Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Классификация и концептуальные подходы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях таких протекающих процессов, как глобализация, диджитализация, высокий уровень инновационности, технологичности и автоматизации бизнес-процессов, современным компаниям необходимо планировать свою деятельность на несколько лет вперед. Чтобы реализовать бизнес-стратегию, в первую очередь необходимы человеческие ресурсы. К тому же, эти тенденции прямо или косвенно диктуют необходимость изменения в методах и способах управления человеческими ресурсами, содержании труда. Поэтому в системе стратегического управления организации, большое внимание уделяется разработке кадровой стратегии.

Актуальность проблемы исследования заключается в том, что в настоящее время персонал является самым главным ресурсом в успешном развитии любой компании. Поскольку сотрудники непосредственно взаимодействуют с конкретными поставщиками, потребителями и другими контрагентами. От этих взаимоотношений зависит многое, как успех организации в рыночной среде, достижение запланированных целей, так и удовлетворенность конкретных потребителей.

Объект исследования – стратегическое управление организации.

Предмет исследования – кадровая стратегия ООО "Траст-Инфо" в условиях принятия стратегических решений.

Цель исследования – разработка для руководства ООО «Траст-Инфо» рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии в принятии стратегического управленческого решения.

Задачи, которые поставлены для достижения сформированной цели:

• рассмотрение теоретических и методических основ изучения кадровой стратегии предприятия;
• рассмотрение общей характеристики и основных направлений деятельности ООО «Траст-Инфо»;
• анализ кадровой составляющей исследуемого объекта;
• исследование технологий формирования и реализации кадровой стратегии ООО «Траст-Инфо»;
• разработка рекомендаций по формированию и совершенствованию кадровой политики, кадровой стратегии ООО «Траст-Инфо»;

Среди большого числа трудов исследователей в области стратегического управления кадрами в курсовой работе были использованы публикации А.Я. Кибанова, И.Б. Дураковой, В.Р. Веснина, Т.Ю. Базарова, А.В. Дейнеки, Ю.Г. Одегова, Н.И. Шаталовой и др. В качестве теоретической базы исследования формирования и развития кадровой стратегии были использованы специализированные периодические издания, статьи таких авторов как А.В. Ойвенталь, А.Бедненко, М.С. Гусаров, Д.А. Кузнецов, А.В. Лыжина, Е.С. Сарасеко, и др.

Рассматриваемое в курсовой работе коммерческое предприятие ООО «Траст-Инфо» является вещателем СМИ «39 Канал», СМИ «РЕН ТВ», местной телекомпанией с территорией охвата аудитории в г. Барнаул и г. Новоалтайск.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности применения ее в кадровой политике предприятия ООО «Траст-Инфо» для совершенствования своей кадровой стратегии.

Структура курсовой работы включает в себя следующие элементы: введение, три главы, восьми параграфов, заключение, список использованных источников и приложения.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.Классификация и концептуальные подходы к изучению кадровой стратегии предприятия.

В настоящее время организации осуществляют предпринимательскую деятельность в условиях жесткой конкуренции, стремительно трансформируются условия рынка, в связи с этим все большое значение и роль приобретает грамотное, эффективное управление персоналом, так как сами сотрудники компании – это главная движущая сила эффективности деятельности компании. Персонал компании влияет на осуществление целей, формирование инноваций, результативность в разрешении нежелательных ситуаций, качество товаров и услуг. Однако, для эффективной работы компании будет недостаточно нанять компетентный персонал, важно рационально организовать его деятельность. Поэтому к формированию кадровой стратегии нужен серьезный подход, так как кадровая стратегия выполняет роль инструмента достижения самых важных целей и задач компании, дающих возможность максимизировать прибыльность^[1].

Изучая научные источники по управлению персоналом, стало очевидным, что авторы по-своему обосновывают сущность понятия «кадровая стратегия». Например, такие авторы как Т.Ю. Базаров и А. Бедненко определяют кадровую стратегию как набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. По мнению других авторов, А.Я. Кибанова, А.С. Корчагиной, М.С. Клочковой, М.С. Гусаровой и Т.А. Алимбекова, кадровая стратегия представляет собой планы, определенное направление действий для достижения системой управления персоналом поставленных целей.

В целом, подходы к трактовке сущности кадровой стратегии имеют общее – все они раскрывают анализируемый тип стратегий, как набор конкретных принципов, методов и правил работы с сотрудниками компании, а также меры формирования компетентного, ответственного персонала для достижения сформированных целей компании.

При анализе представленных в приложении А определений сформированы основополагающие черты кадровой стратегии:

• долгосрочность, направленность на формирование и модификацию психологических установок, мотивации, структуры кадрового состава, структуры управления (некоторых элементов)^[2];
• взаимосвязь с общей стратегией компании, учет всевозможных критериев внешней и внутренней среды, так как их трансформация означает перемены в стратегии компании и вызывает необходимость в переменах в структуре и объеме сотрудников, их профессионализма, стиля и методов руководства^[3].

Целью кадровой стратегии является организация, согласованная с внешней и внутренней средой, разработка конкурентоспособного трудового потенциала компании в стратегическом направлении управления персоналом. Конкурентоспособный трудовой потенциал компании – это возможность персонала быть более конкурентоспособными в сравнении с персоналом параллельной компании. Конкурентоспособность формируется благодаря квалифицированности и компетентности, качеств личности, инновационного и мотивационного потенциала персонала^[4].

Кадровая стратегия компании дает возможность разрешить такие задачи как:

а) развитие в компании необходимого трудового потенциала, необходимого для выполнения стратегии;

б) разработка показателей внутренней среды компании, внутри которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала;

в) отталкиваясь от целей стратегии компании и ожидаемых показателей работы, кадровая стратегия помогает разрешить такие вопросы, как функциональная структура управления компании, а также структура управления кадрами. Методы стратегического управления дают возможность обеспечить гибкость организационных структур;

г) потенциал решения рассогласований в сфере централизации-децентрализации управления сотрудниками в компании. Базой стратегического управления является разделение полномочий и обязанностей. Использование принципов стратегического менеджмента в управлении сотрудниками компании обозначает сосредоточение стратегических проблем в отделах управления персоналом и передача доли оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных отделов компании^[5].

В зависимости от целей компании в сфере кадрового менеджмента применяются различные кадровые стратегии. Комплект применяемых на сегодняшний деть в нашей стране основополагающих кадровых стратегий достаточно небольшой.

Стратегия «самообеспечения» (стратегия «кадровой автаркии») основана на формировании персонала необходимой численности и компетентности посредством уже существующих сотрудников компании, с редкими исключениями данных условий. Нужды компании в трудовых ресурсах реализуются посредством активной ротации внутри компании, совместно с их периодическим переобучением и повышением квалификации. Основным принципом разделения является принцип персональных заслуг сотрудников, растущих в профессиональном плане в данной компании. Анализируемая стратегия подходит компаниям, в которых отсутствует необходимый объем средств для набора сотрудников вне компании. Такая стратегия анализируется как инструмент докризисного реагирования, дающего возможность разрешить имеющиеся кадровые проблемы собственными силами, сохранив при этом материальные и организационные средства^[6].

Стратегия импорта – стратегия, базирующаяся на создании компанией коллектива необходимого объема и компетенции при помощи внешней среды с возможными исключениями из представленных условий. Такая стратегия подразумевает, что необходимость в сотрудниках решается при использовании интенсивного привлечения из внешней среды в компанию сотрудников необходимой численности и квалификации. Сотрудники, не подходящие на предложенные условия, уходят из компании, следуя нормам трудового права, потому что, в соответствии с общей стратегией, компании выгоднее включить в структуры подходящего сотрудника из внешних источников (из конкурентной компании, выпускник подходящего учебного заведения и др.), а не «растить» самостоятельно. Предложенную стратегию лучше применять в случае, когда компания имеет определенный объем денежных ресурсов для привлечения сотрудников извне, и одновременно, не располагает собственной инфраструктурой для подготовки необходимых сотрудников требуемой численности и квалификации.

Договорная стратегия – стратегия, которая базируется на создании коллектива необходимой численности и компетентности при помощи заключения с работниками срочных трудовых договоров, учитывая актуальные нормы трудового права. Нужды компании поддерживаются при использовании интенсивного рекрутинга, затем, используя адаптивную реализацию выработанного кадрового резерва. Применение предложенной стратегии уместно для компаний, не нуждающихся в большом объеме всегда занятых сотрудников^[7].

Арендная стратегия, такая стратегия в зависимости от потребностей компании в определенных сотрудниках может осуществляться по таким трем сценариям: рентинг, хайринг, лизинг персонала. Рентинг персонала означает «краткосрочную аренду» сотрудников на временной промежуток от пары недель до нескольких месяцев, хайринг – на период от нескольких месяцев до одного года, и лизинг – на временной промежуток от одного года до нескольких лет. Такой вариант стратегии управления персоналом подходит компаниям, нуждающимся в привлечении к реализации работ на более-менее продолжительный период высококвалифицированных специалистов, а также менеджеров младшего звена.

Телекомьютинг (стратегия «мобильного персонала), такая стратегия, которая основывается на использовании потенциала телесотрудников или удаленных сотрудников, т.е. сотрудников, выполняющихся возложенные на них обязанности, применяя для обратной связи с компанией технологические средства связи. Основным обстоятельством, обеспечивающим вероятность использования предложенной стратегии, стало наличие необходимых ресурсов для взаимосвязи у телесотрудников и у компании, а также компетентность сотрудников. Очевидными преимуществами данной стратегии являются: а) минимизация затрат на адаптацию (в особенности на социальную) и обучение телеперсонала; б) высокий уровень профессионализации удаленных работников, в частности, выражающийся и в более высокой производительности труда по сравнению с сотрудниками, выполняющими аналогичную работу на традиционных рабочих местах^[8].

Аутсорсинг – это такая стратегия управления персоналом, которая основывается на применении компанией потенциала параллельных компаний или их структурных подразделений, работающих в области производства высокотехнологичных товаров или оказания уникальных услуг на протяжении конкретного времени. Особенностью анализируемой стратегии стало большое применение в осуществлении международных проектов^[9] Правильно определенная и сформированная стратегия управления персоналом позволяет реализовать условия для карьерного продвижения и профессионального роста сотрудников компании и планирования нужных условий труда сотрудника, его личной деловой карьеры.

Варианты классификаций кадровых стратегий, базирующихся на подходах разных исследователей, представлены в приложении Б. Проанализировав различные мнения авторов по классификации стратегий, нам стало очевидно, что базой классификаций кадровых стратегий служат разные варианты в зависимости от определенных факторов.

Самые известные варианты классификации кадровых стратегий представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. – Различные направления подходов к выбору кадровой стратегии

В компаниях существует практика объединение разных вариантов кадровых стратегий при преобладании определенной. А также, в процессе работы компании, реализации ею главной цели, изменению вида основной стратегии, перемены жизненного цикла компании изменяется и выбранная кадровая стратегия^[10].

Таким образом, в курсовой работе будет использовано следующее определение кадровой стратегии: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений.

1.2.Методологические основы формирования кадровой стратегии предприятия.

Учитывая, что роль персонала в результате всей деятельности и развитии компании приобретает высокое значение, управленцы все чаще стали уделять внимание формированию эффективной кадровой стратегии. Главной целью формирования кадровой стратегии компании становится обеспечение качества ее кадрового состава на уровне, дающим возможность как можно более результативно добиться осуществления стратегических целей и решения задач компании на всех этапах работы компании^[11].

Возможность формирования результативных кадровых стратегий увеличивается, когда основополагающие методы, которые компания хочет применить при управлении сотрудниками, ясны всему коллективу. Эти методы в будущем послужат основой модели, в условиях которой будут осуществляться определенные стратегии. Основные модели отображены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Основные модели разработки кадровой стратегии^[12]

Стратегическая модель	Особенности модели
Модель управления формированием высокой степени приверженности	Управление направлено на создание приоритетности в том, чтобы обеспечить в коллективе саморегулируемого поведения и формирования доверительных взаимосвязей в компании.
Модель управления формированием высокой степени эффективности	Управление, которое направлено на формирование максимально возможной результативности, должно обеспечить эффективность деятельности компании при использовании сотрудников направлении качества, производительности, уровня обслуживания клиентов, прибыльность, увеличение ценности для акционеров.
Модель максимальной вовлеченности	Модель подразумевает создание отношения к сотрудникам как к равным управленцам, учитывая их заинтересованность и наделение сотрудников правом голоса в формировании управленческих решений.

Необходимо отметить, что в реальных компаниях эти модели в чистом виде не представлены, их комбинируют, делая упор на какой-то одной конкретной модели.

Кроме моделей формирования кадровых стратегий, есть также базовые методы к их разработке. Существует три традиционных подхода к формированию кадровых стратегий: «универсалистский», «ситуационный» и «конфигурационный». Также они имеют другие названия: подход «наилучшей практики», подход «наилучшего соответствия» и «связывание» (см. Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Подходы к разработке кадровой стратегии по М. Амстронгу

Универсалистский подход базируется на том, что есть «система наилучшей практики» управления персоналом, осуществление которой повлечет увеличение результатов работы компании в целом.

На сегодняшний день, из-за стремительных изменений во внешней среде, нет универсального правила формирования кадровой стратегии, которое могла бы быть использовано для любой компании с равным эффектом. Почти все зависит от определенной ситуации и особенностей компании.

Поэтому наиболее удачным является ситуационный подход, подразумевающий, что компания рассматривает работу по управлению персоналом в разных компаниях и выбирает решения, относительно подходящих основных вопросов, уровня адекватности результатов для удовлетворения определенных стратегических требований. Началом в ситуационном подходе служит анализ нужд компании в вопросах ее корпоративной культуры, структуры управления, технологии и процессов. Главной целью является комплектации разных примеров «наилучшей практики» для формирования метода удовлетворения найденных потребностей компании^[13].

Конфигурационный подход значит, что эффективность кадровой стратегии основывается на сопоставлении внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Использование так называемых «связок» практических действий в сфере персонала в работе компании напрямую связано с увеличением уровня ее успешности, при соблюдении одновременно с этим получения высокого соответствия таких «связок» с главной стратегией компании (например, уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда, увеличение фондоотдачи, рост ценности компании).

По ходу разработки кадровой стратегии применяются всевозможные методы. Основную роль имеют методы сбора информации, аналитика и статистика, которые дают возможность раскрыть реальное положение компании, дать характеристику основных проблем.

Формирование и воплощение кадровой стратегии – это непрерывные процессы. Они взаимозависимы от решения стратегических задач компании на периоды разной длительности. Эта конкретизация кадровой стратегии находит отражение в стратегическом плане, где сформированы задачи и определенные действия по ее реализации, сроки реализации, ответственные сотрудники по каждой конкретной задаче, объем ресурсов нужных для формированию (финансовых, информационных и др.)^[14].

Формируемая стратегия направлена на:

а) усиление потенциала компании быть выше конкурентов на рынке труда, наиболее результативно применять свои сильные и слабые стороны извне;

б) усилению конкурентных преимуществ компании при помощи формирования условий для результативного употребления и роста трудового потенциала, разработки обученного и высококвалифицированного кадрового состава;

в) развитию возможностей и умений сотрудников к инновационному, творческому развитию, для обеспечения не только целей компании, но и целей каждого члена коллектива компании^[15].

Специалисты по-разному структурируют последовательность этапов разработки кадровой стратегии.

Например, Ю.Г. Одегов считает, что разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития, и фактического состояния персонала организации. Как правило, имеется довольно много областей такого несоответствия. Поэтому руководству целесообразно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых в первую очередь следует сосредоточить организационные ресурсы^[16].

Ю.Г. Одегов выделяет следующие этапы процесса разработки кадровой стратегии (см. Рисунок 1.3^[17]). Он также указывает на то, что разработка стратегических вариантов, формирование целей, специфичных для управления персоналом, основывается на всестороннем анализе внешней и внутренней среды организации и базируется на стратегии ее развития.

Рисунок 1.3 Процесс формирования кадровой стратегии по Ю.Г. Одегову

М. Армстронг предлагает следующую схему формирования кадровой стратегии (см. Рисунок 1.4^[18]).

Рисунок 1.4 Процесс формирования кадровой стратегии по М. Амстронгу

При этом он отмечает, что на практике наблюдается много отклонений от изображенного на рисунке процесса разработки кадровых стратегий по ряду причин. Зачастую анализ основывается на неполной информации или устаревает уже в день его составления. Более того, невозможно провести полную диагностику в условиях быстро меняющейся ситуации, в которой сложно зафиксировать факторы влияния, сложно оценить альтернативы.

На наш взгляд, Ю.Г. Одегов в разработанной им схеме процесса формирования кадровой стратегии не выделяет такого элемента, как анализ внешней среды (хотя в рамках модели стратегического управления персоналом упоминает об этом). Кроме того, подход на основе соотнесения требуемых и фактических компетенций представляется достаточно узким. Для разработки эффективной кадровой стратегии необходимо проведение более широкого, комплексного анализа.

Подход М. Армстронга, наоборот, выглядит обобщенно. Он может быть применим к процессу разработки как деловых, так и любых видов функциональных стратегий (производственной, маркетинговой и др.), т.е. в нем не отражены особенности формирования именно кадровой стратегии. По нашему мнению, наиболее полной, понятной и обоснованной является схема процесса разработки кадровой стратегии, предложенная О.В. Ижбулатовой (см. Рисунок 1.5^[19]). Рассмотрим ее более подробно.

Рисунок 1.5 Процесс разработки кадровой стратегии по О.В. Ижбулатовой

Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии, по мнению О.В. Ижбулатовой, является выработка кадровой концепции, то есть основных принципов работы с сотрудниками, «миссия», объединенная с кадровой подсистемой компании. В кадровой концепции отображаются базовые принципы, анализируя которые реализуется деятельность кадровой службы и руководства компании в области найма, сокращения, развития, ротацией, повышением квалификации и остальными функциями, обеспечивающими осуществление главной стратегии компании и самым рациональным способом применить кадровые ресурсы^[20].

Вторым шагом формирования кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. При этом следует четко понимать, что кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и в какие сроки, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации.

Третьим шагом является анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются в организации и ее окружении, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Для анализа внутренних факторов, прежде всего, необходимо реализовать оценку наличных трудовых ресурсов и найти возможности для расстановки кадров максимально рационально, а также выявить просчеты которые могут возникнуть в системе мотивации и социального обеспечения кадрового менеджмента.

При раскрытии факторов внешней среды анализируется круг проблем, схожих кругу вопросов, анализируемые при разработке корпоративной стратегии. А именно, управленцам необходимо проработать следующие вопросы: возможности роста рынка; степень и направленность влияние основных движущих сил; проблемы с миграцией, реальной и скрытой безработицей; поведение конкурентов; поведение трудового рынка; силы конкуренции; степень риска, связанного с будущим рынка, и др.^[21].

Формируя кадровую стратегию, анализируя внутреннюю среду, важно раскрыть слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании. Реализуя данное направление, используются следующие методы: метод SWOT, формирование профиля среды, матриц факторов внешней среды и др.

Составляя матрицу SWOT-анализа проявляются все слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании, совместно с эти раскрываются факторы внешней среды анализируемой сферы. Проявление слабых и сильных сторон, главным образом, показывает самооценку компании и позволяет сопоставить себя с аналогичными компаниями на рынке труда^[22].

Завершающим этапом процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом^[23].

Таким образом, разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели компании не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Необходимо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности сотрудников компании с целью повышения эффективности их работы. При разработке кадровой стратегии необходимо оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

1.3.Механизм реализации и оценка выбора кадровой стратегии.

Реализация стратегии – это очень сложный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющихся условий внешней среды. На основе теоретических исследований различных научных взглядов ученых необходимо определить, что собой представляет механизм реализации кадровой стратегии и как по-разному он трактуется различными ведущими учеными (см. Таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Определение понятия «механизма реализации кадровой стратегии» различными учеными и научными сообществами^[24]

Автор	Определение понятия
В.М. Иванов, В.И. Патрушев	Способ организации управления кадровым развитием, при котором методы, средства и принципы управления взаимосвязаны, что и обеспечивает эффективную реализацию целей управления.
В.И. Мухин	Совокупность действий руководства и персонала, что обеспечивает выполнение процесса управления;
К.А. Раицкий	Совокупность форм, методов и инструментов управления кадрами, которые влияют на хозяйственную деятельность, достижение стратегических и поточных целей развития;
А.М. Омаров	Обеспечение функционирования кадровой подсистемы, ориентированной на достижение целей системы.

Наиболее подходящее понятие «механизма реализации стратегии кадрового менеджмента» в данном исследовании представляет собой систему планов, программ, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Стратегия управления персонала обладает некоторыми особенностями реализации в компании. На это, в частности оказывают влияние ряд факторов, что подробно рассматривается многими учеными (М. Армстронг, Н.С. Трушина, И.Г. Владимирова, Ю.В.Вылгина, М. Магура, Д.В. Маслов, С.В. Щербина и др.).

Трушина Н.С. выделяет две большие категории данных факторов:

− факторы, действующие со стороны работника;

− факторы, действующие со стороны организации.

К основным факторам, действующим со стороны работника относятся: способности; личные и деловые качества; понимание своей рабочей роли; мотивация; отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством; отношения с товарищами по работе; трудовая мораль; профессиональные знания и навыки; состояние здоровья.

К основным факторам, действующим со стороны организации относятся: физические условия работы (вентиляция, шум, освещенность и др.); стиль руководства и сложившаяся практика управления; действующая в организации система стимулирования труда; особенности организационной культуры; организационная структура; оборудование: его состояние, качество, и соответствие современным требованиям^[25].

Реализация кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии^[26].

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

а) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

б) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива компании при минимизации затрат;

в) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

г) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

д) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.^[27].

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию, либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для компании направлении и т.д.

При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития компании, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ^[28].

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен при реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии^[29].

Также необходимо отметить, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся в компании традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им.

Следует учитывать психологический климат в компании, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Инструменты реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 Инструменты реализации кадровой стратегии компании^[30]

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.

Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все составляющие управления персонала, а только отдельные, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.

Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов^[31].

Исходя из всего вышеуказанного, можно с уверенностью заявить, что разработка и реализация кадровой стратегии является одним из самых значимых аспектов в успешном функционировании любой организации. Благодаря правильно разработанной и реализованной стратегии управления персоналом руководство компании может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность компании. Все это свидетельствует о важности и необходимости глубоких исследований данной проблематики.

ГЛАВА.2 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ТРАСТ-ИНФО»

2.1.Общая характеристика и анализ организационной структуры ООО «Траст-Инфо»

Общество с ограниченной ответственностью «Траст-Инфо» является вещателем СМИ «39 Канал» и СМИ «РЕН ТВ Барнаул» (далее Телеканал). Наш исследуемый объект ретранслирует канал РЕН ТВ в аналоге с местными региональными рекламными вставками.

До 2017 года ООО «Траст-Инфо» была телекомпания полного цикла с производством собственных телепередач: «Чемпион», «Афиша», «Культура», «Медикус» и др. Штат сотрудников составлял 20 человек. Компания на регулярной основе, заявлялась в государственных тендерах на производство местных новостей.

С начала 2017 года Телеканал остался только распространителем контента. Производство контента по договору передано Сибирской Медиа Группе, что приносит дополнительную прибыль. Был сокращен штат сотрудников: операторы, журналисты, отдел продаж. Производство собственного контента приостановилось.

На сегодняшний день, ООО «Траст-Инфо» располагает следующими телевизионными лицензиями и разрешениями:

1) Разрешение на использование радиочастот или радиочастотных каналов №490-рчс-19-0389 от 20.08.2019 (срок действия до 20.08.2020 года); 2) Свидетельство о регистрации средства массовой информации СМИЭЛ ТУ 22-0358 от 06.08.2012 г.

3) Свидетельство об образовании позывного сигнала опознавания№РВ-14-16281 (срок до 23.12.2024 года);

4) Лицензия№21983 от 02.10.2012 на оказание услуг связи для целей кабельного вещания (срок до 21 мая 2025 года);

5) Лицензия№170144 от 03.03.2019 на оказание услуг связи для целей эфирного вещания (срок до 03 сентября 2023 года);

6) Лицензия на осуществление телевизионного вещания №22734 от 16.01.13 (39 Канал - 10 часов в неделю + REN TV - 158 часов в неделю и круглосуточно) (срок действия лицензии до 03 марта 2023 года);

Телевизионный вещательный комплекс (далее ППЦ), расположенный в отдельно стоящем здании в г. Барнауле по ул. Аванесова, 134/1, включает в себя антенно-фидерное устройство, телевизионный передатчик, аппаратную эфира и обеспечивает ежедневное круглосуточное вещание телеканала. Передающая антенна размещена на здании бывшей водонапорной башни, находящейся в аренде (муниципальная собственность). А также в состав активов компании входят съемочное телевизионное оборудование и монтажные видео и аудио станции; Все оборудование имеет возраст более 12 лет и требует ремонта и модернизации. Офисное помещение находится по адресу: г.Барнаул, пр-т Ленина, д.71 ТЦ «Россия»

Общая стоимость имущества Телеканала составляет 2 329 543 руб. (где в офисе находится имущества на сумму1 153 500 руб., ППЦ = 819 043 руб., на хранении у оператора = 357 000 руб.). Однако, экономическое понятие стоимости выражает реальный взгляд на выгоду, которую имеет собственник данного объекта. Основой стоимости любого объекта собственности, в том числе бизнеса, выступает его полезность. В связи с этим, предварительная рыночная стоимость оценивается около 900 000 руб.

Имущественный комплекс Телеканала, в основной массе, сформировался в 2005-2009 году. На сегодняшний день в бухгалтерском учете в основном все списано.

Оценивая имущественный комплекс ООО «Траст Инфо», его можно условно разделить на 3 блока:

1. Имущество, необходимое для ретрансляции сигнала, которое находится в активной эксплуатации, выполняет свои функции и существует дальнейшая возможность его использования;
2. Имущество, необходимое для функционирования административного персонала, офиса. Задействовано частично, существуют излишки, оставшиеся по итогам предыдущих оптимизаций штатной численности. Может использоваться в дальнейшем.
3. Оборудование для производства контента, студийное оборудование, которое не используется с 2017 года. При необходимости может быть запущено в эксплуатацию, если в дальнейшем будет принято решение по производству собственного контента.

Таким образом, сегодня Телеканал в новой производственной модели выступает площадкой для размещения контента, что соответствует федеральному тренду. Однако, возможности подобной площадки не используются в полной мере – контент не выбирается на конкурсной основе исходя из экономических факторов, рейтингов и политики Телеканала. Это создает уязвимость реализуемой производственной модели по отношению к недобросовестному поведению единственного поставщика (РЕН ТВ) и низкую доходность от размещения контента.

Экономический анализ финансовых результатов 2019 года показал, что описанная выше производственная модель Телеканала достаточно оптимизирована, что обеспечило рентабельность бизнеса (см. Рисунок 2.1).

Финансовые риски телекомпании лежат в области запуска в 2017 году «сплайсера» (транслирование локальной рекламы в программах федерального мультиплекса) и появление эффекта «задвоенности» Телеканала. Иными словами, наш исследуемый объект ретранслирует канал РЕН ТВ в аналоге с местными рекламными вставками на одной кнопке у провайдеров, и тот же канал РЕН ТВ в цифровом вещании находится на 11 кнопке у провайдера. К такой «задвоенности канала РЕН ТВ» провайдеры связи очень негативно относятся.

Выбранная производственная модель является конкурентоспособной, благодаря низкой затратности, но требует дополнительной проработки. Стоит отметить, при отказе от самостоятельного производства региональных новостных блоков, необходимо жестко контролировать предоставляемый контент на предмет соответствия действующему Законодательству.

Рисунок 2.1 Структура расходов Телеканала за 2019 г.

За распространение информации несет ответственность (уголовную, административную, финансовую) распространитель и производитель данной информации (Федеральный закон от 27.07.2006 N 149-ФЗ (ред. от 25.11.2017) "Об информации, информационных технологиях и о защите информации"; Кодекс об административных правонарушениях Российской Федерации, Глава 13, 20; Уголовный кодекс Российской Федерации, Раздел IX, X).

ООО «Траст-Инфо» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Положение об организационной структуре отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Организационная структура ООО «Траст-Инфо» относится к формальной, т.к. выбрана и установлена менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.

Штатное расписание ООО «Траст-Инфо» состоит из девяти сотрудников: директора, главного бухгалтера, главного редактора, звукорежиссера, художника компьютерной графики, четырех операторов телевизионного вещания и водителя.

Организационная структура исследуемого объекта сформирована по линейному принципу. При линейном управлении каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу управления проходят все команды управления. В линейной структуре управления действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления (учредитель) не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная организационная структура ООО «Траст-Инфо» даёт возможность:

1) четко разграничить ответственность и компетенции, а также действия всех сотрудников, подчиненных руководителю;

2) быстро реагировать в ответ на прямые указания;

3) просто осуществлять контроль и управление;

4) руководителю нести личную ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения;

5) создавать простые иерархические коммуникации;

Недостатки линейной организационной структуры, имеющие место в ООО «Траст-Инфо»:

1) высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

2) перегрузка главного редактора, звукорежиссера, художника по компьютерной графике и главного бухгалтера, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и контрагентами;

3) тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

4) отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;

5) сложные коммуникации между исполнителями;

6) ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Схематическое изображение организационной структуры компании ООО «Траст-Инфо» приводится на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 Организационная структура ООО «Траст-Инфо»

Руководство текущей деятельностью ООО «Траст-Инфо» осуществляется директором. В обязанности директора входит представлять интересы компании, заключать договора, трудовые соглашения, открывать в банках расчетные счета, распоряжение средствами организации, утверждать штаты и должностные инструкции, издавать приказы и давать обязательные для всех работников указания. В связи с отсутствием отдела кадров, директор проводит личные встречи, собеседования по трудоустройству и увольнению сотрудников.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. А также расчетом и начислением заработной платы сотрудникам предприятия. Главный бухгалтер также отвечает за приём заявок на размещение бегущей строки от юридических и физических лиц, выставляет им счета, делает акты, эфирные справки по результату размещения рекламной бегущей строки на телевидении, отвечает за продажи бегущей строки на ТВ.

Главный редактор отвечает за соблюдение концепции телевещания, сотрудничает со средствами массовой информации, операторами интернета, с органами государственной власти и управления, творческими ассоциациями, союзами журналистов и прочими организациями; обеспечивает рациональное использование технических средств, финансовых и материальных ресурсов, необходимые условия для повышения квалификации кадров и создания творческой атмосферы в коллективе. Главный редактор является ответственным лицом за продление действующих лицензий и разрешений. Главный редактор совмещает функции трафик-менеджера. Он составляет плей-листы с рекламными блоками и передает их для монтажа звукорежиссеру, а также совмещает функции отдела продаж, консультирует (продает) заинтересованным лицам размещение рекламы (анимированный ролик, экранное поле) на телевизионном канале РЕН ТВ Барнаул/39 Канал.

Обязанности звукорежиссера: проводить работы над звуковым решением программ; руководить расстановкой микрофонов в аудитории и проведением технических проб, обеспечивать использование специальных звуковых эффектов; готовить оборудование к записи и коммутации; знакомить исполнителей произведений с техникой обращения с микрофоном; следить за точным и качественным исполнением речевых и музыкальных текстов, ритмом и чистотой музыкального звучания, а также за правильной артикуляцией исполнителей; записывать вокал и голоса дикторов; создавать аранжировки к музыке; осуществлять монтаж музыкальных фонограмм и соответствующие работы по озвучанию, наложению музыки и шумов, тонированию, сведению, перезаписи. Звукорежиссер монтирует рекламные блоки, записывает их на флешку и передает водителю для доставки в телевизионный пункт «Башня», где расположен телевизионный передатчик;

Художник по компьютерной графике разрабатывает различные по сложности заставки к телевизионным передачам, осуществляет художественное оформление телевизионных программ на основе использования средств компьютерной графики, участвует в разработке логотипов, создании графических изображений для телевизионной рекламы, выполняет работы по созданию оперативных графических материалов при подготовке информационных выпусков. Художник по компьютерной графике совмещает обязанности технического специалиста: устраняет неполадки в локальной сети в офисе, на телевизионном передающем пункте, помогает установить и отладить программное обеспечение, если возникают сбои.

Оператор телевизионного вещания обязан при заступлении на дежурство:

- проверить исправность оборудования телекомпании путем внешнего осмотра;

- ознакомиться с записями в оперативных журналах;

- проверить соответствие эфирного расписания плей-листам;

- принять ключи от помещений, запасное имущество, инструменты, защитные средства, средства пожаротушения и эксплуатационно-техническую документацию.

В течение своей смены оператор обязан:

- непрерывно контролировать наличие спутникового и эфирного сигнала;

- обеспечивать непрерывное вещание.

В случае отсутствия сигнала немедленно сообщить о случившемся директору, главному редактору и выполнять его указания по устранению возможных неисправностей.

Оператор телевизионного вещания обязан осуществлять ручные включения в эфир региональных вставок телекомпании согласно плей-листам, подготовленным главным редактором, осуществлять переход эфира между местными включениями и спутниковым сигналом, контролировать соответствие выходящих в эфир рекламных роликов, промо-роликов и анонсов, соответствующим плей-листам; немедленное информировать главного редактора о рекламных материалах, не вышедших в эфир, контролировать наличие в компьютерной базе заявленного аудиоматериала, заявленного хронометража, согласно поступающим плей-листам, осуществлять постоянный контроль за информационной насыщенностью, соблюдением формата, динамичностью предоставления информации в эфире, вести журнал неисправностей и технических остановок, своевременно устранять неисправности по согласованию с техническим специалистом, осуществлять мониторинг эфира и измерение параметров сигнала, осуществлять ручной выпуск региональных эфирных включений в случае, если их автоматический выпуск невозможен.

Водитель обязан ежедневно забирать у звукорежиссера флешку с записанными рекламными блоками и доставить ее на телевизионный пункт. Водитель является курьером для доставки писем и документов между контрагентами, при необходимости развозит управленцев среднего и высшего звена по их служебным делам в государственные органы.

Согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий очень сильно зависит от технической стороны организации работ, то есть от того, каким образом происходит реализация следующих процедур:

• постановка задач исполнителям;
• управление процессом выполнения задач;
• контроль за сроками и качеством выполнения;
• координация работ между подразделениями.

Процедура постановки задач в компании осуществляется строго по вертикали от Учредителя компании.

Управление процессом выполнения задач осуществляется "ответственным исполнителем" – директором ООО «Траст-Инфо». Процедура управления не регламентирована и не является общепринятой.

Координация взаимодействия между сотрудниками осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов от одного сотрудника к другому для рассмотрения и доработки необходимо постоянно поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.

Каждый сотрудник ведет свой архив документации, единого архива в компании нет.

Информационные потоки в офисном помещении передаются посредством локальной сети. Информационный поток между офисом и телевизионным передающим пунктом (ППЦ) осуществляется путем фактической передачи водителем информации, записанной на электронном или бумажном носителе.

В сложившейся экономической и производственной ситуации данный тип управления является для ООО "Траст-Инфо" весьма логичным. Ведь при таком управлении есть преимущества: четкое разграничение ответственности и компетенции, простой контроль, быстрые и экономические формы принятия решения, простые иерархические коммуникации, персонифицированная ответственность.

Но из-за небольшого количества сотрудников, в случае продаж рекламных блоков контрагентам, возникает большая нагрузка на главного редактора, звукорежиссера и художника компьютерной графики. Чаще всего эти сотрудники находятся в «рутине», они выполняют разные функции, совмещающие в себе профессии других специалистов, которых нет в штате данной организации. И неизбежно при такой форме преобладает авторитарный стиль управления и большая нагрузка на руководителя.

2.2.Изучение системы стратегического планирования и управления исследуемого объекта.

В ООО «Траст-Инфо» разработан регламент проведения «сессий стратегического планирования и контроля».

Сессия стратегического планирования формирует цели и задачи компании, определяет стратегические планы компании. На Сессии принимаются наиболее важные решения в отношении деятельности компании. Фактически, Сессия задает направление всей деятельности и утверждает организационную политику, в соответствии с которой эта деятельность будет осуществляться.

Стратегия нужна для того, чтобы выйти на новый уровень и выйти из зоны комфорта.

В состав Сессии на постоянной основе входят Председатель сессии (учредитель), директор, главный бухгалтер, главный редактор. На заседании Сессии присутствует секретарь, который ведет протокол Сессии, а также могут быть приглашены, в качестве докладчиков, специалисты любых областей, для того, чтобы предоставить членам Сессии данные, необходимые для принятия решения.

Учредитель назначает дату проведения Сессии стратегического планирования и вопросы повестки дня. Перечень вопросов для сбора данных передается директору ООО «Траст-Инфо» учредителем за 60 дней до Сессии стратегического планирования. Сбор данных в исследуемом объекте напоминает проведение SWOT-анализа, где определяются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Кроме этого, на этапе сбора данных директор ООО «Траст-Инфо» описывает "идеальную картину" телекомпании. Это делается для того, чтобы понять какие есть отклонения от "идеальной картины". А потом на стратегическом планировании прорабатываются пути решения данных отклонений.

Перед началом проведения Сессии каждый из членов должен подготовить:

– графики главных статистик компании (за которые он несет ответственность);

– отчеты о финансовой деятельности компании, установленной формы (если член Сессии отвечает за область финансов);

– программы (за которые он является ответственным) с отмеченными выполненными задачами;

– копию протокола предыдущей Сессии с отметками о выполнении задач.

Председатель Сессии должен также иметь подготовленные предложения по стратегическим вопросам, требующие рассмотрения.

Стратегическое планирование проводится в первый понедельник октября и первый понедельник апреля каждого года.

Сессия проводится следующим образом:

1. Члены Сессии докладывают о результатах своей деятельности (председатель – последним):

– докладывают о выполнении задач по программам офиса учредителя (выполнение, своевременность);

– рассматривают графики главных статистик компании;

– объявляют состояние деятельности своего поста;

– сообщают главные данные о деятельности на посту (существующие ситуации, проблемы, достижения, важные новости, состояние рынка).

2. Председатель дает оценку деятельности, дает подтверждение достижениям, указывает на то, что требует улучшения.

3. Члены Сессии высказывают свои предложения по стратегическим вопросам (чтобы быть рассмотренными такие предложения должны быть описаны и розданы всем членам совета перед их обсуждением).

4. На Сессии принимаются решения в отношении стратегических планов и программ.

Все запланированные на Сессии действия секретарь вносит в протокол в виде перечня задач, с указанием исполнителя задачи и даты завершения. Сразу после окончания Сессии секретарь быстро печатает протокол и передает его на визирование Учредителю.

Учредитель проверяет протокол, визирует его и возвращает секретарю. После этого секретарь сохраняет оригинал протокола в папке Протоколов Сессий, а копию отправляет Учредителю и остальным членам Сессии.

На Сессии стратегического планирования составляется стратегический план. Стратегический план – это общая блестящая идея относительно того, как исправить найденное «почему» (в ситуации) и приблизить положение дел к идеальной картине или даже улучшить идеальную картину. Стратегический план содержит описание того, что должно быть достигнуто компанией или что должно быть устранено, и обязательно содержит описание способа, которым это должно быть достигнуто.

Стратегическое планирование проводится 1 раз в год. В ООО «Траст-Инфо» сбор данных стратегического планирования проводится с 1 по 30 сентября.

В сентябре и марте каждый понедельник проходит Сессия стратегического планирования, на которой в течение месяца разрабатывается стратегический план на год. В период сбора данных возможны внеочередные Сессии. В первый понедельник октября и апреля должен быть вынесен стратегический план на Сессию для утверждения.

Стратегическое управление в ООО "Траст-Инфо" состоит из двух фаз:

1. составить стратегический план;

2. постоянно контролировать выполнение программ и отдельных задач;

При написании стратегического плана руководство ООО «Траст-Инфо» использует «Шкалу тонов решений»:

- решения, которые можно реализовать;

- решения, которые невозможно реализовать;

- нерешительность;

- иррациональные решения;

- нерешительность;

- нет решения;

Основные шаги написания (составления) стратегического плана:

Шаг 1. Обновление формулировок целей и замыслов.

Шаг 2. Сбор данных, проведение исследования для определения ситуации (самого значительного отклонения от «идеальной картины» в компании).На этом этапе изучаются внешние и внутренние данные. Внешние данные: определение публики, положение дел на рынке, имеющиеся ресурсы, конкурентная среда, экономическая ситуация. Внешние данные собираются 1 или 2 раза в год перед стратегическим планированием. Внутренние данные: скорость роста компании, состояние сотрудников, активы компании, имеющиеся возможности для производства, объемы продаж по группам товаров, статистики компании. Данный шаг является основой для эффективного стратегического планирования. Главным критерием отбора информации является её полезность для проведения оценки, насколько успешно компания реализует свои замыслы или оценки препятствий на пути к основной цели. Для сбора информации формируется перечень необходимой информации и передается руководителям компании. В этом перечне должны быть ясно указаны вопросы, для ответа на которые должна быть собрана исчерпывающая и точная информация.

В шаге 2 есть еще 3 пункта:

1) Зачитываем идеальную картину компании;

2) Выписываем отклонения от идеальной картины;

3) Учредитель выделяет одну главную ситуацию;

Шаг 3. Формирование замысла плана. На этом шаге проводится «мозговой штурм», высказывание идей и побуждение к творчеству, но не руководство к действию. Признак хорошего «мозгового штурма» – это повышение настроения сотрудников. Главное в «мозговом штурме» – скорость и отсутствие критики. Основные

1. Доклад о том, каково положение дел (подготавливает Учредитель).

2. Высказать как можно больше идей, не ограничиваясь. Даже самые необычные идеи высказываются.

3. Запрещено оценивать и обесценивать идеи (только в момент «мозгового штурма»).

4. «Мозговым штурмом» необходимо управлять. Ведущий должен поддерживать скорость. Тот, кто хочет высказаться – поднимает руку.

После проведения «мозгового штурма» руководитель говорит: «Давайте проведем анализ идей, высказанных на мозговом штурме». На этой стадии определяется, какая из идей лучше и почему. Можно 2-3 идеи соединить в одну. Главное в «мозговом штурме» – получить замысел стратегического плана. Как только мы поймем, каков наш замысел, мы сможем на его основе построить стратегический план.

Шаг 4. Стратегия. Написание и разработка стратегического плана.

Исполнительный директор компании формирует планы на основании сформулированных на предыдущем этапе замыслов планов, учитывая имеющиеся ресурсы для их реализации. Окончательным документом этого этапа является описание стратегического плана (включающего все планы), которые Исполнительный директор составил. Важным моментом является то, что каждый из сформированных и описанных планов должен иметь определенную и измеримую цель или цели. В тоже время план должен ясно описывать, каким способом должна быть достигнута эта цель или цели. Описание плана должно быть исчерпывающим, чтобы руководители и сотрудники могли, только лишь изучив этот документ, понять смысл и цель каждого из планов. Планы должны быть описаны простым языком, чтобы понять суть мог любой сотрудник компании. Стратегический план отвечает на вопрос: «Как исправить главную ситуацию?»

Шаг 5. Тактика. Составление программы по одобренным стратегическим планам. Первый пункт этого шага – руководство ООО «Траст-Инфо» изучает разработанный стратегический план и обновленные цели, замыслы. Второй пункт — Исполнительный директор ООО «Траст-Инфо» и Учредитель разрабатывают перечень программ, выполнение которых приводит к реализации стратегического плана. При составлении этого перечня формулируются название и главная задача каждой из программ. Они согласовываются между собой, чтобы выполнение программ приводило к согласованным действиям по реализации плана. Для каждой из программ устанавливается приоритет и указывается период времени, когда эта программа должна быть начата и закончена. Таким образом, устанавливаются приоритеты, и становится ясно, какие программы должны быть написаны и утверждены в первую очередь. Третий пункт — ответственные за программы, разрабатывают те программы, выполнение которых должно начаться не позднее чем в течение месяца с момента публикации стратегического плана. Они передают эти программы на утверждение Учредителю. Этот шаг является завершенным в тот момент, когда эти программы получили одобрение и были взяты на контроль. Одобренной является программа, заверенная подписью учредителя.

Чтобы планы, программы, проекты и приказы выполнялись нужно проявлять лидерство, добиваться их выполнения, заставлять дела «идти правильно».

Шаг 6. Постоянный контроль за выполнением программ.

Контроль выполнения программ является важнейшим элементом стратегического управления и необходимым условием самого существования системы стратегического планирования. На информационную доску вывешиваются все программы. Степень их выполнения отражается на Доске прогресса зеленым, желтым и красным маркерами. Зеленый маркер – задача завершена; желтый маркер – задача, которая выполняется постоянно; красный маркер – застрявшая задача. В компании ООО «Траст-Инфо» доска прогресса дублируется в электронном виде. Контроль выполнения программ осуществляется ответственным за программу (задачу).

Еженедельно Исполнительный директор направляет отчет за неделю о выполнении задач по программам. В отчете содержится перечень программ с задачами, которые успешно завершены в течение недели и задачами с сорванными сроками. В случае срыва сроков указываются действия, которые запланировал ответственный за программу, чтобы исправить ситуацию.

В случае, если выполнение задач по программам срывается или выполнение задач и программы не приводит к реализации плана, планы и программы должны быть пересмотрены и доработаны. Корректировки стратегического плана и программ являются необходимыми условиями эффективности системы стратегического управления и планирования.

В процессе такой корректировки осуществляется:

1. анализ причин невыполнения стратегического плана;

2. принятие оперативных мер с целью добиться реализации программ в установленные сроки;

3. корректировку планов в соответствии с изменившимися обстоятельствами, если выполнение одобренных программ признается невозможным или нецелесообразным.

Анализ причин невыполнения плана производят ответственные за программы. При необходимости доработать программу или откорректировать план ответственный за программу направляет предложение с решением в письменной форме по командной линии Исполнительному директору или Учредителю.

Корректировка планов может заключаться в переносе сроков или приоритетов в выполнении программ, в уточнении или изменении формулировок планов и целей.

Контроль за выполнением стратегических планов и программ позволяет выявлять отклонения в стратегических планах и тактических программах, таким образом можно своевременно корректировать ошибки.

Для того, чтобы легче контролировать выполнение поставленных приоритетных задач рекомендуем руководству ООО «Траст-Инфо» дробить основную, сложную задачу на мелкие, более простые. Сотрудникам будет проще понять, что от них требуется, они увидят цель в день, неделю, месяц. Такое дробление задач позволяет успокоить и мотивировать персонал на их выполнение. Обязательно проводить каждое утро, в течение 10-15 минут координацию текущей деятельности телекомпании на следующий день, выявлять отклонения от планов.

2.3.Исследование технологии формирования и реализации кадровой стратегии ООО «Траст-Инфо»

Управлением кадровой политики на предприятии занимается исполнительный директор. Им осуществляется подбор, оценка, расстановка кадров. ООО «Траст-Инфо» подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании.

Система подбора кадров в ООО «Траст-Инфо» не имеет особых отличий от других фирм: объявление в газету, интернет сайт, предварительная отборочная беседа, заполнение бланка анкеты претендента на должность, индивидуальная беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, принятие решения о приеме претендента. Прием на работу заканчивается подписанием с кандидатом трудового договора.

Среди основных направлений кадровой политики ООО «Траст-Инфо» можно выделить такие, как: управление персоналом; проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров; профориентация и трудовая адаптация; подбор и расстановка персонала; мотивация и стимулирование персонала, оплаты труда; развитие персонала; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала и многое другое.

Более подробно направления кадровой политики в ООО «Траст-Инфо» раскрыты в таких внутренних документах организации как Правила внутреннего трудового распорядка.

Стратегия ООО «Траст-Инфо» направлена увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию. Основные черты стратегии управления персоналом ООО «Траст-Инфо»:

1) её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, оптимизации системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём некоторые изменения требуют дополнительного времени;

2) связь со стратегией ООО «Траст-Инфо» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии ООО «Траст-Инфо» и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Концепция, которую использует ООО «Траст-Инфо» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «Траст-Инфо» заключается в удержании своих позиций на рынке, в условиях перехода РФ на цифровое вещание.

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности телекомпании.

В 2017 году финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии ООО «Траст-Инфо». Штат сотрудников был сокращен в два раза с 20 до 10 сотрудников. Предприятие планирует сокращение финансовых потоков из-за сокращения телеаудитории, в результате перехода РФ на цифровое вещание.

Следует также отметить, что участие персонала в разработке и реализации решений по развитию персонала не предполагается.

На сегодняшний день, в создавшихся условиях, организация не производит набор специалистов. Вознаграждение сотрудников осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

С 2017 года по настоящее время текучесть кадров отсутствует, что говорит о высокой лояльности сотрудников к руководству. На исследуемом предприятии основную долю сотрудников составляют люди в возрасте от 40 до 50 лет (см. Рисунок 2.3). Это опытные, высококвалифицированные специалисты узкого профиля со стажем работы на анализируемом предприятии более 15 лет. У каждого специалиста высшее образование по специальности, за исключением операторов телевизионного вещания. На эту должность не обучают высшие учебные заведения.

Рисунок 2.3 – Возрастной состав персонала ООО «Траст-Инфо», чел.

По мнению большинства опрошенных сотрудников при отборе кадров в рассматриваемое предприятие руководство делает акцент на профессиональном образовании, на опыте работы и на профессиональных качествах.

SWOT-анализ кадровой политики исследуемого предприятия представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – SWOT-анализ кадровой политики ООО «Траст-Инфо»

Сильные стороны (S):	Возможности (O):
1) высококвалифицированный персонал; 2) низкий уровень текучести кадров; 3) высокие показатели использо-вания трудового потенциала; 4) социальная защищенность персонала в рамках трудового договора;	1) внедрение системы наставничества, обмен опытом; 2) хороший имидж и престижность компании; 3) сотрудничество с вузами для обеспечения притока молодых, квалифи-цированных специалистов; 4) применение эффективных методов повышения квалификации и обучения специалистов.
Слабые стороны (W):	Угрозы (T):
1) мало внимания уделяется обу-чению и повышению квалифи-кации кадров; 2) низкий уровень материального стимулирования; 3) в принятии решений участвуют только руководители; 4) плохо оборудованы рабочие места;	1) слабо развита стратегия в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами; 2) высокий уровень скрытой безработицы в регионе, «борьба» за высококвали-фицированные кадры; 3) ухудшения социальной инфраструк-туры региона оказывает значительное влияние на трудовой потенциал работников.

В результате SWOT-анализа, сопоставления и изучения всех показателей внешней и внутренней среды кадровой политики, можно сделать вывод, что предприятию для дальнейшего успешного развития кадровой политики необходимо применение кадровой стратегии, направленной на улучшение системы обучения и повышения квалификации, посещение выставок в области телевидения, связи, повышения уровня материального и нематериального стимулирования, модернизацию рабочих мест, привлечение молодых специалистов и их адаптации, обеспечение мудрого руководства и внедрение в процесс принятия решений всех компетентных сотрудников ООО «Траст-Инфо».

Таким образом, приведенные результаты исследования свидетельствуют о том, что на предприятии не уделяется должного внимания формированию и развитию кадровой стратегии, однако предприятие имеет потенциал для развития в данной области.

ГЛАВА.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ТРАСТ-ИНФО»

3.1.Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Траст-Инфо»

Для эффективного управления предприятием, мы разработали для руководства ООО «Траст-Инфо» комплекс мероприятий по оптимизации кадровой политики.

В частности, из организационной структуры предлагаем сократить должность водителя, как штатную единицу. Водитель загружен неэффективно и затраты на содержание данной штатной единицы обходится компании в двадцать тысяч рублей, из них тринадцать тысяч рублей – минимальный оклад, и расходы на бензин в размере семи тысяч рублей.

Одной из обязанностей водителя является доставка флешки до телевизионного передающего центра компании. Эту функцию можно решить с помощью глобальной сети «Интернет». Мы изучили тарифы местных провайдеров и их технические возможности по подключению. Среди операторов нашелся только один провайдер - ООО «Дианэт», который может и готов подключить телевизионный передающий центр к безлимитному интернету за пять тысяч рублей со скоростью передачи информационного потока 50 мегабит в секунду.

Вопрос доставки документов до всех контрагентов мы предлагаем решить путем заключения договора с Почтой РФ. Один раз в неделю потребуется собрать всю исходящую документацию и отвести на почту. По договору все письма сдаются без очереди и ожидания наклейки марок, и без предварительной оплаты. В конце месяца Почта РФ выставляет счет за доставку писем. Это очень удобно для юридических лиц. Стоимость таких расходов для отправки 120 писем в месяц для ООО «Траст-Инфо» составит примерно 3000 (три тысячи) рублей.

Экономия от содержания штатной единицы «водитель» составит двенадцать тысяч рублей в месяц. Это хорошая возможность стимулировать сотрудников дополнительными премиями, подарками детям на Новый год, дни рождения сотрудников и т.д.

В существующей организационной структуре можно сократить количество операторов телевизионного вещания до двух, при этом фонд оплаты труда не сокращать, а поделить между двумя операторами. Это позволит замотивировать операторов, ведь у них очень большая ответственность за эфир. Из общения с техническими специалистами ТВ-компаний, мы узнали еще и о том, что можно автоматизировать процесс управления эфира с помощью установки дополнительного оборудования. Это дополнительные затраты, но они могут окупиться со временем. Полностью сократить штат операторов мы не рекомендуем, т.к. человеческий ресурс обязателен в телевизионном передающем центре. Могут быть форс-мажорные обстоятельства: выключение электроэнергии, аварии, зимой это очистка спутниковых антенн от снега и другие причины.

Частичная автоматизация вещания и контроля эфира позволит ООО «Траст-Инфо» принять на работу одного менеджера по продажам медиа рекламы. Сейчас продажами занимается главный редактор, что на наш взгляд совсем недопустимо, т.к. совмещать обязанности двух профессий разной направленности не даст качественного и эффективного результата.

В системе стимулирования труда рекомендуем руководству исследуемого объекта обратить внимание на нематериальное мотивирование сотрудников (бесплатные билеты в театр, кино, музеи). Руководство ООО «Траст-Инфо» может получать такие билеты от агентств по распространению билетов по бартерной системе работы: размещать на своем канале рекламные видеоролики-афиши, а взамен получать билеты-приглашения. Это очень хороший инструмент мотивирования персонала. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Рекомендуем проводить корпоративные мероприятия на сплочение коллектива: спортивные соревнования, проходить вместе захватывающие и приключенческие «квесты», выезжать на природу с семьями. Такие мероприятия сближают людей, и на работе они лучше коммуницируют друг с другом и генерируют много новых идей.

По итогам проведенного анализа реализации кадровой политики в ООО «Траст-Инфо» в настоящее время компании необходимо:

а) разработать эффективную кадровую стратегию;

б) наладить финансирование на обеспечение и развитие персонала;

в) обеспечить участие всех сотрудников компании в разработке решений;

г) использовать кадровую стратегию в качестве основополагающей стратегии компании, нацеленной на эффективную работу и достижение результатов;

д) стандартизировать процессы подбора, отбора и развития сотрудников;

е) наладить систему обучения и повышения квалификации.

Также необходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в управлении, а именно недостаточное участие персонала в разработке решений. Одной из важнейших проблем, решаемых при помощи эффективной кадровой стратегии является формирование оптимального управленческого аппарата организации. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры, состава сотрудников, позволяющий определить перспективную и текущую потребность в кадрах. В связи с эти необходимо обеспечить:

а) обеспечение периодического обучение персонала;

б) привлечение всех сотрудников к участию в управлении организацией.

Для экономии средств в условиях кризиса, а также для формирования лучших взаимоотношений между руководством и остальными сотрудниками предлагается усовершенствовать нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения высших потребностей руководству ООО «Траст-Инфо» необходимо использовать следующие рекомендации:

А) социальные потребности:

1) руководитель должен проводить с подчинёнными периодические общие совещания:

2) не стараться разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;

3) создавать условия для социальной активности сотрудников вне её рамок (участи в корпоративных конкурсах, организация выставок);

Б) потребности в уважении:

1) директор должен обеспечивать сотрудникам положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

2) оценивать и поощрять каждый достигнутый подчинёнными результат;

3) привлекать подчинённых к формулировке целей и выработке решений;

4) продвигать подчинённых по служебной лестнице, даже если это незначительные продвижения;

5) обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности, в особенности это касается специалистов в области продаж;

В) потребности в самовыражении:

1) директор ООО «Траст-Инфо» должен обеспечивать подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

2) давать подчинённым сложную и важную работу, планировать их деятельность так, что бы работа требовала от сотрудников полной отдачи;

3) поощрять и развивать у подчинённых творческие способности.

Для решения такой проблемы, как стандартизация процессов подбора, отбора и развития сотрудников в ООО «Траст-Инфо» должны быть разработаны следующие документы: программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования.

Реализация этих положений достигается за счет всеобщего соблюдения следующих принципов:

- взаимодействие между сотрудниками и руководством ООО «Траст-Инфо» должны строиться на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам сотрудников;

- развитие ООО «Траст-Инфо» должно обеспечиваться за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников.

- руководство исследуемого предприятия должно заботиться об оптимальных условиях работы, профессиональном развитии и карьерном росте своих сотрудников.

- предприятие должно приветствовать молодых специалистов – они ее будущее;

- успехи предприятия должны стать успехами ее сотрудников, результат работы – всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несет ответственность за качество своего труда перед коллегами;

- предприятие должно быть открыто для своих сотрудников. Каждый работник открыт для конструктивного диалога. Результаты работы компании, ее успехи и ошибки, планы и цели известны каждому сотруднику;

- каждый сотрудник должен стремиться к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несет личную ответственность за свой вклад в общее дело;

- каждый сотрудник стремится улучшить работу предприятия, предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;

- каждый работник должен получать справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;

- предприятие несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;

- в результате сотрудник должен знать, что успех и развитие предприятия зависит от успеха и развития ее клиентов.

3.2 Рекомендации по совершенствованию и формированию кадровой стратегии в условиях кризиса

Для более детальной проработки по совершенствованию кадровой стратегии проведем SWOT-анализ ООО «Траст-Инфо» (см. Таблица 3.1).

Таблица 3.1 SWOT – анализ деятельности ООО «Траст-Инфо»

Сильные стороны	Возможности
1. Федеральная поддержка и консультация; 2. Телеканал РЕН имеет высокий рейтинг в РФ, входит во 2 мультиплекс на 11 кнопке; 3. Собственный передающий телецентр, дециметровая частота, опыт работы в рекламном бизнесе; 4. Стабильный ежемесячный доход от аренды эфирного времени местному партнеру ООО «СМГ» (рекламной компании);	1. Усиление работы с кабельными операторами (МТС, ТТК, Сибирские сети, Дом.ру и др.) 2. Можно работать с РЕН ТВ по системе «сплайсинг» - врезка местной рекламы в цифровой эфир; 3. Работа с партнерами и клиентами на бартерной основе; 4. В целях ухода от «задвоенности» одного и того же канала в аналоге и цифре, существует возможность заключить договор с другим федеральным телеканалом: «360», «8 Канал» и «Продвижение»; 5. Победа в конкурсе на «22 кнопку»
Слабые стороны	Угрозы
1. Большой физический и моральный износ ТВ оборудования и всего имущества; 2. Небольшой охват аудитории в г.Барнаул и г. Новоалтайск, нет возможности ретранслировать канал на территории всего Алтайского края; 3. Нет отдела продаж, производственного рекламного отдела, и как следствие, нет полной загруженности эфирного времени	1. Выход из строя устаревшего оборудования; 2. Весной и осенью течёт крыша в здании, где расположен телевизионный передатчик; 3. Отсутствие резервного источника питания электроэнергии, нет прибора по замеру частоты работы телевизионного передатчика; 4. Переход Росси на цифровое телевидение; 5. Конкуренты могут выиграть конкурс на «22 кнопку» - (муниципальный обязательный общедоступный телеканал);

На основе проведенного SWOT-анализа деятельности предприятия ООО «Траст-Инфо» можно сделать следующие выводы:

После распределения частот первых двух мультиплексов, региональное и местное телевидение было исключено из новой цифровой модели вещания. Место в мультиплексе получили только местные ГТРК в виде врезок в федеральные каналы «Россия 1» и «Россия 24». Другие локальные вещатели остались без доступа к цифровому эфиру.

РЕН ТВ вошёл во второй мультиплекс. Как следствие - региональная телекомпания, как сетевой партнёр телеканала РЕН ТВ, столкнулась с эффектом «задвоенности» телеканала: зрители видят РЕН ТВ без местных врезок на 11 кнопке во втором мультиплексе и у кабельных операторов, с местными врезками - в аналоговом эфирном вещании и у кабельных операторов на 39 кнопке. Данная ситуация усложнила восприятия Телеканала зрителем, привела к частичной потере зрительской аудитории.

Население Алтайского края в плане выбора источников информации консервативно. Некоторым достаточно 20 бесплатных каналов мультиплекса, но, при наличии возможности зрители не отказываются от местного телевидения, смотрят свои региональные новости. По данным общероссийской статистики 12-15 % жителей региона являются потребителями местных новостей. Из-за сложившейся ситуации, описанной выше, у обывателей нет понимания где (на каком канале или кнопке) они могут получить региональный контент.

В настоящий момент готовы рассмотреть возможность сотрудничества на условиях сетевого партнерства три кабельных федеральных телеканала – «360», «8 канал» и телеканал «Продвижение». Из данных партнеров наиболее перспективным для сотрудничества является телеканал «Продвижение». Существующая техническая база и высококвалифицированный штат специалистов ООО «Траст-Инфо» позволит запустить новый кабельный телеканал с минимальными финансовыми вложениями на его содержание в будущем. В этом случае, мы предлагаем следующую последовательность действий:

1) проведение детальной информационно-коммуникационной компании для перевода аудитории на новый кабельный телеканал. Формирование восприятия нового бренда, его узнаваемости.

2) после запуска в кабеле нового телеканала и решения вопроса его узнаваемости, целесообразным является замена сетевого федерального партнера РЕН ТВ на новый, например, телеканал «Продвижение». Это позволит окончательно решить вопрос эффекта «задвоенности» Телеканала. Сложностью реализации данного этапа является переоформление лицензии, в которой указан номер частотного канала (кнопка). На этой стадии федеральные телеканалы (не исключая РЕН ТВ) оказывают давление на региональные с целью воспрепятствовать такому переходу.

3) перспективным является возможность Телеканала участвовать в конкурсе по выходу на «22 кнопку». Это отличная возможность стать обязательным общедоступным муниципальным каналом. Согласно российского законодательства все операторы города будут обязаны бесплатно ретранслировать «телеканал-победитель» на 22 кнопке в г. Барнаул.

Исходя из данных стратегических решений, и в случае перспективного участия и победы в конкурсе на «22 кнопку», кадровая стратегия предприятия будет направлена на увеличение штатного расписания.

Победа в конкурсе на «22 кнопку» позволит освободить телеканал от бремени платы за вхождение в сетку кабельного вещания – а это от 500 тыс. до 4,5 млн. руб. в год, которые можно будет направить на подготовку качественных программ. Ну и, конечно же, это даст возможность увеличить аудиторию и вовлечь ее в совместное обсуждение и решение местных социальных, экономических и административных проблем. В условиях перехода на цифровое вещание у граждан останется возможность узнавать городские новости из привычного источника.

Таким образом, предложенные мероприятия и рекомендации позволят ООО «Траст-Инфо» стать вещателем узнаваемого муниципального обязательного общедоступного телеканала с широкими возможностями вещания, понятной целевой аудиторией – потребителями контента и действующей схемы монетизации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания курсовой работы было использовано следующее определение кадровой стратегии: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений.

Разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта, а дополняли друг друга.

Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Анализ деятельности ООО «Траст-Инфо» показал, что стратегия компании заключается в удержании своих позиций на рынке, в условиях перехода РФ на цифровое вещание. Выбранная производственная модель, сокращение штата по производству собственного контента и продажа всего эфира рекламной компании, позволяет исследуемому предприятию уверенно «выживать» на рынке медиа ресурсов. Но для того, чтобы сохранить и преумножить свои позиции перед руководством ООО «Траст-Инфо» стоит задача по выбору своего курса стратегического развития: продажа доли телекомпании или создание нового кабельного телеканала через заключение федерального сетевого партнерства с таким телеканалом как «Продвижение», переоформление кабельной лицензии. И только после этого перед телеканалом появляется перспективная возможность участвовать в конкурсе на «22 кнопку».

С такой общей стратегией, будет разработана новая кадровая стратегия, направленная на расширение штата в том составе, при котором телекомпания станет предприятием полного цикла, способная самостоятельно производить контент и местные новости. И только это условие может позволить ООО «Траст-Инфо» участвовать в конкурсе на «22 кнопку».

Реализация данной стратегии, безусловно, невозможна без дополнительного финансирования со стороны учредителя бизнеса.

Анализ кадровой составляющей предприятия имеет в целом положительные характеристики. Предприятие имеет достаточно хороший потенциал и большие возможности, благодаря опытному высококвалифицированному персоналу. Но финансовый кризис в 2017 году внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, поэтому происходит экономия финансирования в области обучения персонала, его стимулирования.

Для экономии средств в условиях кризиса, а также для формирования лучших взаимоотношений между руководством и остальными сотрудниками предлагается усовершенствовать нематериальные методы стимулирования.

Для решения такой проблемы, как стандартизация процессов подбора, отбора и развития сотрудников в ООО «Траст-Инфо» должны быть разработаны следующие документы: программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования.

Благодаря реализации общей стратегии и сформированной кадровой стратегии в ООО «Траст-Инфо» удастся создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ, 16.02.1998, № 7, ст. 785.
2. Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2016. № 38. с. 183-187.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник, рек. МОРФ. — СПб.: Питер, 2012. — 824 с.
4. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
5. Бедненко А. Семь слагаемых успеха или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. — 2010. — №2. — с. 19.
6. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2016. — 288 с.
7. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Генкин Б.М., Никитина И.А.; Рец. В.В.Кобзев, А.В.Архипов; Ред. М.Л.Шацкая. — М.: ИНФРА-М: НОРМА, 2017. — 464 с.
8. Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммерческом предприятии // Психология, социология и педагогика. 2015. № 3. с. 20-22
9. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. — М.: ГУ ВШЭ, 2003. — 348 с.
10. Гусаров М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом/ М.С. Гусаров// Креативная экономика — 2008. — № 6 (18) . — с.66.
11. Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2017. № 6 (18). с. 65-79.
12. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: учебное пособие. Краснодар: КИМПиМ, 2016. — 266 с.
13. Дешина С.П. Стратегия развития персонала: Учебно-методическое пособие для написания курсовой работы. — Глазов: Глазовский инженерно-экономический институт, 2008. — 40 с.
14. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра – М, 2017. — 300с.
15. Зеленова О.И. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. — М.: НИГО, 2004. — с. 21.
16. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А. Лобанов. — М.: Дело, 2007. — с. 197.
17. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии // Управление персоналом. 2007. №1. – с.70-72.
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 512 с.
19. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. —2еизд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2005. — 752 с.
20. Корчагина А.С. Шпаргалка по управлению персоналом/А.С. Корчагина, М.С. Клочкова — М.: Издательство «Экзамен», 2006. — 64 с.
21. Корчагина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом. М.: Научная книга, 2017. 280 с.
22. Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. 2016. Т. 3, № 3. с. 159-170.
23. Кузнецова И.Д. Разработка кадровой стратегии организации в антикризисном менеджменте // Современные наукоемкие технологии / И.Д. Кузнецова, Е.А. Земскова// —2006. — №2. — с. 50.
24. Лыжина А.В., Воронин Б.А. Формирование и реализация кадровой политики // Молодежь и наука. 2016. № 5. с. 243
25. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. – 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: Альфа-Пресс, 2016. – 944 с.
26. Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. 2017. №4. с. 61– 63.
27. Сарасеко Е.С. Крючков А.А. Мотивационная система реализации кадровой политики предприятия // Факторы успеха. 2017. № 1. с.33-37.
28. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие / М.Ю. Рогожин. – М. –Берлин: Директ-Медиа, 2014. – 309 с.
29. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1/2. с.1156-1159.
30. Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. Монография. М.: Инфра–М, 2016. 240с.
31. Медведева О.А. Особенности разработки и реализации кадровой стратегии на предприятии // Материалы VIII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум». 2016. [Электронный ресурс// URL: https://scienceforum.ru/2016/article/2016025374] (Дата обращения: 20.01.2020)
32. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации" / Базаров Т.Ю. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239 с. – Текст: электронный. - URL: http://znanium.com/catalog/product/883716 (Дата обращения 20.12.2019)
33. Регламент по сессии стратегического планирования ООО «Траст-Инфо» от 18 сентября 2017г. – 25 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1 Сводная таблица понятий «кадровая стратегия», основанная на подходе различных авторов

Определение понятия «кадровая стратегия»	Автор понятия «кадровая стратегия»
1	2
1. «Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики».	Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин[32]
2. «Кадровая стратегия – это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом».	А. Бедненко[33]
3. «Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности».	А.Я. Кибанов[34]

Продолжение Таблицы 1

1	2
4. «Кадровая стратегия – планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии и развития организации».	А.С. Корчагина, М.С. Клочкова[35]
5. «Кадровая стратегия является абстрактным по содержанию предписанием, которое обращено к процессам достижения цели. Это средство организации (сплочения) персонала в деятельности, организованного использования им средств труда, производственного материала. Осуществляется это путем формирования мышления и общения персонала, взаимодействия и взаимодействия при достижении совместных целей».	В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко[36]
6. «Кадровая стратегия представляет собой совокупность ориентиров и действий организации в сложившихся условиях внешней среды, регулируемых системой правил и принципов, необходимых для приведения компетенций персонала, как важного ресурса компании, в соответствие с целью развития».	М.С. Гусаров[37]

Приложение 2

Таблица 2 – Сводная таблица подходов различных авторов в вопросе определения кадровой стратегии

№ п/п	Классификация кадровых стратегий	Автор
1	2	3
1.	кадровая стратегия, ориентированная на предпринимательскую стратегию организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию динамического роста организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию прибыльности организации; кадровая стратегия, ориентированная на ликвидационную стратегию организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию круговорота (циклической);	Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов[38]
2.	стратегия инновации; стратегия повышения качества; стратегия лидерства в издержках.	М. Портер[39]
3.	кадровая стратегия на этапе зарождения организации; кадровая стратегия на этапе роста организации; кадровая стратегия на этапе зрелости организации; кадровая стратегия на этапе спада организации;	Ж. Стори, К. Сиссон[40]

Продолжение Таблицы 2

4.	стратегия ориентации на свои силы; стратегия приобретения готовых специалистов; стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов; стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве; стратегия ориентации на индивидуальную работу; стратегия ориентации на работу в команде;	И.А. Никитина[41]
5.	кадровая стратегия, ориентированная на максимизацию прибыли; клиентоориентированная стратегия; функциональная стратегия; кадровая стратегия, ориентированная непосредственно на работников; кадровая стратегия, направленная на развитие; территориальная стратегия;	В.И. Герчиков[42]
6.	тэйлоровская; интегрированная; японская;	Керн и Шуманн[43]

1. Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. Монография. М.: Инфра-М, 2016 – с. 98 ↑

2. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2016. – с. 144 ↑

3. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: учебное пособие. Краснодар: КИМПиМ, 2016 – с. 174 ↑

4. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра – 2017 – с.43 ↑

5. Лыжина А.В., Воронин Б.А. Формирование и реализация кадровой политики // Молодежь и наука. 2016. №5. - с. 243 ↑

6. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие / М.Ю. Рогожин. – М. –Берлин: Директ-Медиа, 2014. – с. 18 ↑

7. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2016. – с. 86-87 ↑

8. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие / М.Ю. Рогожин. – М. –Берлин: Директ-Медиа, 2014. – с. 21 ↑

9. Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. 2017. №4. - с. 61– 62 ↑

10. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: учебное пособие. Краснодар: КИМПиМ, 2016. - с. 201 ↑

11. Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. 2016. Т. 3, № 3. – с. 162 ↑

12. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник, рек. МОРФ. — СПб.: Питер, 2012. — с. 77 ↑

13. Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. 2017. №4. с. 62 ↑

14. 17. Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. 2017. №4. с. 63 ↑

15. 9. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: учебное пособие. Краснодар: КИМПиМ, 2016. – с. 182 ↑

16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М., 2005. - с. 202 ↑

17. Там же ↑

18. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М., 2012. - с. 107 ↑

19. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии // Управление персоналом. 2007. №1. - с. 71 ↑

20. Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2017. № 6 (18). - с. 65-79 ↑

21. Корчагина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом. М.: Научная книга, 2017. - с.92 ↑

22. Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2016. № 38. - с. 186 ↑

23. Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. 2017. №4. с. 62– 63 ↑

24. Медведева О.А. Особенности разработки и реализации кадровой стратегии на предприятии // Материалы VIII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум». 2016. [Электронный ресурс//URL: https://scienceforum.ru/2016/article/2016025374] ↑

25. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016.- с.53 ↑

26. Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. 2016. Т. 3, № 3. - с. 166 ↑

27. Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2016. № 38. - с. 183 ↑

28. Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммерческом предприятии // Психология, социология и педагогика. 2015. № 3. - с. 22 ↑

29. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2016. – с.54 ↑

30. Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2016. № 38. - с. 185 ↑

31. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2016. – с. 204 ↑

32. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-еизд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —с. 425 ↑

33. Бедненко А. Семь слагаемых успеха или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. — 2010. — No2. — с. 19 ↑

34. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-еизд., доп. И перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — с. 212 ↑

35. Корчагина А.С. Шпаргалка по управлению персоналом/А.С. Корчагина, М.С. Клочкова — М.: Издательство «Экзамен», 2006. — с. 45 ↑

36. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. —2еизд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2005. — с. 389 ↑

37. Гусаров М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом/ М.С. Гусаров// Креативная экономика — 2008. — № 6 (18) . — с.66 ↑

38. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А. Лобанов. — М.: Дело, 2007. — с. 197 ↑

39. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник, рек. МО РФ. — СПб.: Питер, 2007. — с. 687 ↑

40. Зеленова О.И. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. — М.: НИГО, 2004. — с. 21 ↑

41. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Генкин Б.М., Никитина И.А.; Рец. В.В. Кобзев, А.В. Архипов; Ред. М.Л. Шацкая. — М.: ИНФРА-М: НОРМА, 2017. — с.148 ↑

42. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. — М.: ГУ ВШЭ, 2003. — с. 235 ↑

43. Дешина С.П. Стратегия развития персонала: Учебно-методическое пособие для написания курсовой работы. - Глазов: Глазовский инженерно-экономический институт, 2008. — с.29 ↑