офисных принадлежностях, электроэнергии.

Еще одним вариантом экономии денежных средств может служить неполный рабочий день, либо неделя.

Таким образом, экономия составит половину затрат на заработную плату данных работников.

В сложившейся ситуации, необходимо рекомендовать введение неполного рабочего дня для работников, которые не участвуют в непосредственной продаже товаров, оказании услуг, а также среднего управленческого звена, так как их заработная плата колеблется от 20 до 35 тыс. руб.

Также, будет наблюдаться положительный социальный эффект, т.к. будут сохранены рабочие места.

Также необходимо продолжать расширять географию работ как интенсивно, так и экстенсивно, тогда не потребуется стратегия снижения издержек, т.к. произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг.

Для решения такой проблемы, как стандартизация процессов подбора, отбора и развития сотрудников малого предприятия должны быть разработаны следующие документы:

программа проведения оценки трудового потенциала;
программа организации системы планирования кадров и их движения;
программа развития кадров;
положение о кадровом резерве;
положение о системе стимулирования.

Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой стратегии, осуществляют руководитель и менеджер по персоналу, а также сотрудники предприятия, участие которых предусмотрено программами кадровой стратегии.

Реализация этих положений достигается за счет всеобщего соблюдения следующих принципов:

взаимодействие между сотрудниками и руководителями малого предприятия должны строиться на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам работников;
развитие малого предприятия должно обеспечиваться за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Предприятие может осуществлять развитие работников (их обучение, стажировки, обмен опытом, участие в конференциях и прочее) за свой счет и с добровольного согласия работников;
малые предприятия должны относиться к высококвалифицированным работникам как к кадровой элите. Предприятие должно заботиться об оптимальных условиях их работы, профессиональном развитии и карьерном росте. Квалифицированные специалисты должны иметь приоритетное право занять управленческие должности;
предприятие должно приветствовать молодых специалистов – они ее будущее;
предприятие должно стараться максимально эффективно организовать сотрудничество работников, отлаженность работы бригад и координации их усилий;
успехи предприятия должны стать успехами ее сотрудников, результат работы – всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несет ответственность за качество своего труда перед коллегами;
предприятие должно быть открыто для своих сотрудников. Каждый работник открыт для конструктивного диалога. Результаты работы компании, ее успехи и ошибки, планы и цели известны каждому работнику;
каждый работник должен стремиться к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несет личную ответственность за свой вклад в общее дело;
каждый работник стремится улучшить работу предприятия, предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;
каждый работник должен получать справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;
предприятие должно быть направлено на обеспечение нормальных и комфортных условий труда для каждого работника и бригады;
предприятие несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;
в результате работник должен знать, что успех и развитие предприятия зависит от успеха и развития ее клиентов.

Детальная проработка и реализация политики развития кадровой стратегии малого предприятия как основополагающей осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:

а) программы анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;

б) программы планирования кадров и управления их движением;

в) программы реализации трудового потенциала предприятия;

г) программы развития кадров.

Целью реализации программы анализа величины трудового потенциала является определение величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности предприятия.

Задачами программы анализа величины трудового потенциала являются:

оценка уровня профессионального образования работников;
оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;
анализ реализации творческого потенциала работников;
анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;
оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;
определение оптимальной численности персонала предприятия.

Целью программы управления движением кадров является обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами, за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.

Реализация данной программы регулируется положениями кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.

Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия включает следующий блок вопросов:

управление трудовой мотивацией;
система оплаты труда;
система нематериального стимулирования.

Программа развития кадров предприятия нацелена на решение таких задач как:

организация технического и экономического обучения персонала;
повышение квалификации сотрудников предприятия;
формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
планирование деловой карьеры работников предприятия.

Целью данной программы является обеспечение постоянного кадрового развития в соответствии со стратегическими целями предприятия и потребностями работников в профессиональном росте.

Программа развития кадров учитывает условия деятельности малого предприятия, стратегию его развития и текущий уровень трудового потенциала.

Предприятие стремится организовать внутреннюю систему развития кадров – наставничество, ротация персонала, передача опыта наиболее квалифицированных работников молодому кадровому резерву, закрепление

персонала в компании, повышение его лояльности к предприятию, внедрение новых производственных технологий, внедрение проектных форм управления, развитие инновационной деятельности.

Приоритетные формы развития: внешние и внутренние формы обучения, повышение квалификации работников проблемных участков в предприятии, улучшение коммуникационных каналов; кружки качества, совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений, стажировки с отрывом от работы, семинары по актуальным вопросам деятельности предприятия, формирование программы наставничества на предприятии.

ГЛАВА 4. Государственная поддержка малого предпринимательства как необходимое условие формирования его кадровой политики

Кадровая политика предприятия, в основе своей, является продолжением государственной кадровой политики. Малое предприятие, в силу своей специфики, а также в силу того, что малое предпринимательство для России - новый, зарождающийся вид деятельности, является наиболее ранимым и зависимым от государства. Исходя из этого, малое предпринимательство больше всего нуждается в государственной поддержке, так же, как его кадровая политика.

Система государственной поддержки малого предпринимательства складывается из ресурсной, правовой, организационной, социальной и прочей государственной поддержки. Как и всякая система, она состоит из взаимосвязанных элементов, главными из которых являются: цели, принципы, методы, функции (направления) деятельности, государственные и общественные органы, инфраструктура и программа государственной поддержки малого предпринимательства.

Рассмотрим правовой механизм системы государственной поддержки малого предпринимательства, возможные пути его совершенствования.

Анализ зарубежного опыта позволяет выделить следующие институты поддержки малого предприятия, существующие в зарубежной практике:

финансовые, в т.ч.: фонды поддержки малого предприятия, страховые специализированные банки, финансовые корпорации и т.д.;
лизинговые компании;
бизнес - инкубаторы, технопарки, промышленные полигоны и др.;
агентства и центры развития малого предприятия;
центры (пункты) информационного обеспечения;
учебные центры;
специализированные фирмы по оказанию бухгалтерских, аудиторских, рекламных, маркетинговых, транспортных и прочих услуг, а также помощи в подборе персонала. Государственные программы, подкрепленные соответствующими материальными, информационными, финансовыми, кадровыми и прочими ресурсами, являются в развитых странах основной формой проведения государственной политики по отношению к малого предприятия. Они реализуются в рамках конкретной помощи различными институтами поддержки малого бизнеса.

Финансовая поддержка в США кредитно-финансовый механизм включает прямые и гарантированные займы, предоставляемые на основе кредитных программ Агентства по поддержке малого бизнеса (АМБ) и других государственных ведомств, целевые субсидии, налоговые льготы, ускоренную амортизацию. Финансовую помощь получают главным образом те фирмы, в чьей деятельности наиболее заинтересовано государство.

Прямые займы в настоящее время предоставляются только ветеранам и инвалидам. Большая часть всей финансовой помощи АМБ осуществляется в форме гарантированных займов. Предоставляют их частные кредиторы (банки), а агентство гарантирует до 90% суммы займа, но не более 500 тыс. долларов. В качестве своеобразной платы за гарантию АМБ получает от банка 1% суммы займа. Средний размер гарантированных займов составляет 175 тыс. долларов, а срок - около 8 лет (при финансировании капитального строительства - до 20 лет).

Финансовая поддержка реализуется в виде целевых кредитных программ. В США только АМБ осуществляет на конкурсной, как правило, основе до полутора десятков таких программ (развития внешней торговли, реконструкции предприятий, мероприятий по выполнению требований государственного регулирования, энергосбережения и защиты окружающей среды, местного развития, поддержки предпринимателей женщин, инвалидов, представителей национальных меньшинств и пр.) Программы поддержки осуществляются, как правило, на конкурсной основе.

Под руководством АМБ через инвестиционные компании оказывается также финансовая помощь мелким предприятиям. Средства в виде прямых займов направляются в основном для формирования их собственного капитала и финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), а также в виде венчурного (рискового) капитала. Инвестиционные компании мелкого бизнеса, созданные отдельными лицами или организациями, лицензируются АМБ. Их сделки с мелким бизнесом, являющиеся по своему характеру частными, регулируются АМБ. Эти компании вправе приобретать пакеты акций опекаемых ими предприятий или ссужать им деньги. Причем гарантия по займу до 90% также может быть предоставлены АМБ. В отдельную программу выделена деятельность инвестиционных компаний мелкого бизнеса для представителей национальных меньшинств.

Управленческая поддержка

Большую работу в этой области, как правило, проводят торгово-промышленные палаты. В ФРГ обучение, консультирование и другие виды управленческой поддержки осуществляются в основном через эти организации (всего их - около 80). Они расположены во всех регионах и финансируются за счет взносов членов палаты и доходов от проведения учебных курсов.

Значительный интерес представляют широко используемые в США специальные программы управленческой подготовки и консультирования на льготных условиях, основу которых составляет добровольное и безвозмездное участие в них опытных управляющих и предпринимателей. Однако ведущую роль в становлении и развитии мелких предприятий и предпринимательства, проведении государственной политики в этой области на местах играют центры развития мелкого бизнеса, которые начали создаваться в середине 70-х годов. Сейчас в США их насчитывается более 60 (не менее одного в каждом штате) и более 600 пунктов. Первые центры создавались при университетах, и крупные научные учреждения играют в этом деле ведущую роль. Япония также имеет сходные структуры - центры совершенствования управления мелкими предприятиями. Они организованы при местных органах власти в столице, областях, префектурах и одиннадцати крупных городах страны. Разновидность центров - «инкубаторские центры», предоставляющие предпринимателям, начинающим собственное дело, различную организационно-управленческую помощь, в том числе помещение и оборудование, учетно-бухгалтерские и конторские услуги, обслуживание связью, оргтехникой, налаживание деловых контактов и связей и т.д.

Инновационная поддержка

Наибольшее внимание государственные органы уделяют мелкому бизнесу, занимающемуся активной научно-производственной и инновационной деятельностью. Так, федеральными фондами США финансируется примерно 35% расходов мелких фирм на исследования и разработки.

В 1982 году в США был принят Закон о развитии мелких инновационных фирм, который предусматривает расширение субсидирования их исследовательских проектов различными федеральными ведомствами, в том числе Национальным научным фондом, и дает возможность мелким предпринимателям получать безвозмездные целевые субсидии по контрактам на федеральные исследовательские проекты и заказам на производство новой продукции. В рамках введенной в 1992 году программы помощи мелкому инновационному бизнесу 12 федеральных ведомств, имеющих более 100 млн. долларов на НИОКР, рассматривают поступающие от мелких фирм предложения и выделяют им средства для разработки новых идей или продукции, если в них не принимают участия ни банковский, ни венчурный капитал. Такие отчисления составили в 1983-1988 гг. 1,5 млрд. долларов.

Большое внимание местные органы власти США уделяют концентрации финансовых ресурсов на уровне региональных венчурных фондов. Некоторые из них ведут прямое венчурное финансирование мелкого инновационного бизнеса (чаще всего в отраслях, имеющих важное значение для развития экономики штата). Другие предоставляют субсидии «инкубаторам». Региональные венчурные фонды формируются в основном на средства штатов, а также университетов, частных корпораций, общественных организаций, пожертвований и т.п.

ГЛАВА 5. Методика формирования кадровой политики на предприятиях малого предпринимательства

Методика формирования кадровой политики является логическим продолжением методики анализа кадровой политики предприятия.

Результатом анализа кадровой политики предприятий могут быть два варианта:

1. Кадровая политика на предприятии является спонтанной, не систематизированной, не планируемой, не организованной. В этом случае необходимо сформировать кадровую политику предприятия.

2. Кадровая политика на предприятии существует, реализуется, но имеет существенные недостатки. В этом случае необходимо совершенствование кадровой политики на предприятии.

Для вновь созданных малых предприятий необходимо спроектировать и сформировать кадровую политику.

Методика формирования или совершенствования кадровой политики также включает в себя несколько этапов: творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

Формирование кадровой политики на предприятии необходимо начать с творческого этапа. Здесь отбираются методы генерации и отсева идей, выявленных при анализе кадровой политики; формулируются варианты реализации функций субъекта управления кадровой политикой на основе предложенных идей; предварительно оцениваются и отбираются наиболее целесообразные и реальные варианты.

Творческий этап наиболее ответственен, требует привлечения высококвалифицированных специалистов. Помимо членов исследовательских рабочих групп к этой работе целесообразно подключать руководителей и специалистов управления различных подразделений малого предприятия, ученых сторонних организаций. Для нахождения возможно большего количества вариантов рекомендуется использовать методы творческого мышления, учитывая особенности предприятия и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе реализации функций субъекта управления кадровой политикой (ФСУКП).

В качестве основой формы работы исследовательской рабочей группы может служить проведение непродолжительных творческих совещаний. Каждой проблеме следует посвящать специальное совещание с применением различных методов выдвижения идей и отбора вариантов.

Каждая идея фиксируется на отдельной карточке с указанием авторов, эскизным описанием и указанием преимуществ и недостатков вариантов. Все идеи подвергаются экспертизе. В качестве экспертов следует привлекать наиболее квалифицированных и опытных управленческих работников предприятия, специалистов научно-исследовательских организаций, вузов. В карточках эксперты дают заключение о целесообразности дальнейшей отработки варианта.

При предварительном отборе вариантов рекомендуется использовать следующие критерии: величина затрат, возникающих в процессе внедрения идеи по реализации функции субъекта управления кадровой политикой, целесообразность внедрения идеи по данной ФСУКП на данном предприятии в существующих условиях, уровень основных показателей работы предприятия.

Могут быть использованы методы творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, морфологического анализа.

На творческих совещаниях затрагиваются разнообразные проблемы деятельности малого предприятия и способы реализации ФСУКП.

На творческих совещаниях в первую очередь можно рекомендовать рассмотрение ключевых позиций, влияющих на кадровую политику предприятия, а именно:

1. Принятая его руководством кадровая стратегия деятельности предприятия, то есть должны быть определены:

1.1. цели управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

1.2. идеология и принципы управления персоналом, т.е. идеология управления персоналом должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя малого предприятия. Этот документ может представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами малого предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

1.3. условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических отношений, потребностей и интересов работников предприятия.

2. Далее, по нашему мнению, необходимо рассмотреть важнейшие функциональные блоки кадровой политики.

Они представлены в табл.19 предыдущего параграфа. Во время проведения анализа кадровой политики по предложенной нами методике были выделены наиболее значимые функции субъекта управления кадровой политикой, проанализирована их сущность, а также определено соответствие (или несоответствие) значимости и трудоемкости их осуществления. На данном тапе необходимо рассмотреть совершенствование наиболее значимых функций субъекта управления кадровой политикой.

В случае отсутствия на предприятии значимых функций субъекта управления кадровой политикой, необходимо их сформировать. Покажем как это можно сделать на примере нескольких основных функций.

Политика планирования и маркетинга персонала. Рекомендуется провести следующие мероприятия:

определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);
провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения намеченного производственного плана);
определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Наряду с достижением других целей, необходимо эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, рационализация их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия авторами предлагается осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития;

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально-квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место и т.п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Пенсионного фонда РФ и т.д.), и определить возможности их использования.

Заключение

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

место работы находится недалеко от дома;
работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
участие в доходах предприятия;
работники могут стать акционерами или партнерами.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Обратная связь обеспечит на предприятии:

нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
отсутствие слухов и жалоб;
сплоченность коллектива, доверительность отношений;
оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. Беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

2. Создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

3. Доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

4. Ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Выводы

1. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.

2. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

3. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

4. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Библиография

1. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ, 16.02.1998, № 7.

2. Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2016.

3. Базаров Т.Ю. Психология управление персоналом: теория и практика. М.: Юрайт.

4. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: учебное пособие, 2016.

5. Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. 2016. Т.1, № 55.

6. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра – М, 2017.

7. Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. 2016.

8. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1/2.

9. Алексеев А.Н. Управление системой развития малого и среднего предпринимательства: зарубежный опыт/В сборнике: Управление в социальных и экономических системах Материалы международной научно-практической конференции.под редакцией Ю.С. Руденко, Р.М. Кубовой, М.А. Зайцева.