Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадровая стратегия: теоретические основы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из ключевых задач, которая стоит перед директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию — это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Управление персоналом – это немаловажный фактор в развитии компании в целом. Однако, при управлении компанией (универсамом), нужно уделять внимание не только тактике управления персоналом, но и необходимо рассмотреть стратегию управления персоналом, совершенствовать выбранную стратегию. Любая компания в условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке вынуждена не только сконцентрироваться на внутреннем состоянии дел, но и разрабатывать долгосрочную стратегию, позволяющую ей успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

Необходимо отметить, что в настоящее время персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, то необходимо не просто перевести расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать управление персоналом как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

В связи с этим для системы управления персоналом в любой компании необходимы не только политика, но и продуманная, долгосрочная стратегия. Вышесказанное делает тему, выбранную для исследования актуальной.

Целью данного исследования является комплексное изучение формирования и значения кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Для достижения цели необходимо решение следующих задач:

  1. Изучение теоретическиз основ понятия «кадровая стратегия»;
  2. Приведение классификации кадровых стратегий;
  3. Определение основных принципов и факторов кадровой стратегии организации;
  4. Анализ отечественного и зарубежного опыта процесса разработки кадровой стратегии;
  5. Анализ кадровых стратегий компаний «Coca-cola» и «Газпром».

Объектом исследования является стратегический менеджмент организаии. Предметом – кадровая стратегия организации.

Методы исследования, применяемые в работе: анализ, синтез, наблюдение, анализ и обобщение.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ ПОНЯТИЯ «КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ»

1.1. Кадровая стратегия: теоретические основы

Исторически слово «стратегия» заимствованно из греческого языка и дословно обозначает «искусство развертывания войск в бою», высшая область военного искусства. В современное время данное понятие за две сотни лет стал популярным, войдя в теорию и практику управления. Менеджеры нашего времени оперируют им непринуждённо и охотно. Помимо того, у них это слово означает высшее выражение управленческой деятельности.[1]

«Традиционно, корпоративная стратегия – план организации, направленный на сбалансированность внутренней сильной и слабой сторон с внешними возможностями и угрозами, для поддержания конкурентоспособных преимуществ».[2]

«Стратегии — это система методов, которые используют организации для принятия управленческих решений. Так же стратегии можно рассмотреть, как общий комплексный план, при помощи которого произойдёт осуществление миссии и достижение хозяйственной цели организаций».[3]

«Стратегии представляют собой долгосрочные качественные и определенные направления развитий компании, которые касаются сфер, средства и форм ее деятельности, систем взаимоотношения внутри компании, а также позиций компании в окружающих средах, приводящих компанию к своей цели». [4]

В общем, стратегическое управление неразрывно связано с тем как организация будет развиваться и к чему стремиться. А это и определение целей организации, и взаимосвязь с окружающим миром, благодаря чему организация достигнет поставленных задач, используя весь свой потенциал и возможности. Стратегическое управление – это поиски, идентификации и реализациями долгосрочного конкурентного преимущества. Это – разработки и реализации действия, ведущего к долгосрочным превышениям уровней результaтивности деятельностей компании над уровнями конкуренции. [5]

Стратегия бывает разноуровневая. Организация имеет корпоративную, функциональную стратегию. Помимо корпоративной стратегии, предприятие имеет обширный ряд функциональных стратегий. Это области финансов, маркетинга, персонала, производства и информационных технологий. Эти стратегии являются необходимыми для деятельности предприятия.

Вместе с маркетинговой и финансовой стратегиями, стратегия управления персоналом считается важной на данный момент функциональной стратегией предприятия. В нынешнем мире, а именно в российской ситуации, важное значение имеет то, что стратегия управления персоналом намного чаще начинает быть первичной и главной и даже единственный реально возможный стратегический фактор. По проведенным исследованиям различных определённых управленческих ситуаций видно, что в огромном числе случаев начать любые стратегические изменения на организации можно только с помощью человека и его ресурсов.

1.2. Классификация кадровых стратегий

Классификация стратегии управления персоналом имеет следующую зависимость от:

  • типов конкурентных стратегий;
  • типов общих стратегий организаций;
  • стадий развития (жизненных циклов) организаций;
  • миссий организаций;
  • способов реализаций стратегий в организациях; философий управления персоналом.

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от типов конкурентных стратегий представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Стратегии управления персоналов в зависимости от типов конкурентных стратегий

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от типов конкурентных стратегий

Стратегия инноваций

высокие степени творчества;

наиболее долгосрочная перспектива;

более или менее высокая степень сотрудничеств, взаимозависимых поведений;

высшая стадия терпимоcти к рискам;

высшая стадия терпимоcти к неопределенному и непредсказуемому.

Стратегия лидерства в издержках

больше внимания результату, а именно объему выпускаемых

продукций;

низшая стадия приемлемости к риску;

краткосрочная перспектива;

достаточно внимания такому показателю, как качество.

Стратегия повышения качества

основные внимания к качествам;

основные внимания к процессам;

низкая степень терпимости к иску;

высокая степень приверженности компании.

Далее рассмотрим виды стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации. При этих условиях стратегия управления персоналом может ориентироваться на определённый вид корпоративных или общих стратегий организаций.

Таблица 1.2. Виды стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации.[6]

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации

Предпринимательские стратегии

Розыск и вовлечение новых 23 сотрудников, которым присуще инициативность, контактность, с долговременными ориентациями, готовые рискнуть, которые не боятся ответственнoсти. Важным является и то, чтобы лучшие специалисты оставались в организации.

Стратегии динамического роста

Сотрудники обязаны организационнo закрепляться, обладали гибким характером в меняющихся уcловиях.

Стратегии прибыльности

Ориентируются на критерий количеств и такой критерий как эффективность в сфере персоналa; срок – кратковременность; результат – относительно низкий уровень рисков и минимальный уровень организационных закрепленностей сотрудников.

Ликвидационные стратегии

Ориентированы на потребности в рабочей силы на кратковременность, с узкими ориентациями, небольшая приверженность к компании.

Стратеги круговорота (циклическая)

У работников должна преобладать гибкость в рамках меняющихся условий, должно быть хорошее ориентирование на большую цель и дальнейшую перспективу

При принятии решений выбора или смены стратегии фирмы в целом, а также стратегий управления персоналом в частности, берутся во внимание этапы жизненных циклов (стадий развития), такие как зарождение, рост, зрелость и спад. Так определяются виды стратегий управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации.

Выделяют также виды стратегий управления персоналом в зависимости от миссии организации. Как правило миссии организаций определяются следующим: составляющая прибыли, клиентов, дел, работников, развития и территории. Соответственно и формируются стратегии управления персоналом.[7]

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации. Очередные подходы при определении типов стратегий и политики управлений персоналом базируются на способах реализации их на фирме. В известных учебниках Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. по менеджменту, авторы исследуют этот подход как основной, исторически сложившийся при развитии менеджмента, и останавливаются на четырёх важных типах кадровой 29 политики организаций. Это пассивная, реактивная, превентивная и активная.[8] Данные типы рассмотрены в таблице 1.3.

Таблица 1.3. - Виды стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации

Пассивная

У руководителей компании нет выраженных программ действия по отношению к своему персоналу, а кадровые работы это рутинное функционирование

Реактивная

Руководители осуществляют контроль за симптомом негативных состояний в работах с работниками, принимают попытки проанализировав их причину и следят за возникновением конфликтной ситуации

Превентивная

Руководители имеют обоснованный прогноз развитий ситуаций. Но организации не имеют средства для влияний на ситуации. Сотрудники кадровых служб располагают средством диагностирования работников, а так же методиками прогнозирований кадровых ситуаций на среднесрочный период

Активная

Руководители организаций имеют прогнозы, а так же средство воздействия на ситуации, а кадровые службы способны разрабатывать целевую кадровую программу, и производить осуществление регулярных мониторингов ситуаций и делать корректировки на исполняемость программы с параметрами внешней и внутренней среды

Также выделяют виды стратегий управления персоналом в зависимости от философии менеджмента.

Выбор стратегии немецких специалистов в сфере промышленная социология Керна и Шуманна в отношениях работников определилась характерами ситуаций, в которых действуют предприятия. Авторы связали предпочтения, оказываемые стратегиями в отношениях персоналов в сфере 30 промышленности, непосредтвенно с различием в философия менеджмента, и выделяют 3 главных вида стратегии управлений. [9]

1. Тэйлоровская стратегии управления персоналом. Базируются на идеях Ф. Тэйлора. Соответствуют типам людей «Х» моделей Д. Макгрегор. В политике занятости на фирме предпочтение отдается менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. Приспособиться к перебоям в сбыте предприятие старается путем краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и уволил»;

2. Интегрированная. Соответствует типу человека «У» модели Д. Макгрегора.Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и желанием трудиться. Для того, чтобы обеспечить их лояльность, им предоставляются гарантии долгосрочной занятости.;

3. Японская. В основе – опыт успешной деятельности японских предприятий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме до достижения 55-летнего возраста. Интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений.

1.3. Основные принципы и факторы кадровой стратегии организации

Как уже отмечалось, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития компании в целом[10]. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к персоналу и особенности управления и развития. Так, если на текущий момент времени основной целью компании является закрепление на рынке, то можно отметить следующее:

1. Стратегия действенна только на начальном этапе становления компании.

2. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует — персонал выполняет самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

3. Особенности стратегии управления персоналом:

3.1) создание штата сотрудников и базы кандидатов;

3.2) оплата труда четко дифференцирована;

3.3) создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;

3.4) регулярная проверка эффективности действий;

3.5) развитие способностей персонала через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы персонала. [11]

Принципы построения кадровой стратегии компании следующие:

1. Стратегическая ориентированность — учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.

2. Комплексность мер — разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.

3. Системность подхода — методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.

4. Логичность и последовательность методов — методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми.

5. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.

6. Экономическая эффективность — эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой компании зависит от стратегии ее функционирования в целом, что объясняется в таблице 1.4.

Таблица 1.4. Особенности кадровой стратегии при использовании различных вариантов стратегии функционирования компании

Применяемая стратегия функционирования компании

Сущность стратегии

Принципы кадровой стратегии во взаимодействии с применяемой стратегией функционирования компании

Минимизация издержек

Применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество

1) основными являются внешние материальные стимулы; 2) эффективность работников оценивается в краткосрочный период; 3) использование внешних источников рабочей силы; 4) заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста; 5) отсутствие гарантии занятости; 6) неоправданно ужесточенная иерархия; 7) минимизация инвестиций в персонал

Стратегия повышения качества

Используется компаниями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса

1) подбор уже готовых квалифицированных специалистов; 2) разработка принципов мотивации, для вовлечения и удержания работника; 3) применение системы премирования для стимулирования повышения качества продукции; 4) дифференцированное предоставление гарантий занятости в виде заключения либо трудового договора, либо краткосрочных контрактов; 5) инвестирование в обучение персонала

Стратегия фокусирования

Компания осуществляет свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши

В этом случае практически отсутствуют существенные требования к персоналу и работе с ним

Инновационная стратегия

Постоянное обновление услуг или продуктов

1) постоянная переподготовка кадрового состава; 2) определение и разработка принципов мотивации персонала; 3) адаптационные программы и развитие гибкости мышления; 4) система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала персонала

Принято считать, что стратегия работы с персоналом является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом. Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

1) кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;

2) стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;

3) взаимосвязанность общей и кадровой стратегий компании;

4) взаимная интеграция стратегий. [12]

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей компании.[13]

Кадровая политика компании позволяет определить, какой именно коллектив ей необходим, и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи. Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, компания получает возможность собрать и удержать необходимый ей персонал.

Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации. Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и мероприятий оперативное (краткосрочное).

Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора. В целом же система управления персоналом компании зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи. [14]

ГЛАВА 2. КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

2.1. Анализ отечественного и зарубежного опыта процесса разработки кадровой стратегии

«Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала»[15].

Таким образом, ключевое условие обеспечения результативности производства – правильно разработанная и четко установленная кадровая стратегия.

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов и представлен на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Этапы разработки кадровой стратегии

При разработке кадровой стратегии рекомендуется соблюдать следующие рекомендации:

  • разрабатывать пошаговую функциональную стратегию с детализацией работы каждого отдела, опираясь на положения общей стратегии.
  • уделять внимание грамотной формулировке стратегических положений.
  • заранее прогнозировать трудности и эффект от будущих преобразований.
  • стремиться к достижению баланса между интересами отдельных подразделений и компании в целом.

Кроме того, немаловажным является оценка эффективности кадровой стратегии.

Рассмотрим основные отличия зарубежного и российского опыта в кадровых стратегиях.

  1. Потенциал соискателя, прежде всего. Так, в отличие от отечественных работодателей, за рубежом большое внимание уделяется личности работника и его потенциалу. Качество резюме играет второстепенную роль; так, должность может достаться человеку без опыта работы, несмотря на то, что его «соперники» по вакансии имеют больший опыт. А вот в российских компаниях больше внимания обращают на образование или на записи в трудовой книжке. Следует также отметить развивающуюся тенденцию «выращивания» сотрудников организациями: корпоративные университеты, внутренние эксперты и тренеры.
  2. Тестирование иностранного языка. При собеседованиях в международных компаниях почти всегда проводится тестирование на знание иностранных языков, данному вопросу уделяется достаточно большое внимание и в приоритете всегда тот сотрудник, который владеет большим количеством словарного запаса.
  3. Сложные, многоуровневые собеседования. Сложность собеседования зависит больше от размера компании и ее кадровой политики. Западные компании приветствуют случаи, когда соискатель присылает свое резюме при отсутствии открытой для него вакансии, так формируется резерв сотрудников. Кадровые службы беседуют с таким кандидатами и либо приглашают их на собеседование по другой вакансии, либо оставляют резюме в базе данных, чтобы созвониться, когда такая вакансия появится.
  4. Демократичная атмосфера. Для западной философии бизнеса характерна ориентация на командную работу и отношения партнерства. Отсюда и более демократичная атмосфера, в том числе и в отношениях «руководитель – подчиненный». Во многих компаниях принято называть сотрудников по именам вне зависимости от их возраста и ранга – и это не от недостатка уважения друг другу, а как знак равенства всех сотрудников. Большая открытость и доступность всех сотрудников сказывается и в планировках офисов – это так называемая система «open space», когда и руководители отделов, и рядовые сотрудники работают в одном помещении, разделенном лишь перегородками для удобства.
  5. Корпоративные принципы. Когда компания выходит на несколько национальных рынков, ее руководство обязательно сталкивается с задачей объединения сотрудников разных стран и континентов единой философией и корпоративной культурой. Именно поэтому международные компании имеют глубоко продуманную миссию и своды корпоративных правил. Если в целом говорить о корпоративной культуре западных компаний, то, конечно, все они отличаются. Работать в западной компании, по-прежнему, интересно, престижно и перспективно. Для более четкого видения и понимания специфики кадровой стратегии зарубежной компании рассмотрим в следующем параграфе концерн «Coca-Cola».

Большинство российских компаний не занимается вопросами стратегического управления персоналом и не разрабатывает кадровые стратегии. «К проблемам, осложняющим процесс разработки кадровой стратегии на российских предприятиях, можно отнести следующие:

• отсутствие стратегической составляющей в деятельности предприятий;

• отсутствие в сознании руководства понимания важности и необходимости внедрения в практику управления персоналом стратегического подхода;

• применение затратных («персонал-затраты») подходов к персоналу, не соответствующих современным технологиям управления;

• снижение трудовой мотивации работников, несовершенство системы оплаты труда, низкий ее уровень;

• отсутствие четкой системы управления кадрами, ее несоответствие времени и др».[16]

Зарубежный опыт разработки кадровой стратегии достаточно велик, в отличие от отечественного. Поэтому компаниям, желающим внедрить в практику деятельности стратегическое управление персоналом, необходимо тщательно изучить зарубежный опыт и максимально адаптировать его к российским условиям в процессе внедрения.

2.2. Кадровая стратегия международной компании «Coca-cola»

Концерн «Coca-Cola» – ведущая мировая компания по производству напитков. Эта компания, в которой с удовольствием трудятся тысячи людей, в которой царит атмосфера единой, большой и дружной семьи, в которой идеал «лидерства» относится персонально к каждому отдельному работнику (система карьерного и профессионального роста, уникальные льготы, подлинно гуманная – индивидуальная система социального обеспечения, распространяющаяся также и на работников, вышедших на пенсию). Работать в компании «Coca-Cola» – значит быть неотъемлемой частью лидирующего бренда, быть сопричастным с делами компании, работающей по международным стандартам, применяющей передовые технологии и воспитывающей в своих сотрудниках стремление к успеху и настоящему лидерству. Вместе с тем, каждому работнику предоставляется возможность проявления инициативы, а также общего развития – в профессиональном и личном планах.

«Идеологическая стратегия компании: высочайший уровень обслуживания, удовольствие и польза для потребителя – залог безусловного лидерства! Кадровый менеджмент компании для поддержания стратегической цели разработал внутренний кодекс компании, базирующийся на 4 основополагающих принципах: Уважение – Эмоциональность – Идея – Плодотворность. Эти принципы определяют характер всей текущей деятельности. Уровень ответственности, профессионализма и отождествление всех работников с компанией является предметом особой гордости и источником коммерческого успеха. Именно поэтому они стремятся сделать компанию такой, чтобы каждый искренне желал в ней трудиться. В этом же контексте существует необходимость обеспечить всем, без исключения, работникам:

  • условия полной безопасности на производстве,
  • достойные условия труда,
  • перспективы карьерного роста,
  • соответствующее вознаграждение за хорошую работу.

Являясь ведущей мировой компанией, они полностью и неукоснительно соблюдают все законы и положения, регламентирующие трудовые взаимоотношения в различных государствах. Прогрессивные условия труда, существующие на предприятии, обуславливают предоставление полного и обширного пакета социальных льгот для работника и членов его семьи:

  • ежегодный подарок – по итогам деятельности компании, и, в зависимости от личного вклада работника в достижение этих результатов;
  • медицинское страхование работника и членов его семьи;
  • подарки к праздникам;
  • общественные мероприятия;
  • корпоративные праздники и пр.

Кадровый менеджмент основывается на принципе справедливости и прозрачности. Любая информация, касающаяся прав и обязанностей работника, в том числе информация о правилах и распорядках, регулирующих трудовые отношения в компании, является общедоступной и предоставляется в понятной форме. Кроме того, компания следит за тем, чтобы на предприятии проводилась достаточно гибкая кадровая политика, позволяющая также и людям с физически ограниченными возможностями работать у них». [17]

2.3. Кадровая стратегия компании «Газпром»

«Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.» - отмечается на официальном сайте российской компании «Газпром».

Система мотивации работников Группы «Газпром», сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Для стимулирования руководящих работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрены:

  • система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;
  • программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости акций Общества.

В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром».

Социальная политика является неотъемлемой частью политики управления человеческими ресурсами и направлена на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда, создание эффективной системы социальной защиты работников.

Базовым принципом реализации социального обеспечения является принцип социального партнерства — конструктивного и взаимного диалога работников и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.

Проводимая социальная политика направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного страхования, создания комфортных и безопасных условий труда, дополнительного пенсионного обеспечения.

В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании нового рыночного механизма — банковского ипотечного кредитования.

Правовое регулирование социально-трудовых отношений в Группе «Газпром» реализуется в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами и локальными нормативными актами организаций Группы «Газпром».

Социальная политика в Группе «Газпром» направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений между работниками и работодателем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление – это поиски, идентификации и реализациями долгосрочного конкурентного преимущества. Стратегия бывает разноуровневая. Организация имеет корпоративную, функциональную стратегию. Помимо корпоративной стратегии, предприятие имеет обширный ряд функциональных стратегий. Это области финансов, маркетинга, персонала, производства и информационных технологий. Эти стратегии являются необходимыми для деятельности предприятия. Вместе с маркетинговой и финансовой стратегиями, стратегия управления персоналом считается важной на данный момент функциональной стратегией предприятия. В нынешнем мире, а именно в российской ситуации, важное значение имеет то, что стратегия управления персоналом намного чаще начинает быть первичной и главной и даже единственный реально возможный стратегический фактор. Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. При разработке кадровой стратегии компании учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды.

Классификация стратегии управления персоналом имеет следующую зависимость от:

  • типов конкурентных стратегий;
  • типов общих стратегий организаций;
  • стадий развития (жизненных циклов) организаций;
  • миссий организаций;
  • способов реализаций стратегий в организациях; философий управления персоналом.

Принципы построения кадровой стратегии компании: стратегическая ориентированность; комплексность мер; системность подхода; логичность и последовательность методов; экономическая эффективность.

Основные отличия зарубежного и российского опыта в кадровых стратегиях.

  1. В российских компаниях больше внимания обращают на образование или на записи в трудовой книжке. Сегодня, в условиях острой нехватки профессиональных кадров, многие западные компании практикуют выращивание специалистов «под себя» и делают это на базе собственных ресурсов – корпоративных университетов, внутренних экспертов и тренеров.
  2. Тестирование иностранного языка.
  3. Сложные, многоуровневые собеседования. Западные компании приветствуют случаи, когда соискатель присылает свое резюме при отсутствии открытой для него вакансии. Кадровые службы беседуют с таким кандидатами и либо приглашают их на собеседование по другой вакансии, либо оставляют резюме в базе данных, чтобы созвониться, когда такая вакансия появится.
  4. Демократичная атмосфера. Для западной философии бизнеса характерна ориентация на командную работу и отношения партнерства. Отсюда и более демократичная атмосфера, в том числе и в отношениях «руководитель – подчиненный».
  5. Корпоративные принципы. Когда компания выходит на несколько национальных рынков, ее руководство обязательно сталкивается с задачей объединения сотрудников разных стран и континентов единой философией и корпоративной культурой. Именно поэтому международные компании имеют глубоко продуманную миссию и своды корпоративных правил.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Аликаева А.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 176 с.
  2. Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 281 с.
  3. Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27.
  4. Булышева Т.С. Моделирование рыночной стратегии предприятия : курс лекций / Т. С. Булышева, К. А. Милорадов, М. А. Халиков ; Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова (РЭА). — М. : Экзамен, 2012.
  5. Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. – С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. – 98 с.
  6. Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48 – 51.
  7. Крымов С. М. Стратегический менеджмент : учебное пособие для вузов / С. М. Крымов . — М. : Академия, 2011
  8. Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования.,3-е изд.: Пер.бс англ.-М.: Изд. "Вильямc", 2011.
  9. Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И. 5-е изд. – М.:2014. — 576с.
  10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2010.
  11. Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. – М.: Аркаим, 2016. – 105 с.
  12. Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании или маркетинговые методы конкурентной борьбы / Н. С. Носова. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2011.
  13. Парахина В.Н., Стратегический менеджмент, М. Кнорус. – 2011. – 496 с.
  14. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с. – (Высшее оразование).
  15. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 320 с.
  16. Яворская Ж. Х. Кадровый менеджмент: западный опыт (на примере компании Coca-Cola) // Экономика и право Казахстана. – 2012. – № 13. – С. 53-56.
  1. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2010.

  2. Крымов С. М. Стратегический менеджмент : учебное пособие для вузов / С. М. Крымов . — М. : Академия, 2011.

  3. Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании или маркетинговые методы конкурентной борьбы / Н. С. Носова. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2011.

  4. Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И. 5-е изд. – М.:2014. — 576с.

  5. Булышева Т.С. Моделирование рыночной стратегии предприятия : курс лекций / Т. С. Булышева, К. А. Милорадов, М. А. Халиков ; Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова (РЭА). — М. : Экзамен, 2012.

  6. Парахина В.Н., Стратегический менеджмент, М. Кнорус, 2011, 496 с.

  7. Крымов С. М. Стратегический менеджмент : учебное пособие для вузов / С. М. Крымов . — М. : Академия, 2011.

  8. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

  9. Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования.,3-е изд.: Пер.бс англ.-М.: Изд. "Вильямc", 2011.

  10. Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. – М.: Аркаим, 2016.

  11. Аликаева А.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2015. – С. 84.

  12. Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48.

  13. Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 78.

  14. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – С. 156.

  15. Белобородова Н. А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией [Электронный ресурс]: электр. науч. журнал // Известия Иркутской Государственной экономической академии. Байкальский государственный университет экономики и права. – 2011.

  16. Князева О. В. Сравнительная оценка основных подходов к разработке кадровой стратегии организации // Экономика и управление. – 2009. – № 10. – С. 163

  17. Яворская Ж. Х. Кадровый менеджмент: западный опыт (на примере компании Coca-Cola) // Экономика и право Казахстана. – 2012. – № 13. – С. 54.