«Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией МКП «Ухтаспецавтодор»»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия основывается на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Актуальность данной темы заключается в том, что в последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Цель данной работы – проанализировать важность управления персоналом, влияние кадров на стратегию предприятия, провести исследование стратегии управления.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть, в чем заключается система управления персоналом, система стратегического управления в организации, выявить особенности управления;

- проанализировать формирование стратегии управления.

Предметом исследования в курсовой работе является кадровая стратегия в системе стратегического управления организации.

Объектом исследования является предприятие МКП «Ухтаспецавтодор.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Кадровые стратегии организации

• 1. Понятие стратегии, взаимосвязь стратегий организации

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. [7] Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. [11] Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В настоящее время в России все чаще говорят о стратегии развития, стратегическом управлении, стратегическом планировании применительно к стране в целом или отдельным отраслям экономики, организации и даже человеку (стратегия жизни, карьерные стратегии и др.). [5] Это обусловлено возросшей необходимостью противостоять неопределенности и непредсказуемости внешней среды, сделать ситуацию прогнозируемой.

При этом, как показывает анализ публикаций, под стратегией понимают - в широком смысле - видение будущего и способ его приближения, в прикладном значении - некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Отсюда стратегическое управление - это «управление будущим».

Стратегическое планирование, в свою очередь, - процесс управления развитием, выработки стратегии развития. И это отличает стратегическое планирование от планирования как одной из функций управления. Стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный - для управления функционированием. При традиционном подходе планирование производится «от наличных ресурсов» - временных, человеческих, материально-технических, финансовых и др., а при стратегическом планировании вначале определяется желаемый результат - «видение», а затем определяются способы его достижения.

Стратегия развития - способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды.

Используя данный подход, определим понятие «кадровая стратегия» как совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в течение определенного времени для достижения заданной цели. [3] Другими словами, это процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы.

В целом в становлении стратегического управления персоналом можно выделить следующие фазы:

1) хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде организации;

2) стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий;

3) управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации к быстро меняющейся среде;

4) управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректируемой кадровой программы;

5) стратегическое управление развитием персонала. Прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем.

Кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии развития организации, однако взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации (бизнес-стратегии) может быть различной (табл. 1).

На практике в организации наблюдается использование руководством элементов различных кадровых стратегий в разных направлениях деятельности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу. [6]

Итак, кадровая стратегия - одна из основных стратегий развития организации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности.

Таблица 1. Взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии организации

Вариант взаимосвязи	Характеристика
Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии	Эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям.
Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии	У работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс - компетенции сотрудников.
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга	Человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом - «нанять и уволить». Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда.
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы	Управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т. п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с Компанией.

• 1. Типы и поэтапное внедрение кадровой стратегии

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [2]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

 формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

 с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

 диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

 в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

 повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

 происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

 повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

 весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

 постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

 повышается имидж и привлекательность предприятия;

 предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге. Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа, эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;

внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

достигается оптимальная экономическая эффективность;

предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны в [2]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике И. Ансоффа. [3].

Кадровые стратегии можно классифицировать по различным основаниям. [10] Так, понимание управления персоналом как управления отношениями в организации дает возможность выделить кадровые стратегии в зависимости от складывающихся отношений сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, и руководителей всех уровней управления к персоналу, отраженных в принципах кадровой политики. Выделяются следующие типы стратегий:

- потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своих потребностей (в месте работы, зарплате и т. д.);

- партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увеличивает свой вклад в ее деятельность;

- идентификационная. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник.

Возможен деструктивный вариант стратегии, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать негативный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.

Таким образом, реализация того или другого типа кадровой стратегии отражается на всех аспектах управления персоналом, в результате может терять или приобретать конкурентные преимущества. [8]

Кадровые стратегии можно классифицировать в зависимости от этапа жизнедеятельности организации. Данные виды кадровых стратегий будут рассмотрены следующей главе.

1.3 Разработка кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

- в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал;

- в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала;

- как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи.

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее. [12]

Стратегическое управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов. [11]

В 80-е годы. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. [6] Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Этапы процесса выработки кадровой стратегии:

1-й - планирование количественной и качественной потребности в персонале;

2-й - анализ наличия необходимого персонала, рационализация численности;

3-й - планирование профессионального развития и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможностям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала;

4-й - выработка принципов и системы оплаты труда - определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников;

5-й - планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам. [14]

На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, таких как стратегия развития организации, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом помимо количественных показателей должны быть выявлены профессионально-квалификационные требования и способности, необходимые работникам для реализации стратегии развития организации.

На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала устанавливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала.

На третьем этапе проводится планирование профессионального развития персонала и карьеры работников с целью обеспечения такого уровня квалификации работников, который соответствует их возможностям и производственной необходимости. Профессиональное развитие способствует достижению определенного уровня профессионализма, обусловливающего дальнейший профессиональный рост работников и возможность переноса сформированных навыков и умений в измененные условия деятельности. [2]

Основу профессионального развития составляет профессиональное обучение, однако в процессе развития происходит не только накопление знаний и формирование умений человека, изменяется и совершенствуется само умение учиться, повышается готовность к применению знаний. Управление профессиональным развитием - составная часть системы управления персоналом - является специально организуемой деятельностью, направленной на расширение, углубление и обновление знаний и навыков, подготовку к качественному выполнению функций, занятию иных должностей.

Система профессионального развития включает изучение образовательных потребностей, диагностику профессиональной компетентности работников, обучение, профессиональную адаптацию, построение карьерной стратегии, конкурсный отбор в кадровый резерв, стимулирование самообучения.

На четвертом этапе выработка принципов оплаты труда предусматривает определение ее особенностей для отдельных категорий работников, установление стимулирующих выплат, так как в стимулировании персонала система оплаты труда занимает лидирующее место. Оптимально сформированная система оплаты труда служит не только способом контроля работы персонала, но также фактором развития организации. [8]

Формы и системы заработной платы - это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. [14] Существует множество способов формирования основной заработной платы, но принятые в отечественной практике модели системы оплаты труда могут служить вариантами для конкретного предприятия или организации. Поэтому важно выбрать оптимальный вариант и адаптировать его к условиям деятельности.

На пятом этапе необходимо планировать затраты на персонал. Практически здесь должна быть решена задача бюджетирования управления персоналом. Финансовое обеспечение кадровой стратегии включает в себя денежные средства на такие статьи расходов, как оплата труда, затраты на материально-техническое оснащение деятельности и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установку, монтаж, приобретение вспомогательных материалов, оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов, оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях к кандидатам в СМИ, оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку персонала, затраты на оплату командировочных расходов, обеспечение социальных гарантий и компенсаций работникам и др. [10]

Таким образом, успешная разработка кадровой стратегии требует развернутой деятельности на каждом этапе.

1.4 Факторы, влияющие на кадровую стратегию и ее выбор

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. [4] Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. [2] Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит. [5]

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей, вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. [3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. [7] Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

Кадровая стратегия является частью общей стратегии организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. [9] Она является логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других стратегий организации.

На кадровую стратегию в целом и ее конкретные направления влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

В числе внешних факторов - состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом и динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и др.

К внутренним факторам относятся требования производства, стратегии его развития; стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и др.

При анализе внешних факторов прежде всего необходимо обратить внимание на ситуацию на рынке труда, имеющуюся конкуренцию, спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, структурный и профессиональный состав рабочей силы (количественные и качественные характеристики предложения труда, условия предложения); складывающийся уровень заработной платы. Кроме того, важным являются требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми для организации являются следующие:

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность изменения в перспективе;

- финансовые возможности, допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки. Для предприятий «бабочек-однодневок», целью которых является быстрое получение прибыли, требуются совершенно иные работники, [13] чем для предприятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью развертывания крупного производства;

- условия труда, т. е. месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, степень свободы при решении задач;

- стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника и системой контроля;

- сложившаяся организационная культура, оптимальное взаимодействие членов коллектива, наличие хороших коммуникаций в рабочих группах; перспективы профессионального роста.

Факторы, определяющие кадровую стратегию организации, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития организации.

1.5 Кадровая стратегия в сфере государственной и муниципальной службы на современном этапе

В настоящее время в Российской Федерации сложились конституционные основы государственной службы как механизма государственного управления, принципиально отличающегося от действовавшей ранее административной системы управления. [15]

Особенность кадровой стратегии в сфере государственной и муниципальной службы состоит в том, что она должна проводиться с учетом сложившейся кадровой ситуации в органах управления. Под кадровой ситуацией имеется в виду совокупность реальных обстоятельств, характеризующих состояние наличного кадрового состава государственных и муниципальных служащих и приоритеты государственной кадровой политики.

По оценкам большинства практиков и ученых, в современных условиях в государственной и муниципальной службе под воздействием целого ряда социальных, политических и экономических факторов сложилась сложная кадровая ситуация. [5] Анализ статистических данных, законодательных и нормативных документов позволяет выделить следующие тенденции в развитии кадровой ситуации и соответствующие им особенности кадровой стратегии:

1. Форсированный рост численности государственных служащих. В государственном аппарате, начиная с 1992 года, постоянно проводятся структурные перестановки и изменения численности служащих.

Увеличение численности кадрового состава государственной службы, особенно органов исполнительной власти Российской Федерации, свидетельствует о принципиальном изменении пропорций численности центрального и территориального аппаратов органов государственной власти: относительное сокращение места и роли центрального аппарата федеральных министерств и ведомств сопровождается резким увеличением числа работников в территориальных органах, по темпам и масштабам опережающим аналогичные показатели численности работников в органах исполнительной власти субъектов. Поэтому кадровая стратегия должна быть направлена на упорядочение кадрового состава органов исполнительной власти в регионах. Самостоятельной проблемой является и унификация должностной структуры государственного аппарата, которая в настоящее время разнородна и не всегда отвечает требованиям сдерживания роста численности государственных служащих.

2. Нестабильность кадрового состава. Кадры государственного аппарата подвержены конъюнктурным колебаниям в зависимости от действия причин политического характера. [11] При этом имеет место потенциальная нестабильность кадрового состава: готовность определенной части кадрового состава сменить работу из-за низкого престижа государственной службы, слабой социальной защищенности, неадекватности условий труда и т.д.

Учитывая данное обстоятельство, приоритетом кадровой стратегии является обеспечение стабильности кадрового состава в сочетании с его целенаправленным обновлением. [14] В вопросе обеспечения стабильности кадров необходимо исходить из того, что кадровый состав - это профессионально подготовленный контингент служащих, стремящихся к профессиональному развитию, что обеспечивается гарантированным служебным продвижением (созданием нормативно обеспеченной возможности такого продвижения), материальными условиями и др.

Стратегия обновления кадрового состава должна основываться на преимущественном «самообеспечении» кадрами и на регулировании привлечения новых кадров «со стороны». [6] Главными принципами выбора кандидата на должность являются достижение определенного уровня преемственности в работе, сохранение позитивного опыта и традиций, а также обеспечение новизны подходов к проблемам, решаемым в рамках замещаемых должностей.

3. Субъективный подход к подбору кадров. Ранее обновление кадрового состава государственного аппарата осуществлялось без прохождения общепринятых на государственной службе процедур, исходя, как правило, из принципов личной надежности и верности «ценностям демократии». [10] Отбор кадров в соответствии с принципами альтернативности и конкурсности не проводился. Значительная часть назначенных не имела управленческих навыков, а профессионализм рассматривался как необязательный фактор.

В настоящее время направлением кадровой стратегии при подборе кадров на государственную и муниципальную службу является обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных и личностных качеств претендентов на основе четко регламентированных в правовом отношении правил, стандартов и процедур, установление критериев соответствия способностей претендентов квалификационным требованиям. Немаловажным аспектом является и обеспечение гласности этой работы.

4. Недостаточность профессионализма и компетентности государственных и муниципальных служащих как следствие отсутствия стандартов и процедур отбора на государственную и муниципальную службу. [12] Недостаточный уровень исполнительской дисциплины, общей правовой культуры, отсутствие стимулов к приобретению новых знаний и самообразованию у служащих приводят к сдерживанию реализации принятых решений, а иногда и противодействуют ей. Поэтому задачей кадровой стратегии является повышение качества кадрового состава, уровня его профессиональной подготовки, компетентности, управленческих знаний и навыков, что должно быть обеспечено не только едиными требованиями подбора кадров на государственную службу, но и организацией системы переподготовки и повышения квалификации служащих.

5. «Перекосы» в структуре кадров в отношении половозрастных показателей. Стратегически важным направлением является нормализация показателей структуры кадров государственных и муниципальных служащих по возрастному и половому признакам. В вопросе нормализации показателей структуры кадрового состава по возрастному признаку приоритетом стратегии выступает привлечение на государственную службу молодежи, создание для нее условий служебного роста, закрепление на работе опытных специалистов среднего возраста и постепенное высвобождение работников старшего возраста (при соответствующем кадровом и финансовом сопровождении).

Равный доступ к государственной и муниципальной службе связан с равенством полов. [8] Для реализации этого принципа необходимо заботиться об увеличении удельного веса женщин на руководящих должностях. В ряде законодательных актов предусмотрена система мер по повышению роли женщин в управлении делами государства.

6. Сдерживание карьерного роста государственных и муниципальных служащих. Одной из задач кадровой стратегии является обеспечение условий продвижения служащих, при этом продвижение по службе не должно являться самоцелью, а осуществляться с учетом соответствия достоинств кандидатов квалификационным требованиям к должности. [7] Правовое основание служебного роста - достижение требуемых результатов, а не поощрение за хорошую работу.

Условия продвижения по службе обеспечиваются рациональным сочетанием:

- повышения по службе с увеличением стажа, возраста, способностей и заслуг на основе их объективной оценки;

- повышения в должности с повышением классного чина;

- организации последовательного, нормативного регулируемого служебного продвижения в связи с индивидуальным планированием карьеры и т. д.

Таким образом, кадровая стратегия в сфере государственного и муниципального управления основывается на складывающейся кадровой ситуации и охватывает все направления кадровой работы в государственных и муниципальных органах.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии МКП «Ухтаспецавтодор»

2.1 Особенности деятельности МКП «Ухтаспецавтодор»

Муниципальное казенное предприятие «Ухтаспецавтодор» муниципального образования городского округа «Ухта» (далее - МОГО «Ухта») образовано в результате изменения вида предприятия из муниципального унитарного предприятия «Ухтаспецавтодор» МОГО «Ухта», зарегистрированного 01.06.2005 за основным государственным регистрационным номером 1051100632483. Изменение вида муниципального унитарного предприятия произведено в соответствии с частью 4 статьи 29 Федерального закона от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» на основании Постановления администрации МОГО «Ухта» от 10.01.2017 № 28.

Учредителем МКП «Ухтаспецавтодор» и собственником имущества является МОГО «Ухта». Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», нормативно-правовыми актами органов местного самоуправления МОГО «Ухта», Уставом МКП «Ухтаспецавтодор» МОГО «Ухта». [9]

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в кредитных организациях. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам учредителя.

Предприятие создано в целях осуществления деятельности по выполнению работ, оказанию услуг, связанных с надлежащим содержанием объектов внешнего благоустройства и территории в границах МОГО «Ухта», удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.

Для достижения указанных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1) сбор, вывоз, перевозку, накопление бытовых и строительных отходов, а также снега;

2) содержание, эксплуатацию, текущий и капитальный ремонт объектов внешнего благоустройства в границах МОГО «Ухта»;

3) осуществление содержания, эксплуатации и ремонта объектов ливневой канализации;

4) осуществление производства ремонтно-восстановительных работ, работ по благоустройству территорий в границах МОГО «Ухта»;

5) осуществление услуг спецавтотранспорта юридическим и физическим лицам на договорной основе;

6) эксплуатацию, техническое обслуживание и санитарное содержание полигонов твердых бытовых отходов МОГО «Ухта», полигона строительных отходов и снежной свалки;

7) прием и утилизацию биологических отходов по заявкам от юридических и физических лиц;

8) оказание услуг по принудительной эвакуации и хранению брошенного и задержанного автотранспорта;

9) эксплуатацию, техническое обслуживание и содержание специализированной автостоянки;

10) осуществление иной хозяйственной деятельности, направленной на достижение уставных целей, в пределах, предусмотренных действующим законодательством и уставом предприятия.

Линейно-функциональная структура МКП Ухтаспецавтодор» подразумевает разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. [3] Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей предприятия - руководителей отделов.

2.2 Анализ кадрового состава МКП «Ухтаспецавтодор»

От степени обеспечения предприятия трудовыми ресурсами, а также эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем предоставленных услуг, его себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. [9]

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов / инженеры и рабочий персонал (конторский, учетный и т. п. персонал).

- руководители - 5 человек;

- специалисты/инженеры - 20 человека;

- рабочий персонал - 5 человек.

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т «Сведения о численности, заработной плате и движении работников».

Таблица 2. Стаж работы на предприятии

Стаж работы	человек
до года	3
от года до трех	12
от трех до пяти	8
от пяти до десяти	3
свыше десяти	4

Трудовой коллектив предприятия нестабильный и непостоянный. На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. [11] Основная доля сотрудников (40%) проработала на предприятии МКП «Ухтаспецавтодор» от года до трех лет. Основной процент сотрудников на предприятии МКП «Ухтаспецавтодор» составляют мужчины.

На основе данных отдела кадров (личные карточки работников) проверим весь административно-управленческий персонал на соответствие уровня образования занимаемой должности. В МКП «Ухтаспецавтодор» уровень образования персонала можно разделить на:

-высшее образование;

- средне специальное образование;

- среднее образование.

Качественный состав персонала МКП «Ухтаспецавтодор» по образованию представлен в таблице 3.

Таблица 3. Качественный состав персонала по образованию

Уровень образования	Количество человек
Высшее образование	25
Средне специальное образование	3
Среднее образование	2

В МКП «Ухтаспецавтодор» в основном работают специалисты с высшим образованием (83,3%). Среднее специальное образование в МКП «Ухтаспецавтодор» имеют 3 человека или 10% от общего числа работающих. Необходимо отметить, что высшее и средне специальное образование имеют в основном руководители и специалисты, среднее - рабочий персонал. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управленческого персонала отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками. [3]

Рассмотрим возрастную характеристику персонала МКП «Ухтаспецавтодор».

Основной кадровый состав МКП «Ухтаспецавтодор» представлен работниками в возрасте от 50 лет и выше (36,7%), а также от 40 до 50 лет (30%).

Подводя итог по анализу кадрового состава предприятия МКП «Ухтаспецавтодор» можно сделать следующие выводы:

На предприятии МКП «Ухтаспецавтодор» основная доля состава персонала по категориям отведена специалистам 66,7%. Трудовой коллектив предприятия нестабильный и непостоянный. [1] Основная доля сотрудников проработала на предприятии МКП «Ухтаспецавтодор» всего от года до трех лет (40%). В МКП «Ухтаспецавтодор» работают в основном мужчины. Основной кадровый состав МКП «Ухтаспецавтодор» представлен работниками в возрасте от 50 лет и выше (36,7%), а также от 40 до 50 лет (30%). В МКП «Ухтаспецавтодор» в основном работают специалисты с высшим образованием (83,3%). Для того, чтобы выявить в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о причинах потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. [10] Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и, как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение. [15]

Учитывая, что растет текучесть кадров, а также количество уволившихся по собственному желанию, необходимо провести анализ кадровых технологий, используемых на предприятии МКП «Ухтаспецавтодор», а также рассмотреть уровень удовлетворенности персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время кадровая стратегия занимает значительное место в системе стратегического управления современной организации. В курсовой работе на основе выполненного анализа кадровой стратегии МКП «Ухтаспецавтодо» по составу, возрасту, половой принадлежности, стажу работы на предприятии, а также анализа системы управления кадрами предприятия, раскрыты основные доктрины организации трудовых отношений, основы которых заложены в основу кадровой стратегии организации.

В теоретической части курсовой работы была рассмотрена неразрывная связь стратегического управления организацией и стратегического управления персоналом. В качестве модели управления персоналом выбрана наиболее перспективная обучающая модель стратегического управления персоналом. Показано что модель управления персоналом органически ложится на основные этапы стратегического управления организацией. сущность стратегического управления в организации, этапы развития стратегического управления, структура стратегического управления, что позволяет выделить три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды

- превращение ресурсов в продукт

- передача продукта во внешнюю среду.

В практической части рассмотрено: структура организации, основной состав организации, миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации, так же изображена схема стратегии обучения и развития персоналом.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий. Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия.

Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций. Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать определенные выводы. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Разработка стратегии управления персоналом осуществляется в несколько этапов:

1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Бакирова, Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом / Г.Х. Бакирова. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 592 c.;

2. Бизнес-кейсы. Управление персоналом. - М.: Инфотропик Медиа, 2014. - 152 c.;

3. Булат, Р. Е. Правовые нормы и психологическое сопровождение управления персоналом в строительстве: моногр. / Р.Е. Булат. - М.: Бизнес-Пресс, 2016. - 198 c.;

4. Веснин, В. Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: Питер, 2015. - 256 c.;

5. Глущенко, И. И. Система стратегического управления инновационной деятельностью / И.И. Глущенко. - М.: ТОО НПЦ "Крылья", 2014. - 356 c.;

6. Грянина, Е.А. Секреты профессиональной работы с программой "1С: Зарплата и управление персоналом 8". Введение в конфигурацию: моногр. / Е.А. Грянина, С.А. Харитонов. - М.: 1С: Паблишинг, 2014. - 293 c.;

7. Евтихов, Олег Психология управления персоналом. Теория и практика / Олег Евтихов. - М.: Речь, 2016. - 320 c.;

8. Инновационный менеджмент в России. Вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности. - М.: Наука, 2016. - 880 c.;

9. Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалов, М.В. Ушакова. - М.: КноРус, 2013. - 418 c.;

10. Колпинский, Николай Самоучитель 1С:Предприятие 8.0. Зарплата и управление персоналом / Николай Колпинский. - М.:БХВ-Петербург, 2016. - 224 c.;

11. Кравченко, К. А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании: моногр. / К.А. Кравченко. - М.: Академический проект, 2014. - 640 c.;

12. Литвинова, А. Г. Осваиваем программу 1С: Зарплата и Управление персоналом 8.0 (+ CD-ROM) / А.Г. Литвинова, О.Ю. Торгашова, В.А. Богатин. - М.: Технический бестселлер, Триумф, 2014. - 240 c.