Кадровая стратегия современной организации: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучая рынок труда, задаешься вопросом. В чем причина колоссального успеха той или иной компании? При более углубленном рассмотрении вопроса всплывает масса аспектов управления организацией. Рассмотрим подробнее одну важную составляющую управления, кадровую стратегию организации. Современные организации, от малого предприятия до крупнейшей транснациональной корпорации, стараются повысить свою рыночную рентабельность. Успешность предприятия зависит от множества факторов. От грамотно выбранного кадрового направления зависит результат, к которому компания стремится на рынке труда. Сюда можно включить: финансовую успешность компании, ее конкурентный рейтинг в общем массиве организаций и степень безопасности, выраженную в невосприимчивости к различным угрозам рынка. Сегодня невозможно себе представить организацию, где не требовалась бы работа человека. Даже в самых высокотехнологичных и развитых предприятиях, с высоким процентом участия машин и технологий искусственного интеллекта, для полноценного функционирования требуется разум человека. Зачастую предприятия сталкиваются с проблемой отсутствия эффективно функционирующей системы управления кадрами. Службы персонала предприятий работают над созданием и внедрением кадровой стратегии предприятия, стараясь повысить рыночную привлекательность и конкурентоспособность организации. Количество различных компаний неуклонно растет. Усложняются и расширяются уже существующие организации. Соответственно процесс управления организацией становится более трудоемким и ресурсозатратным. Структура управления с течением времени устаревает и перестает быть эффективной. Решая проблему, постоянно растущего влияния выбранного кадрового направления на общую результативность деятельности, организации начинают внедрять кадровые стратегии. Опираясь на основные постулаты стратегии, служба персонала занимается построением модели эффективного управления.

В данной работе будет рассмотрено, влияние выбранной кадровой стратегии на эффективность управления персоналом организации.

Объект изучения курсовой работы – процесс управления персоналом организации.

Предмет исследования – кадровая стратегия службы персонала и ее влияние на процесс управления.

Целью курсовой работы является выявление особенностей и зависимости работы службы персонала, от выбранной кадровой стратегии.

Задачи, которые необходимо решить, для достижения цели работы:

• Проанализировать устройство, принцип функционирования и роль службы персонала в организации;
• Провести анализ кадровых стратегий;
• Описать результаты внедрения кадровых стратегий на примере различных организаций;
• Определить влияние кадровой стратегии на работу службы персонала.

Решение задач было основано на изучении литературы. Критерием отбора было наличие рекомендаций Министерства образования и наука РФ для учебно-методических и практических пособий. Монографии отбирались по известности авторов в мировой научной среде. Научные статьи отбирались по наличию в базе российского индекса научного цитирования РИНЦ. Надежность источников оценивалась перекрестным цитированием, ссылками на известных авторов научных трудов и монографий, признанных мировым и российским научным сообществом.

ГЛАВА 1. СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Функция кадрового обеспечения системы управления предприятием возложена на кадровую службу организации.

Кадровая служба представляет собой специализированное подразделение в структуре организации, выполняющее функции управления персоналом в рамках закрепленного кадрового направления^[1].

Управление персоналом, реализуемое в полном объеме, подразумевает постоянный контакт работников кадровой службы с руководством предприятия и параллельного взаимодействия со всеми подразделениями организации^[2]. Под управлением, понимается профессиональная деятельность руководства и кадровой службы, направленная на мобилизацию и мотивацию человека, предоставления ему условий для профессионального роста, и обеспечения удовлетворенности трудом^[3]. Уровень обеспечения определяется квалифицированностью сотрудников службы персонала. Квалификация сотрудников службы персонала определяется по следующим критериям (табл. 1).

Таблица 1

Знание	Умение	Представление
трудового законодательства, системы учета персонала, нормативных и методических материалов, а также опыта отечественных и зарубежных компаний в области управления человеческими ресурсами	оперировать методами оценки и профориентации персонала, владеть долгосрочным и оперативным планированием, заниматься регламентацией работы подразделений, применять социальные технологии управления	организационной структуры предприятия и функций структурных подразделений, развития и перспектив организации на рынке, изменения конъюнктуры, научной организации труда и управления

Источник: Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов. — Ставрополь: Секвойя, 2017. — С. 19–20.

Количественный состав отдела по работе с персоналом имеет зависимость от масштаба компании. Наиболее распространенная методика вычисления необходимого количества сотрудников HR – отдела, методика трудозатрат. Расчет производится по следующей формуле

где Т – трудоемкость работ;

К – коэффициент затрат времени, не учтенных в трудоемкости;

– полезный фонд рабочего времени одного сотрудника в год^[4].

Для полноценного понимания организации функционирования службы персонала, необходимо ознакомиться с ее структурным устройством.

§ 1. Структура службы персонала

Структура организационного управления персоналом имеет форму дифференцирования и кооперирования деятельности направленной на управление организацией в рамках трудовых отношений.

В середине прошлого века кадровая служба имела узконаправленный рабочий вектор. Сфера её влияния ограничивалась учетной, административной и делопроизводственной деятельностью. За прошедшие более полувека, кадровая служба из второстепенной эволюционировала до ключевой структуры управления, определяющей стратегические пути развития организации.^[5]

Определение структуры службы управления персоналом зависит от нескольких факторов:

- сфера деятельности;

- масштаб организации;

- стратегия развития;

- кадровая политика;

- экономическая (финансовая) обеспеченность^[6].

Отдел персонала, как правило имеет структуру, базирующуюся на вертикальном или горизонтальном разделении труда. За определение уровней управления отвечает вертикальное разделение труда, горизонтальное разделение определяет функции, которые будет выполнять каждое структурное подразделение^[7].

Определение статуса кадровой службы зависит от различных факторов предприятия, в рамках которого она существует. Общая тенденция структурного положения службы персонала в современных условиях такова. Служба персонала является самостоятельным подразделением в структуре организации. Руководство службы осуществляет директор отдела персонала. Ему подчиняются отделы, группы, сектора и отдельные сотрудники кадровой службы. Образование отделов, групп, секторов осуществляется согласно принципу функциональности, каждый отдел, группа и сектор работает строго на выполнение определенной задачи^[8].

Структура службы персонала имеет зависимость от размеров предприятия, направления деятельности, выбранной стратегии и политики организации.

Малые предприятия не имеют полноценно организованной кадровой службы, задачами управления занимается руководство предприятия. В предприятиях среднего сегмента функцию управления поручают небольшому, отвечающему минимальным требованиям структурному подразделению. Крупные организации в своем составе имеют самостоятельные подразделения управления персоналом, имеющие разветвленную структуру, выполняющие полноценное кадровое обеспечение при помощи высококвалифицированного персонала^[9].

Структура организационного управления представляет собой совокупность подразделений кадрового обеспечения и должностных лиц. Существует четыре типа структур: элементарная, линейная, функциональная и матричная структура.

Элементарная структура представляет собой управление, разделенное на два уровня. Верхний уровень (руководящий) и нижний уровень (исполнительский). Преимуществом структуры является высокая скорость реакции на внешние воздействия. Недостаток проявляется в невозможности заниматься вопросами стратегической направленности, так как все внимание уделено текущим делам. Применение данной структуры целесообразно только в небольших организациях.

Линейная структура является односложной системой. Имеет в своем составе только вертикальные связи. Определяется достаточным уровнем автономности. Применение целесообразно на малых предприятиях, при однотипности выполняемых работ и отсутствии разделения работников на специальности.

Функциональная структура представляет собой связующее звено между функциональными подразделениями. Наиболее часто применяется в средних и крупных организациях. Преимуществом структуры является возможность заниматься стратегическими вопросами. Недостатком определяется наличие преимущественно вертикальных связей, что в свою очередь создает необходимость в дополнительных органах управления и контроля.

Матричная структура разделяет персонал на группы, в которых созданы условия для удовлетворенности трудом. Однако постоянная ротация руководителей и сотрудников может привести к неконтролируемым процессам в организации управления персоналом^[10].

Обобщенная структура службы персонала может иметь в своем составе отделы: персонала, обучения и развития, оплаты и стимулирования труда, коммуникаций^[11]. Полный перечень достаточно широк.

Построение структурной модели службы персонала необходимо для отражения логичности функциональных связей между подразделениями и правильного представления стратегического направления, управленческой деятельности предприятия. Структура кадровой службы стандартного исполнения имеет следующий вид (рис. 1) ^[12].

Директор службы персонала

Отдел планирования персонала

Отдел набора

и

адаптации персонала

Отдел стимулирования и

социальной защиты

Отдел исследований по персоналу

Отдел обучения и профессионального развития персонала

Отдел оценки

и

контроля

Отдел

социально-трудовых отношений

Рис. 1. Типовая структура службы персонала

Компании и корпорации регионального масштаба и выше, используют структуру более разветвленную. Зачастую к стандартной схеме построения структуры добавляются различные связующие и промежуточные отделы, что позволяет более скрупулёзно заниматься выполнением управленческих функций. Повышается качество и скорость обработки вопросов организационного управления и обеспечения труда персонала.

§ 2. Функции службы персонала

Функциональные особенности работы службы персонала определяются целями и задачами, поставленными руководством предприятия. Соответственно набор функций службы персонала будет уникальным в отдельно взятой компании на рынке труда^[13]. С течением времени, под воздействием постоянно развивающегося рынка труда, видоизменяются, расширяются и усложняются функции управления, выполняемые кадровыми службами. В современных условиях прежний перечень функций выглядит архаично и не отвечает возросшим требованиям. Ранее кадровые службы являлись административными подразделениями и выполняли ограниченный перечень функций управления. Этими функциями были: оформление документации на сотрудника при устройстве в компанию, ведение, учет и хранение кадровой документации^[14]. Как было замечено ранее, перечень функций изменился, следуя духу времени. Реформированная система функций службы управления персоналом разделена по следующим направлениям: административные, информационные и мотивационные^[15].

Основными определяющими факторами современного перечня функций стали: переход к системе рыночных отношений, непрерывно корректирующееся законодательство, появление частной собственности, инфляция, резкое изменение ориентиров населения^[16].

Основные функции службы персонала:

• кадровое обеспечение;
• обучение и развитие персонала;
• ведение документооборота;
• организация оплаты труда;
• мониторинг социальной обстановки в коллективе;
• развитие внешних связей;
• управление дисциплиной, техникой безопасности и условиями труда^[17].

Беря за основу перечень перечисленных функций видно, насколько выросла и расширилась значимость кадровой службы в механизме управления организацией. Сопоставим для наглядности функционал службы персонала до и после реформирования (табл. 2).

Таблица 2

До

После

- ведение личного стола: прием, перевод, увольнение, отпуска и т.д. - заполнение учетно-кадровой документации - ознакомление с приказами - выдача справок - ведение карточек на военнообязанных - оформление пенсий - оформление социальных документов - подготовка приказов о поощрении и наказании - оформление больничных листов - ведение табельного учета - ведение личных дел сотрудников - организация обучения, подготовки и повышения квалификации - формирование предложений по повышению квалификации персонала - контроль обучающихся - участие в квалификационной комиссии - консультирование сотрудников - премирование сотрудников - подготовка приказов руководителя по личному составу

- планирование персонала - формирование групп резерва персонала - отбор резервистов - заключение трудовых отношений - оценка и аттестация - управление карьерой по результатам труда - обеспечение адаптации и профориентации сотрудников - моральная и материальная стимуляция персонала - обучение персонала - подготовка руководящих кадров - управление дисциплиной

Источник: Гительман Л. Д., Ратников Б. Е. Эффективная энергокомпания: Экономика. Менеджмент. Реформирование. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2002. – С. 391.

Проанализировав данные, представленные в таблице, можно подтвердить возросшую роль службы персонала в системе управления организацией. Исходя, из представленной информации обнаруживается колоссальный рывок кадровых служб в системе влияния на процесс управления организацией. Служба из вспомогательно-административной, превратилась в стратегическую.

§ 3. Роль службы персонала в организации

Служба управления человеческими ресурсами специализируется на организации управления персонала предприятия. Занимаемая роль в структуре управления организацией обусловлена функциями, возложенными на службу персонала. Как отмечалось ранее, в работе кадровой службы произошли серьезные изменения. За прошедшие несколько десятилетий, предприятия старались сбалансировать уровень полномочий кадровой службы^[18]. Посредством влияния меняющихся условий рынка, служба персонала, из придаточной перешла в разряд основополагающих систем обеспечения управления организацией. Значительно расширился спектр выполняемых функций. В настоящее время основными целями и задачами службы управления персоналом принято считать: разработка и внедрение кадровой стратегии и политики, разработка и применение орг. структуры; планирование, отбор, обучение, развитие и вознаграждение персонала; управление дисциплиной, техникой безопасности, соц. вопросами, правовыми вопросами, охраной труда, трудовыми отношениями и администрированием персонала^[19].

Главное стремление кадровых служб – это помощь организации в достижении поставленных целей. Реализуется помощь инициативным путем, направленным на обеспечение поддержки ориентиров компании, в вопросах касающихся персонала организации. Важная задача службы управления персоналом заключается в проведении эффективного взаимодействия руководителей и работников предприятия в сфере трудовых отношений. Ранее было замечено, что эффективность того или иного предприятия зависит от созданных в нем условий труда. Чем больше возможностей предоставляет сотрудникам компания, тем больше трудовая отдача. Создание атмосферы наилучшей трудовой среды так же возложено на отдел управления персоналом^[20].

Реализация целей, поставленных перед службой персонала возможна при использовании долгосрочной кадровой политики. Управление карьерой сотрудников HR-отдел должен осуществлять с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Необходимость управления профессиональной карьерой обусловлена развитием и накоплением умений и опыта, способствующих реализации интересов компании путем рационального использования плодов развития персонала. Развитие персонала подразумевает сочетание частных и корпоративных интересов. Конечной целью развития персонала выступает полноценное использование профессиональных компетенций сотрудников, имеющих прямое воздействие на повышение эффективности трудовой деятельности организации^[21].

Интерпретируя вышесказанное можно сделать вывод, что служба персонала представляет собой, посредника помогающего решать задачи предприятия используя человека, как инструмент решения проблем.

Качество и оперативность, с которой решаются те или иные вопросы зачастую зависит от приобретенного и правильно усвоенного опыта. Также большое значение имеет уровень установленного взаимодействия кадровых служб с руководителями подразделений предприятия^[22]. Наибольшего стратегического успеха добиваются службы с большим багажом знаний и опыта посредством качественно примененной кадровой политики.

Основополагающая роль службы персонала в организации заключается в непрерывном повышении эффективности работы организации, как системы в целом, так и сотрудника в частности^[23].

Подводя промежуточный итог, после краткого обзора на службу персонала, как структурного элемента организации можно сделать вывод.

Изучив литературу по теме, убеждаемся в солидарности мнения большинства авторов о значении служб управления персоналом. Авторы сходятся во мнении о растущей роли кадровой службы в структуре организации. Однако нельзя не отметить тот факт, что в теоретической части подхода к изучению службы персонала, дана не совсем объективная оценка реального положения дел. Зачастую в литературе описывается идеальная, линейная ситуация, либо дано оптимистичное направление движения для достижения цели. Как мы понимаем, реальность является нелинейной сущностью. И не существует однозначно правильного пути решения той или иной проблемы. В реальной отечественной обстановке, службы персонала зачастую работают по глубоко устаревшим шаблонам, либо находятся на пути развития, каждая организация на конкретной стадии. Лишь немногие отечественные прогрессивные предприятия успели переформатироваться. В следующих главах рассмотрим влияние кадровой стратегии на работу службы персонала в теории и на практике, в рамках проведенных исследований российских предприятий.

ГЛАВА 2. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Успешность деятельности предприятия зависит от совокупности различных факторов. В рамках нашего исследования подробнее рассмотрим такое понятие, как кадровая стратегия.

Кадровая стратегия представляет собой совокупность управленческих и организационных решений, направленных на достижение целей и задач организации,^[24] путем формирования и развития человеческого ресурса^[25].

Выбор кадровой стратегии предприятия зависит от действующей политики, складывающихся условий и прогнозируемых изменений рынка. Определяемая политикой стратегия выбирается организацией на определенный период времени. Средняя продолжительность периода длится пять лет. Это обусловлено постоянными изменениями рынка. В рамках отведенного временного промежутка кадровая стратегия определяет: совокупность вопросов и задач управления персоналом; поиск и реализацию методик решения управленческих вопросов; направления приложения организационных усилий для решения задач управления персоналом; используемые источники ресурсов, применяемые при решении различных задач; основные постулаты системы функционирования предприятия. Окончательный вариант выбранной стратегии зависит от преследуемых целей и стоящих задач перед руководством компании, а также от гибкости ЛПР к изменяющимся условиям. Ведь эффективность примененной кадровой стратегии зависит от того, как компания смогла встроиться в конъюнктуру рынка и насколько оперативно корректирует стратегию под влиянием внешних условий^[26].

Следует также упомянуть о зависимости выбранной стратегии от жизненного этапа компании. Управленческая стратегия на различных этапах развития предприятия должна соответствовать целям организации и реалиям ее применения. Рассмотрим взаимосвязь стадий жизненного цикла компании с кадровой стратегией (табл. 3).

Таблица 3

Этап	Характеристики	Практическая реализация стратегии
Создание	Высокий входной порог для работников (создание высококвалифицированного штата)	- наём персонала - разработка и внедрение кадрового регламента и процедур - обучение персонала - мотивация персонала
Развитие	Способность персонала быстро адаптироваться и приобретать новые недостающие компетенции	- рост вложений в персонал (необходим для удержания) - формирование корпоративной культуры и коммуникаций - делегирование управления - развитие персонала
Зрелость	Нацеленность сотрудников на инновации и преданность компании, повышение квалификации и трудовых результатов	- кадровая оптимизация - децентрализация управления - социальное партнерство - усиление роли компенсационной политики - улучшение трудовых условий - управление карьерой персонала и подготовка резерва
Спад	Усиливаются меры соц. защиты персонала, (начинает сокращаться штат: неполный рабочий день/неделя, ротация, помощь устройства в другие компании)	- проведение антикризисных мероприятий - оптимизация оплаты труда - сокращение обучающих и соц. программ - отбор наиболее квалифицированных кадров

Источник: Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И. К. Макарова. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. – С. 59.

Процесс разработки и внедрения кадровой стратегии основывается на перечне подготовительных этапов. Принято выделять пять этапов, способствующих реализации стратегии управления^[27].

На первом этапе проводится анализ внешней и внутренней среды организации. Это способствует выработке базовых принципов для разработки стратегии, соответствующей главным целям и задачам организации. Сам процесс анализа состоит: в предоставлении руководству исчерпывающих сведений о состоянии внутренней среды компании, настроениях, тенденциях, направлении и потенциале развития; сведения об анализе внешней среды включают в себя место и роль компании в конъюнктуре, а также методы и направления развития^[28].

Подробнее остановимся на факторах внешней и внутренней среды. Внешняя среда включает в себя факторы макро и микросреды. Макро факторы: политические, экономические, социально-демографические, правовые, экологические, природно-климатические, научно-технические и культурные. Микро факторы: местный рынок труда и инфраструктура, кадровая политика конкурирующих фирм, качество окружающей среды, здравоохранение, научно-образовательная среда, культурные особенности населения, коммунально-бытовое обеспечение, сельское хозяйство, транспорт и торговля. Внутренняя среда включает в себя: особенности организационного управления, кадровый потенциал и структуру организации, ротацию и текучесть персонала, уровень знаний и навыков персонала, производительность труда, загруженность и меры соцзащиты сотрудников, финансовые возможности, технологический уровень, производственно-трудовой уровень, корпоративную культуру и развитость системы УЧР^[29]. Решение задач первого этапа основано на SWOT – анализе^[30]. SWOT – анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз^[31].

Второй этап включает в себя определение миссии компании, стратегических целей и задач для ее реализации. Миссия организации представляет собой совокупность аспектов, характеризующих: деятельность, тип рынка, ориентиры и ценности, технологии, возможности и имидж. Перефразируя, миссия – это то, для чего существует и к чему стремится организация. Задача конкретизации миссии возложена на стратегические цели. Стратегическая цель показывает необходимые характеристики, которыми должна обладать организация для достижения результата деятельности. Её важность заключается в том, что она является отправной точкой для планирования деятельности организации^[32].

На третьем этапе происходит формирование и разработка кадровой стратегии, в русле общей стратегии организации^[33]. При формировании стратегии определяется направление и путь организации к достижению поставленных целей. Выбор стратегии происходит под влиянием внешних и внутренних факторов. Обобщенно к внешним факторам можно отнести социально-политическую обстановку, конъюнктуру рынка и устойчивость организации к внешним угрозам. Внутренними факторами являются цели, сильные и слабые стороны предприятия, конкурентные возможности, философия компании, личные устремления руководящего состава, общеорганизационные ценности и культура. Разработка и выбор наиболее подходящей стратегии, происходит по трем критериям. Критерий степени соответствия, преимущества в конкурентной борьбе, интенсивности работы. Это позволяет выявить преимущества и выбрать стратегию, наиболее подходящую для достижения целей предприятия^[34]. Разработанные проекты кадровых стратегий являются составной частью общеорганизационной стратегии или становятся функциональными, то есть использующимися в определенной области для решения специальных задач. Примеры стратегий: стратегия управления эффективностью, антикризисная стратегия УЧР и др.^[35] Реализация разрабатываемой стратегии производится на основании четырех ключевых подсистем. Первая подсистема представляет собой анализ текущих величин трудового потенциала организации. Она отвечает за оценку профессионализма и квалификации сотрудников, анализ эффективности трудового потенциала и взаимодействия персонала. Планирование и управление движением персонала является второй подсистемой. На данном этапе происходит определение оптимальной численности, планирование карьеры и формирование кадрового резерва. Третья ступень подсистемы обеспечивает реализацию трудового потенциала организации. Происходит это путем управления мотивацией труда, разработкой материального и нематериального стимулирования труда. Последняя четвертая подсистема характеризуется управлением развития персонала. В перечень управляющих воздействий входят: организация обучения и повышения квалификации, спортивные и профилактические мероприятия, психологическая поддержка сотрудников, формирование корпоративной культуры и этики, управление конфликтами организации^[36].

Четвертым этапом принято считать реализацию кадровой стратегии. Реализация это один из важных этапов на пути стратегического управления. Для качественной реализации необходима скоординированность подразделений, осуществляющих планирование системы УЧР. Инструменты необходимые для реализации стратегии: планирование кадров, развития и обучения персонала, управление карьерой, мотивацией, вознаграждением, решением социальных вопросов^[37]. Процесс реализации стратегии проходит в два этапа: внедрение стратегии и контроль реализации. Первый этап включает разработку и активизацию планов и мероприятий внедрения. Второй этап характерен единством трех задач контроля^[38]. В него входят контроль: состояния стратегического управления персоналом, соответствия стратегии состоянию внешней и внутренней среды. Целью этапа контроля является определение возможных изменений в планировании стратегии и поиск, альтернатив^[39].

Заключительный пятый этап оценки и контроля внедряемой стратегии характерен постоянно изменяющимися условиями внешней и внутренней среды, появлением обстоятельств и воздействующих факторов заставляющих корректировать внедряемую стратегию^[40].

§ 1. Классификация кадровых стратегий

В современных организациях сложилось два типа кадровых стратегий. Генеральная или организационная, представляет собой самостоятельный вид стратегии, совпадающий с общей стратегией предприятия. Применяется в компаниях, где объектом бизнеса является человек. Другой вид носит название функциональной стратегии. Это означает, что стратегия носит подчинённый характер и направлена на выполнение задачи в интересах генеральной. Используется предприятиями, в которых человеческий ресурс представляет ведущие, но не основные роли в качестве объекта деятельности^[41].

Примерами организационных и функциональных (зависит от роли человека, является он главным, либо второстепенным объектом деятельности) кадровых стратегий являются.

Стратегия обеспечения ресурсами. Особенности данной стратегии заключаются в отборе высококвалифицированного персонала и достижении с его помощью конкурентных преимуществ^[42]. Основные составляющие стратегии: планирование персонала, план обеспечения ресурсами, стратегии удержания и гибкости^[43].

Стратегия управления эффективностью. Главная цель стратегии состоит в повышении результативности труда на всех уровнях от индивидуального до организационного^[44]. Задачи решаемые для достижения цели: развитие сотрудников, уважение и удовлетворение всех заинтересованных сторон, создание условий для коммуникации сотрудников. Стратегия обеспечивает формирование условий для взаимодействия и поддержки руководством команд, решающих долгосрочные задачи развития^[45].

Стратегия развития человеческих ресурсов. Стратегия направлена на создание эффективной модели развития организации, путем организации условий обучения и повышения профессионализма сотрудников предприятия^[46]. Решение вопросов развития базируется на: разработке индивидуальных стратегий обучения, совершенствовании эффективности организационной системы обучения, управлении знаниями, формировании интеллектуального капитала, повышении руководящих качеств, развитии «эмоциональной культуры» и стратегической способности^[47].

Внедрение и реализация стратегии будет зависеть от того в каком обществе находится организация. К примеру, общество западного типа (страны старой Европы и США) положительно относятся к проявлениям индивидуализма, развитой конкуренции, достойной оплатой за труд и социальными гарантиям. Противоположный подход исповедует страна восходящего солнца. Коллективизм поставлен во главу угла, за основу взяты традиции и принципы всеобщего согласия. Практикуется пожизненный наём работников, создаются все условия для коллективного труда^[48]. Опираясь на зарубежный опыт, российские компании выработали перечень кадровых стратегий. Набор стратегий отражает тенденцию отечественной школы УЧР. Направленность и характерные черты стратегий представлены в таблице (табл. 4).

Таблица 4

Стратегия	Характеристики и рекомендации	Достоинства и недостатки
Стратегия самообеспечения	Активная ротация и переподготовка персонала, по принципу эффективности труда (высокие трудовые заслуги). Рекомендуется предприятиям, не обладающим достаточным ресурсом по найму персонала.	+ Минимальные затраты на внешний наём персонала, высокий уровень профессионализма, надежность и предсказуемость кадрового потенциала, высокая социализация персонала.
		- Большие затраты на ротацию, необходима большая группа резерва.
Стратегия импорта	Активный рекрутинг, «готовый профессионал со стороны». Рекомендуется предприятиям с наличием средств необходимых для привлечения сотрудников из вне и отсутствием собственной инфраструктуры для обучения персонала.	+ Минимальные затраты на обучение, компетентность, упрощение оргструктуры.
		- Затраты на рекрутинг и адаптацию, зависимость от внешних источников комплектования.
Договорная стратегия	Интенсивный рекрутинг посредством заключения срочных трудовых договоров. Рекомендуется сезонным предприятиям.	+ Минимизация прямых и адаптационных затрат, соответствие численности и квалификации, упрощение оргструктуры.
		- Затраты на рекрутинг, необходимость в большом кадровом резерве.
Арендная стратегия	Аренда персонала через посредника, кадровое агентство: рентинг (неделя+), хайринг (месяц+), лизинг (год+). Рекомендуется предприятиям нуждающимся в квалифицированном труде на необходимый срок.	+ Отсутствие необходимости адаптации, минимизация административных расходов, высокая компетентность, предсказуемость.
		- Высокие прямые издержки, зависимость от кадрового агентства.
Телекомьютинг	Удаленная работа с использованием IT-технологий. Рекомендуется предприятиям желающих сэкономить на непрямых затратах и имеющих развитую коммуникационную сеть.	+ Минимизация социально адаптационных и непрямых затрат, компетентность, возможность моральной стимуляции труда.
		- Сложный процесс контроля, необходимость доп. обучения.
Аутсорсинг	Использование чужого рабочего потенциала, минуя посредника. Рекомендуется предприятиям высокотехнологичной сферы и сервисного обслуживания.	+ Приобретение надежного партнерства, гарантии качества работы, обмен опытом, отсутствие административных доп. расходов на персонал, легкость корректировки.
		- Зависимость результата от добросовестности партнёра, высокие прямые издержки.

Источник: Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие / М.Ю. Рогожин. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. – С. 18-23.

Проведя краткий анализ и сопоставив особенности типов кадровых стратегий, понимаем, что выбор кадровой стратегии зависит от: уровня профессионализма руководства и служб персонала, временных рамках, конкуренции, экономических, социально-политических факторов и возможностей компании.

§ 2. Опыт внедрения кадровых стратегий

Формируя представление о роли кадровых стратегий в системе управления человеческими ресурсами необходимо ознакомиться с состоянием дел на рынке труда. Для лучшего восприятия ознакомимся с результатами внедрения кадровых стратегий отечественных предприятий. Выбор в пользу российских предприятий, как нельзя лучше отражает сложившийся на отечественном рынке симбиоз культур западного и восточного толка. Чтобы понять принципы внедрения различных управленческих решений и стратегий, необходимо рассмотреть черты, характеризующие и дающие оценку российскому работнику. Перечень характеристик работника не стоит воспринимать, как аксиоматичное описание черт присущих каждому работнику, данный перечень дает лишь усредненные данные по стране в целом.

Список черт подразделяется на положительные и отрицательные. Положительные: бескорыстие, благодарность, гостеприимство, доброжелательность, интернационализм, искренность, коллективизм, покорность, неприхотливость, трудолюбие, преданность, щедрость, широта кругозора. Отрицательные: воровство частной и госсобственности, неблагодарность, пьянство, шовинизм и национализм, подозрительность, индивидуализм, недисциплинированность, барство, лень, предательство, жадность, узость взглядов^[49].

Не следует также забывать, что выявленные качества усредненного российского работника сформировались от типа общества и управления, осуществляемого на протяжении десятилетий в краткой ретроспективе, и ста лет в долгосрочной. Коротко рассмотрим существующие типы власти и стили руководства.

На сегодняшний день принято выделять три типа общественного устройства. Охлократия, в буквальном смысле означает власть толпы. Определяется отсутствием закрепленного законодательства и решением вопросов на общем собрании. Автократия, означает единоличную власть. Виды: тирания, диктатура, монархия. Характеризуется неограниченной властью лидера и непререкаемым авторитетом. Демократия, подразумевает что народ является источником власти в обществе. Основными составляющими являются: закон, выборное руководство, сменяемость власти, подчинение меньшинства большинству. Стили руководства подразделяются на: авторитарный, демократический, либеральный и смешанный. Авторитарный стиль, руководитель сам принимает решения. Демократический стиль, выборный руководитель отражает интересы большинства. Либеральный стиль, руководитель ориентируется на интересы трудовых групп, маневрирует для соблюдения паритета интересов, может стать марионеткой. Смешанный стиль, предусматривает сочетание вышеупомянутых стилей и отдельных характеристик^[50].

При рассмотрении исследований российских предприятий следует учитывать особенности рынка страны, которая прошла смену типа власти и стиля руководства, из автократии реформировалась в демократию.

На практике отечественные компании сталкиваются с рядом негативных моментов, связанных с управлением человеческими ресурсами: неравномерная загруженность управленческого аппарата, несоответствие сотрудника занимаемой должности, отсутствие механизма качественной оценки персонала, отсутствие баланса прав, обязанностей и ответственности^[51].

Рассматривая кадровую стратегию, как важную составляющую системы управления предприятием, необходимо ознакомиться с кадровыми исследованиями, проводимыми в отношении российских предприятий. В качестве примера ознакомимся с исследованием стратегии ведущего российского предприятия в области электротехники ОАО «Электровыпрямитель»^[52].

Предприятие за годы существования приобрело статус надежного поставщика и партнера. Продукция предприятия пользуется спросом в России и за рубежом. Определяющим фактором успеха предприятия является кадровый потенциал. Так как невозможна деятельность столь наукоемкого предприятия без труда высококвалифицированных сотрудников. Главной организационной стратегией ОАО «Электровыпрямитель» является увеличение реализации продукции, освоение новых типов продукции, расширение рынка сбыта, что в конечном итоге приведет к росту прибыли.

Подробнее остановимся на кадровом потенциале предприятия. Для удобства сопоставления представим данные в табличной форме. Данные приведены за 2015 год (табл. 5, табл. 6).

Таблица 5

Возраст сотрудников	До 30	30 – 50	После 50
% от общего кол-ва персонала	19	66,8	14,2
Руководители и специалисты %	–	16,4	17,1
Материально-ответственные лица %	25,5	37	25,7
Рабочий персонал %	74,5	46,6	57,2

Источник: Слесарева Ю. С. Исследование стратегии ОАО «Электровыпрямитель» и место кадрового потенциала в ее развитии // «Теория и практика современной науки». – 2017. - №1(19). С. 871.

Таблица 6

Рабочий стаж	До 5 лет	5-10 лет	10-20 лет	20 и более лет
% от общего кол-ва персонала	17,8	35,2	31,6	15,4
Руководители и специалисты %	–	3,4	24,4	28,9
Материально-ответственные лица %	27,3	47,1	25,6	23,7
Рабочий персонал %	72,7	49,5	50	47,4

Источник: Слесарева Ю. С. Исследование стратегии ОАО «Электровыпрямитель» и место кадрового потенциала в ее развитии // «Теория и практика современной науки». – 2017. - №1(19). С. 871.

Исходя из данных приведенных в таблицах, можно увидеть тенденцию «старения» персонала. На предприятии полностью отсутствует кластер резерва специалистов и руководителей. Это свидетельствует о явных недочетах в реализации кадровой стратегии направленной на мотивацию персонала. В рамках данного предприятия критически важным является кадровый резерв. Ввиду того, что для разработки и реализации продукции предприятия требуется высококвалифицированный и предельно компетентный персонал.

Согласно данным исследования главная причина оттока молодых квалифицированных кадров является материальная стимуляция труда^[53].

Рассмотрим динамику численности персонала ОАО «Электровыпрямитель» за 2013-2015 гг. Данные представлены в (табл. 7).

Таблица 7

Категории работников	2013		2014		2015		2015 в % к 2014
	Кол-во человек	Уд. вес %	Кол-во человек	Уд. вес %	Кол-во человек	Уд. вес %
Всего работников	2960	100	2590	100	2470	100	83,4
Руководители	140	4,7	110	4,2	110	4,5	78,6
Разработчики и проектировщики	360	12,2	250	9,7	220	8,9	61,1
Производственный персонал	1170	39,5	940	36,3	820	33,2	70,1
Прочие работники	1290	43,6	1290	49,8	1320	53,4	102,3

Источник: Слесарева Ю. С. Исследование стратегии ОАО «Электровыпрямитель» и место кадрового потенциала в ее развитии // «Теория и практика современной науки». – 2017. - №1(19). С. 872.

По данным приведенным в таблице четко видна тенденция сокращения специалистов и руководителей и приток низкоквалифицированного персонала. Объясняется это тем, что значительная часть производимой продукции собирается из готовых комплектующих^[54]. Рекомендуемые действия по актуализации кадровой стратегии, в областях развития и мотивации персонала. Приоритетом кадровой стратегии развития персонала должна стать смена ориентиров доп. обучения на профессиональную переподготовку, для овладения рабочими смежных специальностей и проведение программ повышения квалификации без отрыва от производства^[55]. Также необходимо направить усилия отдела стимулирования труда, службы персонала, на доработку существующей стратегии экономической мотивации. Данные действия позволят реанимировать действующую кадровую стратегию, что в свою очередь отразится на результатах генеральной стратегии предприятия.

Для более полного понимания ситуации по внедрению и реализации кадровых стратегий на российском рынке труда, рассмотрим исследование проведенного в рамках проекта Министерства образования и науки России «Человеческие ресурсы и кадровая стратегия региона в условиях модернизации экономики»^[56]. Исследование проводилось в 2013 году.

Целью исследования было выявление основных тенденций внедренных и разрабатываемых кадровых стратегий на предприятиях иркутской области. В рамках исследования проводился социологический опрос топ-менеджеров и сотрудников различных структурных подразделений. Общая выборка опрошенных составила 133 человека.

Соотношение форм собственности предприятий представлена на (рис. 2)^[57].

Рис. 2 Форма собственности предприятий

Размер организаций по количеству работающего персонала визуально представлен следующим изображением (рис. 3)^[58].

Рис. 3 Размер организации

Распределение респондентов по отраслям экономической деятельности представлено на следующем рисунке (рис. 4)^[59].

Рис. 4 Виды экономической деятельности компаний

Как можно заметить большинство предприятий выборки находится в частном секторе экономики. Значительная часть предприятий представлена малым и средним бизнесом. Сферы деятельности возглавляют: торговые компании, образовательные учреждения и предприятия оказания различных услуг населению. Крупную долю рынка занимают компании работающие в сфере добычи и переработки углеводородов (другое). Проведение исследования способствовало получению информации по использующимся и разрабатываемым кадровым стратегиям исследуемых предприятий. Результаты исследования представлены в таблице. Также в таблице имеется отсылка к аналогичному исследованию 2011 года. Данные указаны в скобках (табл. 8).

Таблица 8

Кадровая стратегия	Распределение ответов по степени соответствия, в %
	Полностью соответствует	В большей степени	В меньшей степени	Итого %
Предпринимательская стратегия. Привлечение молодых инициативных, контактных сотрудников, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Вознаграждение на конкурентной основе.	27 (18,8)	33 (35,3)	40 (45,9)	100
Стратегия динамического роста. Поиск верных и гибких людей, способных работать в тесном сотрудничестве. Сотрудники организационно закреплены.	31 (29,4)	49 (51,8)	20 (18,8)	100
Стратегия прибыльности. Отбор кадров жесткий, вознаграждение основывается на заслугах и старшинстве. Проработаны критерии количества и эффективности в области персонала.	16 (9,4)	37 (37,6)	47 (52,9)	100
Ликвидационная стратегия. Привлечение кадров маловероятно из-за сокращения штатов. Потребность в служащих на короткий период, без большой приверженности фирме. Вознаграждение фиксировано.	7 (4,8)	19 (22,4)	74 (72,9)	100
Стратегия круговорота. Осуществляются меры по сокращению затрат и персонала с целью выживания. Ориентация на разносторонне развитых сотрудников. Оплата по результату.	7 (8,2)	17 (20)	76 (71,8)	100

Источник: Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 213.

По данным опроса можно сделать вывод. На момент исследования наиболее популярными стратегиями являлись стратегия динамического роста и предпринимательская стратегия. Замыкает тройку стратегия прибыльности. Самая стабильная, стратегия динамического роста. Предпринимательская является набирающей популярность. Стратегия прибыльности также является растущей. Можно заметить, что стратегии кризисного периода и увядающих компаний отмечены наименьшей популярностью. Данный факт говорит об активно развивающихся службах персонала в большинстве исследуемых компаний. Имеет свое влияние и размер предприятия. Ведь от масштабов и финансовых возможностей напрямую зависит уровень службы управления персоналом либо ее полное отсутствие в случае предприятий малого бизнеса.

Сроки действия и разработки кадровой стратегии визуализированы на следующих рисунках (рис. 7, рис. 8)^[60].

Рис. 7 Срок действия кадровой стратегии

Экономическое

положение

организации

Доля опрошенных

респондентов, чел.

Рис. 8 Связь срока разработки с экономическим положением

По полученным данным прослеживается взаимосвязь между размерами и финансовым положением организации на срок действия и разработки кадровой стратегии. Более половины опрошенных представителей организаций указали о наличии закрепленной кадровой стратегии. Причем срок действия у большинства исследуемых предприятий находится в рамках 3-5 лет. Это свидетельствует о быстро развивающемся рынке труда. Так как невозможно планировать стратегию на длительный срок в постоянно меняющейся внешней среде. Могут позволить длительные сроки эксплуатации стратегий исключительно крупные организации с мощной системой управления персоналом. Процент таких организаций мал, ввиду необходимости содержания разветвлённой структуры службы УЧР с предельно компетентным персоналом. Также достаточно предсказуемым оказался факт наличия достаточного финансирования разработки кадровой стратегии. Более половины предприятий указали срок разработки от 3 до 5 лет. Однако существенная часть респондентов указала отсутствие работ в данном направлении. Причем зависимость прослеживается больше с размером и опытом, чем с финансовым положением организации. Подробнее остановимся на тенденции выделяемых средств на реализацию стратегий (рис. 9)^[61].

Рис. 9 Тенденция финансирования кадровых мероприятий 2010-2012 гг.

Полную картину в области финансирования 2010-2012 гг. можно увидеть из представленных табличных данных по направлениям кадровой деятельности (табл. 9)^[62].

Таблица 9

Кадровые мероприятия	Объем финансирования, в %			Не финансируется
	Увеличился	Уменьшился	Не изменился
Подбор персонала	26,2	3,8	43	27
Обучение	30	8,3	44,7	17
Аттестация персонала	19	5,3	37	38,7
Корпоративная культура и мероприятия	23,3	15	47,4	14,3
Социальные гарантии	19	9	61	11

Источник: Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 216.

Согласно приведенным данным ситуация с финансированием довольно стабильна. По размерам бизнеса распределение следующее: малый – финансирование в большинстве случаев зависит от результатов работы, меньший портфель случаев представлен постоянным, неизменным финансированием; средний – отмечен сокращением материальных вливаний; крупный – объемы финансирования растут ввиду большого и стабильного финансового потока. Ситуация по финансируемым направлениям выглядит следующим образом. Наименее популярное кадровое направление аттестация. В основном данное направление держится на образовательных и финансовых организациях. Далее идут корпоративные мероприятия и социальные гарантии. Эти направления также не находят большой поддержки среди организаций. Основными столпами поддержки направлений являются торговые и образовательные организации. Далее по уровню экономических вливаний идет подбор персонала. Наиболее популярным направление является в финансовом, производственном, торговом и транспортном секторе. И самым высоким уровнем экономических вливаний отмечается направление обучения и развития сотрудников. Организации, активно инвестирующие в развитее персонала трудятся в сферах: добычи и переработки углеводородов, образовательной, финансовой деятельности и сфере услуг. Общая тенденция свидетельствует о росте экономической поддержки кадровых направлений, способствующих функционированию кадровых стратегий^[63]. Рассмотрев тенденции экономической стимуляции кадровых стратегий, стоит упомянуть такое понятие как кадровый риск. Ведь не смотря на общую тенденцию увеличения поддержки данного направления, мы наблюдаем достаточно медленный её рост. Это связано с опасением организационных структур управления, получить ущерб и нарушение механизма функционирования предприятия по объективным и субъективным причинам. Причинами таких нарушений является потеря квалифицированной составляющей сотрудников предприятия. Предпосылки такого развития событий могут быть самые разные. В основном это экономические, социальные, демографические, личностные, образовательные, профессиональные и технологические. Однако не стоит забывать, что за всеми перечисленными факторами стоит человек^[64]. Имея ввиду определяющую роль человека, рассмотрим заключительную часть исследования внедрения кадровых стратегий в организациях Иркутской области.

Новым веянием тенденции стратегического управления является вовлечение персонала в управление фирмой. Степень привлечения персонала представлена на (рис. 10)^[65].

Рис. 10 Привлечение персонала к разработке стратегии

Согласно данным опроса занимаются привлечением сотрудников в процесс разработки и актуализации стратегии в основном компании крупного и среднего бизнеса. Малый бизнес не занимается привлечением персонала, обратная ситуация возможна лишь в исключительных случаях.

Выводом данного исследования являются следующие постулаты. В организациях наметилась переориентация с внешней среды на внутреннюю. Развитие кадрового потенциала способствует стабилизации экономического положения предприятий и организаций. Данное утверждение следует из проанализированных данных, которые показывают превалирование в использовании стратегий динамического роста и стратегии прибыльности, а также на сделанный упор развития и обучения персонала. Ведь главным залогом успеха любой кадровой стратегии и решения являются инвестиции в человека^[66].

Подводя итоги экскурса по основным критериям и особенностям кадровых стратегий можно заключить следующее. Неоспорим тот факт, что влияние кадровой стратегии на успешность предприятия велика. Как мы знаем, рынок труда зиждется на человеке. И от того насколько правильно организован его трудовой процесс зависит получаемый результат. В современных российских реалиях мы можем видеть стремление к построению эффективной стратегии УЧР. Но ввиду различных ментальных, географических и экономических условий российские компании еще далеки от совершенства в данном вопросе. Однако движение и направление само по себе уже является положительным фактором.

ГЛАВА 3. ВЛИЯНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА РАБОТУ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

В предшествующих главах мы рассмотрели службу персонала как стратегическую составляющую системы УЧР. Рассмотрели основные постулаты кадровых стратегий. Из изученного материала мы знаем, что служба персонала обладает рядом специальных функций. Основной функцией службы персонала до настоящего времени является кадровое обеспечение организации.

Принято выделять семь этапов отбора персонала:

1. Определяется потребность, в персонале учитывая организационные цели;
2. Устанавливаются требования вакантной должности для работника;
3. Устанавливаются квалификационные требования, для реализации успешности трудовой деятельности;
4. Предъявляются требования к необходимым личностным качествам нового сотрудника;
5. Проводится поиск источников и методов, необходимых для привлечения кандидатов;
6. Осуществляется подбор методов кадрового отбора и оценки, позволяющих определить соответствие кандидата вакантной должности;
7. Проводятся адаптационные мероприятия^[67].

Основываясь на знании того, что кадровое обеспечение является одной из основополагающих функций службы персонала, рассмотрим влияние кадровой стратегии на процесс подбора персонала. В качестве примера будет использовано исследование влияния кадровой стратегии на реализацию подбора персонала в филиале поволжского банка ПАО «Сбербанк России»^[68].

Исследование базируется на анализе банка данных вакансий, публичной кадровой политики и стратегии Сбербанка.

Соотнесем перечень представленных в исследовании кадровых стратегий с фазами развития компании. Это необходимо для более глубокого понимания сложившейся кадровой обстановки в поволжском филиале банка (табл. 10).

Таблица 10

Этап	Характеристики	Кадровая стратегия
Создание	Высокий входной порог для работников (создание высококвалифицированного штата)	Стратегия динамического роста. Характерной чертой данной стратегии является постоянное обновление нормативной документации для дальнейшего развития организации. В отличие от предпринимательской стратегии, степень риска меньше.
Развитие	Способность персонала быстро адаптироваться и приобретать новые недостающие компетенции	Предпринимательская стратегия. Эта стратегия предполагает наличие быстрых решений при высоком финансовом риске, чтобы удовлетворить клиента/заказчика.
Зрелость	Нацеленность сотрудников на инновации и преданность компании, повышение квалификации и трудовых результатов	Стратегия прибыльности. При такой стратегии сохраняется предыдущий уровень прибыли, принимаются меры, не требующие финансовых затрат, а также сокращаются расходы в других областях.
Спад	Усиливаются меры соц. защиты персонала, (начинает сокращаться штат: неполный рабочий день/неделя, ротация, помощь устройства в другие компании)	Ликвидационная стратегия. Данная стратегия предполагает увеличение расходов за счет снижения доходов, при этом осуществляется потребность в служащих на короткий период, без большой приверженности организации.
		Стратегия круговорота (циклическая). В такой стратегии предпринимаются все возможные меры для уменьшения расходов и сокращения работников. Основная задача организации – обрести стабильность на длительный период времени, на срок не более 5 лет.

Таблица составлена по: Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И. К. Макарова. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. – С. 59.; Рахматулина Ю. М. Симонова М. В. Влияние кадровой стратегии на реализацию подбора персонала в филиале поволжского банка ПАО «Сбербанк России» // Вестник молодых ученых СГЭУ. – 2016. - №1(33). С. 172-173.

Как мы можем заметить, отечественный рынок труда использует определенный перечень кадровых стратегий. В исследовании проведен анализ действий службы управления персоналом по поиску и подбору персонала в поволжском филиале Сбербанка. Структурно филиал относится к одному из 16 подразделений осуществляющих деятельность по федеральным округам. Согласно данным исследования служба персонала занимается активным кадровым обеспечением территориального подразделения банка. При подборе персонала решается следующий комплекс задач:

- подбор претендентов;

- первичная оценка претендентов;

- проведение собеседования;

- проведение проверки полученных результатов;

- принятие решения о соответствии сотрудника вакантной должности;

- прием в организацию;

- организация условий труда^[69].

В кадровой стратегии банка используются критерии показывающие эффективность реализации подбора персонала. Данные приведены в таблице (табл. 11)

Таблица 11

Показатель	Характеристики	Свойства
Коэффициент закрываемости	Соотношение открытых вакансий к закрытым, за период	Отражает своевременность проводимого подбора персонала
Стоимость подбора	Удельные затраты	Показывает «входную цену» кандидата
	% от корпоративных затрат	Необходим для анализа общих корпоративных затрат
Качество подбора	Уровень соответствия кандидатов установленным требованиям	Показывает возможности повышения кадрового потенциала
	Доля прошедших испытательный срок	На основании показателя можно прогнозировать возможные проблемы

Источник: Рахматулина Ю. М. Симонова М. В. Влияние кадровой стратегии на реализацию подбора персонала в филиале поволжского банка ПАО «Сбербанк России» // Вестник молодых ученых СГЭУ. – 2016. - №1(33). С. 173.

Работа отдела подбора службы УЧР банка основывается в своей деятельности на утвержденное штатное расписание. Необходимость обусловлена периодичностью данного документа. Срок действия 1 год. Анализ показателей кадрового обеспечения за период второго и третьего кварталов 2015 года представлен в таблице (табл.12)^[70].

Таблица 12

Вакансии, чел.	Открытые	Закрытые	Соотношение, %
Второй квартал	156	112	71,8
Третий квартал	134	111	82,8

Источник: Рахматулина Ю. М. Симонова М. В. Влияние кадровой стратегии на реализацию подбора персонала в филиале поволжского банка ПАО «Сбербанк России» // Вестник молодых ученых СГЭУ. – 2016. - №1(33). С. 174.

Согласно приведенным данным видим, что за период третьего квартала на 11% увеличилась закрываемость вакансий. Это свидетельствует об эффективности функционирования, ряда отделов, структуры службы персонала банка. Не в последнюю очередь стоит упомянуть роль закреплённой кадровой стратегии. Так как она задает ориентиры, на которые опираются сотрудники службы УЧР.

Бюджетирование процесса подбора персонала выглядит следующим образом. Определяется общее количество вакансий и производится расчет затрат на наем одного работника.

Расходы поволжского филиала Сбербанка на проведение подбора персонала складываются из следующих составляющих: стоимость объявлений о вакансиях и сумма, закреплённая в заключенных договорах с интернет площадками трудоустройства такими как, SuperJob и HeadHunter.

Результаты кадрового отбора оцениваются по двум показателям, количественному и качественному. Количественный отражает число сотрудников прошедших стадии отбора и оформленного в компанию. Качественный показывает, какое количество сотрудников адаптировалось к созданным организацией условиям труда. Здесь мы наблюдаем совокупность нескольких стратегических подходов, подход к подбору и адаптации персонала.

Кадровая стратегия ПАО «Сбербанк России» имеет следующие направления:

- формирование человеческого капитала;

- создание высококвалифицированного эффективно работающего персонала;

- поиск новых направлений развития.

На основании анализа стратегических направлений исследователь делает вывод о том, что поволжский филиал ПАО «Сбербанк России» применяет предпринимательскую стратегию кадрового развития^[71]. Основанием для такого умозаключения стало то, что отдел персонала банка проводит поиск и отбор: преданных, целеустремленных, высококвалифицированных работников; формирующих главный конкурентный потенциал на рынке труда.

Основная идея, прослеживающаяся в данном исследовании: эффективность организации и ее структурных подразделений (службы персонала) зависит от реализованной кадровой стратегии.

Подводя итоги главы можно с уверенностью утвердить значимость роли кадровой стратегии. Как мы можем видеть из анализа исследования, кадровая стратегия в работе службы персонала оказывает направляющее влияние на ее работу. Основываясь на основных постулатах кадровой стратегии, функционирует служба персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе было проедено исследование службы персонала, как структурного подразделения в системе управления организацией и влияние кадровой стратегии организации на особенности её функционирования. Была проанализирована научная литература для объективности оценки роли и влияния кадровой стратегии на эффективность организации. Задача состояла в выработке понимания, особенностей функционирования кадровых служб осуществляющих свою деятельность в рамках принятой стратегии. В теоретической части работы были поставлены тезисы для подтверждения, которых были рассмотрены практические исследования в интересующей нас области. Резюмируя теоретические материалы и данные исследований, следует вывод. Кадровая стратегия является важнейшей частью общей стратегии организации, так как основу функционирования любого предприятия составляют люди. И от типа и качества внедренной стратегии будет зависеть успех компании на рынке труда. Влияние кадровой стратегии работу службы персонала объясняется тем, что на основании принятой стратегии функционирование службы персонала будет в каждом конкретном случае уникальным. А результативность действий будет зависеть от квалифицированности персонала кадровой службы. На примере российских предприятий можно увидеть, насколько важным является выбор правильной кадровой стратегии. Ведь в данном случае решающий голос будет за рядовым сотрудником. Именно от него зависит успех той или иной компании. Поэтому большинство отечественных предприятий все больше внимания уделяю реализации кадровой стратегии. Получается исходя из результатов социологических исследований с попеременным успехом. Однако общая тенденция российского рынка подтверждает наш тезис, о необходимости развития человеческого капитала предприятий. Подводя черту, упомянем особую важность кадровой стратегии, являющейся точкой опоры и указателем верной дороги в работе службы персонала.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Алавердов А. Р. Кадровая стратегия предприятия в условиях системного кризиса // Современная конкуренция. - 2009. - №3. - С. 81-86.
2. Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / В. М. Анисимов; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 704 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с.
5. Аширов Д. А. Управление персоналом / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2003 г. – 136с.
6. Белобородова Н. А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2011. №5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mesto-i-rol-kadrovoy-strategii-v-obschey-strategii-upravleniya-kompaniey (дата обращения: 06.02.2020).
7. Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 212-217.
8. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001. – 496 с.
9. Гительман Л. Д., Ратников Б. Е. Эффективная энергокомпания: Экономика. Менеджмент. Реформирование. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2002. - 544 с.
10. Головкова Е. В. Кадровая стратегия и кадровые риски предприятия // Современная экономика: проблемы и решения. – 2017. - №6(90). С. 47-52.
11. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – 288 с.
12. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд. испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
14. Комарова Ю. Г. Роль кадровой службы предприятия в развитии персонала и повышении качества рабочей силы // Наука XXI века: актуальные направления развития. - 2016. - № 1-1. С. 245-250.
15. Кощеева А. И. Процесс разработки кадровой стратегии предприятия // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». - 2006. - № 2. - С. 103-106.
16. Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Ф. А. Красина. – Томск: Эль Контент, 2013. – 158 с.
17. Левушкина С. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / С. В. Левушкина. – Ставрополь: Секвойя, 2017. – 88 с.
18. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И. К. Макарова. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. – 422 с.
19. Макарова И.К., Алехина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: учеб. пособие / И.К. Макарова и др. – М.: Изд-во «Дело» РАНХиГС, 2011. – 124 с.
20. Мантурова Н. С. Кадровое делопроизводство: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 032001 Документоведение и документационное обеспечение управления / Н. С. Мантурова; Челяб. гос. академия культуры и искусств. – Челябинск, 2013. – 100 с.
21. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 492 с.
22. Ойвенталь А. В. Реализация кадровой стратегии // Научные и технические библиотеки. - 2009. - №4. - С.60-63.
23. Прокушев Е. Ф. Роль кадровых служб и руководителей структурных подразделений в профессиональной ориентации, обучении и повышении квалификации работников // Вестник белгородского университета потребительской кооперации. - 2007. - № 2(22). - С. 89-100.
24. Рахматулина Ю. М. Симонова М. В. Влияние кадровой стратегии на реализацию подбора персонала в филиале поволжского банка ПАО «Сбербанк России» // Вестник молодых ученых СГЭУ. – 2016. - №1(33). С. 172-175.
25. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие / М.Ю. Рогожин. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. – 309 с.
26. Сборник учебных программ / Дисциплины экономического блока/ - М.: Издательство МЭСИ, 2000. - 494 с.
27. Слесарева Ю. С. Исследование стратегии ОАО «Электровыпрямитель» и место кадрового потенциала в ее развитии // «Теория и практика современной науки». – 2017. - №1(19). С. 870-873.
28. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
29. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
30. Управление персоналом: учебное пособие / П.Э. Шлендер, В.В. Лукашевич, В.Д. Мостова и др. ; ред. П.Э. Шлендер. – Москва: Юнити, 2012. – 320 с.
31. Шапиро С. А. Управление персоналом. Курс лекций, практикум: учебное пособие / С. А. Шапиро. 2-е изд., доп. и перераб. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 288 с.
32. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. – М.: ИНФРА-М: Норма, 1998. – 520 с.
33. Эскерханов М. З. Развитие кадрового потенциала – основа выбора стратегии нефтегазовой компании // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2009. - №4. - С.9-11.

1. Управление персоналом. Курс лекций, практикум: учебное пособие / С. А. Шапиро. 2-е изд., доп. и перераб. — М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. — С. 43. ↑

2. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — С. 39. ↑

3. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика/В.М. Анисимов; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003.— С. 76. ↑

4. . Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — С. 41. ↑

5. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: учеб. пособие / И.К. Макарова и др. — М.: Изд-во «Дело» РАНХиГС, 2011. — С. 24. ↑

6. Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Ф. А. Красина. — Томск: Эль Контент, 2013. — C. 25. ↑

7. Управление персоналом: учебное пособие / П.Э. Шлендер, В.В. Лукашевич, В.Д. Мостова и др.; ред. П.Э. Шлендер. – Москва: Юнити, 2012. – С. 73. ↑

8. Красина Ф. А.Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Ф. А. Красина. — Томск: Эль Контент, 2013. — С. 25. ↑

9. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: учеб. пособие / И.К. Макарова и др. — М.: Изд-во «Дело» РАНХиГС, 2011. — С. 24. ↑

10. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — С. 103-104. ↑

11. Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Ф. А. Красина. — Томск: Эль Контент, 2013. — С. 25. ↑

12. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — С. 107. ↑

13. Мантурова Н. С. Кадровое делопроизводство: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 032001 Документоведение и документационное обеспечение управления / Н. С. Мантурова; Челяб. гос. академия культуры и искусств. – Челябинск, 2013. – С. 7. ↑

14. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. — 5-е изд., стереотип. — Мн.: Новое знание, 2002. — С. 117. ↑

15. Сборник учебных программ /Дисциплины экономического блока/ - М.: Издательство МЭСИ, 2000. – С. 436. ↑

16. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. — М.: ИНФРА-М: Норма, 1998. — С. 4. ↑

17. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. — М.: ИНФРА-М: Норма, 1998. — С. 4. ↑

18. Прокушев Е.Ф. Роль кадровых служб и руководителей структурных подразделений в профессиональной ориентации, обучении и повышении квалификации работников // Вестник белгородского университета потребительской кооперации. - 2007. - № 2(22). - С.89. ↑

19. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2009. — С. 77. ↑

20. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2009. — С. 77-78. ↑

21. Комарова Ю. Г. Роль кадровой службы предприятия в развитии персонала и повышении качества рабочей силы // НАУКА XXI ВЕКА: АКТУАЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ. - 2016. - № 1-1. С. 247. ↑

22. Прокушев Е.Ф. Роль кадровых служб и руководителей структурных подразделений в профессиональной ориентации, обучении и повышении квалификации работников // Вестник белгородского университета потребительской кооперации. - 2007. - № 2(22). - С.89. ↑

23. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2009. — С. 78. ↑

24. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. — С. 106. ↑

25. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И. К. Макарова. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. — С. 58. ↑

26. Рогожин, М. Ю. Управление персоналом: практическое пособие / М.Ю. Рогожин. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. – С. 17. ↑

27. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 198. ↑

28. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 198. ↑

29. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И. К. Макарова. — М.: Издательский дом. «Дело» РАНХиГС, 2015. — С. 64. ↑

30. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие / М.Ю. Рогожин. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. – С. 13. ↑

31. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 556. ↑

32. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 200. ↑

33. Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Ф. А. Красина. — Томск: Эль Контент, 2013. — С. 15. ↑

34. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 201-202. ↑

35. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И. К. Макарова. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. — С. 68-69. ↑

36. Кощеева А. И. Процесс разработки кадровой стратегии предприятия // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». - 2006. - № 2. - С. 105-106. ↑

37. Ойвенталь А. В. Реализация кадровой стратегии // Научные и технические библиотеки. - 2009. - №4. - С.62. ↑

38. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 226-228. ↑

39. Ойвенталь А. В. Реализация кадровой стратегии // Научные и технические библиотеки. - 2009. - №4. - С. 62. ↑

40. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 202. ↑

41. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. — С. 107-108. ↑

42. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И. К. Макарова. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. — С. 68. ↑

43. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, С. 251. ↑

44. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И. К. Макарова. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. — С. 68. ↑

45. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, С. 267-268, 274. ↑

46. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И. К. Макарова. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. — С. 68. ↑

47. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, С. 275-277. ↑

48. Белобородова Н. А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2011. №5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mesto-i-rol-kadrovoy-strategii-v-obschey-strategii-upravleniya-kompaniey (дата обращения: 06.02.2020). ↑

49. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд. испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. – С. 41. ↑

50. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд. испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. – С. 31-33. ↑

51. Эскерханов М. З. Развитие кадрового потенциала – основа выбора стратегии нефтегазовой компании // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2009. - №4. - С.9-10. ↑

52. Слесарева Ю. С. Исследование стратегии ОАО «Электровыпрямитель» и место кадрового потенциала в ее развитии // «Теория и практика современной науки». – 2017. - №1(19). С. 870. ↑

53. Слесарева Ю. С. Исследование стратегии ОАО «Электровыпрямитель» и место кадрового потенциала в ее развитии // «Теория и практика современной науки». – 2017. - №1(19). С. 871. ↑

54. Слесарева Ю. С. Исследование стратегии ОАО «Электровыпрямитель» и место кадрового потенциала в ее развитии // «Теория и практика современной науки». – 2017. - №1(19). С. 872. ↑

55. Алавердов А. Р. Кадровая стратегия предприятия в условиях системного кризиса // Современная конкуренция. - 2009. - №3. - С. 85. ↑

56. Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 212. ↑

57. Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 212. ↑

58. Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 212. ↑

59. Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 214. ↑

60. Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 214-215. ↑

61. Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 215. ↑

62. Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 216. ↑

63. Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 215-216. ↑

64. Головкова Е. В. Кадровая стратегия и кадровые риски предприятия // Современная экономика: проблемы и решения. – 2017. - №6(90). С. 49-50. ↑

65. Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 216. ↑

66. Белобородова Н. А. Тенденции развития кадровой стратегии организаций Иркутской области // ВЕСТНИК ИрГТУ. - 2013. - №8(79). - С. 216. ↑

67. Аширов Д. А. Управление персоналом / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2003 г. – С. 14-15. ↑

68. Рахматулина Ю. М. Симонова М. В. Влияние кадровой стратегии на реализацию подбора персонала в филиале поволжского банка ПАО «Сбербанк России» // Вестник молодых ученых СГЭУ. – 2016. - №1(33). С. 172. ↑

69. Рахматулина Ю. М. Симонова М. В. Влияние кадровой стратегии на реализацию подбора персонала в филиале поволжского банка ПАО «Сбербанк России» // Вестник молодых ученых СГЭУ. – 2016. - №1(33). С. 173. ↑

70. Рахматулина Ю. М. Симонова М. В. Влияние кадровой стратегии на реализацию подбора персонала в филиале поволжского банка ПАО «Сбербанк России» // Вестник молодых ученых СГЭУ. – 2016. - №1(33). С. 174. ↑

71. Рахматулина Ю. М. Симонова М. В. Влияние кадровой стратегии на реализацию подбора персонала в филиале поволжского банка ПАО «Сбербанк России» // Вестник молодых ученых СГЭУ. – 2016. - №1(33). С. 174. ↑