Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадровая стратегия в системе стратегического управления)

Содержание:

Введение

Возникновение свежих задач в управлении человеческими ресурсами, образующихся перед производственными предприятиями в передовых финансовых критериях всевозрастающей конкуренции меж товаропроизводителями и подъема притязаний покупателей к качеству продуктов и предложений. Финансовый упадок изготовления проявился не лишь только в понижении размеров производств и подъеме количества убыточных производственных компаний, но и оттоке обученных сотрудников в иные ветви отраслей, переориентации как молодежи, на примере образовательных учреждений на подготовку знатоков непроизводственных специальностей.

В образовавшейся истории производственные фирмы свежей формации, выпускающие сверх технологичную продукцию, не имеют все шансы улаживать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных наружным и внутренним условиям кадровых стратегий. Это приводит к недостающим по сопоставлению с другими государствами показателям финансового подъема, невысокому уровню оплаты труда, невысокой конкурентоспособности российской продукции на внутреннем и наружном рынках и плохому вкладывающему потенциалу экономики, который не разрешает в важной степени вводить современные технологии.

В образовавшейся истории производственным фирмам потребуются стратегические ориентиры и совместные расклады к заключению трудности управления квалифицированным персоналом в передовых критериях.

1. Кадровая стратегия в системе стратегического управления

1.1. Разработка и осуществление кадровых стратегий

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как частьстратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

• Где сейчас находится организация и ее персонал?

• В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

• Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

• Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

• Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

• Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

• Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

• Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

• Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

• долгосрочность оцениваемых перспектив;

• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

• создание возможностей эффективной реализации потенциала;

• альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

• осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

• наличие гибкой системы организации работ;

• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

• делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

• функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

• сотрудники организации;

• условия труда;

• структура персонала.

Существует большое количество подходов кдифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

В становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы: этап анализа; этап планирования (выбора); этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Анализ внешней и внутренней среды организации проводится с целью определения параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального значения не имеет, т.к. придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом.

Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды.

В первом случае фактор может рассматриваться как нейтральный и косвенного влияния, а во втором - как позитивный (или негативный) и прямого действия.

Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.

1.2. Практика и разработка во внедрение кадровых стратегий в системе стратегического управления организацией

О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей:

По способу реагирования на изменения среды:

• внутренняя стратегия — система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

• внешняя — система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

• определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

• определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

• определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

• определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

• стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

• стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

• стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

• интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

• авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

• классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

• спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

1. стратегия инвестирования — большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

2. стратегия стимулирования — поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

3. стратегия вовлеченности — значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

• инновационная — характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

• стратегия, ориентированная на улучшение качества — предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации “кружков качества”;

• стратегия сокращения издержек производства — направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

• децентрализованная — учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

• централизованная — для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.

В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса.

При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа (чтобы результаты не оказывали «давления» на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Критериями анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.

Сформированный портфель альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив - оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии - они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является прерогативой высшего руководства.

Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стратегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс еереализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. После этого разрабатываются механизмы реализации стратегии. В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие: определение технологий реализации стратегии, в том числе формирование необходимой мотивации персонала; детализация стратегических планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов); организация учета и контроля выполненных планов.

Следующим этапом стратегического управления персоналом является этап непосредственной реализации стратегии посредством осуществления целого комплекса мероприятий, объединенных в плане работы с персоналом. Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом.

Разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы управления персоналом.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. снизу — вверх:

Подразделения ---------

► Собственная стратегия и план мероприятий

► Интеграция в единый план организации;

1. сверху — вниз:

Руководство -----------

► Стратегия развития ---------

► Стратегия и план для каждого подразделения.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

▪ условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

▪ формы и методы регулирования трудовых отношений;

▪ методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

▪ установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

▪ политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

▪ профориентация и адаптация персонала;

▪ меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

▪ совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

▪ разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

▪ новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

▪ разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

▪ совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

▪ разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

▪ меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

▪ разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

▪ совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

▪ мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.

2. Кадровая стратегия управления в бизнесе

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для такого, дабы отметить разность меж текущим управлением на уровне изготовления и управлением, осуществляемым на высочайшем уровне. Надобность фиксации такового различия была вызвана в первую очередь переменами в критериях ведения бизнеса. Основной мыслью, отображающей суть перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась мысль надобности перенесения центра интереса высочайшего управления на окружение, и вовремя отклика на происходящие в нем конфигурации. [7]

Идет по этапу обозначения, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» нередко применяются как синонимы, но абсолютная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной почвой — определениями «управление» и «менеджмент». Есть большое количество определений мнения «управление». В общем облике, управление — это работа, нацеленная на достижение конкретных целей. Термин «управление» обширнее, чем «менеджмент», и используется в различных сферах людской работы, в живых и неживых системах: к примеру, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английский текст «management», в переводе на русский язык «управление», наименее универсально в сопоставлении с русским и относится лишь только к административному управлению. [8]

Стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на кадровый потенциал как базу организации, направляет на производственную работу по требованию покупателей, гибко откликается и проводит своевременные конфигурации в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие в случае конкурентных превосходств, выделяет вероятность организации выносить все тяготы в длительной возможности, достигая при данном собственных целей.

2.1 Рубежи становления стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами буквально десятилетие претерпевало немаловажные конфигурации. Менялись обстоятельства ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача в новом ключе улаживать вопросы целей, к розыску средств выживания в конкурентной борьбе. И любое одно понятие стратегического управления компанией обретало определенное значение, нередко диаметральное, которое вкладывался в него раньше. [9]

Стратегическое управление 50—60-х в годах ХХ века давало собой долгосрочное планирование изготовления продукции и освоения рынков. Приблизительно в это время долговременные намерения попали в середину интереса при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы значимо поменялось значение стратегического выбора. Это уже не фиксация намерений изготовления на длительную перспективу, а выбор, касающийся возможности лишить собственную индивидуальность, вследствие конфронтации потребительских ценностей. [24]

В 80-е годы. Динамизм наружной среды так усложнил задачу, что переменам, которые происходят во всех сферах социальной жизни, собственно создание потенциала конфигурации, возможности компании подобающим образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегического поведения компании. В начале стратегическое выполнение, а затем стратегическое управление бесповоротно свели осознание стратегического поведения компании к этому управлению организацией, в то же время рассматривается и как начало грядущих перемен. Вот этим образом, заключение ориентируется образующимися жизненными обстоятельствами, но в то же время оно предполагает, собственно то что его выполнение надлежит не лишь только предоставить ответ на вызов со стороны окружения, но и гарантировать вероятность последующей удачной реакции на конфигурации, которые случаются в среде.

2.2. Современная стратегия управления персоналом

Функция управления персоналом сейчас потихоньку начинает переходить на принципиально новый уровень – от заключения оперативных задач к построению целостной самостоятельной упорядоченной системы, содействующей достижению долговременных целей компании. Осмысление и разработка кадровой стратегии – важный элемент данной системы.

А собственно, что же это такое кадровая стратегия? Это не что другое, как комплект ведущих целей, основ и правил работы с персоналом. При этом полновесная стратегия внятная и несомненно определяет не только лишь долговременные HR цели, но еще и главные методы направленности их реализации. По-другому она рискует повторить ситуацию популярного смешного рассказа про сову стратега, советовавшую мышам трансформироваться в ежиков, дабы освободиться от раздражающей лисы.

Разглядим семь несложных назначений, которые несомненно помогут образовать эффективную стратегию для компании. [13]

Рекомендация номер один. Кадровая стратегия обязана отвечать совместной стратегии становления фирмы. Нередко при ее формировании уже в самом начале допускаются нешуточные промахи. И первая и исключительно все распространенное заключение в том, что нередко начинают создавать кадровую стратегию в отрыве от ведущей корпоративной. Принципиально вспомнить о том, собственно, что первая считается активной стратегией, которая обязана быть ориентирована прежде всего на помощь реализации долговременных целей и задач фирмы в целом.

К примеру, в случае если фирма задумывает интенсивное становление и наращивание собственной доли на рынке, то в рамках кадровой стратегии, ведущей момент следует распространить на создание эффективной и действенной технологии вербования и подбора персонала, его скорейшей обучаемости, стандартизации процедур работы с людьми, а еще на развитии корпоративных коммуникаций. [7]

В случае, если фирма избрала для себя стратегию потерь, то следует подумать об оптимизации цены бизнес процессов, розыске дешевой рабочей силы, разработке действенной и экономной системы управления персоналом и т. д. [7]

Но, при сосредоточении интереса на качестве продукции, быстрее всего, нужны вспомогательные вложения для найма высококвалифицированных кадров, создание многоэтапной системы неизменного изучения, оценка и нынешний прогноз свойства работы персонала, создание новаторской среды.

Иная все распространённая оплошность заключается в том, собственно, что почти все фирмы, создавая собственную длительную стратегию, не предусматривают надобность перестройки кадровой стратегии фирмы, или предусматривают ее только в усеченном варианте. К примеру, поставив перед собой задачу перестройки системы продаж с пассивных на функциональные, нередко начинают с перемен организованной структуры, упуская при этом из облика надобность перестройки системы подбора, изучения и стимулирования. [5]

Вследствие этого при разработке кадровой стратегии нужно принимать во внимание неотъемлемое взаимодействие всех ее «измерений» и качеств. К примеру, в случае если фирма при построении собственной базисной стратегии готовит упор на качество предложений и наибольшее удовлетворение всех необходимостей покупателя, то нужно пересмотреть не только лишь организационную структуру и систему управления качеством, но и систему изучения, оценки, вещественной и нематериальной мотивации, систему корпоративных коммуникаций. В ином случае неизбежно появится возражение тем, собственно, что беседует о качестве обслуживания руководства, и тем, чему практически учат людей и за собственно, что их инициируют. [11]

Рекомендация номер два. Необходимо вовлечь в процесс разработки кадровой стратегии как глав высшего звена, также и главных исполнителей.

Втягивание глав высшего звена в процесс разработки кадровой стратегии нужен не лишь только для формирования совместного осознания менеджментом фирмы долговременных целей и методик их заслуги. Аналогичная совместная работа разрешает еще достичь рационального баланса меж «практиками» и «стратегами» фирмы, важного для получения действенных итогов. А вербование главных узкоспециализированных кадров, знающих все тонкости той или же другой технологии, сложившейся на данный момент ситуации на рынке труда, разрешат устроить стратегию больше «живой» и четкой, заранее предугадать в ней все вероятные опасности. [14]

Рекомендация номер три. Необходимо образовать стратегический «портрет» организации и персонала фирмы.

Ныне на базе корпоративной стратегии фирмы необходимо приступить к формированию стратегического «портрета» персонала фирмы. Для сего нужно подумать о том, какова станет роль персонала в заключении вновь поставленных задач, какие зоны ответственности и способности потребуются для этого, дабы действенно продавать намеченное.

Особенно следует обратить внимание на то чтобы уделить многообещающей организационной структуре фирмы и бизнес процессам. Тут следует сконструировать для себя ответы на вопросы о том, какая организационная конструкция считается более действенной для заслуги стратегических задач, какие свежие бизнес процессы понадобится сделать, а эффективность каких – увеличить.

Рекомендация номер четыре. В обязательном порядке проанализируйте способности и лимитирования, которые есть изнутри фирмы и в находящейся вокруг среде. [16]

Перед тем как начать выражать цели и задачи HR стратегии, идет по стопам выполнения кропотливой проверки имеющегося кадрового ресурса. Уместно тут привести цитату из популярного произведения Джерома К. Джерома: «План то, имеет возможность, и вроде не плохой..., но лишь только надо аристократия, в каком пространстве мы в данный момент находимся». Для начала необходимо проанализировать всю имеющуюся информацию о персонале фирмы, его квалификацию. Подвергнуть критичному анализу имеющие место процедуры и политической деятельности. Нужно задать вопрос о том, отвечают ли они не только лишь нынешним оперативным задачам, но и свежим стратегическим целям. [12]

При формировании кадровой стратегии нужно принимать во внимание не лишь только историю с кадрами изнутри фирмы, но и веяния наружной среды. Это и социально-экономическая, демографическая обстановка в стране, налоговое законодательство, технико-экономические веяния, которые дают возможность менять запросы к персоналу. Принципиальна и конкурентность на рынке труда, присутствие квалифицированного персонала и его цена и т. п. [10]

Выполнить исчерпывающую и приятную оценку вашей организации несомненно поможет незатейливый, но действенный способ – SWOT анализ. Необходимо сосредоточиться на мощных и некрепких сторонах персонала фирмы. Нужно рассмотреть имеющиеся трудности с квалификацией и вероятными проблемами сотрудников. [6]

Еще следует неприкрыто ответить на вопросы о том, отвечает ли ваша нынешняя организационная конструкция стратегическим задачам? Гарантирует ли организация бизнес процессов достижение установленных целей? Считается ли карта бизнес процессов фирмы, исчерпывающей или же понадобится создание свежих бизнес процессов?

На базе проделанного анализа необходимо расценить потенциал HR подразделения фирмы, кропотливо проанализировав нынешние направленности его работы, качество работы и профессионализм служащих. Надобно подумать над тем, в каких инструкциях HR деятельности отделение преуспело, а какие направленности работы нуждаются в совершенствовании. Для сего еще возможно выполнить COPS тест-системы управления персоналом. Сформулировать положение текущих и нужных дел. Необходимо проанализировать, собственно, что понадобится поменять в системе управления персоналом, дабы гарантировать достижение стратегических целей. [9]

Когда тест текущего и нужного положения проведен, приходит время уделить особенное внимание анализу несоответствий меж ними. Сопоставив итоги SWOT и COPS анализов со стратегией бизнеса, обусловив важные трудности персонала, т. е. те, которые оказывают ведущее воздействие на реализацию стратегии бизнеса. Другими словами, нужно потрудится взять в толк, как возможно достичь установленных задач при имеющихся в распоряжении компании кадров. Составить детальный перечень этих «узких мест». Вслед за тем перебрать первоочередные трудности персонала по степени значимости.

Рекомендация номер пять. Необходимо сформулировать главные долговременные цели и задачи кадровой стратегии, провести декомпозицию целей кадровой стратегии до значения укрупненных программ событий.

Впоследствии такого как проведена работа по анализу текущего и определено желанное положение кадрового ресурса, а еще уделены более приоритетные «узкие места», возможно приступать к формулировке целей и задач кадровой стратегии.

Стратегические цели и задачи – это совместные направленности, которые считаются специфическим мостиком, связывающим реальное состояние вещей с грядущим, настоящим и желанным объемам проделанных работ. Или если сказать по-другому, в целях и задачах формулируется то, собственно, что как раз и следует, для привидения текущего положения кадрового ресурса к желанному состоянию, важному для реализации избранной стратегии. Повторимся: формулировка целей кадровой стратегии протекает в раскрытом диалоге с топ менеджерами и главными руководителями фирмы. [17]

В качестве примера приведу долговременные цели кадровой стратегии оптово розничной сети «Электроника», обеспечивающие достижение совместной стратегии фирмы.

1. Сберечь команду квалифицированных менеджеров и главных специалистов, способных гарантировать реализацию стратегических целей фирмы.

2. Выстроить модель управления персоналом, основанную на увеличении производительности труда на любом рабочем пространстве за счет действенной организации бизнес процессов. [17]

3. Гарантировать действенный подбор и приспособление персонала в оптово розничную сеть «Электроника» (с учетом программы интенсивного регионального развития).

4. Гарантировать становление корпоративной культуры фирмы в согласовании с корпоративными ценностями.

Впоследствии такого как цели сформулированы, их возможно позиционировать на степень задач и определенных событий. При этом декомпозиция обязана проводиться укрупнено. Больше детализированную разработку программ необходимо проводить уже за пределами рамок стратегического документа. Все события надобно расширить по годам, а еще дать предварительную оценку цены. [18]

Рекомендация номер шесть. Необходимо сформулировать главные опасности кадровой стратегии и методы управления ими.

Когда главная доля стратегии сформулирована, необходимо отметить наружные и внутренние опасности, которые имеют все шансы появиться в процессе реализации. При данном принципиально не только лишь выявление вероятных рисков, но и выбор способов и инструментов управления обнаруженными рисками для понижения вероятности появления и минимизации вероятных неблагоприятных результатов. [25]

Рекомендация номер семь. Поочередно нужно реализовать кадровую стратегию, провести систематический прогноз запросов кадровых целей

Осуществление кадровой стратегии включает в себя два ведущих шага: внедрение стратегии и контроль над ее реализацией с дальнейшей координацией всех поступков по итогам контроля. Период внедрения произведен из разработки намерения реализации HR стратегии, намерений детализированных программ и событий в рамках установленных целей.

Необходимо припоминать, что наружная среда окружает нас каждый день. Значит, и стратегия не имеет возможности быть стационарной и постоянной стратегией. Вследствие этого она обязана подвергаться неизменному прогнозу и корректировке, а ваш HR менеджмент надобно выстраивать как раз сквозь призму меняющейся стратегии. [24]

Заключение

Почвой всякой организации к ее ключевому богатству считаются людей. Человек всякий раз давал собой главный и самый дорогой ресурс, а в последние десятилетия, тем более в развитых в рыночном отношении государствах наметилась отчетливое наращивание данного значения. Степень становления персонала именно воздействует на конкурентоспособные способности компании и ее стратегические выдающиеся качества. Конкурентное предприятие жаждет очень максимально и действенно применить способности служащих, формируя все обстоятельства для более абсолютной отдачи, и усиленного становления их потенциала. На нынешний момент времени в нашей стране смысл сотрудников как фактора обновления изготовления и пространство кадровой стратегии в совместной финансовой стратегии компаний отчасти не всегда в абсолютной мере осознаются руководителями компаний.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий фирмы, возможно построить вывод о том, собственно, что на нынешний период времени первоочередной задачей бизнеса считается приведения к единственному знаменателю целей организации и целей ее служащих. Отсюда идет необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии фирмы.

Стратегия дает собой ведущее значение, занимаемая очень высокую роль в жизни деятельности современных организаций в работе с высоко квалифицированными кадрами и управлением над ими, следуя которым организация может добиться установленных целей. Стратегия обязана не элементарно владеть абстрактным смыслом, а, до этого всего, деятельно реализовываться на практике. Заключение предоставленной задачи считается главным приоритетом для менеджеров в системе стратегического управления организацией.

Список использованных источников

1. Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров. - М.: Дашков и... Ко, 2012. - 150 с.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2009. - 201 с.

3. Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб.: 2014. - 125 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2013. - 150 с.

5. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. - М.: Дело, 2014. - 200 с.

6. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом (Настольная книга менеджера). - М.: Экзамен, 2010. - 100 с.

7. Забирова Л.М., Волков В.И. Кадровая политика промышленных предприятий Республики Татарстан: опыт исследования и проблемы. - Казань: Изд-во КГФЭИ,2012. - 150 с.

8. Збрицкий А.А., Сидунова Г.И. Кадровая политика социально-экономических систем: инновационная стратегия. - Волгоград: Изд-во Волгогр. гос. ун-та, 2007. - 32 с.

9. Ильина Л.Н. Управление кадровой политикой промышленного предприятия. - М.: Юпитер, 2015. - 250 с.

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 260 с.

11. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2013. - 500 с.

12. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В. Экономика и социология труда / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 400 с.

13. Корженевская В.А. Особенности кадровой политики транснациональных компаний в современных условиях. - М.: МАКС-пресс, 2013. - 230 с.

14. Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2013. - 260 с.

15. Марченко А.А., Мошнов В.А., Фраймович Д.Ю. Стратегия конкурентного поведения предприятия. Монография. - М.: Издательский дом "Русская оценка", 2004. - 300 с.

16. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 420 с.

17. Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. тех. ун-та, 2005. - 260 с.

18. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.П. Еремина. - 2-е изд., пер. и доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2011. - 260 с.

19. Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования. - СПб.: РАЕН, 2001. - 400 с.

20. Свистунов В.М. Стратегически-ориентированное развитие управленческого персонала производственной организации. - М.: Изд-во ГУУ, 2005. - 320 с.

21. Сидунова Г.И. Кадровая политика: сущность, структура, развитие. - Волгоград: Политехник, 2013. - 300 с.

Приложение 1

Управление кадровой стратегии

Уровень стратегического управления (директор по персоналу)	Управление кадровой стратегии
			Целевые установки
Уровень функционального управления (менеджеры по персоналу и линейные руководители или частичный аутсорсинг)	Управление кадровыми процессами и деятельностью персонала
	Регламенты и бизнес-правила	Параметры регулирования
Уровень операционного управления (специалисты кадровой службы или полный аутсорсинг)	Выполнение производственных задач (учет, делопроизводство и т.д.)