Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Методические требования к формированию кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день персонал рассматривается как наиболее ценный ресурс предприятия. Вариативность его возможностей, способность увеличивать свою стоимость и управляемость подтверждают верность такого подхода. Таким образом, предприятие имеет возможность самостоятельно изменить величину имеющегося в его распоряжении трудового потенциала. Для целей достижения наибольшего эффекта в этой деятельности служит грамотно разработанная и реализуемая кадровая политика и стратегия организации.

В настоящее время формы и методы управления, организационные структуры, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами. Решению этой проблемы должна помочь четко разработанная кадровая стратегия организации, что определяет актуальность темы исследования.

Целью курсовой работы является исследование основных методических требований к кадровой стратегии организации на современном этапе.

Для реализации цели курсовой работы следует выполнить ряд задач:

рассмотреть сущность и содержание понятия «кадровая стратегия организации»;
изучить методические требования к формированию кадровой стратегии;
определить современные требования к разработке кадровых стратегий организаций.

В общенаучных методов, методы: анализа, сравнительный, компаративный, -логический анализ, методы представления

1. Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1. Сущность и содержание понятия «кадровая стратегия организации»

Раскрывая само понятие можно опереться на слова Кибанова А.Я: «Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности»^[1].

Автор П.И. Блинов отметил, что любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов^[2].

Он выделял всего 4 составляющих, оказывающих определенное влияние на построение кадровой стратегии предприятия: политический, экономический, социальный, правовой. Выбирая любую форму работы с коллективом необходимо изучать все из вышеперечисленных элементов, смотреть, как они отражаются в ней.

Старобинский Э.Е. в свою очередь писал: «Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования»^[3].

Можно сказать, что кадровая стратегия следует из факторов:

- какая среда функционирования предприятия: внешняя или внутренняя;

- какой тип стратегии предприятия принят руководством;

- уровнем планирования;

- тип кадровой политики: закрытая или открытая;

- насколько компетентен персонал.

В данный момент отмечают 3 варианта стратегий, которые применимы к персоналу^[4]:

- стратегии инвестирования;

- стратегии стимулирования;

- стратегии вовлеченности.

Определённый вид дающей эффект стратегии будет зависим от культурного развития общества, экономического развития, от того, какого масштаба предприятие, а также от отрасли. Многие считают, что по истечению не большого количества времени больше всего будет использоваться стратегия вовлеченности, так как будет во внимании по отношению к высококвалифицированным сотрудникам творческий труд.

Дунаев О.Н. указывал: «На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации»^[5].

По - мнению Виханского О.С. и Наумова А.И.: «Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом»^[6]. Делая вывод из их слов можно отметить, что при выполнении стратегии можно решить следующие задачи:

1) необходимо установить приоритет по административным задачам, то есть задач общего руководства, с тем, чтобы соответствие их относительной значимости имела соответствие со стратегией управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. Для начала это касается определенных задач, создание связей и отношений организационного характера, создание подсистем: правовых, информационных и др.;

2) создается между кадровой стратегией и процессами внутри организации соответствие, внутренней системы управления персоналом, с тем, чтобы сориентировать основную производительность организации на осуществление определенной стратегии. Данное соответствие можно использовать, имея определенные характеристики предприятия, такие как: мотивация сотрудников, их стимулирование, структура организации, правилам поведения и нормам, уровнем квалификации сотрудников, их убеждениям, и др.;

3) стиль руководства должен быть выбран в соответствии с определенной кадровой стратегией, как по отдельных подразделениям, так и в целом.

Латфуллин Г.Р. писал: «Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников»^[7].

Таким образом, можно отметить, что в понятие «кадровая стратегия» входят все направления работы с персоналом и стратегия обеспечивает эффективную работу всего предприятия. Необходимо правильно пользоваться и развивать работу с персоналом, целенаправленно формировать её. Эта концепция является производной от бизнес - стратегии предприятия. Кадровая стратегия отвечает за создание необходимых условий для принимаемых решений, которые, в свою очередь, должны устраивать предприятие и сотрудников данного предприятия. Кадровая стратегия позволяет определить, возможно ли реализовать общую стратегию компании, что можно и нужно поменять в работе с сотрудниками.

1.2 Методические требования к формированию кадровой стратегии

Перед любым руководителем остро стоит проблема разработки эффективной кадровой стратегии организации, оценки ее эффективности. Ведь ни для кого не секрет, что сотрудники предприятия являются основным фактором успешного развития фирмы, что именно от персонала зависит успешное выполнение задач, которые ставит руководство предприятия. Обеспечение рабочего процесса, при условии достижения конкурентоспособности на отраслевом рынке и есть цель предприятия. Именно поэтому при разработке кадровой стратегии важно подходить к вопросу более детально, т.е. необходимо составить план развития предприятия, в которых указаны все мероприятия по разработке кадровой стратегии^[8].

Создания кадровой стратегии предполагает формирование найма, отбора, приема персонала, оценку компетентности сотрудника, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно–профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами, обеспечение социального развития организации и др. Сюда же следует отнести вопросы безопасности персонала и взаимодействия руководителей организации с профсоюзами.

Главная цель разработки кадровой стратегии фирмы – это формирование высокопрофессионального, конкурентоспособного, сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации стратегии организации. В основу стратегии также входят следующие компоненты: вопросы труда (в том числе охрана труда, техника безопасности); способы, регулирующие конфликты в трудовом коллективе; меры, применяемые для эффективной работы сотрудников предприятия; мероприятия по эффективному использованию кадров и др.^[9]

Кадровая стратегия должна быть достаточно гибкой, ориентирована на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию. Конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, оценка компетентности, обучение и другие, выступают как составляющие элементы кадровой стратегии.

Разработка стратегии кадров происходит в соответствии с детальным анализом. При этом обязательно учитываются обстоятельства внешней и внутренней среды, что способствует представлению целостной концепции развития кадров. Таким образом, кадровый вопрос любого предприятия строится в соответствии с ее стратегией. В научной литературе выделяют основные модели разработки кадровой стратегии, которые показаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Модели разработки кадровой стратегии^[10].

В первой модели система управления направлена на формирования приверженности. Приверженность сотрудников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает: идентификацию, вовлеченность, лояльное отношение к фирме, в котором они осуществляют свою трудовую деятельность. Вторая модель направлена на формирование высокой эффективности работы сотрудников предприятия. Данная модель должна влиять на экономическую эффективность работы предприятия. Это влияние осуществляется на основе такого алгоритма людей как качества – производительность – рост – прибыль. Третья модель призывает изменить отношение к кадрам, а именно к сотрудникам нужно относится, как к равноправным партнерам. Предоставлять сотрудникам право голоса в решении вопросов предприятия^[11].

В практике выделяют следующие основные этапы разработки стратегии кадров:

-определение перспектив развития предприятия на долгосрочную перспективу;

- реализация эффективного достижения стратегических целей предприятия;

- подбор эффективных структур и подходов в сфере менеджмента^[12].

Поиск персонала можно проводить как во внешних, так и во внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников фирме выгоднее, нежели искать сотрудников со стороны. В первую очередь сокращаются затраты на поиск нового сотрудника. Помимо этого, увеличивается заинтересованность работников, улучшается моральный климат и сохраняется привязанность работников к организации. Одним из приоритетных направлений поиска персонала является ввод системы уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Еще одним, немаловажным механизмом управления персоналом является повышение квалификации. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации своих работников, обучение их вторым профессиям непосредственно на предприятии; при необходимости – в образовательных учреждениях профессионального и дополнительного образования, в различных учебных центрах. Выбор места проведения данного мероприятия зависит от конкретных задач предприятия, перспектив их развития, совершенствования рабочих мест, перемещения работников внутри организации и т.д.

При разработке стратегии организации, необходимо учитывать все ресурсы предприятия, в особенности кадровый потенциал и направлять его на формирование и развитие профессионального, сплоченного коллектива. Кадры, в частности, сотрудники должны использоваться так, чтобы цели и задачи предприятия были достигнуты. Персонал необходимо направлять на качественное и эффективное выполнение своих функциональных обязанностей. Действия руководства на предприятии должны быть направлены на стратегическое планирования, т.к. именно это является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия^[13].

С учетом базовой стратегии и субстратегий организации вырабатываются в условиях рыночной экономики и цели предпринимательской кадровой политики такие как обеспечение всех структурных элементов предприятия (организации) квалифицированными кадрами необходимой специализации; оптимизация затрат на содержание персонала (включая управленческий); обеспечение организационных и социально-экономических условий, направленных на профилактику и предотвращение, в случаях возникновения, трудовых конфликтов; поддержание морально-психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и организации в целом^[14].

Исходя из основной цели организации, ее миссии и стратегических задач осуществляется и кадровое планирование в организации, рис. 2.

$C:\Users\SAMSUN~1\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image7.jpeg$

Рисунок 2. Стратегическое планирование кадрового обеспечения организации с учетом ее основных целей и миссии^[15].

Кадровое планирование объединяет кадровые стратегии (выработка кадровой политики; меры для карьерного роста; адаптация персонала к новым условиям хозяйствования; закрепление молодых специалистов и др.); кадровые цели (выбор генеральной цели и подцелей организации, обеспечение достижения максимального сближения целей в звене «организация - работник»); кадровые задачи (основной из них является поддержание и развитие кадрового потенциала, обеспечивающего стабильность экономического роста и конкурентоспособность организации); кадровые мероприятия (они направлены на реализацию плана кадровых мероприятий, основная цель которых - успешная реализация целей и задач как организации в целом, так и каждого работника).

Кадровое планирование как неотъемлемая составляющая стратегии кадровой политики решает и задачи по формированию и использованию кадрового потенциала. Он (кадровый потенциал) обеспечивается в три взаимосвязанные фазы - «формирование - использование - развитие».

В первой фазе осуществляется оценка и прогнозирование структуры персонала, определяется потребность в том или ином персонале, осуществляется подбор и его расстановка. Вторая фаза - использование персонала, характеризуется эффективным управлением карьерой, созданием кадровых резервов и улучшением условий занятости в организации.

Третья фаза, направленная на стабилизацию персонала, связана с проблемами объективной оценки труда каждого работника, обучением и повышением квалификации персонала, обеспечением трудовой и технологической дисциплины.

Безусловно, важнейшим элементом кадровой политики является механизм ее реализации (обращение ее в практическую плоскость), рис. 3.

Рисунок 3. Механизм реализации кадровой политики организации.^[16]

Формируя кадровый потенциал организации, следует прогнозировать потребности предприятия (организации), давать оценку кадровому потенциалу, учитывать ожидания сотрудников; решать задачи управления карьерой.

Определенная сложность проведения кадровой политики организации состоит и в том, что она взаимосвязана с политикой оплаты труда, трудовых отношений, подготовки кадров и занятости персонала.

Как и всякий механизм организационно-экономического характера он представляет собой открытую систему, состоящую из элементов и компонентов, гармонично встроенных в нее и взаимозависящих друг от друга. Сбои в одном из элементов вызывают, как правило, сбои во всей системе, т.е. во всем механизме, который начинает функционировать с меньшей результативностью. Вызовы внешней среды могут вызвать новые импульсы, которые потребуют от кадрового менеджмента совершенствования механизма реализации кадровой политики организации. И мы это наблюдаем, особенно в периоды кризисов и модернизации отрасли. Это весьма характерно для сельскохозяйственных организаций, адаптирующихся к рыночной среде функционирования. Когда потребовались специалисты не только знающие современные технологии агропроизводства, но и квалифицированные кадры, в совершенстве владеющие рыночным инструментарием, финансовым менеджментом, антикризисным управлением, нормами и правилами ВТО, способные улавливать конъюнктуру рынка и вызовы внешней среды, противопоставляя им эффективные механизмы устранения или сглаживания их многофакторного воздействия.

Кадровая стратегия организации должна строиться с учетом таких общих принципов, как научность, системность, соответствие законодательству, обязательность исполнения, целенаправленность, комплексность, согласованность, динамичность, ответственность, реальное исполнение, эффективность и контроль.

Как при разработке стратегии, так и при ее реализации очень важна согласованность действий всех подразделений организации, всех участников процесса воспроизводства квалифицированных кадров^[17].

Подводя итоги, обозначим, что кадровая стратегия для организации необходима. Ведь именно она позволяет стимулировать и оптимизировать работу сотрудников, повышать квалификацию и их трудовые качества, и создавать тем самым единую, сплоченную, эффективную команду, готовую приносить своей организации положительный результат.

2. Оценка основных методических требований к кадровой стратегии организации на современном этапе

2.1 Современные требования к разработке кадровых стратегий организаций

При разработке концепций стратегии кадровой политики организации необходимо учитывать, что ценность таланта в периоды подъёмов и экономических спадов (кризисов) не изменяется. Сегодня положено начало дискуссии о «войне за таланты», исследователи из McKinsey & Company опросили 6 900 менеджеров в 56 крупных и средних американских компаниях: 89 % опрошенных сказали, что сегодня гораздо труднее заполучить в компанию талантливого человека, чем три года назад, а 90 % заявили, что еще труднее его в компании удержать. Только 7 % опрошенных были твердо уверены в том, что в их компаниях достаточно талантливых руководителей, чтобы использовать все или наиболее перспективные возможности для развития бизнеса. По мнению McKinsey, возрастающую роль в развитии этой тенденции играют демографические и социальные изменения. В США и других развитых странах уже сегодня ощущается растущая нехватка людей в возрасте 35 - 44 лет и их число стремительно уменьшается. Большая же часть талантливых и образованных людей, которые только начинают свою трудовую деятельность, не склонны работать в крупных традиционных компаниях. Например, около 30 % американских выпускников, обучавшихся по курсу МВА, предпочли работать в небольших, начинающих компаниях малого бизнеса. Доля специалистов в области программирования и инженерных наук, которые после завершения образования уходят в мелкие фирмы, а не в крупные традиционные компании, увеличилась с 22 % в 1980 - е годы до 37 % в начале нового века^[18].

Руководители российских компаний отмечают, что «игроки высшей лиги» — около 20 % самых талантливых и лучших менеджеров — приносят больше прибыли, повышают производительность труда в организации и доходы от продаж куда больше, чем обычные работники. В одной из обследованных производственных компаний работа лучших менеджеров завода позволила повысить прибыль компании на 130 % , а в другой фирме, предоставляющей услуги промышленным компаниям, — на 80 % . Самые «плохие» работники и в той, и в другой категории компаний добивались нулевых результатов. Опрос также показал, что высшее руководство компаний считает, что «игроки высшей лиги» заслуживают зарплаты примерно на 42 % выше, чем менее талантливые, «средние» менеджеры. Исследователи установили, что если предложить «игроку высшей лиги» зарплату на 40 % выше, чем у других работников фирмы, то его деятельность окупится на 100 % и даже больше уже за первый год^[19].

Несмотря на огромный положительный потенциал, который заложен в талантливых работниках выявлено наличие существенного разрыва между осознанием компанией необходимости привлечения таланта и эффективными действиями, направленными на привлечение и использование новых талантов. Сегодня только 14 % опрошенных, по сравнению с 23 % в 1997 г., считают, что их компании в состоянии привлечь на работу высокоталантливых специалистов. И только 3 % опрошенных согласились с тем, что работа в их компаниях позволяет выявлять и развивать таланты.

Другая проблема кадровой политики современной организации, связанная с демографией, состоит в том, что люди, обладающие талантами менеджеров, не становятся со временем моложе. В то время как «культ молодости» отходит на второй план, многие ветераны готовы уйти на пенсию. В настоящий момент задача компаний усложняется. Они должны не только найти «правильных» людей, но и суметь удержать их. Если персонал является настоящей ценностью, то привлечь и удержать их в компании становится как никогда важной задачей. Эта задача вдвойне усложняется с ростом неполной занятости и увеличением числа «интеллектуальных кочевников», «свободных художников», которые переходят из одного проекта в другой. Средняя численность «свободных художников» в странах «большой семерки» оценивается в 11 % .

Сегодня и ученые и практики в области разработки концепций кадровой политики делают больший акцент на том, что ответственность за карьеру лежит только на самом человеке. Хорошим примером нового поколения таких работников является компания Wideyes. Эта шведская фирма заявила о себе как о новаторская интернет - компании третьего поколения по рекрутменту талантливых людей, которые хотят сделать успешную карьеру. Через 40 дней после начала работы Wideyes контролировала 40 % шведского рынка^[20]. Глобальный масштаб — первое, что обращает на себя внимание в подобного рода компаниях. Сегодня работа, связанная со знаниями, — это глобальное явление. Характеризуют подобные компании и те услуги, которые позволяет предоставлять Интернет, вдохновляющее ощущение того, что люди способны реально что - то изменить.

Карьера и рекрутмент становятся глобальными понятиями не только в смысле географии, но и по масштабу амбициозных целей стратегии кадровой политики. Компании способны перекрыть десятки рынков одной глобальной, структурированной базой данных. Фирмы с глобальными потребностями в рабочей силе, таким образом, получают доступ к информации о наиболее талантливых людях, которые способны поддержать их конкурентное преимущество. И это не только вопрос глобального доступа. Крупные компании очень скоро столкнутся с ситуацией, когда потребность в рекрутменте новых работников будет удовлетворяться путем аутсорсинга. Система найма через Интернет открывает колоссальные возможности поиска работников для корпораций как непосредственно самой компанией, так и независимыми агентствами. Сегодня считают эксперты, психологические тесты куда лучше отражает реальные шансы на успех, чем старые тесты на IQ. Кроме того, сегодня эмоциональная совместимость стала важнее для создания сетевых структур совместимости интеллектуальной. Найти подходящую работу — это значит найти не ту фирму, которая заплатит больше всех или будет лучше смотреться в вашем послужном списке. Подходящая работа — это работа, которая позволяет специалисту осуществить свои мечты^[21].

Можно смело утверждать, что одной материальной награды оказывается явно недостаточно, что необходимо учитывать при разработке новых стратегий кадровой политики организаций, ориентированных на дальнейшее развитие и увеличение добавочной стоимости бизнеса.

2.2 Пути совершенствования кадровой стратегии

Эффективность жизнедеятельности любого предприятия прямо зависит от качества управления различными ресурсами, в том числе и кадровыми. Сегодня одним из важнейших ресурсов любой организации является персонал. Успех предприятия во многом определяется его интеллектуальным потенциалом, качественным составом его работников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но с той самоотдачей, креативностью, энтузиазмом, с которым они выполняют свои обязанности. Без способности к инновациям, инициативы, творческого подхода невозможно успешное функционирование предприятия в современных условиях^[22].

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития, в том числе и в сфере управления персоналом. В данном случае, пути повышения эффективности работы системы управления персоналом в организации заключаются в заполнении пробелов в работе этой системы.

Путей повышения эффективности работы с персоналом множество.

Одними из главных составляющих кадровой стратегии являются совершенствование механизма мотивации работников и развитие системы профессионально-квалификационного движения кадров. Поэтому следует уделить внимание таким моментам как:

1) применение конкретных критериев получения вознаграждения: каждый работник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение;

2) система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в работниках творческих качеств (в отличие от систем премирования, которые направлены на выполнение какой-либо производственной функции);

3) награждение отличившихся работников необходимо проводить периодически, например, чаще одного раза в год на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал^[23].

Еще одним фактором хорошо отлаженной кадровой стратегии является управление конфликтами. Роль конфликта в организации противоречива. С одной стороны, конфликт - это, конечно, негативное явление. Он разрушает устойчивые связи, препятствует нормальному развитию производственных процессов, создает негативный фон для функционирования предприятия. С другой стороны, некоторые конфликты можно рассматривать как проявление несовершенств самой организации. В таком случае конфликт как бы подает «знак» о необходимости принятия какого-то нового координационного решения и тем самым выполняет свою организующую роль. Прежде всего, следует, конечно, заниматься профилактикой конфликтов. Профилактика должна быть направлена на устранение причин и условий возникновения конфликтов. В ее основе - изменения в правилах, закрепленных в приказах и инструкциях организации. Эти изменения должны быть направлены на создание новых социальных методов управления (развитие системы социальной работы), устранение искажений социальных отношений, просвещение, обучение, коммуникативные тренинги.

Руководство и отдел кадров должны стремиться максимально раскрыть потенциал каждого работника, что поможет повысить эффективность его деятельности и всей организации.

Таким образом, приоритетные направления кадровой стратегии организации можно объединить в три блока:

- совершенствование организационного механизма управления кадрами;

- обеспечение высокой степени удовлетворенности работников своим трудом;

- совершенствование основных направлений управления кадрами.

Указанные направления воплощаются в конкретные стратегические задачи и цели и составляют кадровую стратегию. Только тогда кадровая стратегия будет направлена на повышение конкурентоспособности трудовых ресурсов путем эффективного использования имеющихся и создания актуальных возможностей его реализации, внедрения современных методов управления кадрами, обеспечения условий для плодотворного развития персонала, активного привлечения молодых специалистов в результате совершенствования механизма мотивации, обучения работников, повышения их квалификации, их индивидуального развития, снижения «текучки» кадров, повышения производительности труда.

Заключение

В курсовой работе провели исследование основных методических требований к кадровой стратегии организации на современном этапе.

В понятие «кадровая стратегия» входят все направления работы с персоналом и стратегия обеспечивает эффективную работу всего предприятия. Необходимо правильно пользоваться и развивать работу с персоналом, целенаправленно формировать её. Эта концепция является производной от бизнес - стратегии предприятия. Кадровая стратегия отвечает за создание необходимых условий для принимаемых решений, которые, в свою очередь, должны устраивать предприятие и сотрудников данного предприятия. Кадровая стратегия позволяет определить, возможно ли реализовать общую стратегию компании, что можно и нужно поменять в работе с сотрудниками.

Кадровая стратегия должна быть достаточно гибкой, ориентирована на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию.