Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадровая стратегия и тактика управления персоналом организации: теоретические основы)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в настоящее время качественное разрешение вопросов, связанных с кадровой стратегией и тактикой управления персонала, имеет большое значение в развитии и процветании организаций.

Высокие темпы социальных перемен привели к эпохальным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением, автоматизацией производства, развитием информационных технологий, приоритетным направлением развития роста стало управление персоналом. Факторы успеха на рынке стали условиями выживания предприятий, которые в свою очередь обусловлены деятельностью сотрудников.

Суть современного подхода к управлению персоналом, или менеджменту персонала, состоит в обеспечении условий адаптации человека и организации к изменениям внешней среды, обусловленным экономическими преобразованиями.

Целью данной работы является изучение кадровой стратегии в системе управления персоналом организации и направления совершенствования.

В соответствии с поставленными целями в курсовой работе ставятся следующие основные задачи:

  • раскрытие сущности понятия управления персоналом, анализ основных принципов и задач в организациях, находящихся на стадии роста;
  • анализ эффективности кадрового менеджмента на предприятии ООО «Водопад;
  • разработка предложений по повышению эффективности менеджмента и оценка их эффективности;
  • нормативно–правовое обеспечение предложений по повышению эффективности кадрового менеджмента, а именно разработка регламентов.

Предметом исследования работы является кадровая стратегия системы управления персоналом на этапе роста организации и направления ее совершенствования.

Объектом работы является предприятие ООО «Водопад», основным видом деятельности которого является оптово-розничные продажи систем отопления и водоснабжения.

Теоретической базой для написания работы послужили научные труды российских и зарубежных ученых, экономистов, законодательные и нормативные акты Российской Федерации по изучаемой проблематике.

В качестве информационно–аналитической базы использовались документы бухгалтерско–статистической отчетности ООО «Водопад».

Структурно работа состоит из введения, трех основных глав, выводов и предложений и списка используемой литературы.

Первая глава работы посвящена теоретическим аспектам кадровой стратегии и тактики управления персоналом. Изучается понятие кадрового менеджмента с точки зрения некоторых российских специалистов, имеющих неоднозначный взгляд на данное определение. Отдельное внимание уделено стратегии управления персоналом и основным их видам. Раскрывается тактика управления персоналом организации в аспекте необходимых действий. Вторая глава посвящена анализу кадровой стратегии и тактики управления персоналом на примере деятельности ООО «Водопад». Особенностью данного предприятия является его активный рост на данном этапе развития. Следовательно, подвергнута анализу организационная структура предприятия и система управления персоналом, а именно: процедуры найма, отбора, разграничения обязанностей, мотивация, аттестация и т.д. В ходе исследования выявлены основные характеристики существующего кадрового менеджмента в организации на стадии роста и даны рекомендации по улучшению, с целью эффективного и безболезненного развития ООО «Водопад» в последующие стадии жизненного цикла предприятия. Данные предложения озвучены в главе третьей, которая содержит не только перечень рекомендаций, но и оценку предложенных мероприятия повышения эффективности кадрового менеджмента в организации на стадии роста.

1. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1. Сущность и содержание кадрового менеджмента в организации

В современных условиях кадровый менеджмент является неотъемлемой частью управления организацией в целом. Кадровый менеджмент – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

В кадровом менеджменте различают:

  • оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;
  • тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом;
  • стратегический уровень управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;
  • политический уровень управления корпорацией – разработка и контроль за реализацией кадровой политики.

В большинстве организаций, особенно среди представителей малого бизнеса, активно развивается лишь оперативный уровень. Остальные же либо отсутствуют вовсе, либо только начинают зарождаться. Между тем, для эффективной кадровой политики важны все уровни в совокупности

Содержание кадрового менеджмента основано на некоторых понятиях, которые необходимо раскрыть.

В первую очередь это относится к понятию кадры. По мнению Журавлева П.В., кадры (от фр. сadres) – социально–экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными и т.д. предприятиями, фирмами, организациями, учреждениями [9, с.256].

Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации.

Журавлева П.В., считает, что персонал (от лат. рersonalis – личный) – категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический и т.д.).

Следующим немаловажным понятием является термин человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы (ЧР) – термин, характеризующий с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия (фирмы, учреждения, организации), рабочую силу или трудовые ресурсы отрасли, территории региона, страны в целом.

Таким образом, указанные понятия соответствуют каждому уровню кадрового менеджмента, будь то оперативный, тактически либо стратегический уровень управления персоналом.

Все мероприятия по управлению персоналом должны быть целенаправленными и ориентированными на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, стоящих перед организацией.

Таким образом, под кадровым менеджментом понимается деятельность руководства направленная на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации для достижения целей предприятия, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Основными задачами кадрового менеджмента являются: удовлетворение потребности предприятия в кадрах; обеспечение рациональной расстановки, профессионально–квалификационного и должностного продвижения кадров; эффективное использование трудового потенциала предприятия.

1.2. Политика и кадровая стратегия в области персонала

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегия на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая осуществление миссии организации. Для особых случае разрабатываются специальные стратегии. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают достижение специфических целей организации, стоящих перед ее подразделениями и службами.

Стратегия управления человеческими ресурсами относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует [4, с.43].

Если объект, на который направлена функциональная стратегия, представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если разделение существует и стоит задача обеспечить независимое развитие частей при их взаимной поддержке, речь идет о диверсифицированной стратегии.

С помощью персонал-стратегии решаются задачи:

    • своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;
    • оптимизация структуры персонала;
    • наращивания кадрового потенциала, его рационального использования для реализации бизнес-стратегии;
    • формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;
    • изменения поведения сотрудников;
    • определения моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
    • обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;
    • формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;
    • создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;
    • преобразования служб управления человеческими ресурсами;
    • создания благоприятных условий труда.

К стратегическим направлениям работы с персоналом, по мнению английского профессора С. Лиза, можно отнести:

    • снижение удельного веса заработной платы в себестоимости, для чего предполагается разделять персонал на 2 группы: высококвалифицированное ядро с высокой оплатой и малоквалифицированная периферия – с низкой;
    • максимальную реализацию возможностей работников как ресурса;
    • увязку стратегии управления персоналом с типом предприятия;
    • развитие культуры;
    • минимизацию числа уровней управления, введение гибкой формы организации труда.

Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий. Свое видение соотношения стратегии фирмы и стратегий управления персоналом предлагает О.Н. Громова.

      1. Для реализации предпринимательской стратегии с высокой степенью финансового риска в условиях дефицита ресурсов требуется быстрота реакции. Поэтому необходимы инициативные, контактные, решительные, ориентированные на партнеров люди, для которых организован подбор рабочих мест с учетом их интересов, а оценка деятельности происходит на основе конкретных результатов.
      2. Стратегия динамического роста предполагает ориентацию на отдаленную перспективу и сопряжена с высокой степенью риска. Она требует привлечения работников с гибким проблемно-ориентированным мышлением, их оценку на основе четко оговоренных критериев с акцентом на качество работы.
      3. Стратегия прибыльности, нацеленная на сохранение ее сегодняшего уровня, во главу угла ставит краткосрочный наем, жесткий подход к отбору и расстановке персонала, оценку по текущей эффективности и качеству работы, поощрение соперничества, учет заслуг. Она делает акцент на узкую специализацию и высокую компетентность работников в своей области.
      4. Стратегия ликвидации основывается на краткосрочном найме сотрудников узкой специализации, строгой формальной оценке, оплате на основании заслуг. Развитие персонала здесь ограничено, а продвижение связано с наличием необходимых навыков.
      5. Стратегия резкого изменения курса требует внутреннего перераспределения специалистов, привлечения недостающих на основе лизинга, их оценки на основе полученных финансовых результатов, привлечения персонала к участию в управлении [4, с.48].

Таким образом, в современных условиях возрастает необходимость стратегического управления персоналом. Стратегическое управление персоналом предполагает решение следующих задач: обеспечение компании работниками, оптимизация структуры персонала, наращивания кадрового потенциала, совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами.

1.3. Тактика управления персоналом

Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные (функции управления персоналом и решать тактические задачи. Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.

Тактика работы с персоналом включает:

    • во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников;
    • во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;
    • в-третьих, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;
    • в-четвертых, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;
    • в-пятых, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом [13].

Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему.

Перед началом анализа работы желательно выяснить взаимосвязи трудовых процессов, число автономных работ, которые реально существуют; точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы. Анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем тщательно изучается их содержание путем расчленения работы на отдельные элементы, решаемые задачи, логические ступени их выполнения, круг обязанностей. Изучаются приемы и методы, материалы, инструменты и оборудование, с помощью которых выполняется работа; выявляются условия труда, в которых она совершается. После этого устанавливаются объем знаний, мастерство и способности, необходимые для выполнения работы на требуемом уровне.

Существуют три основных метода анализа работы, которые в отдельности или совокупности могут быть применены к процессам сбора информации: наблюдение; собеседование; вопросники.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости. Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т.п.

Набор кадров предполагает:

    • определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы;
    • выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией;
    • определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;
    • составление письменных правил набора персонала;
    • выбор конкретного варианта привлечения;
    • осуществления практических действий по набору и отбору персонала, заключение трудовых договоров [4, с.182].

Таким образом, тактика управления персоналом содержит совокупность определенных действий: проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВОДОПАД»

2.1. Общая характеристика предприятия

В условиях возрастающей конкуренции все более весомой становится влияние персонала на конечные финансовые результаты ООО «Водопад». Динамика и структура работающих на ООО «Водопад» характеризуется данными:

Таблица 2.1.1.

Динамика численности и структура персонала по ООО «Водопад» за период 2013–2015 гг.

Категория работников

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Среднесписочная численность, в т.ч.

41

100

43

100

46

100

промышленный персонал, из него

41

100

39

100

42

100

1. Рабочие

37

90,2

39

91

42

91

2. Служащие

4

9,7

4

9

4

9

непромышленный персонал

0

0

0

0

0

0

Таким образом, как видно из таблицы 2.1.1, численность персонала имеет тенденцию к росту, что положительно сказывается на деятельности предприятия. Если в 2013 году на предприятии работало 41 чел., то уже в 2015 году данное значение возросло до 46 чел. или 112%. Анализируя структуру численности персонала, то можно утверждать, что повышается удельный рост вес рабочих. Также можно констатировать, что количество служащих на предприятии не изменилось, следственно условия труда для данной группы работников несколько выше, чем для рабочих.

Подобные проблемы присущи многим предприятиям именно на стадии роста. Для выяснения причин, приведших к нынешнему положению вещей, следует подвергнуть анализу заработную плату персонала, ее динамику и размер, а также основные показатели, на нее зависящие.

Таблица 2.1.2.

Динамика заработной платы персонала по ООО «Водопад» за период 2013–2015 г.г.

Показатели

2013 г.

2014 г.

2015 г.

1. Фонд заработной платы всего (руб.), в т.ч.

9481510

10695040

12552630

Фонд заработной платы промышленного персонала (руб.).

9481510

10695040

12552630

2. Средняя зарплата всего (руб.), в т.ч.

19109

20727

22740

Промышленного персонала

0

0

0

Рабочих

19261

20796

22664

Служащих

19358

20053

23536

3. Социальные выплаты

0

0

0

Как видно из таблицы 2.1.2., заработная плата на предприятии увеличивается, что оказывает влияние на численность персонала в первую очередь. Примечательным фактом является примерный баланс в отношении средней заработной платы служащих и рабочих, что свидетельствует о понимании со стороны руководства значимости как той, так и другой группы персонала. Тенденция в отношении заработной платы является положительной и имеет очень быстрые темпы: если в 2014 г. темп роста составил 108%, то уже в 2015 г. заработная плата выросла на 110%. В целом за анализируемый период произошло увеличение размера заработной платы на 3479 руб., или на 119%. Данная ситуация является положительной, что оказывает влияние на квалификации сотрудников организации, а следовательно и результатах деятельности.

Далее рассмотрим особенности управления персоналом. В ООО «Водопад» нет специальной кадровой службы. Работой с персоналом занимается руководитель организации. Особенности управления персоналом в ООО «Водопад» соответствуют особенностям предприятий на стадии роста:

  • комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие «универсалы» появляются в процессе работы предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ;
  • отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.
  • организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия;
  • предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника.

В таблице 2.1.3 отражены основные показатели кадрового менеджмента ООО «Водопад».

Таблица 2.1.3

Основные показатели кадрового менеджмента ООО «Водопад» с 2013 по 2015 г.

Показатель

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Текучесть кадров (%)

2,4

2,3

0

Число случаев нарушения трудовой дисциплины

0

0

0

Количество жалоб потребителей

0

0

0

По данным таблицы 2.1.3 выделены основные недостатки системы управления персоналом, приводящая к финансовым потерям: реактивная кадровая политика, направленная на «латание дыр» в штатном расписании, текучесть кадров, неслаженность коллектива, производственные конфликты, жалобы потребителей.

Как видно из таблицы, несмотря на отсутствие случаев нарушений трудовой дисциплины и жалоб со стороны потребителей, можно констатировать сокращение коэффициента текучести кадров.

На графике 2.1.2 наглядно изображен процесс принятия и увольнения численности персонала.

Рис. 2.1.2 Динамика принятых и уволенных на предприятии ООО «Водопад» за 2013–2015 годы

Как видно из рисунка, тенденция в отношении принятых и уволенных на предприятии также положительная. Происходит рост в отношении принятых работников и снижение числа уволенных работников, что приводит к сокращению текучести кадров предприятия.

Таким образом, при оценке эффективности управления кадровым потенциалом ООО «Водопад» выделены следующие особенности, характерные для организаций на стадии роста:

  • увеличение количества работников;
  • сокращение текучести кадров,
  • размытая организационная и корпоративная структура;
  • высокая мотивация, имеющая тенденцию к росту.

2.2. Анализ системы управления персоналом на ООО «Водопад»

Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в ООО «Водопад», возложена на директора предприятия. Тактика управления трудовыми ресурсами включает следующие этапы:

1. Планирование трудовых ресурсов.

2. Набор и отбор персонала.

4. Определение заработной платы и льгот.

5. Профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию и в подразделения, профессиональное развитие работников.

6. Обучение персонала.

7. Оценка трудовой деятельности персонала.

8. Административное движение персонала: повышение, понижение, перевод, увольнение.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей компании руководство ООО «Водопад» определяет необходимые для их достижения ресурсы. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Считается, что процесс планирования включает три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Этапы планирования. Планирование трудовых ресурсов на ООО «Водопад» начинается с оценки их наличия. Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого руководство оценивает и качество труда своих работников. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Программа включает конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Анализ содержания работы. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех цеховых, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы.

В ООО «Водопад» существует проблема дублирования функций, когда одна и та же обязанность закреплена сразу за несколькими сотрудниками, но в случае возникновения проблемы или конфликтной ситуации ответственность не всегда несёт руковдитель. Многие функции уже не актуальны и давно не выполняются но те не менее они прописанны в инструкциях.

Анализ должностных инструкций показал множественные пробелы в обязанностях. Некоторые обязанности не закреплены ни за какой должностью и их выполняет руководитель в свободное от работы время, а чаще всего в ущерб своим прямым обязанностям.

На наш взгляд, процесс менеджмента кадров в ООО «Водопад» как основы успеха предприятия на современном рынке имеет две ступени. Первая — грамотный подбор персонала. Вторая ступень — обучение и аттестация персонала.

Существующая на ООО «Водопад» методика оценки кадрового потенциала включает следующие направления:

1. Определение критериев профотбора.

2. Обучение и аттестация персонала.

Рассмотрим содержание первой ступени: критерии профотбора.

Необходимость разработки технологии определения критериев профотбора в ООО «Водопад» была вызвана следующими факторами:

  • рост предприятия: ООО «Водопад» расширяет территорию на производстве, планирует открыть новый офис;
  • руководство фирмы не устраивает профессиональный уровень соискателей, приходивших на собеседования.

Для каждой должности в каждой конкретной организации определяется свой круг требований, исходя из тех задач, которые ставятся перед специалистами организации. В ООО «Водопад» выделены следующие критерии профотбора:

  • кадровые данные. К ним относится информация о возрасте, поле, семейном положении, внешности и т. д.;
  • уровень квалификации или квалификационный профиль - соответствие уровня и профиля образования содержанию профессиональной деятельности;
  • информация о необходимом опыте работы - соответствие содержанию профессиональной деятельности, уровню в организационной структуре и т. д.;
  • необходимые профессиональные навыки, умения, знания;
  • психологические профессионально важные качества.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, бирже труда, направление заключивших контракт людей на специальные образовательные курсы. Иногда, в ООО «Водопад» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме [14, с.96].

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного ходе набора. В большинстве случаев выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. К примеру, демонстрация умения работать на станке. При этом чтобы такие испытания были полезны для отбора кандидатов, соблюдается значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы, т.к. нужно определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками. Бланки заявлений, хотя и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления, о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т. д., тоже используются для отбора кандидатов.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителей высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью бухгалтерии. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно–управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные, социальные льготы, такие как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы.

На ООО «Водопад» применяются различные виды доплат: вечерние, ночные, за стаж работы, а так же за профессиональное мастерство (до 5%), за расширение зоны обслуживания (до 50%). Процент премии для руководителей и специалистов составляет от 20% до 30%.

Дополнительная заработная плата включает поощрительные выплаты: материальная помощь, единовременные (разовые) премии, надбавки и доплаты. Все надбавки работникам выплачиваются согласно положений, разработанных в обществе.

На рис. 2.2.1 приведена структура годового фонда заработной платы работников предприятия за 2015 год.

Рис. 2.2.1 Структура годового фонда заработной платы
персонала предприятия в 2015 году

Относительно рисунка 2.2.1. необходимо внести следующие уточнения: в данном случае в оплату труда компенсирующего характера включены все доплаты и надбавки. Выплаты стимулирующего характера включают премии за текущие результаты деятельности, то есть на этом рисунке представлена структура годового фонда заработной платы работников общества в 2015 г.

Работодатель осуществляет оплату труда работников согласно действующего на предприятии штатного расписания, в соответствии с их профессией, занимаемой должностью, но не, менее минимального размера оплаты труда.

Штатным расписанием определены оклады и сдельные расценки (в % от выручки). Работодатель осуществляет оплату труда работников на основе личного трудового вклада работника и не ограничивает индивидуальную заработную плату максимальным размером. Для расчета средней заработной платы учитываются все предусмотренные системой оплаты труда виды выплат, применяемые на предприятии.

Для стимулирования эффективной работы на предприятии действует следующая система премирования и надбавок:

1. по итогам хозяйственной деятельности за квартал согласно положения о премировании работников, согласованного с профсоюзным комитетом.

2. единовременная надбавка к отпуску.

Работодатель обеспечивает повышение уровня реального содержания заработной платы путем ее индексации в связи с ростом потребительских цен (повышением прожиточного минимума) при условии наличия средств (прибыли) на эти цели. Индексация зарплаты производится одновременно всем работникам с сохранением установленного соотношения в ее размерах между отдельными категориями персонала предприятия.

Для обеспечения своевременной выплаты работникам заработной платы, а так же предусмотренных законодательством, коллективным договором гарантированных и компенсационных выплат, на предприятии создается резервный фонд.

На предприятии существует система дополнительных социальных гарантий, в качестве которых работодатель:

  • оказывает работникам предприятия разовую материальную помощь в случаях и в порядке указанном в Положении об оказании материальной помощи;
  • заключает договор со страховой медицинской компанией на медицинское обслуживание работников, а также проводит профилактические медицинские осмотры работников предприятия за счет средств предприятия;
  • оплачивает расходы на оздоровление работников (санаторно-курортное лечение, отдых, в т.ч. детский) при нехватке средств социального страхования за счет прибыли, оказывает работникам предприятия материальную помощь к юбилейным датам, на погребение в порядке и размерах, предусмотренных положением об оказании материальной помощи (приложение 3).

За добросовестное (образцовое) выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания покупателей, продолжительную и безупречную работу, новаторство и др. достижения в работе на предприятии применяются следующие виды поощрения:

а) объявление благодарности,

6) выдача премии,

в) награждение ценным подарком,

г) представление к званию лучшего по профессии и др.

Поощрения объявляются в приказе директора по предприятию и доводятся до сведения всего коллектива. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание материального и морального стимулирования труда. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социальной сферы (приобретение санаторно-курортных путевок для работников и их детей и т.п.).

За особые трудовые заслуги работники по решению директора предприятия представляются в соответствующие государственные органы к награждению медалями, орденами, к присвоению почетных званий «Лучшего по профессии».

За нарушение трудовой дисциплины - виновное неисполнение (ненад­лежащее исполнение) работником своих трудовых обязанностей или нарушение установленных правил трудового распорядка, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание,

2) выговор,

3) увольнение.

4) лишение квартальной премии.

Из этого следует, что материальное стимулирование на данном предприятии очень слабо выражено, так как все надбавки, премии, дополнительные выплаты жестко привязаны к окладу, который в свою очередь не велик. Премии и надбавки так же жёстко ограничены, независимо от количества и качества проделанной работы премия никогда не превышала 1,5 оклада.

Данные действия со стороны руководства предприятия понижают желание работать лучше других, полностью исчезает элемент состязательности, поскольку разница в премии лучших работников и отстающих сотрудников составляет максимум 500 рублей.

Нематериальное стимулирование по итогам исследования тоже не несет на себе должных функций, потому, что из года в год одни и те же люди награждаюсь почётными грамотами, получают дополнительные выплаты. Награждения и премирование часто бывает несправедливым и происходит не по принципу лучшего работника, а по принципу личной преданности руководителю и дружеским расположением.

При анализе штатного расписания отчетливо выявляются проблемы материального стимулирования на предприятие. Заработная плата работников не высока, разница между оплатой труда руководящего состава и технического персонала составляет менее 50%, разница между штатными еденицами одного уровня составляет около 10%. Такие показатели сказываются на моральном настрое коллектива.

С целью внедрения новой системы мотивации работников следует провести аттестацию сотрудников.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период [27, ст. 41].

Расчеты затрат на проведение аттестации представлены в таблице.

Таблица 2.2.1.

Расчет затрат на проведение аттестации ООО «Водопад»

Этапы

Дней

часов

Кол-во занятых человек

Человеко-часов

Сумма, руб.

Подготовка аттестации

5

40

2

80

4 640

Проведение аттестации

9

72

3

216

12 528

Обработка результатов

5

40

2

80

4 640

Итого на подготовку и проведение аттестации

376

21 808

Затраты на бланки

5 000

Итого затраты на аттестацию

26 808

Кроме того, необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

4. Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

На основе проведённого исследования можно сделать следующий вывод:

Система мотивации морально устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.

Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены.

В доработке так же нуждаются и должностные инструкции, так как по этому документу сложно определить, за что отвечает каждый сотрудник и как он может улучшить свое положение. В должностных инструкциях необходимо более полно описать права и обязанности каждого сотрудника, уровень его ответственности и соподчиненность.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «ВОДОПАД»

3.1. Предложения по совершенствованию кадровой стратегии и тактики управления персоналом

Управленческие системы обеспечивают механизмы коммуникаций, принятия решений и контроля, позволяющие компаниям устранять проблемы координации и сотрудничества.

Самое большое значение имеют четыре системы менеджмента: информационная, стратегического планирования, финансовая и управления человеческими ресурсами.

В конечном счете, все системы зависят от управляющих. Стратегические и финансовые планы зависят от поведения людей в организации. Чтобы выполнять стратегические и финансовые планы, компании нуждаются в системах постановки целей, создания стимулов и осуществления контроля на уровне индивидуального служащего [5, с. 218].

Совершенствование тактики управления персоналом в организации ООО «Водопад» должно быть направлено на качественный подбор персонала, а также обучение и аттестацию. С этой целью необходимо модернизировать организационную структуру предприятия, включив в нее должность менеджера по кадрам.

ООО «Водопад» нацелено на постоянное совершенствование своей стратегии управления персоналом. В частности, на предприятии стараются придерживаться следующих позиций:

  • Численность работников – минимально необходимый коллектив.
  • Внутригрупповая взаимозаменяемость работников.
  • Частично дифференцированный коллектив.
  • Групповой или частичный патернализм руководства по отношению к коллективу.
  • Выбор социального типа коллектива – постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями («улей»)

Для повышения эффективности управления, на предприятии были определены цели социальной стратегии предприятия:

  1. Повышение средней заработной платы рабочих;
  2. Социальные гарантии, заключающиеся в следующем: коллективный договор на каждый год между работниками предприятия и администрацией; усиление роли профсоюзного комитета; дотация на питание; компенсация проезда до места работы и обратно; льготные путевки в дома отдыха и санатории, путевки в лагеря летнего отдыха для детей.

Стратегия управления персоналом ООО «Водопад» должна быть направлена на рост компании за счет внутренних ресурсов и развитие персонала. Основной кадровой стратегией является создание эффективной, профессиональной и организованной команды путем проведения открытой и активной политики со стороны руководства, постановки организационной структуры, целей, культуры организации, проведению мероприятий по развитию и аттестации персонала с использованием гибкой системы оплаты труда.

Основными задачами стратегии являются:

  1. формирование сильной управляющей команды менеджеров;
  2. формирование единой организационной культуры компании;
  3. снижение текучести кадров;
  4. разработка должностных инструкций в соответствии с бизнес–процессами предприятия;
  5. разработка системы менеджмента знаний, позволяющей минимизировать потери компании при уходе ключевых менеджеров компании;
  6. построение системы мотивации, позволяющей каждому сотруднику через достижение собственных целей компании способствовать достижению стратегических целей компании в целом;

Основные мероприятия по управлению персоналом предприятия заключаются:

    1. Ознакомление сотрудников со стратегией развития предприятия.
    2. Исполнение отделом по учету и управлению персоналом компании таких функций как: участие в деловой стратегии компании; подбор, наем и расстановка сотрудников; мотивация и вознаграждение сотрудников; формирование корпоративного климата; аттестация, оценка результатов труда сотрудников; проведение тренингов и развитие человеческих ресурсов; повышение квалификации сотрудников.
    3. Разработка единой системы нормативных документов, ориентированных на цели работы и результат деятельности. Основными разделами должностных инструкций являются: целевое назначение должности; позиция должности в компании; должностные обязанности; информационное взаимодействие по должности; права, полномочия и ответственность; критерии оценки деятельности; руководящие документы по должности.
    4. Привлечение в процесс набора и отбора персонала начальников отделов, либо работников кадровой службы. Разработка и утверждение единых требований к вакансиям.
    5. Организация непрерывного обучения сотрудников (в рамках организации за счет ротации, расширения участков ответственности).
    6. Систематическое проведение кадрового аудита, направленного на оценку степени соответствия требованиям деятельности, степени удовлетворенности работой и включенности в команду, разработку прогноза профессионального роста.
    7. Разработка эффективной системы материального и нематериального стимулирования труда персонала компании.

Основой материального стимулирования является ориентированность каждого сотрудника на результат, установление дифференцированной оплаты труда: активному работнику к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а тщательно просчитанная премия за конкретную работу. Это призвано повысить общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создает разнообразные возможности и обеспечивает условия для новаторской деятельности. Основные шаги функционирования такой системы материального стимулирования, направлены на:

  • увязку занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции.
  • фиксацию внимания работника на достижении стратегических целей компании. Поощрение преуспевающих и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач.

В итоге, выплаты за выполнение плана составляют значительную часть общих выплат работнику – вознаграждения в размере 30 и более % общих выплат считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности.

Вознаграждение связаны с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Система поощрений строго структурирована и тщательно проанализирована. А оценка достижения работником поставленных целей проводиться на основе конкретных результатов его деятельности – роль поощрений должна заключаться в индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли.

Основой системы морального стимулирования является использование различных методов вовлечения работников в процесс принятия решений. Среди которых: совместное выявление проблем; участие при решении проблем; совместное принятие решений; улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

    1. Планирование и официальное утверждение схем продвижения работников. Организация конкурсов внутри компании по свободным вакансиям.

Таким образом, предлагаемые в параграфе мероприятия, направлены на улучшение стратегии и тактики кадрового менеджмента, путем:

  • внедрения в организационную структуру должности менеджера по кадрам;
  • повышения заинтересованности персонала предприятия благодаря ознакомлению со стратегией развития предприятия;
  • пересмотр мотивационной политики предприятия повышает требования к квалификации сотрудников. С этой целью ежегодная аттестация направлена на поддержание высокого профессионализма всех сотрудников, начиная от менеджеров до рабочих;
  • периодическое обучение персонала и эффективность менеджмента имеет прямо пропорциональную зависимость, поэтому организация курсов и семинаров повлияет на уровень развития менеджмента предприятия.

3.2. Оценка эффективности предложений по совершенствованию кадровой стратегии и тактики управления персоналом организации

На основе проведенного анализа, в целях совершенствования организационных вопросов по совершенствованию структуры управления необходимо также выполнение следующих рекомендаций:

  • усовершенствовать организационную структуру управления предприятием;
  • разработать план и регламент системы мотивации.

По итогам анализа организационной структуры предприятия был сделан вывод, что основными недостатками организационной структуры являются:

  • отсутствие некоторых отделов, которые имеют важное значение в функционировании предприятия.

Существующую организационную структуру необходимо изменить следующим образом:

  • ввести в существующую организационную структуру должность менеджера по кадрам.

Предполагается, что введение менеджера по кадрам будет способствовать:

  • снижению текучести кадров. В первый год расчетный коэффициент текучести 2,3. Росту коэффициента текучести будут способствовать ликвидация основных недостатков системы управления персоналом: неслаженность коллектива, производственные конфликты;
  • в связи с совершенствованием менеджмента кадров, разработкой методики грамотного подбора персонала, обучения и аттестации персонала, проведения тренингов, затраты на поиск и отбор сократятся до 12,00 тыс. руб.

С внедрением внутрифирменного обучения необходима организация семинаров и тренингов. На начальном этапе возможна организация тренингов для менеджеров отдела сбыта с целью роста продаж. Затраты на обучение в среднем составят 25 тыс. руб. за 1 человека на 3–х дневный семинар. Соответственно с периодичностью 2 раза в год, затраты на обучение менеджеров составят 25 тыс. руб. × 1 чел. × 2 раза в год = 50 тыс. руб.

Обучение современным методам продаж приведет к росту объемов продаж по оценкам экспертов как минимум на 5%. Таким образом, проведение тренингов и семинаров с целью профессионализма работников повысит результативность финансовых результатов на 5%.

В настоящее время в условиях кризиса, особую актуальность приобретает организация комплекса работ по анализу труда и заработной платы, так как трудовые ресурсы являются базисом функционирования любого промышленного предприятия.

Кроме этого, достаточная обеспеченность предприятия квалифицированными кадрами и высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства и реализации.

В связи с этим, анализ трудовых показателей приобретает особую важность и дает возможность принять меры, направленные на снижение потерь и повышение эффективности производства.

Основные направления создания новой системы мотивации можно сформулировать следующим образом:

  • изменение системы оплаты труда на оплату по конечному результату;
  • внедрение схемы премирования, связанной с конечными результатами деятельности;
  • изменение соотношения между жесткой и плавающей частью заработной платой (или между зарплатой и премией): минимум жесткой зарплаты, максимум — гибкой части, связанной с конечным результатом.

Следует подчеркнуть, что соотношение жесткой и плавающей части заработной платы должно варьироваться в зависимости от места работника, занимаемого им в иерархии управления и от уровня личного влияния на конечный результат. Очевидно, что вклад руководителя процесса в значительной степени определяет успех дела, а влияние рядового, низко квалифицированного работника минимально. Фиксированную оплату труда целесообразнее всего применять к категории временно наемных специалистов, используемых для решения конкретных и ограниченных во времени задач.

Примерно схема будет выглядеть следующим образом:

  • высший менеджмент — базовая зарплата — 30%, гибкая часть зарплаты (надбавки, премии, участие в прибыли) — 70%;
  • менеджмент среднего звена — соответственно 50% и 50%;
  • менеджмент нижнего звена и квалифицированные исполнители — 70% и 30%.

Такое соотношение в заработной плате следует специально оговаривать в контрактах с работниками. Базовая часть заработной платы должна быть установлена на основе анализа регионального рынка труда, причем в расчет берется не среднестатистический рынок труда, а доходы соответствующих категорий работников у главных конкурентов данного предприятия.

Определив соотношение фиксированной и премиальной оплаты труда для различных категорий работников, проектировщик должен установить эталонные значения, которые послужат ему ориентиром в реализации мотивационной компоненты проектируемой модели бизнеса.

Расчет премиальной оплаты труда может производиться следующим образом. Команда состоит из 4 специалистов и 26 рабочих. Фонд заработной (т.е. фиксированной) оплаты труда нам известен, как эталонное значение премиальной оплаты труда каждого из специалистов.

Фонд заработной платы составляет 2755263 тыс. руб., при чем для служащих в количестве 4 чел. оклад составляет 30% или 2294 (7634/30%). Для рабочих оклад составит 70 % от средней заработной платы или 5343 тыс. руб.

Рассмотрим процесс формирования заработной платы, с учетом из того, что прибыли, полученной от хозяйственной деятельности команды, не достаточно, чтобы в полном объеме удовлетворить всех членов команды в части премиальной оплаты труда, которая не входит в состав издержек процессно–ориентированного подразделения и формируется из получаемой прибыли в объеме, заранее утвержденном советом менеджеров компании (как процент от получаемой прибыли, согласно данным ниже представленной таблицы). В таблице используются средние значения заработной платы за анализируемый период.

Таблица 3.2.1

Расчет суммы премиальных управленческого персонала ООО «Водопад», в руб.

В год при таком учете суммы премиальных фонд заработной платы составит 2784491 тыс. руб. или на 0,2% меньше по сравнению с текущей системой мотивации.

Расчет эталонной суммы премиальных производится следующим образом

(3.2.1)

Таким образом, для выплаты всех премиальных, согласно эталонному значению, понадобится сумма в размере 80947 руб.

Сопоставление величины фонда оплаты труда и планируемого объема премиальных позволяет прийти к выводу о том, какова на самом деле проводимая в подразделении мотивационная стратегия, и на сколько зависимы успехи подразделения и благосостояние членов команды.

Расчет относительности величины фонда заработной платы и эталонной величины премиальных представлен:

(3.2.2)

(3.2.3)

64,63% — относительная величина фонда заработной платы;

35,32% — относительная величина эталонного объема премиальных;

(3.2.4)

0,55 — коэффициент материального стимулирования, означает, что на 1 рубль фонда оплаты труда, при достижении планируемого объема прибыли, размер премиальных составит 0,55 рубля.

Однако действительная часть прибыли, которую можно использовать на выплату премиальных, составила, к примеру, 55900 руб., что примерно в 1,77 раза меньше эталонного значения.

Следовательно, все эталонные суммы премиальных также снизились в 1,75 раза, что привело к следующим показателям:

1) 59536 / 1,75 = 34020 руб.

2) 21411 / 1,75 = 12234 руб.

При сравнении исходных и полученных данных мы сможем выяснить, на сколько изменилось соотношение фиксированной и премиальной оплат труда, произведя соответствующие расчеты.

( 3.2.5)

(3.2.6)

76,32 % — относительная величина фонда заработной платы;

23,67 % — относительная величина объема премиальных;

(3.2.7)

0,31 — коэффициент материального стимулирования в данной ситуации означает, что на 1 рубль фонда оплаты труда, при достигнутом объеме прибыли, размер премиальных составил 31 копеек.

Разница планируемого и полученного коэффициента материального стимулирования позволяет откорректировать штатное расписание до нужного уровня соотношения между жесткой и плавающей части заработной платы.

Рассмотрим систему оплаты труда в случае начисления работникам премии исходя из показателей, заявленных в Приложении 1. Суть данной системы мотивации состоит из выполнения данных показателей по итогам месяца и начисления им заработной платы в размере 30% к окладу

Таблица 3.2.2

Расчет суммы премиальных управленческого персонала ООО «Водопад» с учетом системы показателей, в руб.

Исходя из данного метода системы оплаты труда, можно констатировать рост заработной платы персонала по сравнению с предыдущим способом мотивирования на 130%. Фонд оплаты труда составит 3580140 руб. Средняя заработная плата сотрудника составит 11933 руб. Экономическая эффективность данного проекта заключается в материальной заинтересованности каждого члена организации в результатах деятельности предприятия. Оценка достижение результата проводится по итогам работы за месяц. Решение в отношение премирования принимает генеральный директор предприятия, что является немаловажным условием в контроле за достижениями компании.

По мнению автора, данная система мотивации является наиболее продуктивной, так как напрямую зависит от достигнутых результатов, выраженных не только в объемах оказываемых услуг.

Кроме денежных, могут использоваться и иные формы мотивации: продвижение по службе наиболее отличившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т.п.

Таким образом, в работе предложено совершенствование использования трудовых ресурсов. Предложенная система мотивации персонала полностью зависит от результатов, полученных предприятием. Так, для выплаты всех премиальных, согласно эталонному значению, нужна сумма в размере 80947 руб. Исходя из этой суммы, размер премии составляет 0,55 руб. при достижении планируемого объема прибыли.

Однако действительная часть прибыли, которую можно использовать на выплату премиальных, составила, к примеру, 55900 руб., что примерно в 1,77 раза меньше эталонного значения. Следовательно, снизился и коэффициент материального стимулировании, который составил 0,31, что на 0,24 коп. меньше эталонного.

Таким образом, экономический эффект составит 0,24 коп. на 1 рубль фонда оплаты труда или 659 637 руб.

Итак, эффективность предложенных мероприятий для улучшения производственной деятельности предприятия заключается в улучшении системы мотивации персонала, реформировании организационной структуры предприятия, увеличения производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

Под кадровым менеджментом понимается деятельность руководства направленная на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации для достижения целей предприятия, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Основными задачами кадрового менеджмента являются: удовлетворение потребности предприятия в кадрах; обеспечение рациональной расстановки, профессионально–квалификационного и должностного продвижения кадров; эффективное использование трудового потенциала предприятия.

В современных условиях возрастает необходимость стратегического управления персоналом. Стратегическое управление персоналом предполагает решение следующих задач: обеспечение компании работниками, оптимизация структуры персонала, наращивания кадрового потенциала, совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами.

Тактика управления персоналом содержит совокупность определенных действий: проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом.

Предприятие ООО «Водопад» это компания, занимающаяся оптово-розничной торговлей системами водоснабжения и отопления. Компания создана в 1999 году.

Численность персонала имеет тенденцию к росту, что положительно сказывается на деятельности предприятия. Если в 2013 году на предприятии работало 41 чел., то уже в 2015 году данное значение возросло до 46 чел. или 112%. Анализируя структуру численности персонала, то можно утверждать, что повышается удельный рост вес рабочих.

Заработная плата на предприятии увеличивается, что оказывает влияние на численность персонала в первую очередь. Примечательным фактом является примерный баланс в отношении средней заработной платы служащих и рабочих, что свидетельствует о понимании со стороны руководства значимости как той, так и другой группы персонала. Тенденция в отношении заработной платы является положительной и имеет очень быстрые темпы: если в 2014 г. темп роста составил 108%, то уже в 2015 г. заработная плата выросла на 110%. В целом за анализируемый период произошло увеличение размера заработной платы на 3479 руб., или на 119%. Данная ситуация является положительной, что оказывает влияние на квалификации сотрудников организации, а следовательно и результатах деятельности.

При оценке эффективности управления кадровым потенциалом ООО «Водопад» выделены следующие особенности, характерные для организаций на стадии роста:

  • увеличение количества работников;
  • сокращение текучести кадров,
  • размытая организационная и корпоративная структура;
  • высокая мотивация, имеющая тенденцию к росту.

Предлагаемые в работе мероприятия, направлены на улучшение стратегии и тактики кадрового менеджмента, путем:

  • внедрения в организационную структуру должности менеджера по кадрам;
  • повышения заинтересованности персонала предприятия благодаря ознакомлению со стратегией развития предприятия;
  • пересмотр мотивационной политики. С этой целью ежегодная аттестация направлена на поддержание высокого профессионализма всех сотрудников, начиная от менеджеров до рабочих;
  • периодическое обучение персонала и эффективность менеджмента имеет прямо пропорциональную зависимость, поэтому организация курсов и семинаров повлияет на уровень развития менеджмента предприятия.

В целом указанные мероприятия должны иметь нормативно–правовую основу, закрепленную в должностных инструкциях, положениях о премировании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2011. –385с.
  2. Ананьев В.К. Управление предприятиями. Коэффициенты как инструмент экономического анализа. // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009. – №42 – С.15–19
  3. Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Фонд «Правовая культура», 2012. – 528 с.
  4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник.- Москва.: Проспект, 2011.-688 с.
  5. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 608 с.
  6. Горбунова М.В. Специфика системы управления бизнесом в России // Менеджмент в России и за рубежом. –2009. –№3. С.35–38.
  7. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5–е изд. /Перераб. и доп.–СПб.: Питер, 2014.–560 с.–218 с.
  8. Ефремов В.С. Организации, бизнес–системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. –№2. – С. 35–37.
  9. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000.
  10. Идрисов А.И. Анализ маркетинговой деятельности предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2009. №2, с. 35
  11. Камеонский С.А. Методология и методы социальной психологии. – М.: Наука, – 2011. – С. 96–108.
  12. Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление // БОСС. –2010.–№8. –С. 31–34.
  13. Корнеева Е. Как оценить состояние бизнеса на основе анализа коэффициентов // Финансовый директор. – 2009. – № 7 – С. 8.
  14. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н.Управление персоналом организаций. М.: Инфра–М, 2009. – С.435.
  15. Мельничук Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – №2. – С. 36–41.
  16. Менеджмент: учебное пособие / В.Е. Кантор, Г.А. Маховикова. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.
  17. Мерзликина Е.М. Оценка эффективности деятельности организации: Монография. – М.: МГУП, 2009. – 93 с.
  18. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента.– М.: «Дело» , 2011 . – 443 с.
  19. Писарева О. Основные тенденции в области управления персоналом в российских компаниях в период кризиса//Институт менеджмента (Сборник научных трудов).–2010.–202 с.
  20. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2009.– 304 с.
  21. Свергун О., Пасс Ю., Дякова Д.,Новикова А. HR– практика. управление персоналом: Как это есть на самом деле.– СПб.: Питер, 2008.–320 с.
  22. Сироджева Е.С Кадровая политика в условиях кризиса//Институт менеджмента (Сборник научных трудов).–2013.–230 с.
  23. Технологии кадрового менеджмента Мишурова И.В., Крюков стр.В., Жуков Д.В. и др. М.: Инфра–М, 2014. – С.86.
  24. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики // Социологические исследования, 2009, № 10, с. 63–71.
  25. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. Проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина.–3–е изд., перераб. и доп.–М.:ИНФРА–М, 2009.–601 с.

Приложение 1

Система мотивации персонала ООО «Водопад»

Наименование подразделений

Показатели и условия премирования

Уд. вес.

Учет показателей и условий

Бухгалтерия

1.Правильное ведение бухгалтерского учета, своевременное предоставление бухгалтерских отчетов и налоговых деклараций.

0,3

Помесячно

2.Обеспечение правильного начисления и своевременного перечисления платежей, снижения дебиторской и кредиторской задолженности.

0,2

Нарастающим итогом с н.г

3.Соблюдение кассовой дисциплины, контроль за рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, за движением денежных средств.

0,3

Нарастающим итогом с н.г

4. Своевременная подготовка исполнительной документации, отчетов, выполнение поручений директора и руководства предприятия.

0,2

Помесячно

Отдел сбыта

1. Своевременное и качественное заключение и изменение договоров и прочей документации.

0,3

Помесячно

2.Обеспечение правильного и своевременного начисления платежей, собираемости доходов. Работа по снижению дебиторской задолженности.

0,3

Нарастающим итогом с н.г

3.Отсутствие обоснованных жалоб со стороны абонентов

0,2

Помесячно

4. Своевременная подготовка исполнительной документации, отчетов, выполнение поручений директора и руководства предприятия.

0,2

Помесячно

Отдел кадров

1.Отсутствие нарушений требований ТК РФ и некачественного ведения документации по учету кадров и спец.работе, выполнение графика отпусков.

0,3

Помесячно

Продолжение приложения 1

2.Своевременная комплектация предприятия работниками необходимых профессий. Координация работы по повышению квалификации работников.

0,2

Помесячно

3.Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил трудового распорядка, анализ причин текучести кадров, потерь рабочего времени.

0,3

Помесячно

4. Своевременная подготовка исполнительной документации, отчетов, выполнение поручений директора и руководства предприятия.

0,2

Помесячно

3. Выполнение работ по внедрению программных средств.

0,2

Помесячно

4. Своевременная подготовка исполнительной документации, отчетов, выполнение поручений директора и руководства предприятия.

0,2

Помесячно

Отдел снабжения

1.Бесперебойное обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной и хозяйственной деятельности материальными ресурсами, наличие аварийного запаса, отсутствие на складе сверхнормативных запасов ТМЦ, малоценки и оборудования.

0,3

Помесячно

2.Обеспечение сохранности материалов.

0,2

Помесячно

3.Своевременный учет ТМЦ

0,3

Помесячно

4. Своевременная подготовка исполнительной документации, отчетов, выполнение поручений директора и руководства предприятия.

0,2

Помесячно