Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Этапы проектирования кадровой политики)

Содержание:

Введение

Современные организации стремятся максимально эффективно использовать своих работников, создают все условия для наиболее полной отдачи сотрудников, уделяют большое внимание интенсивному развитию человеческого потенциала, который в настоящее время является ключевым и самым дорогостоящими ресурсом в организации.

Руководители организаций опираются на человеческий потенциал как на основу организации. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности организации, является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. В связи с этим, в настоящее время для руководителей российских предприятий особо актуален вопрос управления персоналом. «Управление персоналом в организации – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом в организации». Для решения насущного вопроса о человеческих ресурсах необходимо рассмотреть кадровую политику организации.

В этой работе я поставила перед собой следующие задачи:

- определить кадровую политику организации;

- рассмотреть процесс формирования кадровой политики в современной организации;

- проанализировать этапы разработки кадровой политики;

- сравнить действия персонала открытой и закрытой модели реализации кадровой политики;

- рассмотреть эволюцию стратегии управления персоналом;

- подчеркнуть взаимосвязь между стратегией управления организацией и стратегией управления персоналом;

- определить задачи службы управления персоналом на каждом этапе жизненного цикла организации;

Эта работа имеет следующую структуру: в первом разделе дается концепция кадровой политики и рассматривается процесс формирования кадровой политики в современной организации, в первом подразделе представлен анализ этапов проектирования кадровой политики. Во второй части представлен сравнительный анализ моделей закрытой и открытой кадровой политики. Во втором разделе рассматривается эволюция стратегии управления персоналом. В первой части второго раздела определяется взаимосвязь между стратегией управления организацией и стратегией управления персоналом. Во второй части во втором разделе описываются задачи службы управления персоналом на каждом этапе жизненного цикла организации.

1. Формирование кадровой политики в современной организации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, согласно которой действуют люди, которые являются членами организации.

Важнейшим компонентом стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, применяемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и поддержания количественной и качественной кадровой структуры в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состояния рынка труда.

Термин «кадровая политика» можно толковать в широком и узком смысле.

В широком смысле это система сознательных и четко сформулированных и фиксированных правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие с долгосрочной стратегией компании. При широком понимании кадровой политики необходимо обратить внимание на специфику осуществления власти и стиль руководства.

Косвенно это отражается в философии организации, коллективного договора и внутренних правил. Из этого следует, что вся кадровая деятельность - отбор, укомплектование кадрами, аттестация, обучение, продвижение по службе - может быть заранее спланирована и согласована со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле кадровая политика представляет собой набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, которые реализуются как в процессе прямого взаимодействия между работниками, так и в отношениях между работниками и организацией в целом.

В рыночной экономике одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадровых ресурсов. Следует иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с работы и не заканчивается работой.

Процесс работы с персоналом должен строиться таким образом, чтобы максимально коротким способом достигнуть желаемого результата в отношении какой-либо проблемы или проблемы в кадровой сфере.

Таким образом, при формировании кадровой политики необходимо согласовать следующие аспекты:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей;

2. организационная и кадровая политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и персонала, назначение, создание резерва, перемещение;

3. информационная политика - создание и поддержка системы перемещения кадровой информации;

4. финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентации и адаптации персонала, индивидуального планирования продвижения, создания команды, обучения и повышения квалификации;

6. оценка результатов деятельности - анализ адекватности кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в работе персонала, оценка человеческих ресурсов.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов стратегического развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры определяют кадровую политику. Эти два процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

Люди всегда были ценным ресурсом организации, сегодня необходимо понимать и, соответственно, корректировать кадровую политику.

Сегодня, определяя стратегические цели организации, необходимо учитывать множество факторов, влияющих на организацию. Поэтому для эффективной работы организации необходимо правильно разработать кадровую политику. Это будет рассмотрено в следующем подразделе.

1.1 Этапы проектирования кадровой политики

Необходимо рассмотреть процесс формирования кадровой политики в организации.

Таким образом, часть организаций, которые уже давно функционируют, имеет документальное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, действиях и нормах их реализации.

В других организациях идея о том, как работать с персоналом существует на уровне понимания, но не документирована или находится в процессе формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в сознательной политике, то при разработке кадровой политики необходимо выполнить следующие этапы:

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг;

1. Нормирование.

Цель состоит в том, чтобы согласовать принципы и задачи работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

На этом этапе работы важно проанализировать основные особенности корпоративной культуры, предсказать возможные изменения во внешней и внутренней среде организации, указать образ желаемого работника и определить цели человека, развития ресурсов. Например, присутствие в организации идеи идеального сотрудника, принципы взаимной ответственности между работником и организацией, правила официального и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей.

2. Программирование.

Цель состоит в том, чтобы разработать программы, способы достижения целей кадровой работы, указанные в свете текущих и возможных изменений ситуации.

Необходимо создать систему процедур и действий для достижения целей, своего рода кадровой технологии, закрепленной в документах, формах и обязательно принимая во внимание как текущее состояние, так и возможности перемен.

Важным параметром, влияющим на развитие таких программ, является идея приемлемых инструментов и методов воздействия, их согласование со значениями организации.

Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы для интенсивного найма через кадровые агентства, средства массовой информации.

В этом случае при наборе персонала важно обратить внимание на знакомых своих сотрудников, студентов корпоративных образовательных учреждений.

Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры при наборе персонала представляется неуместным использовать строгие психологические тесты. Скорее, в этом случае больше внимания следует уделять процедурам собеседования, групповым действиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала.

Цель состоит в том, чтобы разработать процедуры для диагностики и прогнозирования ситуации с персоналом. На этом этапе важно определить значимые показатели состояния людских ресурсов, а также разработать комплексную программу непрерывной диагностики и развития навыков и умений сотрудников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методологию оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, которые постоянно контролируют персонал, многие индивидуальные программы управления персоналом могут быть интегрированы в единую систему взаимосвязанных программ.

В рамках такой программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и методы диагностики административной ситуации, практически разработаны пути принятия и реализации управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации представляется как инструмент управления предприятием.

Анализируя все вышесказанное, следует отметить, что кадровая политика является одним из инструментов стратегического управления организацией. И как кадровая политика будет построена, будет зависеть успех организации. В процессе разработки кадровой политики необходимо учитывать многие факторы, важнейшими из которых являются финансовые ресурсы. В соответствии с этими ресурсами формируются цели организации, создается ее внутренняя структура, определяются внешняя и внутренняя политика, в том числе кадровая политика.

1.2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

При формировании стратегической системы управления можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическая реакция на постоянные изменения внешней среды;

2) стратегическое планирование в узком смысле - ожидание новых осложнений во внешней среде организации и разработка стратегий реагирования на авансы (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании существующих сильных и выравнивающих слабых сторон организация);

3) управление стратегическими возможностями - определение внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый для успеха персонала организации в будущем);

4) управление стратегическими задачами в режиме реального времени. Разработка и внедрение постоянно корректирующей программы.

В зависимости от этапа управления, осуществляемого в организации, а также уровня планирования, можно выделить кадровые мероприятия разных типов, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Эти программы включают в себя различные виды деятельности персонала, отдельные области работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, продиктованные стадией развития организации.

Рассмотрим основные действия персонала в зависимости от типа стратегии организации (этап развития организации) и уровень планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики различные виды деятельности, которые будут адекватными для удовлетворения единых требований персонала.

С открытой кадровой политикой и развитием предпринимательской стратегии, которая находится на стадии формирования организации в стратегическом планировании, происходит процесс информирования об организации, предоставляемых ею услугах. В течение этого периода организация формирует требования к персоналу и привлекает молодых и активных специалистов.

Среднесрочное планирование в течение этого периода включает в себя следующие процессы:

- поиск перспективных людей и проектов;

- создание банка кандидатов для работы в организации;

- конкурсы, гранты;

- установление контактов с агентствами занятости;

- выбор менеджеров для проектов;

Будучи на стадии интенсивного роста, организация меняет свою кадровую политику. В нем происходят следующие процессы: подготовка менеджеров, формирование горизонтальных и вертикальных команд управления. Планирование рабочей силы. Развитие кадрового обеспечения. Создание описаний должностных обязанностей. Описание политики фирмы в документах и ​​правилах. Набор для конкретных видов работ. Адаптация персонала.

На этапе стабилизации организация следует курсу: разрабатываются новые формы организации труда для новых технологий. Разработка оптимальных схем стимулирования труда, связанных с организацией прибыли. Осуществляются программы оценки и стимулирования персонала.

На стадии ликвидации, с открытой кадровой политикой, организация сводит к минимуму штатное расписание, оптимизирует производство.

С закрытой кадровой политикой на этапе становления организации создаются ее собственные институты. Поиск перспективных студентов, оплата стипендий, стажировка на предприятии привлекают друзей, родственников и знакомых.

На стадии роста закрытая кадровая политика состоит из: планирования карьеры, разработки нетрадиционных методов найма, проведения внутренних учебных программ с учетом личных потребностей в обучении.

Также на данном этапе разрабатываются программы стимулирования, набор сотрудников с высоким потенциалом и умением учиться. Проведение программ по адаптации персонала.

Фаза стабилизации включает разработку схем оптимизации труда, снижение затрат на рабочую силу, внедрение учебных программ для управленческого персонала.

Также есть процесс активного включения персонала в оптимизацию деятельности организации.

На стадии ликвидации организации с закрытой кадровой политикой ведутся программы переподготовки, разрабатываются программы работы на неполный рабочий день, и ищутся рабочие места для перемещенного персонала. Процесс включения персонала в обсуждение перспектив развития организации активируется и, в первую очередь, увольнение новых сотрудников.

Выбор той или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровой деятельности зависит от формы собственности организации, объема ее деятельности, ассортимента продукции, предоставляемых услуг и многих других факторов.

Несмотря на все, преимущества и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Следует также отметить, что в реальной практике редко существуют стандартные открытые или закрытые модели кадровой политики.

Следует отметить, что деятельность персонала зависит не только от модели кадровой политики, но и от специфики работы организации. Каждая организация индивидуальна, и каждая организация имеет свой собственный, конкретный подход к определению кадровой деятельности.

2. Стратегия управления персоналом

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Большинство решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.

Кроме того, существуют новые факторы, как интернационализация экономики, огромное количество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Организация сама несет ответственность за производство ресурсов, обеспечивающих возможность его развития и удовлетворения потребностей коллективов и отдельных персон.

Сложные экономические условия, созданные в начале 80-х годов на предприятиях Западной Европы, способствовали дальнейшему развитию теории менеджмента и появлению нового подхода к персоналу организаций.

В девяностых годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает считаться основным ресурсом компании, определяя в первую очередь процветания деятельности всей организации.

В то же время внимание обращается на стратегические вопросы управления деятельностью организаций.

Для того, чтобы изменить теорию, касающуюся персонала как стоимости, которая должна быть уменьшена, возникла теория управления человеческими ресурсами, согласно которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которая должна грамотно использовать, создавать условия для ее развития и инвестировать в неё.

Взаимосвязь вышеуказанных факторов привела к возникновению стратегического управления персоналом, которая преследует цели:

- осуществление стратегического управления деятельностью организаций на практике;

- парадигма управления изменениями и признание персонала как главного ресурса организации.

Выживание организаций, не говоря уже о их процветании, зависит в первую очередь от того, есть ли у них своя стратегия и от того, могут ли организации последовательно реализовывать данную стратегию на практике с помощью конкретных видов деятельности.

Неопределенность в отношении будущего, волатильность рынка и усложнение руководства ведущими организациями необходимо тщательно изучить и попытаться реализовать разные варианты стратегического развития своих организаций.

Стратегическая идея в данном направлении получила значительный импульс к развитию, особенно из-за экономического кризиса как в Западной Европе, так и в нашей стране.

Термин «стратегическое управление» был впервые озвучен в шестидесятые, семидесятые годы этого столетия для того, чтобы провести различие между нынешним управлением на уровне производства и управлением, выполняемым на самом высоком уровне.

Традиционная концепция стратегии основана на идее ее как одного из процессов управления организацией.

Это подразумевало:

- стратегия его развития проходит через два этапа (разработка и внедрение);

- стратегия состоит из огромного количества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов их возможной реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе внедрения;

- стратегия относится в основном к внешней сфере деятельности организации, но не как не к внутренней.

Стратегия была охарактеризована как набор правил для принятия решений, которыми организация пользуется в своей деятельности.

С конца 1980-х годов появился абсолютно новый подход к понятию «стратегия», который не изменил предыдущих ориентиров, но уточнил акцент:

- все компоненты одинаково важны в стратегии, поскольку на стадии реализации может быть мало предсказуемых факторов и максимально исказить результаты;

- стратегия имеет отношение к внутренним факторам организации: человеческие ресурсы оказывают огромное влияние на реализацию стратегии и имеют стратегический статус;

- стратегия - это процесс, который отражает философию управления руководством организации.

Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое ориентируется на человеческий потенциал в качестве основы организации, направляет производственную деятельность на потребности потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организациях, отвечающих требованиям окружающей среды, и позволяет достигать конкурентных преимуществ, которые вместе позволяет организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

Элементами стратегии управления персоналом являются:

1. цель организации;

2. система организации планирования;

3. отношения старшего управленческого персонала;

4. организационная структура служб управления персоналом;

5. критерии эффективности системы управления персоналом;

6. ограничения на функционирование системы

7. наличие, полнота и достоверность используемой информации;

8. формирование менеджеров (всех уровней управления);

9. связь с внешней средой.

Компонентами стратегии управления персоналом являются:

- подбор персонала, включая планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение, возмещение затрат на оплату труда в форме заработной платы;

- развитие персонала.

Следует отметить, что со временем изменилось не только понятие «стратегия», но и его содержание. Внешние процессы внесли свои изменения в содержание этого определения. Со временем отношение к персоналу как ресурсу организации изменилось, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Первоначально стратегия характеризовалась как свод правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, но под влиянием разных факторов это определение стало несколько обширнее. Сейчас главным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

2.1 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Существует ряд моделей стратегии развития организации, которые, в свою очередь, определяют стратегии управления персоналом.

Многие исследователи убеждены, что первоначально определяется стратегия управления организацией, и только тогда формируется стратегия управления персоналом. Автор этой работы поддерживает эту точку зрения.

Каждый из следующих вариантов стратегии развития организации предполагает собственную версию стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые разрабатывают новые направления деятельности. Это предприятие, которое недавно появившееся на рынке. Как правило, у них много проектов, но недостаточно средств для их реализации, или предприятия, которые могут позволить себе инвестировать в районы с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации этой стратегии, организации нуждаются в молодых, активных менеджерах, которые не имеют стандартного мышления, которые могут взять на себя ответственность за управленческие риски, которые могут работать долго и упорно, которые могут работать в группах.

Успех этой стратегии во многом основывается на качестве персонала организации или подразделения, который решил реализовать принципиально новую идею и получил поддержку от руководства организации.

В связи с тем, что количество сотрудников, воплощающих новые идеи, очень невелико, важность каждого сотрудника, участвующего в реализации стратегии, возрастает.

Лидеры такой организации должны обладать значительной гибкостью в мышлении и действии и обеспечивать развитие личности, высокую степень участия в управлении проектами.

Набор осуществляется в основном среди молодежи, новаторов с высоким потенциалом и компетентностью. Оценка деятельности осуществляется в основном по отдельным результатам и не оформляется.

Вознаграждение часто осуществляется в форме привлечения сотрудников к участию в реализации стратегии компании в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии компании, поскольку существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от их участия в течение всего периода разработки новых продуктов.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, поскольку сама стратегия основана на высоких индивидуальных личных возможностях. Дальнейшая подготовка приветствуется всеми средствами.

В рамках стратегии динамичного роста планируется изменить цели и структуру организации.

Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии навыки и целеустремленность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, сотрудники должны иметь возможность адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающие компетенции при решении соответствующих проблем.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных сотрудников. Он мало формализован, главное - привлечь высококвалифицированных специалистов, которым действительно нужна организация.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, используемые для этой стратегии, более формализованы, но фактор преданности организации далеко не последний, когда рассматривается деятельность одного специалиста.

Развитие компетентности сотрудников обеспечивается постоянным повышением их квалификации. В связи с расширением сферы деятельности организации существует реальная возможность профессионального повышения квалификации специалистов.

Практика непрерывного образования и продвижения сотрудников достаточно структурирована и оформлена таким образом, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития организации.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии погашения и рассчитывают получить постоянную прибыль с помощью хорошо зарекомендовавшего себя продукта, освоенных новых технологий.

Основной задачей организации в этой ситуации является производство большего количества продуктов и минимизация затрат.

Система управления этой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, направленных на регулярный и строгий контроль, для устранения неопределенности. Во всех отношениях преобладает бюрократический подход.

Прием специалистов осуществляется с использованием стандартных процедур и правил. Выбираются только те специалисты, которые заинтересованы в организации на данный момент.

Для реализации этой стратегии важно набирать персонал, который уже готов выполнять свои обязанности. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если есть снижение прибыли или ухудшение качества продукта, то для решения проблемы можно применять различные формы привлечения сотрудников.

Стратегия ликвидации выбирается организациями, в которых все или основные направления деятельности снижаются с точки зрения прибыли, положения на рынке, качества продукции.

Персонал компании крайне отрицательно относится к идее реализации такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации меры социальной защиты сотрудников компании имеют большое значение в виде поиска самых безболезненных способов сокращения числа сотрудников (переход на неполную рабочую неделю, более короткий рабочий день, трудоустройство для других сотрудников за счет организации, внутреннего перемещения).

Участие персонала в разработке и осуществлении решений не ожидается.

В существующих условиях организация не привлекает специалистов.
Вознаграждение работников осуществляется исключительно в соответствии с официальными зарплатами, никаких других форм поощрения не применяются.

Оценка специалистов основана на критериях, разработанных с учетом необходимости сокращения всего спектра мероприятий. Наиболее квалифицированные сотрудники выбираются для поддержания выпуска оставшихся продуктов.

Профессиональное развитие становится важным, если организация берет на себя обязательство использовать выпускников. Для значительной части сотрудников уход из фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые борются за быстрое увеличение прибыли, за разработку нового или расширение существующего рынка.

Признание этой стратегии означает, что фирма должна изменить всю систему управления и отношения в организации. Важное значение имеет участие каждого сотрудника в поиске новых решений.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, проводится поиск компетентных специалистов для основных заданий.

В то же время организация в основном ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего найма, скорее формализованная, позволяет каждому участвовать в разработке новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и развитие навыков имеют большое значение для реализации этой стратегии, поскольку организация планирует радикальное изменение курса на основе внутренних ресурсов. Создание новых мероприятий позволяет организации предлагать своим сотрудникам новые рекламные акции, новые должности, развитие карьеры.

Главное в реализации стратегии изменения курса – организации, участия персонала в управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников, на практике практически реализовать эту стратегию практически невозможно. В то же время необходимо учитывать, что существенная материальная компенсация работников в краткосрочной перспективе нереалистична.

Рассмотрим примеры зависимости стратегии управления персоналом от выбранной стратегии организации.

Опыт реализации стратегии для разных организаций показывает, что они редко выбирают один вариант. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию этих стратегий. И их последовательность определяется значением и ожидаемыми результатами каждого из них.

Некоторые фирмы, как стратегический ориентир своего развития, выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», сочетая на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Эта стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным развитием принципиально новых технологий и видов продукции. В то же время ведутся широкие научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это довольно сложное динамическое управление, которое требует постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

Например, вы можете рассмотреть Philips. Это международная холдинговая компания, материнская компания которой находится в Нидерландах; филиалы действуют во многих странах, включая Францию.

Выбор этой стратегии компании определяет систему работы с персоналом: составлены прогнозы для персонала, необходимого нужной компетентности, планов передачи персонала, замещений, обучения.

Компания создала специальные отделы для будущего управления компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для управления филиалами. Здесь разрабатываются четкие данные о числе необходимых работников, а также о том, когда они могут понадобиться, кто из нынешних специалистов и при каких условиях может и хочет ли он занимать управленческие должности (обучение, стажировка или некоторые другие условия обязательный).

Другим вариантом стратегического подхода компании, предпринимательства и динамичного роста является создание «сервисных предприятий», ориентированных на концепцию «полезности» для клиентов-клиентов.

Следует также отметить, что внешние и внутренние факторы влияют на выбор стратегии управления организацией. Внешние факторы означают влияние экономической и социальной среды на организацию, а также на внутренние факторы - культуру организации, размер организации, уровень компетентности персонала.

Однако эта зависимость получает разные выражения в зависимости от размера организации и используемого метода планирования.

При разработке долгосрочных целей малых организаций воздействие ресурсного фактора, возможностей уже существующего персонала обычно является решающим, цели адаптированы к ресурсам.

Стратегия проектирования небольшой организации опирается главным образом на имеющиеся ресурсы, компетентность персонала, идеи и амбиции.

Для крупных фирм и компаний это положение также справедливо, но поскольку практика показывает значительное число успешных компаний только в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.

Таким образом, практика многих фирм демонстрирует четкую взаимосвязь между стратегическими решениями об управлении организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи стратегий реализуется в форме участия руководителей служб управления персоналом в разработке стратегических решений фирм.

2.2 Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно отличается от задач, которые организация решает на разных этапах своего развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специального кадрового обеспечения.

Управление персоналом призвано обеспечить человеческий ресурс, необходимый для эффективного функционирования организации.

Стадия формирования.

Одним из способов, с одной стороны, является помочь самому руководству сформулировать идею стратегии и этапов развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам - это бизнес-план.

В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия.

Необходимо рассчитать затраты, включая набор, обучение персонала, вознаграждение. Чтобы выбрать местонахождение предприятия, развитие платежных систем, необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий.

Чтобы сформировать персонал, важно сформулировать требования для будущих сотрудников, найти источники наименее дорогостоящего набора и адаптации.

Необходимо привлекать новых сотрудников или переориентировать часть персонала от подготовки проекта к его реализации в производственной деятельности.

Задачи управления персоналом:

- направление работы персонала,

- идея целей работы с персоналом, характерная для конкретных условий существования организации.

К сожалению, на этапе формирования организации менеджеры чаще всего не обращают внимания на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже простых систем работы с кадровой документацией.

На данном этапе мы сформулируем основные задачи управления персоналом.

1) Подготовка организационного проекта:

- развитие организационной структуры;

- расчет потребности в персонале;

- анализ ситуации с персоналом в регионе;

- развитие системы стимулирования труда;

2) Укомплектование персоналом:

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

- определение сегмента рынка труда;

3) Разработка системы и принципов работы персонала:

- формирование кадровой политики и плана действий для персонала;

- формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор);

- разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Также на этом этапе стратегически важным является процесс формирования службы человеческих ресурсов.

В организации вы можете выделить две структуры управления персоналом.

Структура персонала - специалисты отдела кадров, работающие над разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретными программами и организацией H R-мероприятий (H R-менеджеров).

Линейная структура - менеджеры практики, которые выполняют конкретные функции работы с персоналом при выполнении своих управленческих функций (линейных менеджеров).

Для того чтобы иметь возможность внедрять различные области управления персоналом на уровне конкретных отделов, структуры управления персоналом создают сеть, которая выделяет и проникает на разные уровни организации.

Однако недавно созданная организация, как правило, не может этого себе позволить.

Поэтому при разработке структуры управления персоналом, в первую очередь, необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предлагается внедрить управление персоналом:

- либо это станет предметом озабоченности и внимания на самом высоком корпоративном уровне, и мы сможем поговорить о корпоративном управлении персоналом;

- либо он будет наложен только как долг на средний уровень, а затем вы можете поговорить об организации работы с персоналом, который будет реализован руководителем отдела кадров и линейными менеджерами;

- либо в организации речь идет об исполнительном уровне управления персоналом, который, как правило, выражается либо в кадровой работе (документировании трудовых отношений), либо в решении индивидуальных проблем (разрешение конфликтов, вербовка), а затем мы можем говорить об уровне исполнителей - сотрудники кадровых отделов (как правило, кадровый отдел в традиционном представлении).

2. Услуги управления персоналом.

Необходимо рассчитать оптимальное количество сотрудников в службе управления персоналом.

3. Основные задачи, которые должны выполняться службой управления персоналом.

Характеризуя в целом содержание деятельности H R-служб, выделяются следующие основные задачи:

- решение проблем персонала (набор, выбор, ориентация, оценка, дисциплина);

- компенсации и льготы;

- обучение, профессиональное развитие;

- трудовые отношения.

Стадия интенсивного роста.

Для большинства организаций на этапе интенсивного роста наиболее важной проблемой является набор новых сотрудников. Специалисты по персоналу большую часть времени проводят поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и выбрать наиболее подходящих, как адаптировать персонал, внедрить его в корпоративную культуру, сделать процесс быстрым и экономичным, эффективным.

Учитывая, что рост организации поднимает проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен рассмотреть вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле управления командами, а также формирования управленческих команд.

Однако самой серьезной проблемой, с которой сталкивается управление персоналом, является проблема эрозии корпоративной культуры.

В период интенсивного роста организация может включать гораздо больше сотрудников, чем на предыдущих этапах. Если бы организация смогла выйти на этап интенсивного роста, нашла своего потребителя, осталась на рынке, конечно, в корпоративной культуре много продуктивности, это может дать организации стимул для дальнейшего роста.

Но с появлением новых сотрудников, которые раньше работали в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой сохранения производительности и целостности корпоративной культуры, ее ценностей, заимствования всех самых интересных, в том числе в культуре, но не позволяя группам людей захлебнуться под давлением множества новых идей.

Стадия стабилизации

Растущая организация должна консолидировать свою собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всесторонней экономии. Все это особым образом определяет деятельность службы персонала.

На этом этапе должны быть выполнены следующие задачи:

1. Для оптимизации производства, снижения уровня расходов на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и максимально эффективно построить работу.

Новые параметры деятельности должны быть зафиксированы в нормативных документах и ​​стать нормой для нормальной работы. В ситуации стабилизации организации, в первую очередь, должны работать как экстренные, так и экстремальные решения. Постепенно, внося небольшие улучшения, рационализацию труда, вы можете увеличить ее интенсивность и использовать систему оплаты труда и мотивацию персонала.

2. Для оценки эффективности каждой деятельности, определения резервов роста производительности и качества, организация должна проводить регулярные процедуры оценки - аттестация персонала и рабочих мест. На основе полученных данных можно улучшить системы распределения вакансий, технологии деятельности, формы оплаты и стимулы.

Для более эффективного использования персонала управление персоналом должно учитывать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и повышения квалификации персонала. Именно в ситуации стабильности сотрудники начинают воспринимать планы карьеры, поощрять планы роста как оправданные и реальные инструменты для планирования своей жизни. В стадии становления и интенсивного роста такие кадровые инструменты, как представляется, плохо обоснованы и слишком далеко.

Таким образом, как управление организацией, так и управление персоналом должны решить, что целесообразно для организации: максимально сконцентрироваться на «эксплуатации» достигнутых или начать изменения, подготовить новый продукт, новый рынок, организацию для будущего и тем самым предотвратить неизбежно приближающийся этап кризиса.

Тем не менее, менеджер по персоналу должен учитывать, что человек характеризуется стремлением к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения - для подготовки к новому этапу, создания нового продукта, изменения деятельности и организационной структуры - персонал должен быть включен в реорганизацию, инновационную деятельность.

Стадия рецессии

Достигнутые границы не могут быть сохранены, клиент уходит, организации необходимо уменьшать объемы производства, уменьшать штат, сводить к минимуму организационную структуру, сокращать затраты до минимума. Часто ситуация в кризисе сопровождается неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В этой ситуации управленческий персонал организации обязан провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) внедрение внешнего управления - приглашение нового менеджера;

3) поиск инвестиций для конкретного проекта, вложение средств - реструктуризация производства без смены лидера.

Для преодоления кризиса особенно необходимо работать с персоналом. На этом этапе деятельность отдела кадров должна включать:

- диагностику кадрового потенциала предприятия,

- разработка стратегии реорганизации и кадровых программ для поддержки реструктуризации,

- сокращение персонала,

- увеличить производительность труда,

- разрешение конфликтов, особенно обострившихся в этот период.

На разных этапах жизненного цикла организация корректирует свою HR-стратегию. Вместе с внешними условиями задачи организации изменяются и, соответственно, задачи службы управления персоналом.

Поэтому на первоначальном этапе для организации необходимо определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования для будущих сотрудников.

На этапе роста задачи службы управления персоналом кардинально меняются.

Для организации в кризисной ситуации важно привлекать новых сотрудников, адаптировать их к организации с наименьшими затратами на ресурсы.

Стадия стабилизации требует увеличения интенсивности труда, что влечет за собой обострение проблемы оценки эффективности работы каждого работника.

На этапе рецессии основной задачей службы управления персоналом является повышение производительности труда, сокращение штата и разрешение конфликтов.

3. Создание стратегии системы обучения и развития персонала

Разработанная стратегия должна включать стратегию управления персоналом, поскольку персонал:

1. один из ресурсов компании;

2. актив, от которого зависит удовлетворение потребностей клиентов организации;

3. один из заинтересованных сторон.

Стратегия управления персоналом должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии.

На рисунке 1 показана пирамида разработки стратегии компании в качестве дальнейшей разработки алгоритма разработки стратегии, представленного в разделеhttp://www.bestreferat.ru/images/paper/10/88/8448810.png Рис. 1: Пирамида разработки стратегии организации

Стратегия управления персоналом представляет собой функциональную стратегию и представляет собой план по управлению ресурсами (персоналом) для поддержки бизнес-стратегии.

На рисунке 2 показано разложение стратегии HR.

http://www.bestreferat.ru/images/paper/11/88/8448811.png


Рис. 2: Декомпоновка стратегии управления персоналом

Процесс формирования стратегии обучения и развития персонала представлена на рисунке 3.

http://www.bestreferat.ru/images/paper/12/88/8448812.png


Рис. 3: Формирование стратегии обучения и развития персонала

Процесс формирования стратегии состоит из 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных этапов:

I. Ситуационный анализ

Стадия анализа ситуации является наиболее важной и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, этот этап обеспечивает 80% успеха стратегии.

Чтобы проанализировать ситуацию, вам необходимо:

1. Анализ стратегии компании (бизнес-цели компании)
При анализе стратегии компании наша задача - определить ключевые области влияния персонала как ресурса. То есть выделяют зоны, где конкурентоспособность организации зависит от персонала, а не от технологий и маркетинговых решений. Среди этих зон необходимо определить, что может быть охвачено обучением и развитием персонала.

2. Анализ стратегии управления персоналом. Этот анализ дает представление о том, как будет строиться работа с персоналом.

3. Анализ стратегий функциональных единиц.

4. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT-анализ: текущие навыки - необходимые навыки.

Когда вы проведете внешний и внутренний анализ, вы можете скомпилировать SWOT-анализ. Результатом анализа будет ряд стратегий, которые можно принять за основу для следующего шага.

II. Разработка стратегии

1. Разработка стратегий, оценка стратегий.

Задача этого шага - увидеть, какие стратегии точно соответствуют нам, каковы будут затраты на реализацию каждой стратегии и какие результаты принесет каждый из нас.

2. Выбор стратегии обучения и развития персонала.

Выбранная стратегия должна оптимально способствовать достижению целей и задач компании.

3. Подробная стратегия для 10 ключевых функций системы корпоративного обучения.

На этом этапе необходимо подробно описать стратегию для 10 функций системы корпоративного обучения:

- Управление структурой СКО (корпоративной системы обучения)

- Управление учебными программами - Планирование обучения и разработка учебных планов

- Развитие персонала

- Взаимодействие с корпоративными учебными заведениями

- Управление бюджетом

- Методы обучения и развития

- Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативная деятельность, индивидуальные программы или набор программ.

- Обучение логистике

- Маркетинговые системы обучения

- Управление процессом обучения

4. Создание механизма для корректировки стратегии, разработки альтернативных вариантов развития.

На этом этапе создается механизм для постоянного контроля за соблюдением выбранной стратегии и ее компонентов в отношении корпоративной стратегии и экологических изменений.

III. Проверка стратегии

Проверка стратегии:

1. Действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрированной с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой из ее функциональных единиц своей стратегии;

2. Удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждого из заинтересованных сторон.

Этот этап позволяет нам не только еще раз подтвердить соответствие установленной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но и ответить на вопрос «КАК»: как разработанная стратегия поможет компании достичь своих целей. Фактически, этот этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес-стратегия будет достигнута, стратегия обучения и развития будет эффективной.

IV. Реализация стратегии: организация и контроль исполнения стратегии.

V. Оценка стратегии

В течение любого периода (долгосрочного или краткосрочного) ваша стратегия была создана, она требует промежуточной оценки ее реализации, эффективности и корректировки, если это необходимо. Важным этапом является регулярная оценка (например, один раз в год) оценки стратегии управления правами. Это позволит понять, что было, а что нет, какие факторы помогли \ предотвратить реализацию стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом процессе формирования стратегии.

Заключение

Подробное исследование стратегии управления персоналом и изучение влияющих на него факторов показало, что этот процесс является очень сложным и многогранным.

Тем самым, мы видим, что кадровая политика является наиважнейшим аспектом развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Эти два процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

Ввод в действие новых производств, недостаточная подготовленность трудовых ресурсов – все это послужило толчком к введению «Планирования человеческих ресурсов».

Организации в настоящий момент предоставляют людям рабочие места в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации сейчас позволяют работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

«Планирование человеческих ресурсов» позволило многим организациям перейти к набору сотрудников на основе пятилетних прогнозов потребности в специалистах различной квалификации. В результате сегодня эти организации могут полнее и дешевле удовлетворять потребности в работниках, они сами прогнозируют потребность в рабочей силе, а также сами разрабатывают обеспечивающие эту потребность мероприятия.

Список используемой литературы

1.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, П.В. Малиновский, Н.М. Малиновская -2-е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ, 2007. 560 с.

2.Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. «Организации: Поведение. Структура. Процессы» - М.: Инфра-М, 2000, 662 стр.

3.Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации. Учебное пособие / Е.П. Пархимчик - Минск: ГИУСТ БГУ, 2011.128 с.

4.Прохоров Ю.К. Управленческие решения. 2 издание, исп. и доп. / Ю.К. Прохоров, В.В. Фролов –СПб.: СПГУ ИТМО, 2011. 138 с.

5.Козак Н.Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера/ Н.Н. Козак - М.: Издательские решения, 2016. 60 с.

6.Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А. Шапиро, О.В. Шатаева - М.: Гросс Медиа, РОСБУХ, 2008. 468 с.

7.Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом - М.: «Экономистъ», 2006