Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ( СУЩНОСТЬ И ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ )

Содержание:

Введение

Общеизвестно, что управление людьми для организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет большое значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе специалистов организации тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше.

Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

Объект исследования – Управление культуры молодежной политики и спорта Администрации Яшкинского района.

Цель написания данной курсовой работы – совершенствование кадровой политики Управления культуры, молодежной политики и спорта Администрации Яшкинского района.

Задачи курсовой работы:

  • раскрыть теоретические вопросы кадровой политики;
  • описать деятельность организации, его функции, цели, задачи;
  • охарактеризовать численность и категории персонала УКМПиС;
  • выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики в УКМПиС.

Для достижения поставленной цели и решения задач были изучены нормативные документы, а также труды российских и зарубежных авторов по вопросам совершенствования кадровой политики.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность и содержание кадровой политики

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в ор­ганизацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и со­хранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда[27, 15].

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле – это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое от­ражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все меро­приятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного рас­писания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее пла­нироваться и согласовываться со стратегическими целями и теку­щими задачами организации[27].

В узком смысле, кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место и роль кадровой политики в политике организации наглядно отображено в блок-схеме на (рисунок 1) [11, 28].

Как мы видим из представленной схемы, кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность – с одной стороны. С другой стороны, решения в области политики деятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной целю кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики – принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.

Error: Reference source not found

Экономическая политика организации

Финансовая политика

Социальная политика организации

Научно-техническая и технологическая политика организации

Маркетинговая политика

ценовая политика

инвестиционная политика

инновационная политика

Пенсионная политика

Политика занятости

Политика социальной защиты

Политика социальной помощи

Научно-техническая политика

Политика финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Политика ориентации на экологичность, ресурсосбережение производства и т.п.

Организационно-производственная политика организации

Информационная политика организации

Политика планирования, отбора, найма, подбора, расстановки, высвобождения кадров

Политика организации, оплаты и стимулирования труда, мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Научно-техническая политика

Политика финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Политика ориентации на экологичность, ресурсосбережение производства и т.п.

Политика применения современных технологических процессов производства продукции, услуг

Политика формирования структуры управления и производственной структуры организации

Политика разработки перспективных долгосрочных планов и программ организации

Политика обучения работников, профориентации, адаптации, переподготовки, аттестации, оценки уровня квалификации, профессионального продвижения.

Кадровая политика организации

Рисунок 1- Блок-схема организации кадровой политики

Это означает, что при возникновение конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

1.1.1. Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организа­циях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий[11, 84]. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики (таблица 1).

Таблица 1- Типы кадровой политики

Типы кадровой политики

Характерно

Пассивная кадровая политика

  • Отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
  • Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

  • Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса:

- возникновение конфликтных ситуаций;

- отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач;

- отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

  • Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика

    • Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
    • В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.
    • Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

  • Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию
  • Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования[11,85].По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую (таблица 2).

Таблица 2 - Тип кадровой политики

Открытая кадровая политика

  • Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.
  • Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика

    • Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
    • Характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно[9]:

1.) Управление персоналом организации:

- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

2.) Подбор и расстановка персонала:

- принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

- принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3.) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

- принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

-принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

-принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4.) Оценка и аттестация персонала:

- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

- принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5.) Развитие персонала:

- принцип повышения квалификации – определяет необходимость

периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

- принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

-принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6.) Мотивация и стимулирование персонала:

-принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

-принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

1.2. Планирование потребности в персонале и методы прогнозирования кадровых потребностей

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов [20].

Планирование потребности в персонале включает:

  • Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
  • Оценку будущих потребностей;
  • Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

  • оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;
  • совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
  • организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
  • созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;
  • сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов[32, c. 234].

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться[22].

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования – от самых простых до сложных многофакторных моделей.

К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

  • экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде[21].
  • экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений[21].

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребности в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

1.3. Аттестация кадров и её процедура

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация является широко распространённой формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определённых категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением [25,212].

Вместе с тем предприятие вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определённые формальные требования к процедуре её проведения, причём соблюдению этих процедур придаётся особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Ответственность за своевременность проведения аттестации возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности предприятия. Это – контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условия успешного прохождения аттестации.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие её виды:

- регулярная основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);

- регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);

- нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учёбу), при введении новых условий оплаты труда [25, 214].

Проведение аттестации включает несколько этапов:

- подготовительный;

- подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

- проведение самой аттестации;

- использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая сила: издаётся приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации[25].

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка до года и т.д. Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в её состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты – высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 – 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой её проведения, порядком подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны предоставляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв – характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв – характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности работника несёт руководитель предприятия. Отзыв – характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее, чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв – характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих итоговых оценок[10, 218]:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и т.д. Поэтому по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий её проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков [20,174].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УПРАВЛЕНИИ КУЛЬТУРЫ, МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ И СПОРТА АДМИНИСТРАЦИИ ЯШКИНСКОГО РАЙОНА

2.1. Характеристика и организационная структура Управления культуры, молодежной политики и спорта Администрации Яшкинского района

В 1941 году в Яшкинском районном исполнительном комитете был образован отдел культурно-просветительной работы.

В 1953 году отдел культпросвет работы был переименован в отдел культуры Яшкинского райисполкома, задачей которого являлся контроль над работой подведомственных учреждений культуры. Районная и сельские библиотеки, сельские дома культуры и сельские клубы вели воспитательную работу среди населения, пропагандировали учение классиков марксизма-ленинизма, проводили лекции и беседы.

В 2006 году отдел переименован в Управление культуры, молодежной политики и спорта Администрации Яшкинского района.

Управление культуры, молодежной политики и спорта Администрации Яшкинского района (далее по тексту – УКМПиС) является некоммерческой организацией и действует на основании финансируемой за счет средств местного бюджета. Главным учредителем является Администрация Яшкинского района Кемеровской области.

Учреждение образовано в целях обеспечения культурных потребностей населения, реализации основных направлений развития культуры, спорта и молодежной политики, библиотечного обслуживания, местного традиционного народного художественного творчества на территории Яшкинского муниципального района в соответствии с государственными, областными, региональными и районными программами путем решения вопросов, отнесенных к ведению Яшкинского муниципального района в указанных сферах.

УКМПиС осуществляет следующие виды деятельности:

  • организационный;
  • координационный;
  • информационный;
  • аналитический;
  • иные виды деятельности в соответствии с действующим законодательством, Уставом Яшкинского муниципального района, иными муниципальными правовыми актами Яшкинского района и настоящим Положением.

К компетенции УКМПиС относятся:

    • организация библиотечного обслуживания населения поселений, входящих в состав Яшкинского муниципального района, услугами межпоселенческой централизованной библиотечной системы;
    • организация предоставления дополнительного образования (детские школы искусств, музыкальные школы, художественные школы);
    • организация эстетического образования детей и подростков;
    • оказания содействия в развитии всех видов и жанров народного творчества и самодеятельного искусства;
    • оказание поддержки деятельности муниципальных музеев Яшкинского района;
    • методическое обеспечение культурно-досуговой деятельности;
    • организация культурных акций, выставок, семинаров и конференций на территории Яшкинского муниципального района и участия художественных коллективов, народных мастеров в областных, всероссийских творческих акциях;
    • реализация федеральных, областных программ развития культуры;
    • разработка и реализация муниципальных целевых программ в области культуры;
    • подбор, прием на работу, расстановка кадров Управления, ответственность за уровень их квалификации;
    • установление системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок работникам Управления;
    • привлечение для осуществления деятельности, дополнительных источников финансовых и материальных средств;
    • координация работы подведомственных муниципальных учреждений культуры;
    • внесение предложений в Администрацию Яшкинского района о развитии сети муниципальных учреждений культуры, направленности их деятельности на основе анализа демографических условий, потребности населения Яшкинского муниципального района в эстетическом развитии;
    • совершенствование организационно-экономического механизма функционирования подведомственных муниципальных учреждений культуры путем:
    • формирования, обеспечения и реализации программ и планов развития сети муниципальных учреждений культуры;
    • осуществление материально-технического обеспечения подведомственных муниципальных учреждений культуры;
    • разработка и реализация системы мер по расширению возможностей
  • муниципальных учреждений культуры в развитии собственной системы получения доходов, привлечении средств из дополнительных источников финансирования в соответствии с действующим законодательством;
  • оказания содействия в комплектовании штатов муниципальных учреждений культуры творческими и другими кадрами;
  • осуществление подготовки и переподготовки специалистов и руководителей муниципальных учреждений культуры;
  • изучения, оценки деятельности подведомственных муниципальных учреждений культуры, обобщения и распространения имеющегося опыта;
  • разработка и реализация механизма постоянного контроля за деятельностью муниципальных учреждений культуры;
  • координация деятельности в создании социально-экономических и иных условий для успешной работы общественных формирований культуры;
  • анализ состояния рынка услуг в сфере культуры Яшкинского муниципального района;
  • подготовка отчета и иной информации о состоянии культурных процессов в Яшкинском муниципальном районе;
  • разработка и внесение на рассмотрение соответствующих органов местного самоуправления муниципального образования Яшкинский муниципальный район проектов нормативных правовых актов, касающихся деятельности Управления и подведомственных ему муниципальных учреждений культуры;
  • осуществление иной деятельности, не запрещенной законодательством РФ и соответствующей целям создания УКМПиС, предусмотренным настоящим Положением.

УКМПиС обслуживает население Яшкинского района численностью 35400 человек. Структурными подразделениями Управления являются 26 учреждений без образования юридического лица, 5 муниципальных образовательных учреждений дополнительного образования детей «Детские школы искусств» и муниципальное учреждение культуры «Централизованная библиотечная система Яшкинского района Кемеровской области». На сегодняшний момент УКМПиС продолжает работу по реструктуризации сети учреждений культуры. В поселениях района на базе существующих клубных учреждений созданы культурно - досуговые центры. Для более рационального использования материально-технических средств и повышения эффективности в организации культурно-досуговых мероприятий в сельских территориях, необходимо создать в районе 11 таких центров.

Департамент молодежной политики и спорта Кемеровской области

Департамент культуры и национальной политики Кемеровской области

Администрация Яшкинского района

Управление культуры, молодежной политики и спорта Администрации Яшкинского района

Бухгалтерия

Методический центр

Центр народного творчества

Методический центр

Муниципальное учреждение культуры «Централизованная библиотечная система

Яшкинского района Кемеровской области»

Филиалы

(не являются юридическими лицами):

- Яшкинский Районный дом культуры

- Акациевский дом культуры

- Балахнинск клуб

- Ботьевский дом культуры

- Власковский клуб

- Дубровский дом культуры

- Зырянский дом культуры

- Колмогоровский дом культуры

- Корчугановский клуб

- Красносельский дом культуры

- Кулаковский клуб

- Ленинский дом культуры

- Литвиновский дом культуры

- Литвиновский клуб

- Морковкинский клуб

- Нижнеяшкинский клуб

- Пачинский дом культуры

- Пашковский дом культуры

- Поломошинский дом культуры

- Соломатовский клуб

- Тайменский клуб

- Таловской клуб

- Шахтерский дом культуры

- Юрт-Константиновский клуб

«Детская школа искусств № 6» с.Поломошного

«Детская школа искусств № 21» п.ст.Литвиново

Муниципальное учреждение культуры «Молодежный центр»

Яшкинского района

«Пачинская детская школа искусств № 7 им М.М.Вернера»

«Колмогоровская детская школа искусств № 41»

«Детская школа искусств № 26» пгт.Яшкино

Рисунок 2 - Организационная структура УКМПиС

2.2. Анализ кадровой политики УКМПиС

2.2.1. Численность и структура персонала УКМПиС

В состав Управления культуры, молодежной политики и спорта Администрации Яшкинского района входят:

  1. Муниципальные служащие (Оплата труда регулируется Постановлением Главы Яшкинского района от 26.02.2008г. №285 «О денежном содержании муниципальных служащих»). К ним относятся:
  2. руководитель;
  3. заместитель руководителя;
  4. главный специалист;
  5. специалист отдела кадров;
  6. специалист 1 категории.

2. Специалисты учреждений культуры:

  1. Художественный руководитель;
  2. методисты всех категорий;
  3. режиссер;
  4. хормейстер;
  5. концертмейстер;
  6. дирижер;
  7. аккомпаниатор;
  8. художник оформитель;
  9. хореограф;
  10. звукооператор;
  11. руководитель кружка, любительского объединения, клуба по интересам;
  12. ведущий дискотеки;
  13. культорганизатор;
  14. библиотекарь.

3. Специалисты:

    1. главный бухгалтер;
    2. зам.главного бухгалтера;
    3. экономист;
    4. бухгалтер;
    5. главный энергетик;
    6. инженер по охране труда;
    7. инженер по эксплуатации зданий.

3. Рабочие:

  1. дворник;
  2. сторож;
  3. уборщица;
  4. слесарь;
  5. водитель;
  6. кочегар;
  7. рабочий по обслуживанию зданий

Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции.

Начальник управления является единоличным исполнительным органом УКМПиС, как юридического лица, действует на основе единоначалия, самостоятельно решает все вопросы деятельности возглавляемого им учреждения, за исключением вопросов, отнесенных к ведению иных органов местного самоуправления Яшкинского муниципального района.

Зам. начальника управления занимается вопросами молодежной политики и спорта, курирует вопросы охраны труда и энергосбережения, в период временного отсутствия начальника Управления исполняет его обязанности.

Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления. Отдел кадров занимается приёмом и увольнением сотрудников.

Специалист 1 категории – помощник начальника по общим вопросам.

В пределах каждой категории персонала предприятия можно выделить три уровня деятельности: рабочий, или производственный персонал, специалисты, а также управленческий персонал.

Рабочий, или производственный персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Как правило, это технический персонал и технические исполнители (уборщицы, рабочие, сторожа, кочегары). Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усвоить типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности.

Средний уровень занимают руководители среднего звена и специалисты. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по своей профессии. Требуются навыки творческого подхода к ситуации, но в рамках служебной роли.

Служащие или управленческий персонал занимают руководители (работники аппарата, директора учреждений) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность организации, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска.

2.3. SWOT – анализ

Анализируя деятельность предприятия и его нынешнее состояние, можно отметить как положительные, так и отрицательные моменты в его работе, т.е. можно отметить как положительные, так и отрицательные характеристики его внутренней среды.

Прежде всего, скажем об организационной структуре управления. Оргструктура управления построена по линейно-функциональному принципу. Эта структура в современном менеджменте признается как одна из наименее эффективных.

С оптимистической точки зрения политика управления в области управления персоналом может быть охарактеризована как направленная на поддержание сильной организационной культуры. Продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе.

Культура организации складывается из стиля управления людьми, климата в коллективах всех учреждений, так и из его истории, назначения и условий работы.

В соответствии с методиками анализа внутренней среды организации, заполним таблицу SWOT-анализа (таблица 15), указывая при этом возможные стратегии развития УКМПиС.

Таблица 15 - SWOT-анализ УКМПиС

Сильные стороны,

возможности

Слабые стороны,

проблемы

1. Конкуренты.

1. Отсутствие конкуренции на территории Яшкинского района.

1.Наличие конкуренции на территориях прилежащих к г.Юрга, Тайга, Кемерово.

2. к а д р ы

  1. Высокий удельный вес аттестованных специалистов – 85% , среднего персонала –81% ;
  2. Готовность персонала к освоению новых технологий;
  3. Энтузиасты своего дела.
  1. Высокий удельный вес лиц пенсионного и предпенсионного возраста;
  2. Низкая обеспеченность специалистов с высшем и средне специальным образованием;
  3. Более 50% от всей численности - технический персонал;
  4. Большое число совместителей
  5. Несовершенство системы премирования;
  6. Низкая заработная плата специалистов.

3. материально-техническая база

1.Приобретено новое кино-видео оборудование;

2. За 2 года приобретено более 50 единиц оргтехники.

1. Высокий износ основных средств;

2. Недостаток библиотечных фондов;

3. Недостаток новых программных обеспечений.

4. Финансовое положение

  1. Источники дохода: Бюджет, платные услуги.

1. Отсутствие дополнительных источников дохода;

2. Низкая платежеспособность населения;

3. Нет спонсорской помощи.

Возможности

1. Удержание имеющихся потребителей и расширение за счёт увеличения видов культурно – массовых услуг;

2. Использование рекламы предлагаемых видов услуг.

Проблемы

1. Несоответствие стоимости услуг фактическим затратам;

2. Отсутствие в малых деревнях типовых клубных зданий, разбросанность зданий и сооружений УКМПиС;

3. Необходимость больших капиталовложений для приведения зданий и сооружений клубов, ДШИ в соответствие с современными требованиями;

4. Недостаточное финансирование на приобретение необходимого оборудования;

5. Неэффективная система оплаты труда;

6. Несовершенство системы материального стимулирования сотрудников.

Таким образом, на основе проведенного нами анализа, с целью выявления проблем предприятия кадровой политики, можно указать на следующие недостатки:

1. Высокий удельный вес сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста (проблема расстановки кадров, высвобождения - подбор);

2. Низкая обеспеченность специалистов с высшем и средне специальным образованием (повышение квалификации и развития персонала);

3. Несовершенство системы материального стимулирования сотрудников (мотивация персонала). Для работников премия перестала быть стимулом лучше работать, сотрудники считают премию обязательной частью заработной платы. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и результатами труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в УКМПиС, на основании выявленных проблем кадровой политики представлены в третьей главе настоящей работы.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Формирование системы управления организации

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, цель которой - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом – это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с Законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу.

Персонал учреждений культуры – это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры.

В персонале, занятом в сфере культуры, выделим руководителей, на которых возлагается организация, планирование, контроль и дру­гие функции менеджмента во всей его полноте по линии административного подчинения, специалисты, осуществ­ляющие функциональное руководство: выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям со­держания работы (художественный руководитель, глав­ный режиссер, старший методист и т. д.), а также тех­нический и младший обслуживающий персонал (секре­тари, дворники, вахтеры и т. д.). В свою очередь, руководители различаются по уровню управления: выс­шее (уровень федеральный и субъекта федерации), сред­нее (региональный и городской уровень) и низшее звено (уровень учреждений культуры и их подразделений).

В управлении культуры необходимо планировать работу с кадрами таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе людей лучше владеющих современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава Управления.

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

- работа не воспринимается как престижная - большая ответственность, низкая заработная плата;

- увольнения по причине низкой заработной платы;

- численность специалистов без образования увеличилась;

- большое количество совмещений;

- низкая мотивация труда.

Для решения этих проблем необходимо разработать программу, отвечающую на следующие вопросы:

  • Формирования мотивационного механизма, которые нужно учитывать при совершенствовании системы стимулирования труда работников.
  • Как привлечь молодые кадры.
  • Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы.
  • Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями.
  • Каким образом обеспечить профессиональный рост и развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами времени.

3.2. Пути совершенствования стимулирования труда в учреждении

Совершенствование системы материального стимулирования может проводиться во всей организации и охватывать сотрудников всех иерархических уровней – от  руководителей до рабочих.

Рассмотрим формы материального стимулирования, применяемые в УКМПиС.

В организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Оплата труда производится согласно тарифно-квалификационных характеристик (требований) должностей работников культуры Российской Федерации по Единой тарифной сетке, т.е. работник получает заработную плату в зависимости от своего оклада и отработанного рабочего времени.

При организации заработной платы применяется механизм дополнительного стимулирования работников, выражающийся в премировании, установлении различного вида доплат (надбавок). При этом базой для исчисления размера доплат (надбавок) служит установленный работнику оклад.

В УКМПиС установлены следующие условия и порядок установления поощрительных выплат. УКМПиС обеспечивает выплату надбавок за стаж работы в культуре (таблица 16) согласно Постановлению «Об утверждении Положения об оплате труда работников государственных учреждений культуры и образовательных учреждений, за счет бюджетных средств».

Таблица 16 - Надбавки за стаж работы

Стаж

Размер (в %)

Руководителям и специалистам

От 1 до 5 лет

10%

От 5 до 10 лет

20 %

От 10 до 15 лет

30 %

Свыше 15 лет

40 %

Другим служащим и рабочим

От 3 до 8 лет

10 %

От 8 до 13 лет

15%

От 13 до 18 лет

20 %

От 18 до 23 лет

25 %

Свыше 23 лет

30 %

Работникам культуры, искусства, кино, образовательных учреждений культуры устанавливается ежемесячная фиксированная надбавка к заработной плате с учетом установленных разрядов (таблица 17).

Таблица 17 - Ежемесячная фиксированная надбавка к заработной плате

Раз-

1

2

Z.

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

ряд

Сумма в руб.

90

100

116

127

133

145

165

190

210

240

270

305

345

390

440

500

545

605

Эти надбавки увеличиваются на 50 процентов работникам, удостоенным почетных званий, а также лауреатам премии Кузбасса в области культуры, искусства, литературы, образования.

Премия ежемесячно выплачивается работникам всех категорий, состоящих в штате, совместителям и временно работающим сотрудникам. Работникам, проработавшим неполный месяц, выплата премии производится за фактически проработанное время.

Премирование производится по итогам работы за месяц по следующим показателям:

руководителям в размере:

10-50% – за высокий уровень организации культурно-массовых мероприятий.

специалистам:

30-50% – за активное участие в организации и проведении областных и районных мероприятий;

25% – за активное участие в организации работы по развитию народного творчества, народных промыслов и ремесел, художественного творчества и самодеятельного искусства;

25% – за высокое исполнительское мастерство и профессионализм в работе.

рабочим:

50% – за добросовестное исполнение обязанностей;

50% – за активное участие в благоустройстве территории, активное участие в организации мероприятий.

  • Система высоких премий эффективна только на тех предприятиях, где вклад работника может быть объективно оценен по конкретным критериям (как при сдельной оплате) и где персонал не жалуется на несправедливость распределения премий. Работников же, выполняющих только свои прямые обязанности и фактически получающих большую премию только за отсутствие явных нарушений трудовой дисциплины, премиальная система оплаты труда вовсе не стимулирует на повышение результатов труда и более высокий производительный труд.

Премия в УКМПиС стала скорее постоянной частью зарплаты, нежели объективной оценкой эффективности работы того или иного сотрудника.

Главной проблемой в стимулировании остается низкая заработная плата.

Из-за повышения минимальной оплаты труда до 4330 тыс.рублей (при этом 2 разряд рабочего составляет всего 1601 рублей), приходится доплачивать рабочим до уровня минимальной заработной платы. Технический персонал учреждений, как видно из рисунка 3, – составляет 53,6% от общего числа сотрудников. Доплачивать рабочим возможно только из премиального фонда или фонда экономии, таким образом, на премирование специалистов остается небольшой премиальный фонд.

Предлагаем ввести в УКМПиС новую систему оплаты труда на основании Постановления Правительства Российской Федерации от 22.08.2007г.№605 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и гражданского персонала воинских частей, оплата труда которых осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений.

При введении отраслевой системы оплаты труда в учреждениях следует учитывать, что заработная плата работников (без учета премий и иных стимулирующих выплат), устанавливаемая в соответствии с отраслевой системой оплаты труда, не может быть меньше заработной платы (без учета премий и иных стимулирующих выплат), выплачиваемой на основе Единой тарифной сетки, при условии сохранения объема должностных обязанностей работников и выполнения ими работ той же квалификации.

Фонд оплаты труда учреждения будет состоять из базовой части фонда оплаты труда (не более 70% от фонда оплаты труда) и стимулирующей части (не менее 30% от фонда оплаты труда).

Заработная плата работника является вознаграждением за труд, размер которой определяется в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Заработная плата работника включает в себя должностной оклад (повышенный должностной оклад) с выплатами по повышающим коэффициентам, компенсационные, стимулирующие выплаты и предельными размерами не ограничивается.

Заработная плата будет включать в себя основные элементы:

  • Минимальный оклад по профессиональной квалификационной группе;
  • Должностной оклад с коэффициентами;
  • Компенсационные выплаты;
  • Стимулирующие выплаты.

ЗП = О х К1 х К2 х К3 + КВ + СВ

должностной оклад

повышенный ДО

тарифная часть заработной платы

заработная плата без стимулирующих выплат

ЗП – заработная плата работника;

О – минимальный размер оклада по профессионально-квалификационной группе, руб.;

К1 – повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности;

К2 – повышающий коэффициент к окладу за специфику учреждения;

ДО – должностной оклад работника, руб.;

К3 – персональный повышающий коэффициент к окладу;

КВ – компенсационные выплаты работнику, руб.;

СВ – стимулирующие выплаты работнику, руб.

Должностные оклады (ставки) работников учреждений устанавливаются на основе отнесения занимаемых ими должностей руководителей, специалистов, служащих, рабочих к соответствующим профессионально-квалификационным группам:

  • группы должностей и оклады руководителей, специалистов и служащих в сфере культуры;
  • группы общеотраслевых должностей руководителей, специалистов и служащих в сфере культуры;
  • группы общеотраслевых профессий и оклады рабочих в сфере культуры;
  • показатели и порядок отнесения государственных учреждений культуры и искусства Кемеровской области к группам по оплате труда руководителей.

Размер должностного оклада определяется путем умножения минимального должностного оклада работника на повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности.

Применение повышающих коэффициентов по занимаемой должности образует базовый оклад, коэффициентов за специфику работы образует новый повышенный должностной оклад и учитывается при начислении иных стимулирующих и компенсационных выплат.

Выплаты компенсационного характера устанавливаются к должностным окладам.

Работникам могут быть осуществлены следующие выплаты компенсационного характера:

  • выплаты работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными условиями и (или) опасными и иными особыми условиями труда;
  • доплата за совмещение профессий (должностей);
  • доплата за расширение зон обслуживания;
  • доплата за увеличение объема работ или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором;
  • доплата за работу в ночное время;
  • повышенная оплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;
  • повышенная оплата сверхурочной работы;
  • доплата за ненормированный рабочий день;
  • районный коэффициент.

В целях поощрения работников за выполненную работу в учреждении в соответствии со статьей 4 закона Кемеровской области «О системах оплаты труда работников государственных учреждений Кемеровской области» устанавливаются следующие виды выплат:

  • выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
  • выплаты за качество выполняемых работ;
  • выплаты за выслугу лет;
  • премиальные выплаты по итогам работы;
  • иные поощрительные выплаты.

Премиальные выплаты по итогам работы должны осуществляться на основание Положения о премировании.

Размер должностного оклада руководителей учреждений, их заместителей и главных бухгалтеров регламентируются статьей 5 Закона Кемеровской области «О системах оплаты труда работников государственных учреждений Кемеровской области».

Заработная плата руководителей учреждений, их заместителей и главных бухгалтеров состоит из должностного оклада, компенсационного и стимулирующего характера. Должностной оклад руководителя учреждения, определяемый дополнительным соглашением к трудовому договору, устанавливается Управлением культуры, молодежной политики и спорта, в зависимости от средней заработной платы работников, которые относятся к основному персоналу возглавляемого им учреждения, и составляет до 5 размеров указанной средней заработной платы. Конкретный размер кратности устанавливает начальник Управления.

Размер должностного оклада руководителя учреждения (без учета стимулирующих и компенсационных выплат) зависит от размера средней заработной платы работников основного персонала возглавляемого им учреждения и устанавливается на год.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и результатами труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Первым этапом совершенствования системы материального стимулирования является установление критериев премирования.

Показатели премирования должны быть простыми, понятными и легко запоминающимися для работников.

Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов необходимо использовать результаты текущей аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности.

Разработаем четкую процедуру получения сотрудником поощрения, в котором будет оговорена процедура премирования работника.

Премирование будет производится по итогам работы за месяц по следующем показателям:

  • 20 % – за успешно пройденную аттестацию.

Для оценки эффективности деятельности УКМПиС Департаментом культуры и национальной политики Кемеровской области разработаны показатели по которым оценивается работа не только организации но и муниципального образования в целом. Премирование работников за текущие результаты деятельности должно находиться в прямой зависимости от показателей эффективности, таких как:

  • Удельный вес населения участвующих в культурных мероприятиях;
  • Количество культурно-досуговых формирований;
  • Количество участников в этих формирований;
  • 10% – за высокие показатели эффективности;

Размер премии должен возрастать пропорционально повышению квалификации и степени сложности выполняемой работы.

  • 20% – за повышение квалификации (2 месяца после повышения квалификации)
  • до 30-50% – за инициативность и личный вклад в развитие, и внедрение прогрессивных, передовых форм и методов организации досуга населения, реализацию творческих проектов;
  • до 20% – за развитие и внедрение новых видов платных услуг, за увеличение доходов учреждения культуры;
  • до 10% – за участие в районных конкурсах и фестивалях;
  • до 20% – за подготовку и организацию значимых проектов по реализации мероприятий в поселениях и районе;
  • до 25% – за призовые места в районных конкурсах и фестивалях;
  • до 30% – за призовые места в областных и региональных конкурсах и фестивалях.

Вторым этапом будет доведение нового Положения об оплате труда до сотрудников УКМПиС.

  1. Собрать общее собрание, где разъяснить сотрудникам все изменения в оплате труда и Положении о премировании;
  2. В соответствии со статьей ТК РФ, обо всех существенных изменениях мы обязаны предупредить работников за 2 месяца.
  3. Заключить с работниками дополнительные соглашения к трудовому договору.

Третьем этапом станет внедрение новой системы оплаты труда.

Для внедрения новой оплаты труда необходимо утверждение нового Положения об оплате труда Постановлением Администрации Яшкинского муниципального района (на основании Федерального закона от 06.10.2003 №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ»)

Приведем пример начисления заработной платы руководителя (таблица 19) и специалиста (культорганизатора) (таблица 19), до и после внесения изменений.

За текущий месяц специалист принял активное участие в районном фестивале «Не счесть талантов на Руси», организовал выставку декоративно-прикладного творчества и конкурсную программу для школьников, прошел курсы повышения квалификации.

Таблица 18 - Пример начисления заработной платы культорганизатора 8 разряда

до изменения

после изменения

отклонения

Сумма/руб.

Сумма/руб.

оклад

2719,0

минимальный размер оклада по профессионально-квалификационной группе

5701,0

Выслуга лет

5 лет –20%

543,8

К1–повышающий коэффициент по занимаемой должности

1,363

сельские

25%

815,7

итого должностной оклад

7770,46

+5051,46

районный коэффициент

30%

1253,55

К2 – повышающий коэффициент за специфику учреждения

(25% сельские)

1942,61

+1126,91

итого

5332,05

К3–компенсационные выплаты

(30%–районный коэффициент)

2913,92

+1660,37

надбавка

190,0

-190,0

премия

25%-за активное участие;

679,75

СВ–стимулирующие выплаты работнику:

премия:

10%– за подготовку и организацию значимых проектов;

15%-за активное участие;

20% – за повышение квалификации)

выслуга лет

(5лет 20%)

770,4

1165,57

1554,09

1554,09

+3820,6

итого

6201,8

17671,14

11469,34

Таблица 19 - Пример начисления заработной платы руководителя Районного дома культуры

до изменения

после изменения

отклонения

Сумма/руб.

Сумма/руб.

оклад

3878,0

оклад

(средняя заработная плата работников РДК кратная 2)

13439,66

+9561,66

Выслуга лет

10лет –20%

775,6

сельские

25%

969,5

К2 – повышающий коэффициент за специфику учреждения

(25% сельские)

3359,91

+2390,41

районный коэффициент

30%

1686,93

К3–компенсационные выплаты

(30%–районный коэффициент)

5039,87

+3352,94

итого

7310,03

надбавка

305,0

-305,0

премия

50%–за высокий уровень организации культурно-массовых мероприятий

1939,0

СВ–стимулирующие выплаты работнику:

премия:

20% – за подготовку и организацию значимых проектов;

20% –за увеличение доходов учреждения культуры

выслуга лет

(10лет 20%)

2687,93

2687,93

1343,96

+3436,86

+568,33

итого

9554,03

28559,26

19005,23

Анализируя заработную плату руководителя и культорганизатора до и после изменений (таблицы 18,19) видно:

  • с введением новой системы оплаты труда существенно увеличился должностной оклад, соответственно и сама заработная плата.
  • с изменением Положения о премировании премия сотрудников за текущие результаты деятельности стала зависеть от результатов деятельности данного сотрудника.

Таким образом, при работе с полной отдачей, заработная плата культорганизатора составит – 17469,14 рублей, что на 11469,34 рублей больше действующей, заработная плата руководителя составит – 28559,26 рублей, что на 19005,23 рублей больше действующей.

Еще одним фактором, снижающим заинтересованность работников совершенствовании своего труда, является то, что премиальный фонд закреплен за каждым учреждением и составляет 22% от фонда оплаты труда, но это является не эффективным, так как, если учреждение или кого–то из работников в этом месяце лишают премии, сумма не выплаченной премии остается в данном учреждении, и выплачивается работникам учреждения в следующем месяце.

Для более эффективного использования премиального фонда, предлагаю сделать его централизованным, и всю сумму сконцентрировать в управлении, тогда можно будет перераспределять премиальный фонд между учреждениями.

Ответственность за внедрение коррекционных мероприятий возлагается на аппарат УКМПиС, отдел кадров и непосредственное руководство структурных подразделений.

Таким образом, с вводом новой формы оплаты труда в УКМПиС, заработная плата сотрудников увеличится, станет больше объективности при распределении премии, сумма оплаты труда станет во многом зависеть от результатов их непосредственной работы.

Заключение

Курсовая работа посвящена вопросам кадровой политики в Управлении культуры, молодежной политики и спорта Администрации Яшкинского района.

В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала организации, с проблемами развития трудовых ресурсов, а также с методами улучшения проведения кадровой политики в организации.

В данной курсовой работе были рассмотрены: цели и задачи кадровой политики организации, деятельность Управления культуры, молодежной политики и спорта Администрации Яшкинского района, анализ численности и категории персонала, анализ движения персонала, повышения его квалификации. Были выявлены проблемы и предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики УКМПиС.

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

1. Высокий удельный вес сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста (проблема расстановки кадров, высвобождения, подбора);

2.Низкая обеспеченность специалистов с высшим и средним профессиональным образованием (повышение квалификации и развитие персонала)

3. Несовершенство системы материального стимулирования сотрудников (мотивация персонала).

  • В механизме поощрения работников существенное место занимают премии. Премирование работников в УКМПиС происходит автоматически, без учета фактического вклада сотрудника.

Для решения этой проблемы предложено ввести новую систему оплаты труда, включающую в себя постоянную часть заработной платы, и стимулирующую (Положение о премировании).

Для более эффективного использования премиального фонда предлагаю сделать его централизованным, всю сумму сконцентрировать в Управлении и перераспределять премиальный фонд между учреждениями по конкретным итогам работы.

Для эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Повышение квалификации должно быть тесно связано с профессионально-квалификационным продвижением. Сотрудникам, прошедшим повышение квалификации, профессиональную подготовку и переподготовку, стимулировать краткосрочным премированием. При аттестации работников учитывать, где, когда сотрудник прошел профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Организовать на базе районного центра народного творчества методические семинары для специалистов и технического персонала.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой политики в УКМПиС:

  • заработная плата работников заметно увеличится;
  • сумма заработной платы станет во многом зависеть от результатов работы;
  • улучшится социально-психологический климат в коллективе;
  • уменьшится текучесть кадров;
  • повысится профессиональный уровень сотрудников.

Такой подход представляется наиболее прогрессивным в области стимулирования работников, обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы.

Внедрение данных мер позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников УКМПиС и увеличить результативность труда.

Список литературы

1 Сайт администрации http://www.yashrn.ru/glavnaya.

  1. Федеральный закон РФ от 09.10.1992 №3612- 1 «Основы законодательства о культуре»;
  2. Федеральный закон РФ от 06.10.2003 №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления»;
  3. Бюджетный Кодекс РФ от 31.07.1998г. № 145 ФЗ (принят ГД РФ 17.07.1998 г.) (ред. От 26.04.2007 г.)
  4. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001г. №197 ФЗ (принят 21.12.2001г. №197 ФЗ).
  5. Закон Кемеровской области от 14.02.05 №26-ОЗ «О культуре».
  6. Решение Яшкинского Районного Совета народных депутатов от 21.11.2006 №118-р положение «Об управлении культуры, молодежной политики и спорта Администрации Яшкинского района».
  7. Методические рекомендации Министерства Здравоохранения и социального развития РФ по введению в Федеральных бюджетных учреждениях новых систем оплаты труда от 22.10.2007г. №663.
  8. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА 2001. — 528 с.
  9. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
  10. 3.Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2003.
  11. Астахов В.П. Бухгалтерский (финансовый) учет: Учебное пособие – М.: ПРИОР, Экспертное бюро, 2007. - 671 с.
  12. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Финстатинформ, 2005. – 112 с.
  13. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М.: Финансы и статистика, 2006. – 384с.
  14. Бухгалтерский учет / Под ред. П.П. Новиченко. – М. Финансы и статистика - 2006 .
  15. Вайсман А.Т. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху – М.: АО «Интерэкспорт», экономика, 1995. – 344с.
  16. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры – М.: Дело, 2005. – 189с.
  17. Сборник законодательных и нормативных актов. Т. 1. – М.: ФФОМС, 2007.
  18. Финансы / Под ред. А.М. Ковалевой – М., Финансы и статистика - 2007.
  19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.
  20. Криницына З.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – Томск.Изд. ТПУ, 2001. – 116с.
  21. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2000
  22. Карпов А.В.Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с: ил.
  23. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Де­ловая книга, 1998. 232 С.
  24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2003. — 272 с.
  25. Егоршин А. Управлять по науке // Служба кадров.- 2002.- №8.- с.38-.
  26. Кибанов А. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 2004г.
  27. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.
  28. Кнорринг В.. «Искусство управления», М. «БЕК», 2004г.
  29. Красовский Ю.. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2003г.
  30. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003г.
  31. Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 2001г.
  32. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 224 с.
  33. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 240 с. (Серия «Новые технологии»)
  34. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004г.