Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадры и кадровое планирование на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадры – это наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост производительности труда является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

На рост производительности труда влияет и существующая система оплаты труда, так как оплата является стимулирующим фактором для роста квалификации труда и повышения технического уровня выполненной работы

Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Кадры предприятия являются главным ресурсом от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности и его конкурентоспособность предприятия.

Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Республике Беларусь, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации не-которых проектов, проведения исследований и т.д.

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. В подборе персонала нет плохих вариантов: есть хорошие и очень хорошие.

Объектом исследования в КР является ЧТУП «АС Комплект», осуществляющего торговую деятельность непродовольственными товарами.

Предмет исследования – кадровая стратегия ЧТУП «АС Комплект».

Цель работы – анализ кадровой стратегии предприятия и определение направлений ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- изучено содержание кадровой политики предприятия

- проанализирована кадровая стратегия предприятия и определена ее связь с кадровой политикой предприятия;

-рассмотрено содержание кадрового планирования

- изучено состояние кадровой стратегии в ООО «АС комплект»

-проведена оценка кадровой политики предприятия;

-показаны пути совершенствования кадровой политики

ГЛАВА 1 КАДРЫ И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие кадров предприятия и их классификация

Кадры предприятия – часть трудовых ресурсов страны, занятых на данном предприятии. Структурная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

Структура кадров предприятия представлена на рисунке 1.

Кадры

предприятия

ППП (промышленно-производственный персонал)

Непромышленный персонал

Рабочие

Служащие

основные

вспомогательные

руководители

специалисты

технические

исполнители

Рисунок 1.- Структура кадров предприятия

В отчётности по труду промышленных предприятий, персонал, по характеру участия в производственной деятельности, распределяется на две группы:

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения можно оценить при помощи определённых количественных, качественных характеристик и показателей эффектности рисунке 2.

Показатели оценки

кадров предприятия

Количественные

Качественные

Эффективности использования

Рисунок 2 - Основные показатели оценки кадров

Количественная характеристика кадров предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность – это численность работников списочного состава на определённое число или дату с учётом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность – это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев неявок (отпуска, болезни, командировки и т.д.).

Для определения численности работников за определённый период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путём суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца.

Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путём суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3.

Для правильного определения среднесписочной численности работников предприятия необходимо вести ежедневный учёт работников списочного состава с учётом приказов (распоряжений) о приёме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

Качественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия и производимых ими работ.

Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее.

Профессия – особый вид трудовой деятельности, требующий определённых теоретических знаний и практических навыков, специальность – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков (специальность) и т.д. Профессия токаря подразделяется по специальностям: токарь-карусельщик, токарь-расточник и т.д.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории – это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых дуля достижения долгосрочных целей под созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива из учитывающих стратегические задачник организации или ее ресурсные возможности. На сегодняшний денье во работе се кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания как личности работника, так и поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимула и социальных гарантиях.

1.2 Содержание кадровой политики предприятия

Кадровая политика – эти процесс формирования и управления кадрами на предприятии. Она включает в себя сле­дующие элементы:

- наём сотрудников в условиях неполной занятости;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой организации произ­водства;

- распределение среди них обязанностей;

- подготовку и переподготовку кадров;

- стимулирование труда;

- совершенствование организации труда;

Кадровая политика обеспечение высокой эффективности труда работников предприятия с целью достижения высоких результатов работы предприятия. Исходными положениями кадровой политики являются (Приложение 1):

- политика занятости включает обеспечение персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных и безопасных условий работы, а также возможностей для продвижения и личностного роста (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуск, увольнение);

- политика обучения включает обеспечение сотрудников соответствующими обучающими мощностями в целях постоянного улучшения исполнения работниками своих нынешних обязанностей и подготовки их к дальнейшему продвижению (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);

Таким образом, успешная работа по созданию комплексной системы обучения, включая организацию дополнительного профессионального и внутриорганизационного обучения, позволит преодолеть проблемы, связанные с высокой скоростью изменений в политических и социально-экономических процессах, протекающих не только в конкретном муниципальном образовании, но и регионе и в нашей стране, в целом^[1]

- политика оплаты труда включает предоставление более высокой, чем в других компаниях, заработной платы в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работника (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);

-политика производственных отношений включает установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

-политика благосостояния включает обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем).

Развитие кадровой политики предполагает создание целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами ^[2].

Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая отражала бы систему действующих социальных и экономических законов. К таким законам относятся: закон соответствия уровня развития рабочей силы уровню развития средств производства, закон возмещения рабочей силы, закон перемены труда, социальные законы стратификации и мобильности и др.

Нормативная база кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими возможность расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях кадрового планирования:

- обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами;

- обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода;

- систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом;

- обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов.

Этапы разработки кадровой политики включают.

Этапы кадровой политики

Программирование

Мониторинг

персонала

Нормирование

Рисунок 3 –Этапы кадровой политики

Этап 1- Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2- Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3 - Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации^[3].

Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений^[4].

В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием ^[5].

Структура производственного процесса должна базироваться на научных принципах ор­ганизации труда, которые предполагают:

- углубление разделения и улучшение кооперации труда;

- профессионально-квалифицированный подбор рабочих и их рас­становка;

- совершенствование трудовых процессов и внедрение ра­циональных методов и приёмов труда;

- улучшение обслуживания рабочих мест путем регламентирования функций обслуживания;

- внедрение эффективных форм коллективной работы, развития многоагрегатного об­служивания и совмещения профессий;

- совершенствование нормирования труда на основе снижения затрат труда и рациональных режимов работы оборудования;

- организация и проведение производственного инструктажа, повы­шение квалификации рабочих, обмен опытом и распространение передовых методов труда;

- создание наиболее благоприятных в санитарно-гигиеническом, психофизическом, эсте­тическом отношении условий труда и безопасности работы, введение рациональных графиков работы, режимов труда и отдыха на производстве.

Реализация этих принципов обеспечит:

- рост производительности труда;

- удовлетворение персонала состоянием санитарно-гигиенических и психофизических условий тру­да;

- удовлетворение содержательностью и повышение привлекательности труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы разделения труда:

- технологическая - по видам работ, профессиям и специальностям;

- пооперационная - по отдельным видам операций технологического процесса;

- по функциям выполняемых работ - основных, вспомогательных, подсобных;

- по квалификации^[6].

В основе подбора кадров трудовой договор или контракт, который представляет собой соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на рабо­ту.

В трудовом договоре оговариваются трудо­вая функция, место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, назва­ние должности, размер заработной платы и время начала работы ^[7].

Упорядочение нормативной базы  кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях:

- обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами;

- обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода ^[8].

Общая структура кадровой политики содержит объективные процессы, осуществляющиеся в сфере социально-трудовых отношений. Они показывают содержание, конкретные направления активности системы. Каждая часть структуры может быть рассмотрена как:

— объективный процесс;

— функция;

— подсистема системы управления персоналом;

— технология управления данным процессом. В настоящее время кадровая политика включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса на предприятии. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах предприятия^[9].

1.3 Кадровая стратегия предприятия и ее связь с кадровой политикой

Кадровая стратегия в организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой все аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников.

Особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом ^[10].

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации.

В основе стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой^[11].

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия, которая включает следующие основные черты:

- имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива ^[12].

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу.

Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.)^[13].

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

- усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

- увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

- раскрытию способностей работников к инновационному (см. также - инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать пять следующих факторов:

- экономический;

- социальный;

- политический;

- правовой;

- фактор внешней среды^[14].

Разработка осуществляется на основании глубокого анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития, как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами ^[15].

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования.

Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом.

Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать.

Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.

Также можно просвети оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

- структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);

- оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;

- эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;

- развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);

- мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;

- системы управления коллективом;

- развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.)^[16].

Сегодня под кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач управления персоналом с учетом внешней среды, а также средств, методов, решений, ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации.

Очевидно, что такое понимание стратегии принципиально не отличается от приведенного выше определения кадровой политики.

Разделение понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия» носит, наверное, больше теоретический характер. Они взаимосвязаны и тесно переплетены.

Для практиков важнее не то, какой термин применяется, а какое содержание в него вкладывается и как его можно реализовать при управлении персоналом конкретной организации.

Схему взаимосвязи кадровой политики, стратегий и их реализации можно представить следующим образом ^[17].

Кадровые стратегии – это единство планов, ресурсов, средств, при помощи которых можно достичь конкретных целей по управлению персоналом, вытекающих из кадровой политики на определенном этапе существования (развития) организации. Стратегии направлены на достижение целей организации, но в подчиненном кадровой политике более узком, практичном плане, потому что направлены на ее реализацию и реальное воплощение^[18].

Кадровые стратегии, решающие задачи кадровой политики, могут быть различными, к примеру:

– стратегия омоложения кадров;

– стратегия снижения затрат на персонал;

– стратегия перманентного развития персонала и управления его знаниями;

– стратегия создания действенного резерва руководящих кадров;

– стратегия объективной оценки трудовой деятельности каждого работника;

– стратегия повышения ответственности руководителей структурных подразделений за эффективное управление персоналом;

– стратегия создания высокорезультативных рабочих команд;

– стратегия выращивания специалистов-«звезд», на которых равняются другие работники;

– стратегия сокращения персонала и взаимозаменяемость персонала;

– стратегия расширения полномочий руководителей и специалистов одновременно с повышением их ответственности за результаты работы.

На выбор стратегии влияют различные факторы:

– цели и задачи на данном этапе развития организации;

– внутриорганизационные кадровые проблемы;

– ситуация на рынке труда;

– конкурентные тенденции в кадровой сфере;

– управленческие и финансовые возможности организации и т. д.

Кадровые стратегии, как и кадровая политика, могут разрабатываться на различные периоды и быть, как правило, среднесрочными и долгосрочными. Выбор срока их действия зависит от многих факторов: стадии развития организации, изменяющихся организационных целей, других внутренних и внешних факторов^[19].

ГЛАВА 2 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ЧТУП «АС КОМПЛЕКТ» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Характеристика деятельности ЧТУП «АС комплект»

ЧТУП «АС комплект» создано на основе Гражданского кодекса Республики Беларусь и в соответствии с «Положением о порядке создания ЧТУП и его деятельности», утвержденным Указом Президента Республики Беларусь от 28.06.2007г. № 302. Предприятие создано на неопределенный срок.

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, действует на принципах полного хозяйственного расчета, является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печати и штампы со своим наименованием, фирменные бланки и товарный знак.

Основной целью деятельности предприятия является деятельность, направленная на извлечение прибыли. Предметом деятельности Предприятия является самостоятельная деятельность в области розничной торговли и недвижимости.

Предприятие вправе самостоятельно определять конкретные направления своей деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка. Предприятие вправе осуществлять также не заявленные при государственной регистрации виды деятельности, при условии соблюдения установленного законодательством порядка уведомления соответствующих органов.

Имущество Предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе Предприятия.

Источниками формирования имущества Предприятия являются:

1. денежные и не денежные вклады собственников:
2. доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг:
3. доходы от ценных бумаг;
4. кредиты банков и других кредиторов;
5. иные источники, не запрещенные законодательными актами Республики Беларусь.

Прибыль, остающаяся у Предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль), поступает полностью в его распоряжение и может распределяться ежемесячно по решению учредителя на следующие цели:

-на пополнение оборотных средств;

-на инвестиционные вклады;

-на пополнение фондов предприятия, формируемых по решению учредителей:

-на выплату дивидендов учредителям;

-на иные цели, не запрещенные действующим законодательством.

Собственник не отвечает по обязательствам Предприятия, а Предприятие не отвечает по обязательствам собственника, за исключением случаев, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом. Управление Предприятием осуществляется в соответствии с действующим законо­дательством и Уставом.

Предприятие вправе самостоятельно определять конкретные направления своей деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка. Предприятие вправе осуществлять также не заявленные при государственной регистрации виды деятельности, при условии соблюдения установленного законодательством порядка уведомления соответствующих органов.

Динамика структуры кадров предприятия показана в таблице 1

За 2017 г. структура кадров выглядела следующим образом: 58,8% - торгово-производственный персонал, 23,5% - административный персонал и 17,7% – вспомогательный персонал.

Таблица 1

Структура работающего персонала

Персонал	2017 г.		2018 г.
	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %
Всего	17	100,0	17	100,0
Торгово-производст-венный персонал	10	58,8	10	58,8
Административный персонал	4	23,5	4	23,5
Вспомогательный персонал	3	17,7	3	17,7

За 2018 г. среднесписочная численность не изменилась и составила 17 человек, т.е. структурных сдвигов за 2018 год не произошло.

Таблица 2.

Качественный состав работников ЧТУП «АС комплект»

Показатель	Годы		Отклонение (±) 2018 г. от 2017 г. %
	2017	2018
Численность работников, всего	17	17	-
В том числе, имеющих образование:
- высшее	5	6	+ 20
- среднее специальное	8	9	12,5
- среднее	4	2	- 50
Удельный вес работников, имеющих высшее образование, %	29,4	35,3	+5,9

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в 2018 г по сравнению с 2017 г количественно численность работников не изменилась. При этом в 2018 г на 20% увеличилось количество работников с высшим образованием в результате завершения обучения в ВУЗе одного из продавцов и на 12,5% со средним специальным образованием, также в результате завершения обучения одного из продавцов в торговом колледже.

Это сократило количество работников со средним образованием на 2 человека или на 50%. Качественные изменения структуры кадров предприятия привели к тому, что удельный вес работников с высшим образованием увеличился с 29,4% до 35,3% , что составило прирост на 5,9%. Данные о движении кадров в ЧТУП «АС комплект» показаны в таблице 3

Таблица 3

Информация о приеме и увольнении работников предприятия

Показатель	2017 г.	2018 г.	Отклоне­ние (+,-)	Темп измене-ния, %
1. Среднесписочная численность работников, чел.	17	17	0	100,0
2. Количество принятых работников за год, чел.	2	1	-1	50,0
3. Количество выбывших работников за год, чел.	2	1	-1	50,0
4. В том числе уволенные за нарушения трудовой дисциплины, правил торговли, по собственному желанию из-за неудовлетворенности работой, сокращению штатов, чел.	2	1	-1	50,0
5. Общее число принятых и уволенных работников, чел.	4	2	-2	50,0
6. Коэффициент по приему работников (стр. 2 : стр. 1 х 100), %	11,76	5,9	-5,88	-
7. Коэффициент по увольнению работ­ников (стр. 3 : стр. 1 х 100), %	11,76	5,9	-5,88	-
8. Коэффициент текучести кадров (стр. 4 : стр. 1 х 100), %	11,76	5,9	-5,88	-
9. Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 5 : стр. 1 х 100), %	23,5	11,8	-11,76	-
10. Доля работников, проработавших в торговом предприятии более года, %	88,2	94,1	5,88	-

Из таблицы видно, что в 2018 г. в динамике на­блюдается снижение текучести кадров. По сравнению с 2017 г. текучесть кадров снизилась на 5,88 %, коэффициент общего оборота рабочей силы снизился на 11,76 % и составил в 2018 г. 11,8 %.

Для оценки влияния факторов на розничный товарооборот, как основной показатель деятельности торгового предприятия, необходимо рассмотреть влияние трудовых ресурсов. Данные для расчета представлены в таблице 4.

Таблица 4

Информация о динамике показателей по труду за 2017-2018 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	Отклонение
			(+,-)	Темп роста, %
Товарообо­рот в действ ценах, тыс р.	682	1743	1061,0	255,6
Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс р.	682	838,0	156,0	122,9
Среднесписочная чис­ленность торговых ра­ботников, чел.	17	17	0	100,0
В том числе торгово-производственных работни­ков, чел.	10	10	0	100,0
Удельный вес торгово-произв. работни­ков в общей численно­сти торговых работни­ков, %	58,8	58,8	0	-
Среднегодовая выра­б.на 1 раб. исходя из товарооб. в дейст.ценах, тыс р.	40,12	102,53	62,4	255,6
Среднегодовая выра­ботка на одного работника исходя из товарооборота в сопост. ценах, тыс р.	40,12	49,3	9,2	122,9
Среднегодовая выра­ботка на одного торго­во-производственного работ­ника исходя из товарооборота в действующих ценах, тыс р.	68,2	174,3	106,1	255,6
Среднегодовая выра­ботка на одного торго­во-производственного работ­ника исходя из товарооборота в сопоставимых ценах, тыс р.	68,2	83,8	15,6	122,9

Из таблицы 3 видно, что в 2018 г. по сравнению с 2017 г. производительность труда возросла на 27,5 % в действующих ценах и снизилась на 38,7 % в сопоставимых ценах, что отрицательно сказалось на развитии товарооборота. Следует отметить положительную тенденцию в том, что в 2018г на предприятии больше половины работников (94,1 %) проработали более 1 года. Закрепление кадров, увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и трудовых навыков работников, что в ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйст­венной деятельности ЧТУП «АС комплект».

Расчет влияния кадров предприятия на изменение товарооборота можно произвести методом абсолютных разниц, что показано в таблице 5.

Таблица 5

Расчет влияния изменения численности работников и производительности их труда на товарооборот за 2017 – 2018 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	Отклоне-ние (+,-)	Влияние на товарооборот
				расчет	сумма
Товарооборот в действующих ценах, тыс р.	682,0	1743,00	1061,00	-	-
Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс р.	682,0	837,98	155,98	-	-
Численность работников, чел.	17	17	0,00	(17-17) × 40,1	0
Средняя выработка на 1 работника, тыс р.	40,1	102,5	62,41	(102,5-40,1)×17	1061
Средняя выработка на 1 работника в сопоставимых ценах, тыс р.	40,1	49,3	9,18	-	-
в т.ч. за счет повышения цен на товары, тыс р.	Х	х	х	(102,5-49,3)1×7	905
Итого					1061

В результате роста производительности труда товарооборот столовой возрос на 1061 тыс р., в т.ч. за счет роста продажных цен на товары – на 905 тыс. р.

Предприятию, работающему в рыночных условиях, необходимо создавать оптимальную структуру кадров, которая учитывала бы все особенности конъюнктуры рынка и позволяла бы оптимально использовать персонал, обеспечивая себе рост товарооборота.

С этой целью необходимо проводить правильную кадровую политику, которая может быть создана на основе совершенствования каждого направления работы с кадрами и взаимоувязки стратегического планирования предприятия с мотивацией трудовой деятельности и отношениями в коллективе.

2.2 Оценка кадровой стратегии предприятия

Одной из важных и сложных проблем кадровой политики предприятий является обеспечение устойчивости при функционировании в условиях рыночной экономики. Неустойчивость развития любой экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести кадров предприятий всех видов и форм собственности. Как показывают опросы, примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда.

Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды.

Для того, чтобы проводить эффективную кадровую стратегию, руководитель предприятия должен знать причины по которым, по мнению его работников, повышается текучесть кадров.

С этой целью в ЧТУП «АС комплект» был проведен опрос отдельных работников, представляющих весь персонал предприятия.

Для оценки кадровой стратегии ЧТУП «АС комплект» был использован индексный метод определения влияния факторов на обобщающий показатель на основе экспертных оценок.

В качестве экспертов в оценке кадровой стратегии выступили 6 работников предприятия, которым было предложено проранжировать в порядке убывания значимости факторы, существенно влияющие на текучесть кадров.

Все факторы были распределены от до в следующем порядке:

-низкий уровень заработной платы;

-неудачный график работы;

-нарушение трудовой дисциплины;

-окончание срока контракта;

-недостаточная квалификация рабочих;

-отъезд на постоянное место жительства;

-декретный отпуск;

-неудачное месторасположения работы;

-уход в армию.

В задачу экспертов входило определение ранга каждому фактору по 9-бальнойшкале от 1 до 9 в соответствии с факторами.

Меньший по значению ранг должен был быть присвоен фактору, имеющему наибольшее влияние на текучесть кадров. Результаты оценок экспертов представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты рангов опроса экспертов

Факторы	Эксперты								()
	1	2	3	4	5	6
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	1	3	1	1	3	3	12	-18	324
	3	4	4	5	1	1	18	-12	144
	4	1	3	3	4	5	20	-10	100
	7	5	7	4	9	7	39	9	81
	5	2	2	2	2	2	15	-15	225
	9	7	9	6	7	6	44	14	196
	8	6	6	9	5	4	38	8	64
	2	8	5	7	6	9	37	7	49
	6	9	8	8	8	8	47	17	289
	45	45	45	45	45	45	270		1472

Данные, записанные в столбцах 8, 9, 10, являются результатами вычислений: сумма значений рангов по строкам записана в столбце 8. Среднее арифметическое значение суммы рангов опроса . Разница сумм значений рангов опроса и их среднего арифметического внесены в столбец 9. Значения квадратов этих разниц занесены в столбец 10^[20] .

По результатам вычислений, произведенных в матрице рангов, определим степень согласованности мнений экспертов:

, (1)

где, W - степень согласованности мнений экспертов;

-сумма значений рангов;

-среднее арифметическое значение суммы рангов опроса;

m-количество экспертов;

n -количество факторов.

Данный результат свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов.

Наибольший по своему значению суммарный ранг имеет фактор - уход в армию, который по мнению экспертов – работников ЧТУП «АС комплект», имеет минимальное влияние на динамику текучести кадров. Наибольшее влияние на движение персонала оказывают факторы и, это низкий уровень заработной платы и недостаточная квалификация.

Важнейшим фактором, повышающим текучесть кадров, является низкая заработная плата. Второе место занимает фактор -недостаточная квалификация рабочих.

По этому вопросу можно предложить усовершенствование системы повышения образовательного уровня работников. И следует внести некоторые предложения по этому поводу.

В первую очередь необходимо обеспечить повышение квалификации продавцов, не имеющих профессионального торгового образования, что окажет положительное влияние на результаты деятельности предприятия.

С этой целью можно широко использовать активные методы обучения (деловые игры).

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося - в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании.

Деловые игры позволяют решать следующие задачи:

- определить индивидуальные и коллективные способности и профессиональную подготовку работников;

- повысить интерес участников к обучению;

- наглядно представить реальную ситуацию на предприятии, определить возможные стратегии управления им и получить результат принятых решений;

- приобрести навыки принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. в условиях, максимально приближенных к реальной практической деятельности.

Качество подготовки квалифицированных специалистов во многом зависит от уровня кадровой работы, организуемой руководством предприятия. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической и просветительской работы.

К таким формам относятся:

1 семинары с целью овладения знаниями по психологии поведения покупателей, обмену опытом, улучшению методов организации торгово-технологического процесса и др.

К проведению семинаров можно привлекать, как собственный высококвалифицированный персонал, так и бизнес-тренеров, профессиональных консультантов, а также работников вузов и отраслевых учебно-методических центров.

2 методические совещания, которые организуются и проводятся руководителями и работниками самого предприятия, а также мастерами производственного обучения средне-специальных торговых учебных заведений.

Основные направления обучения в зависимости от потребностей организации и работника показаны в Приложении 2.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

2.3 Совершенствование кадровой политики на основе оценки кадров и модели компетенций

Важным элементом совершенствования кадровой политики является оценка персонала, которая представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик принимаемых на работу специалистов с требованиями должности или рабочего места. Оценка кадров включают следующие цели:

- административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

- информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

- мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям. На основе целей формируются задачи оценки кадров, которые позволяют:

- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

- определить затраты на обучение;

- поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

- организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

- разрабатывать программы обучения и развития кадров предприятия.

Поскольку в ходе отбора кадров для предприятия сразу трудно определить наличие квалификационных характеристик у претендента, то значительно легче выявить наличие способностей выполнять определенные функции.

Квалификационная карта является достаточно удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией. Кроме того, в отличие от должностной инструкции, использование квалификационной карты также дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой.

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками — иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность.

Однако применение квалификационной карты в качестве критериев отбора позволяет оценить в большей мере формальные характеристики кандидата, фокусируясь на его прошлом и оставляя в стороне его личностные характеристики, а также потенциал профессионального развития. Поэтому в современной практике рекрутмента квалификационная карта дополняется моделью компетенций.

На сегодняшний день подход к оценке персонала, базирующийся на понятии компетенции, является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе.

Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум направлениям:

- личностные характеристики (поведенческие компетенции);

- оценка знаний и навыков в профессиональной области.

Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенций, т.к. каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетенции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и формулирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.

Ключевые компетенции — это компетенции, разработанные на уровне организации, применяемые для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности.

Чтобы считаться ключевой, компетенция должны соответствовать трем следующим критериям:

1 Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции.

2 Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроизведения конкурентами.

3 Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию для производства нового продукта. Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в виде схемы:

Как видно из рисунка, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации. Например, в модель компетенций для торгового работника должны быть включены:

- Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми;

- Вежливое, располагающее общение;

- Умение убеждать;

- Желание общаться с людьми;

-Хорошо поставленная речь;

- Грамотная речь.

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность — модель рабочего места.

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.

Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

1 Кадровые данные — пол, возраст, социальный статус (происхождение).

2 Опыт — профессиональный или общественный.

3 Профессиональные знания и навыки — определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.

4 Личностные качества — совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования.

5 Психология личности — тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.

6 Уровень квалификации — специальность, уровень образования, повышение квалификации.

7 Организация труда — рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт.

8 Оплата труда — зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.

9 Социальные блага — оплата отдых, питания, транспорта и т.д.

10 Социальные гарантии — пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д. Оптимизация рабочих мест в предприятиях розничной торговли представлена в Приложении 3.

Кадровая политика является одним из ключевых элементов работы службы работы с персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Подбор и расстановка кадров представляет собой латентную функцию, осуществляемую предприятием для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:

- при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

- издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

- сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

- не пострадал психологический климат организации;

- личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Поэтому для совершенствования кадровой политики в необходимо точно соблюдать следующие этапы выработки кадровой политики:

- проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

- разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

- официальное утверждение кадровой политики организации;

- создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

- оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение.

- обеспечение программы развития, отбора и найма кадров, адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадры предприятия – это главный его ресурс. Реализация целей и управления кадрами осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное на правление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом^[21].

Кадровая политика – эти процесс формирования и управления кадрами на предприятии. Она включает в себя сле­дующие элементы:

- наём сотрудников в условиях неполной занятости;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой организации произ­водства;

- распределение среди них обязанностей;

- подготовку и переподготовку кадров;

- стимулирование труда;

- совершенствование организации труда;

- заботу о работниках, оказавшихся.

В основе стратегии управления кадрами лежит общая стратегия развития предприятия. Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. Анализ кадров и кадровой политики ЧТУП «АС комплект» показал, что:

- За 2017 г. структура кадров выглядела следующим образом: 58,8% - торгово-производственный персонал, 23,5% - административный персонал и 17,7% – вспомогательный персонал. За 2018 г. среднесписочная численность не изменилась и составила 17 человек, т.е. структурных сдвигов за 2018 год не произошло.

- В 2018 г по сравнению с 2017 г количественно численность работников не изменилась. При этом в 2018 г на 20% увеличилось количество работников с высшим образованием в результате завершения обучения в ВУЗе одного из продавцов и на 12,5% со средним специальным образованием, также в результате завершения обучения одного из продавцов в торговом колледже.

- В 2018 г. по сравнению с 2017 г. производительность труда возросла на 27,5 % в действующих ценах и снизилась на 38,7 % в сопоставимых ценах, что отрицательно сказалось на развитии товарооборота.

- Для оценки кадровой политики ЧТУП «АС комплект» был использован индексный метод определения влияния факторов на обобщающий показатель на основе экспертных оценок, который показал, что важнейшими факторами, повышающими текучесть кадров является низкая заработная плата и недостаточная квалификация рабочих.

Поэтому для совершенствования кадровой политики предприятия необходимо комплексно учитывать все факторы, влияющие на результаты труда работников. С этой целью необходимо:

- осуществлять совершенствование кадровой политики с использованием современных методов организации оценки и управления кадров, например, с использованием модели компетенций, которая позволяет оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; определить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы; разрабатывать программы обучения и развития кадров предприятия, а также создать модель рабочего места в соответствии с требуемыми для работы компетенциями работника.

И так как для совершенствования кадровой политики предприятия нельзя концентрировать внимание только на одном-двух критериях оценки специалиста, то руководство предприятия должно не только переобучить своих работников, но и пересматривать организационную структуру, а также существующую систему межличностных отношений внутри коллектива, критерии оценки и поощрения своих работников.

В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве обслуживания директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Для того чтобы максимально скоординировать работу в рамках кадровой политики, разработку кадровой политики необходимо осуществлять в определенной последовательности, отражающей стратегию предприятия в отношении кадров.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителя соответствующего уровня, так как это будет гарантировать соблюдение баланса и получение эффективных результатов деятельности предприятия и таким образом обеспечит не только высокие показатели работы специалистов и всего персонала, но и повысит удовлетворенность трудом и повысит его мотивацию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисимов Л. Н. Кадровая служба без кадровика. Пособие для руководителей. Изд: Деловой двор, 2013 г.-13с.
2. Беляева М. В. Управление профессиональным развитием муниципальных служащих // Молодой ученый. — 2018. — №3. — С. 61-64.
3. Бижиев А. С. Особенности формирования и использования кадрового резерва государственной и муниципальной службы / А. С. Биджиев, Г. М. Шамарова // Государственная власть и местное самоуправление. — 2013. — № 3. — С. 23–29.
4. Винокурова А. Ю. Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы // Актуальные проблемы права: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2014 г.). — М.: Буки-Веди, 2014. — С. 151-155.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление..- М.:Экономистъ, 2003.-527с.
6. Гапоненко А.Л. Менеджмент. Учебник и практикум/ М.:, Гриф, УМО СПО,-2016 г.- 396 с.
7. Горшкова О. В., Жильцова М. С. Проблемы и пути совершенствования кадрового резерва в органах местного самоуправления Приморского края // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 670-675.
8. Кабаков, B.C. Совершенствование кадровой политики на предприятиях машиностроения. - СПб: Машиностроение. Ленинградское отделение, 2008. – 84с
9. Катковская И. В. Условия и инструменты управления кадровым потенциалом организации // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 301-305.
10. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. - Минск: Новое знание, 2009.- 336 с.
11. Кадровая политика./ [Электронный ресурс].- Режим досту-па:http://ru.wikipedia.org/
12. Кадровое планирование в организации. / [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.hrliga.com/index.
13. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / /А.Бурмистров // Управление персоналом.- 2002.- № 7. -С. 48-49
14. Кузнецова И.Д. Разработка кадровой стратегии. [ Электронный ресурс].-Режим доступа: http://main.isuct.ru
15. Митин, А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. /Митин, А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю. А., Овчинников А.В – СПб.: Питер, 2005. – 272 с.
16. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие. / Е. П. Пархимчик. – Мн.: ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с.
17. Пурыжова Л. В., Арутюнян Г. А. Кадровый потенциал организации: особенности формирования и управления // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 228-231.
18. Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 496-499.
19. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с.
20. Хожемпо В. В. Основные направления формирования кадровой политики в современных компаниях // Молодой ученый. — 2014. — №2. — С. 564-566.

Приложение 1

Кадровая политика

обучение

занятость

благосостояние

производственные

отношения

оплата труда

Рисунок 1 – Элементы кадровой политики

Приложение 2

Способы оптимизации работы торгового персонала в магазине

Приложение 3

Основные направления обучения в зависимости от потребностей

организации и работника

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные про­граммы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятель­ность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитаци­онные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно- мыслительные игры, раз­работка проектов, анализ ситуаций организации

1. Беляева М. В. Управление профессиональным развитием муниципальных служащих // Молодой ученый. — 2018. — №3. — С. 61-64. ↑

2. Кабаков, B.C. Совершенствование кадровой политики на предприятиях машиностроения. - СПб: Машиностроение. Ленинградское отделение, 2008. – 84с ↑

3. Виханский О.С. Стратегическое управление..- М.:Экономистъ, 2003.-527с. ↑

4. Пархимчик, Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие. / Е. П. Пархимчик. – Мн.: ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с. ↑

5. Кадровая политика. [Электронный ресурс].- Режим доступа:http://ru.wikipedia.org/wiki/ ↑

6. Хожемпо В. В. Основные направления формирования кадровой политики в современных компаниях // Молодой ученый. — 2014. — №2. — С. 564-566. ↑

7. Анисимов, Л. Н. Кадровая служба без кадровика. Пособие для руководителей. /Л.Н.Анисимов.- Изд: Деловой двор, 2009.-13с. ↑

8. Управление персоналом. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html.1578 ↑

9. Катковская И. В. Условия и инструменты управления кадровым потенциалом организации // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 301-305. ↑

10. Кузнецова, Е.А. Земскова. Разработка кадровой стратегии.[ Электронный ресурс].-Режим доступа: http://main.isuct.ru ↑

11. Горшкова О. В., Жильцова М. С. Проблемы и пути совершенствования кадрового резерва в органах местного самоуправления Приморского края // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 670-675. ↑

12. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации : учеб. Пособие – Мн.: ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с. ↑

13. Горшкова О. В., Жильцова М. С. Проблемы и пути совершенствования кадрового резерва в органах местного самоуправления Приморского края // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 670-675. ↑

14. Кадровое планирование в организации. / [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.hrliga.com/index. ↑

15. Митин, А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. /Митин, А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю. А., Овчинников А.В – СПб.: Питер, 2005. – 272 с.: ил. – (серия «Учебное пособие») ↑

16. Гапоненко А.Л. Менеджмент. Учебник и практикум/ М.:, Гриф, УМО СПО,-2016 г.- 396 с. ↑

17. Пархимчик, Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с. ↑

18. Анисимов Л. Н. Кадровая служба без кадровика. Пособие для руководителей. Изд: Деловой двор, 2013 г.-13с. ↑

19. Пурыжова Л. В., Арутюнян Г. А. Кадровый потенциал организации: особенности формирования и управления // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 228-231. ↑

20. Математические методы анализа экспертных оценок. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m157/3 ↑

21. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с ↑