Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия современной организации: жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Просмотрев все темы курсовой работы и осмыслив их, я решила остановиться на той, которая, на мой взгляд, дает возможность более глубоко заглаянуть в деятельность организации и разобрать процессы ее функционирования. Процессы, по которым можно определить на сколько организация является успешной, какие этапы претерпевает на пути своего развития и какие ресурсы дают ей возможность оставаться на «плаву», противостоять конкурентам и быть прибыльной долгие годы.

Я всегда считала, что организация – это живой механизм, которому свойственны определенные законы развития, роста, ухода с рынка и т.д. Механизм, в котором все встроеные или, встраиваемые со временем, детали должны находиться в правильном порядке и системе взаимодействия для обеспечения ее беспрерывной, и более того, успешной длительной работы.

Наблюдая за работой крупных, казавшихся непотопляемыми, организаций, которые у всех на слуху, удивляешься, когда они обьявляют себя банкротами ( vertu) или просто исчезают с рынка, без громких объявлений (nokia). Да, возможно, их покупают другие компании.

Такие случаи всегда заставляют задуматься о том, почему это происходит и почему некоторые организации угасают, не успев достигнуть стабильности, другие, как раз на пике возможностей, а третьи – держаться на рынке столетиями, развиваются, преумножая свой капитал и усиливая……. репутацию.

Опять же, анализируя темы, хотелось выбрать такую, которая не только даст теоретические знания об организации, стилях руководства или сути менеджметна, а позволит найти практические идеи развития и удержания компании на рынке длительный период времени. Представит жизнь организации, как живого организма ( не приравнивая ее к животному и растительному миру, но одушевляя ее, и отождествляя с жизнью живых организмов, так как она появляется на свет, функционирует и прекращает свое существование в определенное время). Конечно, это происходит не по биологическим законам, а по законам бизнеса, но имеет не мало общего, чтобы иметь возможность сравнить эти механизмы.

Достаточно часто в художественной литературе или фильмах повествуется о зарождении отношений между людьми или реализации какой-либо бизнес идеи, а так же трудностях, которые люди претерпевают на пути к поставленой цели. Сюжетная линия заканчивается на самом, казалось бы, эмоциональном моменте, когда поставленная цель достигнута (будь то решение проблемы в отношениях, свадьба, создание организации, воплощение какого-либо проекта в жизнь и т.д.). А что после? Как же удержать и преумножить достигнутое? Добиться успеха порой легче, чем сохранить его в долгосрочной перспективе. Потому что после начинается каждодневная работа, поиск путей дальнейшего развития в постоянно изменяющихся условиях жизни.

Изучая материал по теме, я ознакомилась с основными теориями на тему жизнедеятильности организации, такими как теория Фредрика Тейлора и Исхака Адизеса. А так же историю часового бренда Омега, который является одним из примеров долголетия корпорации, адаптирующейся к любым изменениям жизни.

Цели курсовой работы:

  1. Ознакомиться с понятием «Организация» и получить представление о механизмах ее развития и функционирования.
  2. Рассмотреть различные теории управления организации с момента возникновения менеджмента, как научного явления.
  3. Изучить этапы жизненного цикла организации, как важнейшего звена ее существования и получить знания и умения для возможной коррекнировки действий на любом из этапов ее жизненного цикла.
  4. Сопоставить основные теории ЖЦО на основе наиболее значимых учений в этой области.
  5. Получить всестороние, объективные знания по выбранному вопросу и теоретическую базу для применения ее на практике, непосредственно, в организациях.

Предметом исследования данной курсовой является Организация, во всем многообразии процессов и явлений, протекающих в ней; люди, как главный капитал и движущая сила организации; так же изменения внешней, внутренней среды, и метоморфозы, которые организация претерпевает во времени. То, как организация предсавляется в видении научных деятелей и практиков своего времени, разработавших методики по управлению и развитию данного объекта изучения. Деятели, среди которых такие имена как Ф. Тейлор, считающийся основоположником менеджметна, Г. Файоль – один из основателей научной теории управления. Из наших современников: Лари Грейнер – разработавший модель управления организацией, Исхак Азидес – один из самых известных бизнез-аналитиков и консультантов, предложивший теорию жизненных циклов фирмы, которая используется на практике самыми крупными мировыми корпорациями.

Глава 1. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Раскрытие смысла Организации и ее сущности

Термин «Организация» в менеджменте употребляется в 2х значениях:

а) Организация как объект или система (предприятие, фирма, компания и т.п.);

б) организация, как процесс или функция (деятельность по обеспечению эффективности и результативности совместной деятельности людей).

Организация как объект – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.[1]

По мнению А. Этциони[2], организация - это социальные объединения (или человеческие группы), сознательно конструируемые и реконструируемые для специфических целей. Основной упор здесь делается на сознательное членство в организации и сознательное действие ее членов. Можно выделить основные значимые черты организации:

  • наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;
  • наличие общей, совместной деятельности этих людей;
  • наличие определенных механизмов или системы координации деятельности; и, наконец,
  • наличие по крайней мере одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).[3]

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.[4]

Управление – это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии c выбранным критерием эффективности.

Под критерием эффективности управления понимается какой-либо показатель, характеризующий успешность работы организации после того или иного управленческого воздействия на нее.

Важным элементом процесса управления является обратная связь – пересдача информации (результатов работы, уточнений, предложений, отчетов и т.п.) от объекта к субъекту управления. Обратная связь – это осуществление менеджером контроля за работой подчиненных, а также возможность узнавать их мнение и предложения. Без обратной связи менеджер лишается возможности эффективно управлять объектом.[5]

В экономике любой страны предприятия служат для производства товаров и услуг, которые затем поставляются на рынок и потребляются домашними хозяйствами и иными экономическими субъектами. Сегодня в условиях рыночной экономики предприятия – обособленные хозяйственные единицы, подчиняющиеся на внешнем уровне только законам рынка, а на внутреннем – административным органам.

Производственная деятельность и ее результаты, успешность организации в целом зависят не только от условий производства (ресурсов, факторов производства, производственных фондов), но и от руководства предприятия, степени грамотности в принятии решений, от типа ответственности и целей деятельности.

В рыночной экономике внешняя среда крайне динамична, появляется множество проблем, которые организация должна решить: постановка целей, миссии, стратегическое планирование и др. Так появились менеджеры – физические лица, выполняющие функцию управления от имени владельца организации.[6]

Менеджмент и управление в специальной управленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций.

Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации — это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды.[7]

1.2 История возникновения менеджмента. Принципы управления Ф. Тейлора

Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в XVII- XVIII вв. и связано с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента.

С точки зрения процессного подхода, управление представляется как динамический изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.[8]

Люди, работающие в организациях и с организациями, — это самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях.[9] Задача менеджеров – постоянное взаимодействие с работающими в организациях людьми, направляя свои усилия на достижение ее целей, посредством создания условий для наиболее полного раскрытия потенциала работников.[10] Это мнение впервые было высказано и обосновано американским основоположником менеджмента – Ф. Тейлором, теория которого, а так же его книга «Принципы научного управления» будут рассмотрена ниже.

Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.[11]

Ф. Тейлор определял управление, как искусство. Этим искусством – что и как точно предстоит сделать с наименьшими затратами – должны обладать менеджеры. Их работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому управление — это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Новая роль человека как ключевого ресурса требует от менеджеров усилий по созданию условий для реализации заложенных в нем потенций к саморазвитию.

Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе является ориентация на новую социальную группу в организациях — когнитариат[12], мощь которого основывается на знании и использовании интеллекта, а не мускульной силы. Когнитариат, имеющий доступ к информации и наделенный высокой культурой, не может рассматриваться как один из экономических факторов производства, а трактуется как ключевой ресурс, эффективное использование и наращивание которого становится центральной задачей менеджмента.[13]

Как уже было отмечено выше, в XVII - ХVIII в., с зарождением капитализма и началом индустриальной цивилизации[14], начался процесс разграничения управления как науки и искусства.[15] 

Первая школа научного управления получила развитие в США в конце ХIХ – начале ХХ в. Ее основоположником был Ф. Тейлор(1856–1915), книгу которого «Принципы научного управления» (1911) считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования.

Фредрик Тейлор ( 1856–1915) — американский инженер, исследователь и организатор управления, основоположник научной организации труда и управления предприятиями — менеджмента.

Родился в семье адвоката, окончил Гарвардский юридический колледж. Затем прошел путь от разнорабочего до начальника механических мастерских, параллельно получая техническое образование.  В 1884 году стал главным инженером, в этом же году впервые использовал систему дифференциальной оплаты за производительность труда и получил первый патент. В целом, за свою жизнь оформил около 100 патентов на свои изобретения и рационализации. Позже организовал собственное дело по управленческому консультированию.  В 1906 году Тейлор становится президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911 году учреждает Общество содействия научному менеджменту (которое впоследствии получило название «Общество Тейлора»).[16]

Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Тейлор доказал возможность разработки затрат времени, движений, усилий, оптимальных методов осуществления трудовых операций, норм расхода времени на них и необходимость неукоснительного следования разработанным стандартам. Тейлор обосновал, что каждый менеджер должен осуществлять подбор, обучение и расстановку рабочих на места, где они могут принести наибольшую пользу, устанавливать для них задания, распределять материальные ресурсы, мотивировать их высокую производительность, своевременно контролировать их действия и результаты. Тейлор, наконец, пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их оплаты и поощрения.[17]

Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника.[18] Так писал Ф.Тейлор в своей книге «Принципы научного управления» 1911г.

Задача директора заключается в том, чтобы заставить каждого рабочего приложить все свои усилия, весь свой труд, все свои традиционные познания, всё своё искусство, умение и свою добрую волю — одним словом, всю свою «инициативу» — для того, чтобы реализовать, возможно, больший доход для своего предпринимателя. Для получения какой-либо надежды на проявление максимальной инициативы у рабочих, директор предприятия должен дать им какое-нибудь особое поощрение сверх того, что обычно даются среднему рабочему данной профессии. Это поощрение может заключаться в различных вещах: например, в надежде на быстрое повышение и карьеру; в более высокой плате, как в виде высокой поштучной оплаты, так и в виде премий или бонификаций того или иного рода за хорошую и быструю работу; в сокращении рабочего времени; в улучшении обстановки и условий труда, по сравнению с обычными и так далее.[19]

Обязанности дирекции при этом следующие:

  1. Администрация берёт на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.
  2. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.
  3. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ей ранее выработаны.
  4. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими.[20]

Ф. Тейлор все идеи управления организацией доказал экспериментальным путем, дал научное обоснование увеличения производительности труда за счет правильной организации рабочих, их времени и квалификации[21], а также за счет мотивации, поощрения и обучения сотрудников их непосредственным обязанностям.

1.3 Принципы производительности труда Г. Эмерсона

В качестве альтернативы принципам Ф. Тейлора можно рассмотреть 12-ть принципов производительности труда Г. Эмерсона.

Гаррингтон Эмерсон —теоретик, пропагандист, публицист, инженер-самоучка. Свою карьеру Эмерсон начал профессором современных языков в университете штата Небраска (1876 — 1882). Уже здесь он зарекомендовал себя как человек нового типа, активно выступающий против академического традиционализма. По-настоящему перелом в судьбе Эмерсона произошел в 1903 г., когда его пригласили консультантом в национальную железнодорожную компанию. В 1910 г. Комиссия по регулированию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм — отправителей грузов и железнодорожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям снизить издержки на 1 млн. долл. ежедневно. Компании потерпели поражение. В последние годы Эмерсон получил известность как индустриальный инженер, предприниматель и писатель. Изящный стиль, остроумная и экспрессивная манера изложения нравились читателям. Его книги стали бестселлерами.

И по темпераменту, и по методологии подхода к управлению Эмерсон сильно отличался от Тейлора. Он не стремился к строгой систематизации идей. Из всего арсенала «научного менеджмента» он применял только хронометраж и поощрительные системы. 

Обычно фигура Эмерсона остается в тени, и историки менеджмента пишут о его системе неохотно, полагая, что по сравнению с тейлоровской в ней мало оригинального.

Действительно, в технических методах рационализации он не изобрел нового. Но Эмерсон интересен тем, что представляет собой яркого и в чем-то типичного философа менеджмента. Свою философию менеджмента он изложил в своей самой популярной книге «Двенадцать принципов эффективности», которая у нас издана в 1931 г. под названием «Двенадцать принципов производительности».[22]

I принцип - точно поставленные цели. Разрушительная путаница стремлений свойственна многим организациям. Какая-то неопределенность, некоторая неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей отрицательно сказываются на деятельности организации.

II принцип – здравый смысл. Принцип призывает к созданию творческой созидательной организации, к необходимости тщательно вырабатывать здравые идеалы, представляющие собой основные проблемы, к немедленному разрешению которых призывает здравый смысл высшего порядка.[23]

III принцип – компетентная консультация. Такая консультация должна сверху донизу пронизывать любую организацию, и если на деле компетентный совет не проводится в жизнь, то виною этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то важной единицы. И именно эта единица и является специальным аппаратом повышения производительности труда[24].

IV принцип – дисциплина. Существуют стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает свою роль в общем деле, точное определение обязанностей, что и обуславливает верность принципу дисциплины в организации.

V принцип – справедливое отношение к персоналу. Должен быть нормализован, и находиться в согласии со всеми остальными одиннадцати принципами.

VI принцип – обратная связь. Принцип обратной связи позволяет быстро и надежно учитывать, и контролировать предпринятые действия и изготовленную продукцию. Необходимо отметить, что нарушение обратной связи ведет к сбоям в системе управления.

VII принцип – диспетчирование. Диспетчерство[25], представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования.[26]

VIII принцип – нормы и расписания. Бывают двух видов: с одной стороны, это физические и химические стандарты, созданные и установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, это расписания, основанные на стандартах или нормах, пределы, которых еще не известны. Их предназначение состоит в стимулировании чрезмерного напряжения, заставляющее рабочих выжимать из себя последние усилия, в то время как на деле нам нужно такое улучшение условий, которое давало бы максимальные результаты при сокращенных усилиях, т. е. наоборот. В будущем необходимо разрешить до конца важнейшую задачу человечества – задачу регулярного повышения результатов при неуклонном сокращении затрачиваемых усилий.

IX принцип – нормализация условий. Чтобы жить полной жизнью, каждой личности представляется только два возможных легчайших пути: приспособить себя к окружению или приспособить окружение к себе, адаптировать его в соответствие со своими потребностями. Нормализованные условия нам необходимы для быстрого и полного учета и для составления точных расписаний. Так, до того, как начать говорить о расписаниях, следовало бы изложить нормализацию условий.

X принцип – нормирование операций. Ценные результаты случайностью не достигаются. Планирование является выгодным, как и выгодно применение всех принципов производительности. В отношении к рабочим людям идеалы пассивны, также пассивен здравый смысл и пассивно планирование во всех своих стадиях, а вот хорошее нормированное исполнение дает рабочему радость и богатство активного проявления личных сил.[27]

XI принцип – писаные стандартные инструкции. Работа по применению уже изложенных принципов производительности обязательно должна производиться в письменном виде, формулироваться в твердые стандартные инструкции таким образом, чтобы каждый работник организации понимал организацию в целом и свое место в ней.

XII принцип – вознаграждение за производительность:

  1. Гарантированная почасовая оплата.
  2. Минимум производительности (рабочий не приспособлен к данной работе).
  3. Прогрессивная премия за производительность.
  4. Норма полной производительности (на основании изучения времени и движений).
  5. Определенная норма продолжительности (на каждую операцию).
  6. Нормы продолжительности должны индивидуализироваться.
  7. Определение средней производительности рабочего (по всем выполненным им операциям за долгий период).
  8. Периодический пересмотр норм и расценок.
  9. Возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок.[28]

1.4 А. Файоль и его система управления

Другой известный специалист в области менеджмента — А. Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях и сформулировал принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента А. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления.[29]

А. Файоль – (1841–1925) — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента. В течение 30 лет возглавлял крупную горнодобывающую и металлургическую компанию во Франции (Commentry, Fourchambault et Decazeville). Приняв её в крайне неблагополучном экономическом состоянии, фактически на грани банкротства, Анри Файоль к 1918 году вывел фирму в число успешных предприятий. Обобщая свои многолетние наблюдения, создал концепцию научной организации управления предприятиями, названную им «теория администрирования». Его первая статья на эту тему вышла в 1900 году, а книга, впоследствии получившая широкую известность, «Общее и промышленное управление» (Administration Industrielle et Générale) — в 1916 году. Выйдя в 1918 году в отставку, возглавил созданный им Центр административных исследований, который выполнял заказы государственных структур. А. Файоль считал, что открытые им принципы управления применимы не только в экономике, но также в государственных учреждениях и общественных структурах, то есть носят универсальный характер.[30] Им впервые были сформулированы пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль.[31] 

Он – основоположник процессного подхода к управлению организацией. Благодаря ему произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный подход делал упор на самостоятельности отдельных элементов организации, то процессный – на их взаимной обусловленности.[32]

В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок.[33]

Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70-80-е годы.

Новая система взглядов на управление известна в литературе как «тихая управленческая революция», и это не случайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.[34] Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.[35]

Подводя итог всему вышеперечисленному, можно отметить, что управление организацией – это и наука, и искусство, неотделимые друг от друга. Как любая наука, управление эволюционировало с момента своего появления, и прошло этапы от разграничения физической и умственной работы до современных методов предпринимательства и стратегического планирования.

И все же стоит утверждать, что главный капитал предприятия были и остаются люди. Только они, со своими физическими и когнитивными способностями, могут производить товары и услуги, управлять, вести организации через все этапы их жизни, разрабатывать и совершенствовать принципы развития и, следовательно, делать возможным существования организаций.

Помимо науки управления, с ее точными опытами, исследованиями и открытиями в этой области, существует искусство управления. Этому можно обучиться, но, на мой взгляд, способностью управлять, люди наделяются от природы. Менеджер – это человек, обладающий помимо знаний, энергией, стойкостью духа, даром убеждения, находящийся в поиске новых идей управления и способный увлечь ими своих подчиненных. А также, любящий дело, которым занимается.

Глава 2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Модель жизненного цикла организации Л. Грейнеру.

Задача общего менеджмента – дать наиболее универсальные, но в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации). Одна из таких моделей была предложена Ларри Э. Грейнером.[36]

Профессор школы бизнеса Университета Южной Калифорнии, Ларри Грейнер в начале 70-х гг. сформулировал Теорию трансформации систем управления. Организационное развитие по Л. Грейнеру представляет собой «эволюционную» модель жизненного цикла организации. Она основывается на концепции перехода накопленного количества компетенций бизнес-системы в новое качество системы управления. Осуществление этого перехода возможно только в случае изменения существующих подходов к управлению организацией.[37]

Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.[38]

1-й Этап: Рост через творчество.

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. Руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

2-й Этап: Рост через управление.

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии.[39] Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления.[40] Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.[41]

3-й Этап: Рост через делегирование.

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить

новые рынки и расширить ассортимент.

В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

4-й Этап: Рост через координирование.

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность[42] в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

5-й Этап: Рост через сотрудничество.

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.[43]

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.[44]

В 1998 году Грейнер добавил шестой этап, а именно «рост через создание альянсов». Кризис пятого этапа был обозначен как «кризис роста».[45]

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.[46]

Л. Грейнером было сделано предположение, что с ростом организации требования к системе ее управления меняются. Это вызвано поэтапным процессом развития, при котором организация последовательно проходит все стадии своего развития. То есть, быстрый и легкий «наскок» неприменим там, где правят естественные законы, которые действуют не смотря ни на что. Значит, эффективные переход к следующему этапу возможен только в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то компанию ждут неминуемые кризисы.[47]

Итак, по мнению автора концепции "существенное значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых параметров:

  • Возраст организации.

Наиболее очевидным и существенным параметром для любой модели развития является продолжительность жизни организации. <…> одни и те же организационные практики не сохраняются в течение длительного периода времени. Это доказывает наиболее важный момент: проблемы и принципы управления имеют временную природу. <…> Ход времени также способствует институционализации стиля менеджмента.[48] В результате поведение наемных работников становится не только более предсказуемым, но также и более тяжело поддающимся изменениям, когда этот стиль устаревает.

  • Размер организации.

Проблемы компании и их решения имеют тенденцию заметно меняться по мере увеличения числа занятых и роста объема продаж. <…> на деле организации, не увеличивающиеся в размерах, могут сохранять многие проблемы и практики управления в течение продолжительных периодов времени. <…>.

  • Этапы эволюции.

По мере того как увеличиваются возраст и размер организации, становится очевидным другой феномен: продолжительный рост, который я назвал эволюционным периодом. Большинство растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем откатываются назад в течение года; скорее те компании, которые выживают после кризиса, обычно наслаждаются от четырех до восьми лет непрерывным ростом без значительного экономического спада или серьезных внутренних срывов. <…>.

  • Этапы революции.

Между относительно спокойными периодами эволюции имеют место периоды существенной турбулентности. <…> они обычно демонстрируют серьезный переворот в практиках управления. <…> В такие кризисные периоды часть компаний терпит неудачу - те из них, которые не способны отказаться от прежних практик и осуществить серьезные организационные изменения, вероятно, свернут рост совсем или снизят его темпы. <…>[49]

  • Темпы роста отрасли.

Скорость, с которой организация проходит стадии эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой отрасли[50], в которой она действует. <…> Если эволюционные периоды в быстрорастущих отраслях обычно относительно коротки, то в зрелых или медленнорастущих отраслях имеют место намного более продолжительные эволюционные периоды. <…> Представляется, что революционные периоды являются более суровыми и сложными для преодоления, когда рыночная среда не благоприятствует бизнесу".[51]

2.2 И. Адизес и предложенные им этапы жизни организации

Развивая идеи Грейнера, Исахак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации (1988).[52]

В данной курсовой будет рассмотрено переработанное и дополненное самим автором второе издание книги «Управление жизненным циклом корпорации» изданном через 10 лет после первого и переведенного на русский в 2008г. По словам автора, это исправленное издание дополняет две его книги, опубликованные после выхода в свет первого издания «Corporate Lificycles».

И. Адизес пишет: «Всякий раз, когда организация переходит с одного этапа жизненного цикла на другой, у нее возникают трудности. Для того чтобы освоить новые модели поведения, организация должна отказаться от старых. Когда организация тратит свои силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым, я считаю ее проблемы нормальными. Если же организация расходует силы на бесплодные попытки убрать препятствия изменениям, то она сталкивается с аномальными проблемами, которые обычно требуют внешнего терапевтического вмешательства. Если аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации, то проблемы организации становятся патологическими и требуют иного вмешательства, которое по своей природе является не терапевтическим, а «хирургическим».»[53]

Организациям с нормальными проблемами не требуется внешнее вмешательство. Решение нормальных проблем — это задача руководителей организации. В то же время организациям с аномальными проблемами требуются периодические внешние вмешательства, которые бы обеспечивали переход этих организаций к состоянию Зрелости и сохранение их в этом состоянии.

Итак, рассмотрим этапы, через которые организация проходит за свою жизнь по И.Адизесу.

Первый этап: Ухаживание.

Он предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи. <…> В этот период основатель формирует преданность. <…> Возбуждение, энтузиазм, эмоции и страсть, вызываемые обсуждаемым предметом — концентрирующие душевную энергию в одной точке — являются признаками возникновения преданности. <…> Организация рождается тогда, когда преданность ее основателя успешно прошла необходимую проверку, то есть когда основатель и инвесторы принимают на себя определенный риск. В противном случае, если никто не разделяет преданность организации, такая организация умирает. <…>[54] Преданность — или ее отсутствие — это то, что поддерживает или, напротив, разрушает создаваемую организацию.[55] На этапе Ухаживания цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребности рынка, в создании ценности, в придании смысла. <…> Успех этапа Ухаживания зависит от эффективного решения вопросов, выходящих за рамки обсуждения возможностей извлечения прибыли. <…>[56]Фанатичная приверженность необходима для успеха на этапах Ухаживания и Младенчества; но на более поздних этапах она может превратиться в патологию. Ухаживание, которое не может выдержать проверку временем, является увлечением.

Проблемы этапа Ухаживания:

Нормальные

• Энтузиазм, проверенный практикой

• Детали тщательно продумываются

• Основатель реалистично предан идее

• Ориентация на продукт — приверженность добавленной ценности

• Приверженность соответствует риску

• Основатель контролирует ситуацию

Аномальные

• Отсутствие реальной проверки приверженности

• Детали не продумываются

• Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью

• Ориентация исключительно на прибыль и ROI

• Приверженность не соответствует риску

• Основатель легко теряет контроль над ситуацией<…>

Второй этап: Младенчество (ориентация на продукт)

Фокус смещается с идей и возможностей на получение реальных результатов. Для этого компания должна продавать, продавать и продавать. Она ориентирована на продукт. Она занимается совершенствованием продукта, технологиями, проблемами производства и эффективности. Организации необходимо наладить выпуск продукта, который она еще не изготовила и который не могла изготовить на этапе Ухаживания.[57]

Один из рисков, по мнению автора, это слишком зациклиться на усовершенствовании продукта и упустить концентрацию на сбыте, то что на данном этапе будет приносить прибыль, так необходимую в стадии Младенчества. <…>

Ошибки, совершаемые организациями в этот период:

- Берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но эти вливания способны принести доход только в долгосрочной перспективе.

- Снижают свои цены для увеличения выручки, но очень часто снижение цен оказывается настолько большим, что доход от продаж не покрывает переменных издержек. В результате чем больше компании продают, тем больше они теряют.

- Продают акции венчурным капиталистам[58], которые имеют собственное видение ситуации или собственные интересы.

Эти ошибки могут быть достаточно серьезными, чтобы уничтожить компанию.

Чтобы обеспечить здоровое Младенчество, необходимо составить реалистичный бизнес–план и обеспечить еженедельный мониторинг потоков денежных средств. Контроль движения денежных средств должен быть главной задачей системы учета. Учет доходов и издержек в момент завершения операции хорош для целей расчета налогов и анализа рентабельности, но он не позволяет оценить текущую жизнеспособность компании. Мониторинг счетов дебиторской задолженности и оборота складских запасов имеет ключевое значение для недопущения возникновения дефицита ликвидных средств[59] у компании–младенца.[60]

Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основании негативного опыта — так называемых ошибок. Поскольку компании–младенцы не могут позволить себе делать слишком много ошибок, то их основатели не должны ничего упускать из виду. Поэтому основатели централизуют все. Нет никакого реального делегирования полномочий.[61]

Проблемы младенческого возраста:

Нормальные

• Ориентация на продукт

• Анализирующие инвесторы

• Преданность не зависит от риска

• Негативный поток денежных средств

• Подкрепляемая преданность

• Отсутствие управленческой структуры

• Наличие небольшого числа систем

• Отсутствие делегирования полномочий

• Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других

• Ошибки

• Управление от кризиса к кризису

• Поддержка в семье

• Поддержка в совете директоров

• Изменение стиля руководства

• Кратковременное Младенчество

• Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций

• Великодушная диктатура

Аномальные

• Преждевременная ориентация на сбыт

• Сомневающиеся инвесторы

• Преданность ослабевает под влиянием риска

• Непредвиденный негативный поток денежных средств

• Ослабление преданности

• Преждевременное делегирование полномочий

• Преждевременное появление правил, систем, процедур

• Утрата контроля основателем

• Нежелание прислушиваться к другим мнениям; самонадеянность

• Отсутствие пространства для совершения ошибок

• Неуправляемые кризисы

• Отсутствие поддержки в семье

• Отсутствие поддержки в совете директоров

• Отсутствие изменения или негативное изменение стиля руководства

• Затянувшееся Младенчество

• Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций

• Диктатура[62]

Третий этап: «Давай-Давай» (Бурные годы)

На этом этапе компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя самонадеянными. <…> Организации имеют дело с «массами» и становятся предельно нацеленными на сбыт.

<…> Стремясь максимизировать продажи, компании на данном этапе предоставляют скидки дистрибьюторам, выплачивают комиссионные продавцам и частично возмещают затраты покупателям. Но поскольку их примитивная система учета не поспевает за ростом сбыта, многие компании не знают реальной себестоимости продаваемых продуктов. Довольно часто на этом этапе компании продают свои продукты по ценам, которые даже не покрывают их издержек. Очевидно, что чем больше такие компании продают, тем больше они теряют.[63]

Компании на этапе «Давай–Давай» нуждаются в постоянной реорганизации. <…> Бюджет, организационная структура, роли, обязанности и система вознаграждения требуют внимания к деталям, а также дисциплины и самоконтроля.

Лечение организации: на этапе «Давай–Давай» желательно начать развивать навыки командной работы.<…> После того как организация определит свои приоритеты, ей необходимо подробно разработать цели и установки. <…>[64] Правильное симбергическое вмешательство[65]

Основатели должны начинать передавать исполнение некоторых функций в конце этапа «Давай–Давай», когда у них имеется слишком много обязанностей. При этом они не должны чувствовать, что в результате делегирования полномочий они уступают все права контроля.[66]

Четвертый этап: Юность (Второе рождение и взросление)

Характерные признаки:

- ментальность, основанная на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);

- противоречивости организационных целей;

- непоследовательность систем материального и морального стимулирования. В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний.

Проблемы, которые необходимо решить:

- делегирование полномочий

Руководители вырабатывают у себя стиль поведения, основанный на условиях, которые больше не являются релевантными. Им трудно изменить свое поведение таким образом, чтобы оно соответствовало новым обстоятельствам. <…> Необходимо менять стиль поведения и делегировать полномочия подчиненным без потери общего контроля.[67]

- смена руководства (приглашение профессионального менеджера или продажа компании).

Многие основатели понимают, что потребности их компаний изменились, и осознают отсутствие у себя необходимых навыков и интереса к продолжению управления. Тогда приглашают профессиональных менеджеров для дальнейшего руководства. Здесь они могут столкнуться с проблемой отторжения новых правил коллективом.

- смена целей

Руководители должны переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», то есть стремиться стать не сильнее, а умнее.[68] Они должны систематизировать работу компании.

Все эти действия порождают конфликты между старожилами и новичками, основателями и профессиональными менеджерами, основателями и их компаниями, корпоративными и индивидуальными целями.[69]

Лечение организации состоит в систематизации процессов, менеджмент должен выделить время на разработку схемы организационной структуры. Он должен определить корпоративную миссию — не только то, что еще она собирается делать, но и чего она не собирается делать, — поддерживаемую компанией. Кроме того, менеджмент обязан разработать программы обучения, системы управления заработной платой и системы стимулирования.[70]

Пятый этап: Расцвет

С точки зрения профессора С.Р. Филоновича, эта стадия характеризуется следующими чертами: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; институционализированы перспективы развития и творчество; ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов; организация занимается планированием и следует разработанным планам; умение предвидеть будущее; осуществляется рост как продаж, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.[71]

Основная трудность и главная проблема организации, достигшей этапа Расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии. <…> Если на этапе Расцвета организация не пополняет энергию этого импульса, если она утрачивает предпринимательский дух, если она только использует выгоды от получения импульса, а не заботится о его усилении, то скорость ее роста замедляется, а жизнеспособность в конечном итоге стабилизируется на фиксированном уровне. Это означает прекращение роста и начало спада.[72]

Организация неуклонно отдаляется от своих клиентов, и ослабление духа предпринимательства ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму.[73]

Шестой этап: Аристократизм

Переход к Аристократизму, следующему этапу жизненного цикла, является трудноуловимым. В организации не происходит заметных событий, как это было при переходе от одного этапа роста к другому. Начиная с этапа Расцвета движение по жизненному циклу представляет собой процесс ухудшения.[74]

При лечении организаций, достигших этапа Аристократизма, мы можем столкнуться с трудностями, которых не встречали на других этапах жизненного цикла. <…> Симбергисту следует начать свою работу с сеанса групповой диагностики, проводимого с использованием методологии диагноза индивидуального участия. <…> Необходимо проводить диагностику на разных уровнях компании, чтобы каждый получил представление о текущем состоянии организации и о том, насколько оно отличается от желаемого.[75]

Необходимо проводить диагностику на разных уровнях компании, чтобы каждый получил представление о текущем состоянии организации и о том, насколько оно отличается от желаемого.[76]

Компании, достигшие этапа Аристократизма, пытаются увеличить прибыль за счет повышения доходов, а не сокращения издержек. И они увеличивают доходы, но не за счет увеличения числа продаваемых единиц продукта, а за счет повышения цены. Повышать цену на фоне сокращения рыночной доли так же опасно, как заливать бензином пожар. Это только ускоряет переход компании к следующему этапу старения, которому автор дал название Салем–Сити.[77]

Седьмой этап: Салем-Сити

Доведенная до отчаяния непрерывным сокращением рыночной доли, доходов и прибыли, организация–аристократ вступает в Салем–Сити. Это вступление происходит не постепенно, а быстро и резко. Раньше организация покрывала свои убытки за счет приобретений и повышения цен. Однако, когда цены повышаются, количество продаваемых единиц продукта сокращается.

Проблемы этого периода:

- люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения. Проблемы персонифицируются;

- вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;

- организацию охватывает всеобщая паранойя;

- в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.[78]

Лечение организации:

Менеджеры должны продать неприбыльные подразделения, прекратить отток денежных средств и сфокусироваться на выживании организации. Для этого необходима концентрация CAPI[79], обычно в руках одного человека. <…>

Один человек должен принять ответственность на себя и сократить компанию до уровня, обеспечивающего ее прибыльность. Организация должна следовать тем же предписаниям, которые были даны на этапе Младенчества: составлять квартальные планы движения потоков денежных средств, проводить учет издержек для выявления реальных причин утечек прибыли и требовать еженедельных отчетов об оборачиваемости запасов и объемах дебиторской задолженности.[80]

Восьмой этап: Бюрократизм (искусственно поддерживаемая жизнь)

Как пишет И. Адизес, это третье рождение компании, с искусственно поддерживаемой жизнью в ней.

Предприниматели приходят и уходят; администраторы остаются и численно растут. Так как от администраторов требуется только осуществление управления, то компания превращается во вполне законченную бюрократическую организацию, сосредоточенную исключительно на правилах и нормах. Она не проявляет никакого интереса к улучшению своих результатов за счет удовлетворения потребностей покупателей.

На этапе Бюрократизма компании не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. <…> Бюрократия действует в соответствии с ритуалами, а не здравым смыслом. <…> При этом покупатели рассматриваются ими как отвлекающие факторы. <…> Организуются дискуссии и голосования по разным вопросам, но осуществляется мало практических действий или вообще ничего не делается.[81]

Лечение: в подобных обстоятельствах рекомендуемое лечение предусматривает одновременное применение самых разных терапевтических мер на всех уровнях организации. при этом симбергист, разумеется, должен внимательно следить за интеграцией всех лечебных воздействий.[82]

Девятый этап: Смерть

Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. <…> Смерть может произойти еще до начала Бюрократизации. Когда существование бюрократии обусловлено политическими интересами, то ее смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок.[83]

Лечения не существует.

После детального рассмотрения этапов, через которые проходит организация за свою жизнь, можно заключить, что организация подобна живому организму, имеющая свое внутреннее строение (структуру) и реагирующая на любые изменения внешней среды.

Рассмотренные принципы жизненного цикла организации нашими современниками, говорят о том, что научная деятельность по управлению организацией не остановилась в начале ХХ в., напротив, она начала развиваться более быстрыми темпами, что является обязательным условием в современных условиях.

Современные научные деятели, взяв за основу труды ученых – экспериментаторов прошлых лет и всю накопленную базу информации, прорабатывают более детально подходы к управлению организацией с возможностью ее спасения на любом из этапов до момента прекращения ее существования.

Таким образом, дальнейшее развитие менеджмента предопределяет его будущее усовершенствование и трансформацию.

Глава 3. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ЧАСОВОГО БРЕНДА «ОМЕГА»

3.1 История бренда

Более 160 лет истории, 6 высадок на Луну, хронометраж 26-ти Олимпийских игр и создание первых часов для подводного погружения … Начиная с 1848 года, компания Omega неизменно подтверждает свой статус пионера швейцарской часовой индустрии. Часы Omega знают и ценят в мире спорта и активно используют в исследовании космоса. Кроме того, Omega является одним из флагманов часовой индустрии Швейцарии: компания стала одной из первых часовых мануфактур, запустившей серийное производство.

В 1848 году 23-летний Луи Брандт (Louis Brandt) открывает в Ла-Шо-де-Фоне (кантон Невшатель) собственную мастерскую. Первые модели Брандта будут выходить под его именем «Louis Brandt». Всего два года понадобилось молодому предпринимателю, чтобы сделать себе имя на родине. <…> 14 июля 1877 года Брандт вместе с сыном Луи-Полем основывает компанию Louis Brandt & Fils. <…> После смерти отца Луи-Поль находит нового партнера в лице брата Сезара: вместе братья решают внедрить в дело американскую модель производства. По причине острой нехватки квалифицированной рабочей силы, отсутствия свободных площадей и достаточно сильной конкуренции Ла-Шо-де-Фон показался им недостаточно перспективным для воплощения в жизнь амбициозных планов. <…> В 1880 г. на предприятии Брандтов было занято 250 человек, а к концу десятилетия мануфактура со штатом 600 человек превратилась в крупнейшую часовую компанию Швейцарии. <…>

В 1894 году был выпущен калибр Omega 19'', получивший свое название по последней букве греческого алфавита. Калибр стал настолько популярным, что тогдашнее руководство решило сменить название компании. Регистрация товарного знака Omega (греческий символ завершенности, долговечности и совершенства) состоится 10 марта 1894 года. <…>

После смерти братьев в 1903 году фирма превратилась в акционерное общество с капиталом 25000 франков.

До 1907 года дела Omega шли наилучшим образом: после оптимизации производства предприятию на короткий срок даже удалось выйти на уровень 10 000 моделей в день. Однако затем для часовой индустрии настали не лучшие времена: в результате кризиса некоторые фирмы потеряли до 25 % оборота. Omega удалось свести потери до 7 % и спокойно дождаться возрождения спроса на свою продукцию. К счастью, кризис оказался недолгим, а спрос вырос настолько, что компания едва справлялась с объемом заказов.

Итогом Первой мировой войны стал экономический кризис. <…> К концу 20-х годов волна заказов резко пошла на спад, что обернулось для Omega потерей 600 000 франков. В 1924 году дирекцией компании было принято решение о заключении союза с фирмой Tissot, которая в то время тоже переживала не самые лучшие времена.

Кризис 1929 года ускорил процесс слияния и привел к созданию корпорации Société suisse pour l'industrie horlogère (SSIH). Союзники четко разделили сферы интересов: Omega выпускала модели категории люкс, Tissot эксплуатировала рынок для среднего класса.

Через два года к SSIH присоединяется неожиданный партнер – фирма Lemania, специализирующаяся на производстве усложнений. Столь выгодное «приобретение» позволило Omega выйти на новый уровень и заняться производством хронографов. В 1932 году Omega стала первым официальным хронометристом летних Олимпийских игр в Лос Анджелесе.

Все эти позитивные для Omega изменения происходили на фоне усугубляющегося кризиса.[84] В 1931 году компания была вынуждена уволить половину персонала, а к 1932 году производительность предприятия упала до уровня 60% от показателей 1929 года. Штат компании сократился до 700 человек и только 30 из них работали полный рабочий день. Тем не менее, кризис стимулировал внедрение новых методов и оптимизацию производства: Omega первой перешла на систему, основанную на возможности практически полной взаимозамены деталей и внедрила конвейерный принцип производства с использованием менее квалифицированной рабочей силы. Вплоть до 1937 года, когда была подписана Конвенция об обязательном страховании по инвалидности работников, ритм жизни на предприятии задавали постоянные забастовки и локальные социальные конфликты. Дела налаживались медленно. <…>

Политика протекционизма со стороны США, расширение зон конфликта, резкое падение спроса среди гражданского населения и блокировка путей сообщения заморозили развитие компании. <…> Поставки часов в период войны позволили Omega создать для своих рабочих фонд по покрытию непредвиденных расходов. <…>[85]

За этим последовала несколько открытий новых механизмов и модернизация уже существующих. Компания постоянно повышала интерес к своей продукции, снабжая ей самые знаменитые экспедиции и соревнования.

Так, например, Omega Speedmaster стали единственными часами, которые успешно прошли все тесты и были официально сертифицированы НАСА для космических полетов, став частью экипировки Вирджила «Гаса» Гриссома (Virgil “Gus” Grissom) и Джона Юнга (John Young), принимавших участие в первой пилотируемой экспедиции Gemini – Gemini 3. <…>

В 70-х, 80-х годах ХХ века часовая индустрия пережила беспрецедентный по своим масштабам кризис. Большинство производителей исчезли с часового рынка или присоединились к корпорации Société de Microélectronique et d’Horlogerie (SMH), которая возникла в 1983 году на базе SSIH. Компания Omega не стала исключением: в начале 80-х годов кризис почти довел ее до банкротства и поставил перед альтернативой продажи активов азиатским конкурентам из Seiko. <…>

В 1983 году часовые группы SSIH и ASUAG (Allgemeine Gesellschaft der schweizerischen Uhrenindustrie AG) объединяются в холдинг SMH (Société suisse de microélectronique et d’horlogerie SA). Через год Omega теряет статус крупного предприятия и собственный отдел по исследованиям и разработке.[86] Тем не менее они продолжают завоевывать все новые и новые горизонты.

Сегодня марка вернула себе лидирующие позиции в часовой отрасли. Являясь частью Swatch Group, Omega располагается в люксовом сегменте часового рынка и продолжает развивать линейку элитных моделей. Параллельно мануфактура занимается разработкой ювелирно-парфюмерного направления.

3.2 Статистика продаж за рубежом и в России

Начиная с XVI века, лидером мирового рынка наручных часов является Швейцария. Швейцарские часы – это в основном дорогостоящие модели, отличающиеся высоким качеством, элегантностью и стилем. Такие часы престижно носить, они стали аксессуаром, говорящим о социальном статусе их обладателя. <…> В категории потребительских товаров наручные часы сегодня представлены разными видами: классические, механические, кварцевые, электронные, дизайнерские, люксовые и, конечно, как влияние современных технологий, умные (smart) часы.[87]

Если обратиться к динамике импорта швейцарских часов в Россию, то показательно падение удельного веса в структуре импорта: 2014 год – 73%; 2015 год – 65% 2016 год – 58%; 2017 год – 54%; 2018 год – 23%.[88]

Раз уж мы говорим о швейцарских часах, то важно упомянуть о том, что их ценят не только за качество изготовления и дорогие материалы, но и за точность. Понятие "хронометр" отражает именно это качество, и далеко не все часы достойны носить такое звание. Швейцарский институт по тестированию хронометров[89] (COSC) ежегодно проводит исследования и выясняет, часы каких марок лучше всего справляются со своей главной обязанностью. Вот результаты 2012 г.: на первом месте – Rolex 798,935 $, на втором – Omega 526,046 $, на третьем – Breitling 156,773 $[90]
На сегодняшний день Швейцария не является лидером по мировому экспорту часов. Их доля только 1.7%, тогда как Китай занимает доминирующую позицию.

И тем не менее, если рассматривать каждый конкретный часовой бренд в отдельности, то мы увидим немного другую картину. В частности, если говорить о бредне «Омега», то он занимает одну из лидирующих позиций на протяжении долгих лет.

Исходя из материалов по истории бренда «Омега», который насчитывает более 160 лет, можно заключить, что он не только не растерял своих позиций, но и до сих пор занимает лидирующее положение в рейтингах продаж и популярности в различных странах.

Тем не менее, компания пережила 4 сильнейших кризиса и была на пороге разорения. Однако, правильные и своевременные действия руководства заставляли ее вновь и вновь становиться сильнее и набирать популярность. Компания пережила слияние в другими брендами, превратясь в корпорацию, но не утратив своего названия, автономии и рыночного сегмента. Сейчас являясь частью Swatch group, конкурирует с такими звучными марками как Rolex, Breitling и рядом других, находясь на первых местах по продажам в таких мировых странах как Китай и Россия, а также по общемировому рейтингу продаж на 2014 – 2016 гг..

К сожалению, более свежих статистических данных не удалось найти для дальнейшего анализа. Можно только предположить, что в нынешний период компания переживает стадию Расцвета по жизненному циклу И. Адизеса. Она достаточно сильна, чтобы превосходить более слабых конкурентов, имеет четкую организационную структуру, систему вознаграждений и поощрений для работников. Предлагает часовые новинки и дополнительно занимается продвижением ювелирных украшений и парфюмерии, что является новыми центрами прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, на основании всего изученного материала, хочется еще раз отметить значение организации в жизни человека. С древних времен люди объединялись и вели организовано хозяйство, потому что человек не мог выжить в одиночку под натиском внешних факторов. Любое объединение подчинялось строгим законам организации со своей иерархией. По прошествии веков, общество трансформировалось, его организация эволюционировала, но строгое подчинение иерархии осталось.

Научно-технический прогресс и, все возрастающие потребности общества, привели к развитию промышленного производства и возникновению организации, как производителя и поставщика товаров и услуг, также, как и работодателя для желающих применить свои физические и умственные способности для собственного развития и на благо организации.

Путем научных экспериментов были установлены оптимальные организационные нормы и правила, устраивающие обе стороны: работников и руководителей. Такие нормы и правила, как оптимальная продолжительность рабочих часов в неделю, выходные дни и право на отпуск, мотивации для работников, обучение и повышение навыков специалистов.

Во второй половине ХХ в., во все возрастающей конкуренции и темпе жизни, возник вопрос жизненного цикла организации. Какие периоды она все же проходит с момента образования до момента ликвидации? По каким принципам организация развивается и есть ли возможность продления ее жизни?

Например, Ларри Грейнер один из первых предложил модель развития организации с объяснением этапов ее эволюции и кризисов. У каждой кризисной ситуации есть конкретные причины возникновения в случае неправильных действий руководства. Организация находится в постоянной борьбе по минимизации ошибок и извлечению максимальной прибыли от своей деятельности. Организация – это живая субстанция, которой присущ скачкообразный рост в определенные периоды, сменяющийся стадиями относительно спокойного функционирования.

И. Адизес, являясь бизнес-консультантом множества крупных организаций по всему миру, в своей книге «Жизненный цикл корпорации» очень подробно описал стадии, которые любая организация проходит за период своего существования, с рекомендациями по ее спасению на каждом этапе в случае возникновения трудностей. Его стадии развития в некоторой степени очень близки и перекликаются с этапами, обозначенными Л. Грейнером, но И. Адизес пошел дальше и проработал их более детально, добавив новые. Видение Адизеса – это не просто лабораторное изучение, собранного до него, материала, а собственный опыт многих лет работы в данной сфере, заключенный в работе с предприятиями, которые он консультировал и своем собственном бизнесе.

Он сравнил организацию с растущим ребенком, который претерпевает множество изменений на пути взросления. И так же как человеку в определенные этапы жизни необходима помощь специалиста – будь то психолога или доктора, так и организации необходимы помощь и советы консультантов и менеджеров по выводу из критических ситуаций.

На работу как крупных, так и мелких организаций огромное значение оказывает внешний фактор. Они зависят от политической ситуации в стране, экономики, социальной сферы, наличия и деятельности конкурентов в данной отрасли, форс-мажорных обстоятельств и т.д. Также внутренняя структура организации очень важна, так как организация состоит из людей, в ней работающих, которые при грамотном управлении могут стать самым важным активом компании, катализатором идей руководства по увеличению прибыли, развитию бизнеса, а могут, наоборот, привести организацию к кризису.

Выбрав тему «Жизненный цикл организации» и, задаваясь вопросом в начале курсовой работы о том, что ожидает организацию после основания и первых успешных шагов, я думаю, я получила исчерпывающий ответ.

- Для создания компании, необходимо иметь идею и быть ей преданной. Понимать свою ответственность и риски, связанные с принятием решений

- Не бояться изменений, трудностей и проблем, так как они дают незаменимый опыт и делают организацию сильней.

- Быть гибкими в динамичных условиях сегодняшнего дня, а также обладать детальными знаниями предмета своей деятельности, так как, немного перефразировав латинскую мудрость неизвестного автора, можно сказать «Кто осведомлен, тот вооружен».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» (Интегрированный курс «Теория менеджмента») по направлению «Менеджмент организации» (бакалавриат) Михненко П. А., 2011/ Московский Финансово-Промышленный университете « Университет», 2011

2. «Управление организацией» Александр Николаевич Дятлов, М.В. Плотников, Опубликовано на портале: 29-03-2005

URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19186664/

3. «Управление организацией» под редакцией Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Саломатина Н. А. 2-е издание, переведенное и дополненное – М.: 2000 – 669 с URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/111-upravlenie-menedjment-12705.html

4. Тюрина А.Д. Теория организации. Конспект лекций. Издательства: Эксмо, 160 стр.. 2008 URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1suschnost-predpriyatiya-ego-chertyi-12050.html

5. Лариса Бурганова . Теория управления: учебное пособие. М.: Инфра-М. — 153 с. . 2009 URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-upravleniya-kniga/ponyatie-suschnost-teorii-10751.html

6. Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. — М., 1991. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 03.06.2010. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631/3633

7. «12 принципов производительности Эмерсона». URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/metodologicheskie_osnovy_menedzhmenta/12_principov_proizvoditelnosti_emersona/

8.Гуманитарная энциклопедия: Персоналии [Электронный ресурс] // Центр гуманитарных технологий, 2006–2019 (последняя редакция: 23.04.2019). URL: https://gtmarket.ru/personnels/anri-fayol

9. Модели развития организации. Автор статьи: Анжелика Плескачевская URL: https://www.btrainer.com/2011/09/organizational-life-cycle.html

10. «Управление жизненным циклом корпорации» | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=1

11. Ценовое измерение тенденций развития рынка потребительских товаров выборочного спроса. Ю.А. Ковальчук, М.Э. Мерзлякова. Проблемы рыночной экономики. – 2018. - № 1. – С. 26-32. URL: : http://www.market-economy.ru/archive/2018-01/2018-01-26-32-kovalchuk.pdf

12. 6 фактов о часовой индустрии – Вести. Экономика. Статья от 09.07.2014 URL: https://www.vestifinance.ru/articles/44794

13. URL: https://gtmarket.ru/personnels/frederick-taylor

14. URL: http://www.smartcat.ru/Referat/Management/HistoryOfMenagementCN.shtml

15. URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1113-upravlenie-kak-12708.html

16. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/

17. URL: https://studopedia.ru/14_23950_biografiya-i-osnovnie-raboti-larri-greynera-i-itshaaka-adizesona.html

18. URL: https://watchinvest.ru/brand/omega

19. URL: http://www.montres-de-luxe.com/Vonto...re_a10458.html

20. URL: http://dic.academic.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Таблица 1

Стадии развития компании по Л. Грейнеру[91]

http://powerbranding.ru/wp-content/uploads/2014/07/greiner-olc-model.png

Приложение 2.

Таблица 2

«Жизненный цикл корпорации» И. Адизеса

C:\Users\user\Desktop\img_17.jpg

Таблица 3

Смещение фокуса. «Жизненный цикл корпорации» И. Адизес

C:\Users\user\Desktop\img_19.jpg

Приложение 3.

Таблица 4

Смерть организации. И.Адизес «Жизненный цикл корпорации»

C:\Users\user\Desktop\img_32.jpg

Таблица 5

Изменение целей организации по мере продвижения по жизненному циклу

C:\Users\user\Desktop\img_22.jpg

Приложение 4.

Таблица 6

Продажа швейцарских часов на 2014г.[92]

C:\Users\user\Desktop\7909707-12288260.jpg

Приложение 5.

Таблица 7

Оценка рынка часовых брендов в Китае на 2014г.

C:\Users\user\Desktop\dolya_chasovih_brendov_v_kitae.jpg

  1. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» (Интегрированный курс «Теория менеджмента») по направлению «Менеджмент организации» (бакалавриат) Михненко П. А., 2011/ Московский Финансово-Промышленный университете « Университет», 2011 ↑

  2. Амитай Вернер Этциони – амер. социолог, сторонник системного подхода; основные работы в области политической социологии, теории организации, социальных изменений. ↑

  3. Управление организацией Александр Николаевич Дятлов, М.В. Плотников, Опубликовано на портале: 29-03-2005

    URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19186664/ ↑

  4. «Управление организацией» под редакцией Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Саломатина Н. А. 2-е издание, переведенное и дополненное – М.: 2000 – 669 с URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1111-upravlenie-kak-12706.html (дата обращения 03.10.2019) ↑

  5. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» (Интегрированный курс «Теория менеджмента») по направлению «Менеджмент организации» (бакалавриат) Михненко П. А., 2011/ Московский Финансово-Промышленный университете « Университет», 2011 ↑

  6. Тюрина А.Д. Теория организации. Конспект лекций. Издательства: Эксмо, 160 стр.. 2008

    https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/strategiya-upravleniya-predpriyatiem-12057.html (дата обращения 03.10.2019) ↑

  7. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000 

    https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1111-upravlenie-kak-12706.html (дата обращения 03.10.2019) ↑

  8. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000 URL:  https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1114-upravlenie-kak-12709.html (дата обращения 06.10.2019) ↑

  9. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000  URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1111-upravlenie-kak-12706.html (дата обращения 06.10.2019) ↑

  10. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000  URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1111-upravlenie-kak-12706.html (дата обращения 06.10.2019) ↑

  11. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1115-upravlenie-eto-lyudi-upravlyayuschie-12710.html (дата обращения: 08.10.2019) ↑

  12. Когнитариат – интеллигенция и работники, занятые исключительно наемным трудом (термин Д. Белла) ↑

  13. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1115-upravlenie-eto-lyudi-upravlyayuschie-12710.html (дата обращения: 08.10.2019) ↑

  14. Индустриальная цивилизация – одна из ступеней развития человеческого общества. С точки зрения науки, характеризуется быстрым развитием промышленности, активным истользаванием достижений науки и увеличением доли населения, занятого квалифицированным трудом. ( https://.стофактов.рф) ↑

  15.  Лариса Бурганова . Теория управления: учебное пособие. М.: Инфра-М. — 153 с. . 2009 URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-upravleniya-kniga/upravlencheskie-revolyutsii-10755.html (дата обращения 08.10.2019) ↑

  16. URL: https://gtmarket.ru/personnels/frederick-taylor ↑

  17. 3 Лариса Бурганова . Теория управления: учебное пособие. М.: Инфра-М. — 153 с. . 2009 URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-upravleniya-kniga/upravlencheskie-revolyutsii-10755.html (дата обращения 06.10.2019) ↑

  18. Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. — М., 1991. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 03.06.2010.

    URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631/3633 (дата обращения 06.10.2019) ↑

  19. Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. — М., 1991. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 03.06.2010.

    URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631/3634 (дата обращения 06.10.2019) ↑

  20. Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. — М., 1991. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 03.06.2010.

    URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631/3634 (дата обращения 06.10.2019) ↑

  21. Квалификация – степень годности к какому-нибудь виду труда, уровень подготовленности. Профессия, специальность. ↑

  22. URL: http://www.smartcat.ru/Referat/Management/HistoryOfMenagementCN.shtml (дата обращения 06.10.2019) ↑

  23. «12 принципов производительности Эмерсона». URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/metodologicheskie_osnovy_menedzhmenta/12_principov_proizvoditelnosti_emersona/ (дата обращения 06.10.2019) ↑

  24. Производительность труда – это один из показателей, отражающих эффективность работы предприятия – отношение выводимой продукции к вводимым ресурсам. Она равна выпуску продукции в единицу времени разделённую на число задействованных работников в единицу времени. ↑

  25. Диспетчерство можно определить, как соблюдение строгого порядка посредством планирования работы. ↑

  26. «12 принципов производительности Эмерсона». URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/metodologicheskie_osnovy_menedzhmenta/12_principov_proizvoditelnosti_emersona/ ↑

  27. «12 принципов производительности Эмерсона». URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/metodologicheskie_osnovy_menedzhmenta/12_principov_proizvoditelnosti_emersona/ (дата обращения 06.10.2019) ↑

  28. «12 принципов производительности Эмерсона». URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/metodologicheskie_osnovy_menedzhmenta/12_principov_proizvoditelnosti_emersona/ ↑

  29. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000

    URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1112-upravlenie-kak-12707.html ↑

  30.  Гуманитарная энциклопедия: Персоналии [Электронный ресурс] // Центр гуманитарных технологий, 2006–2019 (последняя редакция: 23.04.2019). URL: https://gtmarket.ru/personnels/anri-fayol ↑

  31. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000

    URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1113-upravlenie-kak-12708.html ↑

  32.  Лариса Бурганова . Теория управления: учебное пособие. М.: Инфра-М. — 153 с. . 2009 URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-upravleniya-kniga/pervyie-shkolyi-nauchnogo-10756.html ↑

  33. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000

    URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1113-upravlenie-kak-12708.html ↑

  34. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000 URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1121-rubejom-12713.html (дата обращения 09.10.2019) ↑

  35. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000 URL: https://uchebniki-besplatno.com/teoriya-organizatsii-kniga/1121-rubejom-12713.html (дата обращения 09.10.2019) ↑

  36. Управление организацией Александр Николаевич Дятлов, М.В. Плотников, Опубликовано на портале: 29-03-2005

    URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19186664/ (дата обращения: 08.10.2019) ↑

  37. Модели развития организации. Автор статьи: Анжелика Плескачевская URL: https://www.btrainer.com/2011/09/organizational-life-cycle.html (дата обращения: 08.10.2019) ↑

  38. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/ (дата обращения: 08.10.2019) ↑

  39. Автономия (гр. autonomia – самоуправление, от auto – сам и nomos – закон) – в широком смысле определенная степень самостоятельности каких-либо органов, организаций, территориальных и иных общностей в вопросах их жизнедеятельности. (Юридический словарь). ↑

  40. Централизованное управление – это организационная структура, в которой высшее руководство держит в своих руках значительную часть контроля (зачастую оперативного) за функционированием и политикой четко разграниченных видов деятельности или операций. (Справочник технического переводчика) ↑

  41. Делегирование – это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам. ↑

  42. Инновационность является результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или повышение эффективности производства той или иной продукции. ↑

  43. ↑

  44. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/ (дата обращения: 09.10.2019) ↑

  45. https://studopedia.ru/14_23950_biografiya-i-osnovnie-raboti-larri-greynera-i-itshaaka-adizesona.html (дата обращения: 09.10.2019) ↑

  46. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/ (дата обращения: 09.10.2019) ↑

  47. Модели развития организации. Автор статьи: Анжелика Плескачевская URL: https://www.btrainer.com/2011/09/organizational-life-cycle.htm (дата обращения: 09.10.2019) ↑

  48. Управление организацией Александр Николаевич Дятлов, М.В. Плотников, Опубликовано на портале: 29-03-2005

    URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19186664/ (дата обращения: 09.10.2019) ↑

  49. Управление организацией Александр Николаевич Дятлов, М.В. Плотников, Опубликовано на портале: 29-03-2005. URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19186664/ (дата обращения: 09.10.2019) ↑

  50. Отрасль – группа предприятий, производящих товары и услуги, которые с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми. Это предусматривает 3 способа связи фирм в отрасли. Фирмы взаимозависимы – они не могут существовать и развиваться без доступа к ресурсам. Фирмы связаны горизонтально, т.е. они конкурируют за поставщиков и потребителей в производственно-распределительной цепи. Наконец, фирмы связаны по диагонали, т.е. различные фирмы, такие как бюро, банки, юр. Фирмы и т.д., поддерживают деятельность фирм в отрасли, одновременно формируя свою собственную отрасль. Для каждого рынка товаров должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на 4 группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу. ↑

  51. Управление организацией Александр Николаевич Дятлов, М.В. Плотников, Опубликовано на портале: 29-03-2005. URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19186664/ (дата обращения: 09.10.2019) ↑

  52. Управление организацией Александр Николаевич Дятлов, М.В. Плотников, Опубликовано на портале: 29-03-2005. URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19186664/ (дата обращения: 17.10.2019) ↑

  53. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=11 (дата обращения: 17.10.2019) ↑

  54. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL:

    http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=13 (дата обращения: 17.10.2019) ↑

  55. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL:

    http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=14 (дата обращения: 17.10.2019) ↑

  56. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=15 ↑

  57. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL:

    http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=16 (дата обращения: 17.10.2019) ↑

  58. Венчурный капиталист – это лицо, инвестирующее деньги в новые предприятия. (Финансовый словарь Финам). Венчурный капитал – (англ. Venture capital) капитал инвесторов, предназначенный для финансирования новых, растущих или борющихся за место на рынке предприятий и фирм. ↑

  59. Ликвидные средства – денежные средства и активы, которые могут быть легко превращены в наличные денежные средства: казначейские векселя, вклады до востребования и т.д. ↑

  60. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=18 (дата обращения: 17.10.2019) ↑

  61. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=21 (дата обращения: 17.10.2019) ↑

  62. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=22 (дата обращения: 17.10.2019) ↑

  63. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=23 (дата обращения: 17.10.2019) ↑

  64. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=113#gl_190 (дата обращения: 17.10.2019) ↑

  65. Симбергисты формируют команды из двух–трех человек для помощи компаниям в выполнении полученных заданий. Эти терапевты тратят много времени на последовательное распределение большого числа маленьких заданий, поскольку люди в компаниях, находящихся на этапе «Давай–Давай», слишком нетерпеливы для того, чтобы дожидаться получения отложенного вознаграждения. Все задания невелики по объему и могут быть выполнены очень быстро. Если организация не видит немедленных результатов, то она утрачивает интерес к лечению и отказывается от его продолжения. (Управление ЖЦК – И. Адизес, 2008г.) ↑

  66. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=115 (дата обращения: 17.10.2019) ↑

  67. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=31 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  68. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=33 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  69. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=34 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  70. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=115#gl_193 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  71. Управление организацией Александр Николаевич Дятлов, М.В. Плотников, Опубликовано на портале: 29-03-2005. URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19186664/ (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  72. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=40 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  73. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=52 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  74. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=41 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  75. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=119#gl_198 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  76. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=120 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  77. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=56 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  78. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=58 (дата обращения: 18.10.2019)

    ↑

  79. CAPI - объединенные полномочия, власть и влияние. Чтобы получить CAPI, менеджер должен создать обстановку общей увлеченности для различных заинтересованных групп, формирующих CAPI.

    В организациях, где CAPI распределяется между людьми, полномочия обычно сохраняются у менеджмента. ↑

  80. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=120#gl_200 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  81. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=60 (дата обращения: 18.10.2019) ↑

  82. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=121 (дата обращения 18.10.2019) ↑

  83. Управление жизненным циклом корпорации | Автор книги - Ицхак Кальдерон Адизес, 2008г. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65892&p=61 (дата обращения 18.10.2019) ↑

  84. https://watchinvest.ru/brand/omega ↑

  85. https://watchinvest.ru/brand/omega ↑

  86. https://watchinvest.ru/brand/omega ↑

  87. Ценовое измерение тенденций развития рынка потребительских товаров выборочного спроса. Ю.А. Ковальчук, М.Э. Мерзлякова. Проблемы рыночной экономики. – 2018. - № 1. – С. 26-32. URL: http://www.market-economy.ru/archive/2018-01/2018-01-26-32-kovalchuk.pdf (дата обращения 19.10.2019) ↑

  88. Ценовое измерение тенденций развития рынка потребительских товаров выборочного спроса. Ю.А. Ковальчук, М.Э. Мерзлякова. Проблемы рыночной экономики. – 2018. - № 1. – С. 26-32. URL: : http://www.market-economy.ru/archive/2018-01/2018-01-26-32-kovalchuk.pdf (дата обращения 19.10.2019) ↑

  89. Хронометр – это сертификат, присваемый часам с повышенной точностью хода ↑

  90. 6 фактов о часовой индустрии – Вести. Экономика. Статья от 09.07.2014 URL: https://www.vestifinance.ru/articles/44794 (дата обращения 19.10.2019) ↑

  91. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/ ↑

  92. URL: http://www.montres-de-luxe.com/Vonto...re_a10458.html ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК