Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (на примере ООО «ПРОМЭНЕРГО»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные организации функционируют в условиях быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. В таких условиях предприятию недостаточно быть стабильным, для устойчивости необходимо непрерывное развитие, являющееся ведущим фактором в конкурентной борьбе на рынке. Функционирование и развитие каждой организации связаны с постоянным стремлением сохранить и укрепить свои стратегические позиции.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что современные экономические отношения характеризуются признанием кадров как главного ресурса предприятия. Это объясняется тем, что именно персонал во многом определяет внедрение инноваций, создание новых товаров и способов их продвижения на рынке. В таком случае, именно от кадров во многом зависит конкурентная позиция предприятия, а также реализация общей стратегии его развития.

Кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Она создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. Разрабатывая кадровую стратегию, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии ее конкурентной позиции. Кадровая стратегия позволяет сформировать конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении кадрами. При этом ключевой предпосылкой к созданию конкурентного преимущества является способность производить продукцию или услуги, отличные от продукции или услуг конкурентов, во многом, за счет формирования и совершенствования отношений сотрудничества и партнерства между персоналом и организацией.

Объектом исследования выступает кадровая стратегия ООО «ПРОМЭНЕРГО».

Предмет исследования – процесс формирования кадровой стратегии на предприятии.

Проблемами разработки и реализации кадровой стратегии занимаются многие отечественные ученые, такие как О. В. Ижбулатова, А. Я. Кибанов, В. И. Маслов, Ю. Г. Одегов и т.д.

Цель данной работы – разработка кадровой стратегии ООО «ПРОМЭНЕРГО» на основе анализа теоретической и практической информации по формированию кадровой стратегии на предприятии.

Данная цель обусловила постановку ряда задач:

1. Изучить понятийный аппарат работы.

2. Проанализировать отечественный и зарубежный опыт в разработке кадровой стратегии.

3. Рассмотреть принципы, требования, этапы разработки кадровой стратегии.

4. Рассмотреть методы разработки кадровой стратегии.

5. Проанализировать среду ООО «ПРОМЭНЕРГО».

6. Провести анализ кадровой стратегии ООО «ПРОМЭНЕРГО».

7. Предложить возможные рекомендации для повышения эффективности кадровой стратегии.

1 РОЛЬ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Определение стратегии и ее видов

«Стратегия – сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.

Стратегия – это инструмент, который может серьёзно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности»^[1].

Термин «стратегия» происходит от греческого слова «strategia» или «военное руководство», что буквально означает «stratos» – войско и «ago» – веду, т.е. по происхождению это военный термин. Сначала она представляла собой часть военного искусства и охватывала вопросы подготовки и ведения войн, искусство или науку быть полководцем. Понятие «стратегия» возникло в Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство войны». Это классический труд Сунь-Цзы считается первым трактатом о стратегии. Таким образом, уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей.

«Военная стратегия и бизнес-стратегия имеют ряд общих концепций и принципов, среди которых основное – это различие между стратегией и тактикой.

Стратегия – это общий план по использованию ресурсов для установления благоприятного положения.

Тактика – это схема определенного действия. Если тактика занимается маневрами, необходимыми для того, чтобы выиграть сражение, то стратегия – вопросами победы в войне»^[2].

Впервые термин «стратегия» позаимствовал у военных и использовал в экономике для определения одного из видов руководства любым коммерческим предприятием в 1962 г.

Альфред Чандлер-младший – основоположник современной истории бизнеса, оказавший значительное влияние на развитие стратегического менеджмента. Собственно, с того времени и начался этап стратегического планирования на предприятиях в условиях рыночной экономики.

Вопросу определения стратегии в настоящее время посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий как российских, так и зарубежных авторов. Как и многие другие термины из области менеджмента, стратегия – это широко используемое понятие, которое для разных людей имеет разное значение. Даже общепризнанные преподаватели менеджмента и руководители высшего звена с трудом могут дать четкое определение этого термина и прийти к компромиссу по поводу определения понятия стратегии. Таким образом, можно сделать вывод, что определение стратегии не может быть универсальным и единственным ввиду сложности данного понятия.

Понятие «стратегия» сегодня используется во многих сферах общественной жизни. В современной экономической науке можно встретить множество различных определений стратегии фирмы.

Так, например, в книге «Менеджмент» О. С. Виханского «стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, на достижение чего должна быть направлена деятельность организации, что

должно быть получено в результате ее деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь стоящих перед ней целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает однозначность в определении поведения организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации»^[3].

Известный специалист в области стратегического планирования Игорь Ансофф дал следующее определение стратегии: «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»^[4]. Но, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического менеджмента, данное определение носит скорее слишком общий характер.

В книге «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа» А. Томпсона и А. Стрикленда стратегия компании определяется как «комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей»^[5].

Известный американский экономист Майкл Портер рассматривает понятие стратегии с точки зрения конкурентного анализа предприятия, определяя стратегию как «способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны»^[6].

Основная задача стратегии по Портеру – достижение организацией долгосрочных конкурентных преимуществ.

Генри Минцберг и его коллеги, пытаясь объединить определения многих других авторов, приводят так называемые 5 «П» стратегии, т.е. совокупность 5 различных толкований слова «стратегия»:

• «стратегия как план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд таких линий), которой придерживаются в конкретной ситуации. У стратегии есть две существенные характеристики: она создается заранее, до начала действий; ее разрабатывают сознательно и с определенной целью»;

• «стратегия как ловкий прием, «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить противника или конкурента»;

• «стратегия как паттерн (поведение), прежде всего, как паттерн определенной линии действий, другими словами, стратегия – и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий – есть некая последовательность в поведении»;

• «стратегия как позиция, а именно соотношение организации с внешней средой.

Согласно такому пониманию, стратегия – опосредствующая сила или «посредник» между организацией и внешней средой». Распределение конкретных товаров на определенных рынках;

• «стратегия как перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и/или действиях, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Если в четвертом определении стратегии авторы обращают внимание на расположение организации относительно внешней среды и так вплоть до выявления конкретных позиций, то пятое определение возвращает нас внутрь организации, но только для того, чтобы обрести более широкий взгляд на ситуацию»^[7]. Основной способ действия организации, направленный на будущий период.

Общим среди всех определений является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось, наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

Таким образом, объединив все определения рассматриваемого понятия, можно дать наиболее общее определение стратегии, как генеральной программы действий организации, устанавливающей приоритет проблем, ресурсов и последовательности шагов для достижения цели и включающей механизм изменения программы, в случае изменения среды организации. Стратегию можно рассматривать как главное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей, т.е. стратегия формирует цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков рассмотрим следующие:

1) по уровням принятия решений;

2) по характеру;

3) по учету отдельных элементов при разработке стратегии развития организации (базовые или эталонные стратегии);

4) по содержанию;

5) по функциональным видам деятельности фирмы.

Первая классификация – по уровням принятия решений. Выделяются:

1. Корпоративная (общая, базовая или портфельная)

2. Деловая (бизнес-стратегия)

3. Функциональная

4. Операционная

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Чаще всего, авторами выделяется три стратегических уровня: корпоративной стратегии, отражающей общее направление роста компании; деловой, формируемой на уровне структурных бизнес-единиц (СБЕ), ведущих самостоятельную деятельность; функциональной стратегии, разрабатываемой на уровне функциональных отделов.

Корпоративная стратегия (общая, базовая или портфельная) определяет широту охвата деятельности компании в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует, и состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных сферах, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании. Это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации.

Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Стратегической задачей корпоративного уровня может быть, например, открытие нового предприятия за рубежом.

Деловые (бизнес-стратегии) определяют способ достижения конкурентных преимуществ на товарном рынке. Это стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Они часто воплощается в бизнес-планах и показывают, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке ноутбуков), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Наиболее распространенными деловыми стратегиями, называемыми эталонными или базовыми, являются стратегия концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения деятельности.

Функциональные стратегии конкретизируют действия структурных подразделений компании. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном и деловом уровне. Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии и распределение ресурсов функционального звена. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия, по сравнению с предыдущим годом. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, персонал) планирует свой способ реализации корпоративной и деловой стратегий (а значит, миссии и целей организации). Так, например, функциональная стратегия в сфере производства может быть направлена на улучшение качества продукции, может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рисунок 1).

Рисунок 1 – Иерархическая структура стратегий по уровням принятия решений

Ряд исследователей выделяет еще один вид стратегий по уровням принятия решений

– операционная или оперативная (может быть включена в функциональную). Она определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями: заводами, отделами продаж, складами; как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, правление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламы). Здесь создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Стратегии могут так же различаться по своему характеру. В этом отношении можно выделить 3 вида стратегий:

1. Наступательные

2. Оборонительные (стратегия выживания)

3. Наступательно-оборонительные (стратегия стабилизации)

Наступательная стратегия, чаще всего, реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

1.2 Определение и виды кадровой стратегии

Кадры – это главный и решающий фактор производства. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их деловых качеств, в значительной мере зависит эффективность производства. Наиболее продуктивным способом достижения максимальной эффективности работы всего предприятия является разработка и реализация кадровой стратегии, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации.

Кадровая стратегия, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

В качестве синонимов кадровой стратегии используются следующие термины: HR- стратегия (HR – аббревиатура от англ. словосочетания «human resources»), стратегия управления персоналом).

«Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации. Кадровая стратегия, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной белорусской ситуации заключается в том, что стратегия управления персоналом все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных управленческих ситуаций показывает, что в подавляющем большинстве случаев начать любые значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора»^[8].

Однако, как и в случае с понятием «стратегия», однозначный ответ на вопрос: «Что такое «кадровая стратегия»?» – в настоящее время дать трудно.

Приведем несколько определений кадровой стратегии (HR-стратегии, стратегии управления персоналом, стратегии управления человеческими ресурсами).

«Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности»^[9].

«Стратегия управления персоналом – это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом»^[10].

Кадровая стратегия – «программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации»^[11].

«Кадровая стратегия – генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это определение организацией своего будущего в области управления персоналом»^[12].

Кадровая стратегия, как функциональная стратегия, может разрабатываться на двух уровнях:

1) для организации в целом, в соответствии с ее общей стратегией (учет общего стратегического развития организации и связанных с этим целей и задач в области управления персоналом);

2) для отдельных сфер деятельности (бизнеса) – учет особенностей развития подразделений (сфер деятельности) в рамках общей стратегии развития организации.

По мнению автора учебного пособия «Как управлять персоналом?» Э. Е. Старобинского, «кадровая стратегия организации определяется следующими факторами:

• внешней и внутренней средой функционирования организации;

• типом стратегии организации, принятой ее руководством;

• уровнем планирования;

• открытостью или закрытостью кадровой политики;

• компетенцией персонала»^[13].

«Состав стратегии управления персоналом может быть различным, в зависимости от стратегии организации. Так, составляющими кадровой стратегии могут быть:

- мероприятия по нормированию и охране труда;

- политика занятости, включающая установление режима работы и отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва;

- механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе;

- мероприятия по усовершенствованию всей системы управления персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) и др»^[14].

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии.

Например, по мнению авторов книги «Управление персоналом организации» М. А. Винокурова, Т. Г. Озерниковой и др., «стратегия управления персоналом включает:

- отбор персонала, в том числе планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение, в т. ч. в виде заработной платы, участия в прибылях, продажа акций и т.д.;

- развитие персонала»^[15].

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение

специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Далее рассмотрим классификации кадровых стратегий. В основу классификаций кадровых стратегий, как правило, закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов. Рассмотрим следующие варианты:

1. По типу планирования работы с персоналом на предприятии.

2. По значимости персонала в организации.

3. По типу конкурентной стратегии.

4. В зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации.

5. В зависимости от общей стратегии организации.

Первая классификация – по типу планирования работы с персоналом на предприятии.

Здесь выделяется 4 концепции:

1. Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом.

2. Стратегия организации зависит от кадровой стратегии.

3. Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы.

4. Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

При реализации первого подхода выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Применение стратегии второго типа объясняется тем, что «у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников»^[16]. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «Лучшие практики» Пфеффера и «Интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «Лучших практик» Пфеффера предполагает «7 методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес- стратегии:

1) гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

2) строгий отбор персонала;

3) использование командного метода работы;

4) зависимость оплаты труда от его результатов;

5) развитая система тренингов;

6) незначительные статусные различия;

7) интенсивность предоставления информации коллективу»^[17].

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению, предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия.

Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

• планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

• все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

• все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

• персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Кроме представленной выше классификации кадровых стратегий, по значимости персонала в организации можно выделить следующие виды:

1. Стратегии организации, где главный ресурс – кадры.

2. Стратегии, где кадры являются одним из факторов жизнедеятельности предприятия.

К стратегиям организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры можно отнести, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала.

Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

В организациях, которых в действительности большинство, где кадры являются пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности, кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Третья классификация – по типу конкурентной стратегии. Здесь стратегии делятся на 2 группы: стратегии функционирования и стратегии развития, которые уже рассматривались в первом параграфе данной главы. По мнению американского исследователя М. Портера, как уже говорилось ранее, можно выделить три варианта стратегии функционирования:

1) лидерство в низких издержках;

2) дифференциации;

3) фокусирования

«Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада»^[18].

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования, в первую очередь, связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Повторимся, что классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

1) роста;

2) умеренного роста;

3) сокращения;

4) комбинирования.

«Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, потому что персонал, во многих случаях, еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть:

- создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации;

- формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;

- постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение»^[19].

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной, по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

На практике зачастую имеет место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

В основе четвертой классификации рассматривается этап жизненного цикла организации. Среди российских авторов, исследующих особенности стратегии и политики управления персоналом на различных стадиях развития организации необходимо выделить Герчикова В. И., который отмечает следующие особенности политики управления персоналом на различных стадиях развития организации.

Таким образом, можно сказать, что отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов.

Следует иметь в виду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

2 ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ПРОМЭНЕРГО»

2.1 Общая характеристика ООО «ПРОМЭНЕРГО» и анализ его среды

ООО «ПРОМЭНЕРГО» зарегистрировано по адресу: РБ, Витебская область, город Полоцк, улица Свердлова, д. 106, оф. 40.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

Основной задачей ООО «ПРОМЭНЕРГО» является получение и максимизация прибыли. Прибыль предприятия формируется от реализации и ремонта промышленного электрооборудования.

Основной ассортимент компании это не только дизельные генераторы, но и их комплектующие. Так-же компания выступает в роле подрядчика и субподрядчика в тендерах на строительство дизельных электростанций.

Организационная структура ООО «ПРОМЭНЕРГО» определена характером производственных процессов и обеспечивает взаимодействие всех подразделений фирмы (рисунок 2).

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «ПРОМЭНЕРГО»

Управление деятельностью ООО «ПРОМЭНЕРГО» осуществляется директором. Штат ООО «ПРОМЭНЕРГО» состоит из линейного и функционального персонала.

Организационная структура ООО «ПРОМЭНЕРГО» является линейно- функциональной структурой управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Для осуществления поставленных целей деятельности ООО «ПРОМЭНЕРГО» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.

Преимущества такой структуры:

- стимулирует деловую и профессиональную специализацию,

- уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях,

- улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки данной структуры:

- отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

Аппарат управления (директор, бухгалтер, руководители отделов – менеджеры) руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью ООО «ПРОМЭНЕРГО», определяет техническую политику и направления технического развития предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, организует учет, формирует единую экономическую политику, организует работу по обеспечению подбора, расстановки кадров, обеспечивает комплекс материально-техническими ресурсами.

Миссия компании – максимально содействовать развитию и продвижению бизнеса своих клиентов через самые современные технологии.

На основании миссии была сформулирована стратегия компании, которая предполагает:

- удержание лидирующих позиций на целевых рынках;

- расширение клиентской базы;

- приоритетное внимание долгосрочной перспективе, а не сиюминутной выгоде;

- постоянный рост экспертизы в своей сфере: изучение и применение самых новых и результативных технологий управления продуктом и брендом.

Чтобы быть лидером на рынке, компания фокусирует свое внимание на том, что:

- умеет делать лучше других на целевом рынке;

- востребовано на рынке;

- соответствует интересам собственника и сотрудников;

- является экономически выгодным.

Основной стратегической целью компании является создание взаимовыгодных отношений с поставщиками. Расширение компании, путем дифференциации услуг и увеличения количества рабочих мест.

На основании миссии и стратегии компании формулируются ее стратегические цели и тактические задачи по достижению этих целей. В системе планирования в равной мере задействованы все подразделения компании: от прогноза продаж на будущий период и доход от них, до подготовки рекламных материалов для запланированных проектов.

При выполнении поставленных задач важное место занимает система принятия управленческих решений. Компания имеет прозрачную структуру управления и квалифицированных менеджеров, что позволяет принимать решения рационально, т.е. с помощью объективного аналитического процесса (а не на основании интуиции и субъективных суждений). Общую схему принятия управленческих решений можно представить, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3 – Модель принятия управленческих решений в

ООО «ПРОМЭНЕРГО»

В практике ООО «ПРОМЭНЕРГО» необходимость принятия решения

возникает в случаях, когда:

- существует разрыв между желаемым и существующим (несоответствие деятельности компании ее целям);

- данный разрыв действительно заслуживает внимания (большой, заметный);

- лицо, принимающее решение, заинтересовано в изменении сложившейся ситуации (сокращении разрыва) и видит возможности ее изменения.

В ООО «ПРОМЭНЕРГО» выявление проблемы, требующей решения, происходит в ситуации если:

- эффективность компании или отдельного подразделения снижается, по сравнению с предыдущим периодом;

- результаты не соответствуют целям;

- результаты сравнения с итогов работы компании в целом и отдельных ее проектов с фирмами-конкурентами оказываются неудовлетворительными.

После того, как проблема определена, осуществляется анализ вводной информации и альтернатив решения. Объем необходимых вводных данных зависит от того, какой характер носит проблема: повторяющийся, рутинный или новый. Если проблема уже давно известна, можно использовать предыдущие модели ее решения. Если новая, предстоит активизировать поиски информации и выработать как можно больше вариантов решения, чтобы аргументировать выбор лучшего из путей действия.

После того как решение принято, оно фиксируется в соответствующем распоряжении или приказе от имени руководителя компании или другого лица, принимающего решение. В этом же приказе фиксируются исполнители, соисполнители, сроки исполнения и плановые точки контроля выполнения задачи.

2.2 Анализ кадровой деятельности ООО «ПРОМЭНЕРГО»

С целью анализа кадровой стратегии предприятия проанализируем состав и структуру персонала ООО «ПРОМЭНЕРГО» (таблица 1).

Таблица 1

Состав и структура персонала ООО «ПРОМЭНЕРГО» по категориям 2016-2017 гг., чел.

Категории работников	2016		2017		Отклонение
Категории работников	Кол-во	Удельный вес, %	Кол-во	Удельный вес, %	Абс.	Отн.
Руководители	6	16	6	19	-	+3
Производственный персонал	17	45	13	41	-4	-4
Торговый персонал	10	26	8	24	-2	-2
Рабочие	5	13	5	16	-	-3
Итого	38	100	32	100	-6

Как показывают данные таблицы 1, за исследуемый период общая численность сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГО» сократилась на 6 человек: производственного персонала на 4 человека, и торгового персонала на 2 человека.

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПРОМЭНЕРГО» по стажу работы представлены в таблице 2.

Таблица 2

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПРОМЭНЕРГО» по стажу работы 2016-2017 гг., чел.

Показатель	2016		2017			Отклонение
Показатель	Численность работников	Удельный вес, %	Численность работников		Удельный вес, %	Абс.	Отн.
до 1 года	16	42	13	41		-3	-1
от 1 до 2 лет	12	32	10	31		-2	-1
более 2 лет	10	26	9	28		-1	+2
Всего	38	100	32	100		-6	-

Анализируя качественный состав персонала предприятия по стажу работы можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес составляют работники, стаж которых составляет до 1 года (в 2016 году – 42 %, в 2017 году – 41 %). Удельный вес работников, стаж которых составляет более 2-х лет за исследуемый период вырос незначительно – на 2 % (в 2016 году – 26 %, в 2017 году – 28 %).

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПРОМЭНЕРГО» по образованию приведены в таблице 3.

Таблица 3

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПРОМЭНЕРГО» по образованию 2016-2017 гг., чел.

Показатель	2016		2017			Отклонение
Показатель	Кол-во	Удельный вес, %	Кол-во		Удельный вес, %	Абс.	Отн.
среднее	12	32	10	31		-2	-1
ср. специальное	16	42	14	44		-2	+2
высшее	10	26	8	25		-2	-1
Всего	38	100	32	100		-6

Анализируя качественный состав персонала ООО «ПРОМЭНЕРГО» по образованию можно отметить, что максимальный удельный вес составляют работники со средним специальным образованием (в 2015 году – 42 %, в 2016 году – 42 %).

Таким образом, целесообразно перейти к анализу системы управления персоналом в ООО «ПРОМЭНЕРГО».

Для анализа системы управления персоналом ООО «ПРОМЭНЕРГО» проведена оценка функций системы HR-менеджмента компании (таблица 4).

Таблица 4

Оценка функций системы HR-менеджмента ООО «ПРОМЭНЕРГО»

Подсистема управления персоналом	Существующий уровень выполнения
Анализ и планирование	Не выполняется
Подбор, отбор и найм	Выполняется ограничено
Аттестация	Выполняется
Развитие	Выполняется ограниченно
Мотивация	Выполняется ограниченно
Учет	Выполняется
Адаптация	Не выполняется
Создание условий труда	Выполняется
Социальное развитие	Не выполняется
Кадровая безопасность	Выполняется

Данные таблицы 4 показывают, что из 10 базовых функций управления персоналом в ООО «ПРОМЭНЕРГО» должным образом выполняется 4, или 40 % от вышеприведенных функций, 3, или 30 % – не выполняется вообще, 3, или 30 % выполняются частично.

При подборе персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГО» используются следующие источники поиска кадров:

- размещение объявлений в средствах массовой информации;

- размещение объявлений в Интернете (специальные сайты по поиску персонала);

- размещение объявлений в Центре занятости;

- рекомендации друзей и родственников;

- рекомендации сотрудников;

- внутренняя база фирмы (резюме соискателей, желающих работать в организации).

Критериями оценки соискателей является их трудовая деятельность, образование, личные качества (инициативность, коммуникабельность, творческий подход к работе, активность, ответственность), а также приятная внешность.

Все соискатели при обращении в ООО «ПРОМЭНЕРГО» заполняют предложенный образец анкеты, по которому руководитель рассматривает, подходит ли кандидат на вакантную должность.

В процессе подбора и расстановки кадров определяется пригодность каждого кандидата для выполнения обязанностей по конкретной должности с учетом и профиля полученной им подготовки, деловых качеств.

Подбор и отбор персонала в процессе найма персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГО» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности, из которого руководитель ООО «ПРОМЭНЕРГО» подбирает более подходящих работников.

Поиск персонала с целью дальнейшего отбора в компании ведется как из внешних, так и внутренних источников.

Продвижение по службе своих работников в ООО «ПРОМЭНЕРГО» обходится дешевле по сравнению с внешним набором. Кроме того, это повышает заинтересованность персонала, улучшает моральный климат и усиливает привязанность и лояльность работников к организации.

В процессе найма кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГО» предполагается отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора. В большинстве случаев выбираются кандидаты, имеющие наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности.

Таким образом, в ООО «ПРОМЭНЕРГО» используется два источника подбора кадров – из внутренних и внешних источников. При этом для возможности воспользоваться кандидатами из внутренних источников, в компании создается кадровый резерв.

Под адаптацией в ООО «ПРОМЭНЕРГО» понимается процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники. Важно отметить, что для сотрудников разных категорий предусмотрены разные программы адаптации.

Адаптация в ООО «ПРОМЭНЕРГО» имеет три основных функции: организационную, содержательную и мотивирующую.

К задачам первой относятся создание условий труда, ознакомление нового сотрудника с правилами и процессами своего подразделения, а также внутренними нормативными документами, необходимыми сотруднику для его дальнейшей деятельности и обеспечение прохождения всех необходимых мероприятий, предусмотренными регламентом по адаптации сотрудников.

Задачами содержательной функции является формирование у адаптанта четкого понимания должностной инструкции, постановка целей на испытательный срок, создание условий для реализации сотрудника как профессионала, а также постановка задач, способствующих новых навыков у сотрудника и достижению лучших результатов.

Мотивирующая функция заключается в создании дружественной и благоприятной для труда атмосферы, стимулирующей сотрудника к достижению новых целей, оказании поддержки при реализации сложных задач и выстраивании взаимоотношений внутри коллектива, помощи при выстраивании необходимой сети контактов для выполнения задач.

Анализируя подсистему развития персонала следует отметить, что в ООО «ПРОМЭНЕРГО» используются следующие методы обучения сотрудников:

1) инструктаж – разъяснение и демонстрация содержания конкретного действия и приемов работы в заданных условиях;

2) стажировка – временный перевод сотрудника на другую должность (или последовательная работа на разных должностях) для освоения новых профессиональных навыков;

3) самообучение – индивидуальная самостоятельная подготовка сотрудника, осуществляемая по специально подготовленной программе.

Руководство ООО «ПРОМЭНЕРГО» уделяет внимание повышению квалификации работников, так как репутация компании напрямую зависит от ее кадров, а точнее уровня профессионализма работающих, ежегодно сотрудники компании посещают курсы повышения квалификации.

Руководство ООО «ПРОМЭНЕРГО» изучает потребности в обучении, стремясь выявить несоответствие между наборами знаний / навыков, необходимых соответствующим сотрудникам для реализации стоящих перед ними задач (с одной стороны), и комплексами знаний / навыков, которыми эти сотрудники обладают на самом деле.

Разрабатываются стратегии, направленные на закрытие и ликвидацию несоответствий.

Планы обучения включают в себя проведение конкретных мероприятий. Сотрудники ООО «ПРОМЭНЕРГО» направляются в профессиональные учреждения, центры подготовки.

Периодически проводится контроль эффективности проводимых обучающих мероприятий – прежде всего, с точки зрения формирования у сотрудников соответствующих комплексов знаний / навыков, а также, естественно, с точки зрения результативности их работы.

Таким образом, в ООО «ПРОМЭНЕРГО» построена довольно эффективная система внутреннего обучения персонала.

2.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «ПРОМЭНЕРГО»

Таким образом, проведенный анализ системы управления персоналом позволил определить, что на предприятии наблюдается текучесть персонала. Это отрицательно влияет на эффективность работы предприятия. По причине частых увольнений возможны сбои деятельности предприятия. Долгий поиск работника, на место ушедшего приводит к необходимости задействовать в работе других сотрудников, а им приходится делать двойную работу.

По результатам оценки удовлетворенности трудом персонала на основе опроса было выявлено, что остаются настораживающими следующие показатели: взаимоотношения с коллегами, возможность для проявления инициативы в работе и перспективы карьерного роста, работники считают, что на предприятии «каждый сам за себя», смена работы является ближайшей перспективой для некоторых сотрудников фирмы. На основании чего можно сделать вывод, что команды в коллективе не существует, и сотрудники решают свои задачи индивидуально.

Компания уделяет большое внимание оценке уровня профессиональной и организационно-административной подготовки сотрудника, в то время как психофизиологические и социальная факторы не оцениваются. Таким образом, нельзя делать точные выводы о том, насколько успешно сотрудник прошел адаптационный период. Сотрудники могут получить и усвоить требуемый набор профессиональных навыков, но вскоре уволиться по причине быстрой утомляемости или отсутствия чувства комфорта при нахождении в трудовом коллективе, так как абсолютно не были адаптированы.

У персонала частые увольнения новичков вызывают крайне отрицательное отношение, так как они не могут положиться на новых сотрудников, не готовых к самостоятельной работе.

Данный факт позволяет говорить о том, что кадровой работе в компании не уделяется должного внимания, это подтверждает и наличие проблем, как в самом коллективе, так и в выполнении функций реализации кадровой стратегии предприятия.

Первостепенной рекомендацией по совершенствованию работы кадровой службы ООО «ПРОМЭНЕРГО» является создание в структуре компании непосредственно самой службы управления персоналом, которая будет заниматься управлением кадрами в организации, способствующим наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей организации, поскольку в течении анализируемого периода функции управления персоналом в ООО «ПРОМЭНЕРГО» были возложены на директора, частично на секретаря и бухгалтера компании.

Цель деятельности службы управления персоналом ООО «ПРОМЭНЕРГО» – в первую очередь реализация всех процессов управления персоналом организации.

Служба управления персоналом ООО «ПРОМЭНЕРГО» будет определять, как происходит движение кадровой информации внутри компании и как происходит принятие кадровых управленческих решений.

В качестве основных задач создаваемой службы управления персоналом ООО «ПРОМЭНЕРГО» можно назвать следующие:

- систематизация процессов управления кадрами;

- долгосрочное планирование кадровой политики компании;

- разработка оперативных планов работы с персоналом;

- определение количественных и качественных потребностей организации в персонале;

- прием на работу новых работников с проведением необходимых квалификационных и личностных оценок;

- создание работающей системы мотиваций;

- решение возникающих конфликтов и снижение уровня стресса;

- поддержка оптимальных условий труда;

- внедрение научных методик и инновационных методов в управление персоналом.

Следующими мероприятиями по совершенствованию кадровой политики функций ООО «ПРОМЭНЕРГО», необходимо предложить мероприятия, которые улучшат ситуацию, сложившуюся в управлении персоналом на анализируемом предприятии в настоящее время:

- оценка эффективности работы кадровой службы;

- совершенствование системы отбора и найма персонала;

- внедрение процесса адаптации персонала.

Основная цель совершенствования отбора персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГО» – повышение качества отбора, и тем самым повышение качества состава базового персонала предприятия, а именно:

- введение в организационную структуру ООО «ПРОМЭНЕРГО» квалифицированного специалиста по вопросам управления персонала в целом, а также отбором кадров в частности;

- использование специальных методов в процессе отбора персонала, в частности, анкетирования и тестирования претендентов;

- использование внешних источников найма персонала;

- проведение конкурса на замещение вакантных должностей, так как в ООО «ПРОМЭНЕРГО» отбор кадров осуществляется преимущественно из кадрового резерва;

- организация «вхождения в должность» нового сотрудника, т.к. отбор кадров подразумевает в числе прочих, функции по контролю за адаптацией и возможностью перевода сотрудника на другую должность в случае сложностей его адаптации на новом месте. А система адаптации в ООО «ПРОМЭНЕРГО» неэффективна, о чем свидетельствуют результаты анализа причин увольнения работников;

- для более эффективного процесса отбора кадров использовать аттестацию работников.

Основополагающим документом совершенствования системы отбора кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГО» должно стать разработанное «Положение о найме».

«Положение о найме персонала» описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГО» на другие должности по их желанию. В «Положении» описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.

Документы, разработанные на основании данного «Положения», утверждаются генеральным директором ООО «ПРОМЭНЕРГО». После утверждения документы становятся частью нормативной базы компании и являются обязательными для исполнения должностными лицами ООО «ПРОМЭНЕРГО» в части их касающейся.

Документы, описанные в данном «Положении», подлежат пересмотру не реже чем один раз в два года. Кадровая служба ООО «ПРОМЭНЕРГО» вносит необходимые исправления и корректировки, и представляет документы на обсуждение. После обсуждения измененная редакция документов утверждается генеральным директором ООО «ПРОМЭНЕРГО».

Ответственным лицом за разработку и внедрение каждого из мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГО» должен быть руководитель кадровой службы.

Второе направление совершенствования системы отбора персонала, а именно – использование специальных методов отбора персонала.

Прежде чем использовать методики отбора персонала необходимо, согласовывать требования к кандидатам на вакантную должность с запросами структурных подразделений ООО «ПРОМЭНЕРГО».

Для упрощения процесса отбора кандидатов предлагается регламентировать в ООО «ПРОМЭНЕРГО» необходимость разработки карт компетенций, или портрета идеального сотрудника, который будет дополнять набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Определение психологической направленности будущего сотрудника ООО «ПРОМЭНЕРГО» (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли данный кандидат заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

В настоящее время в качестве метода отбора персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГО» используется только собеседование. В целях совершенствования процесса отбора персонала рекомендуется использовать анкетирование, тестирование, собеседование с менеджером по персоналу, собеседование с непосредственным руководством претендента.

Следующей рекомендацией совершенствования системы отбора кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГО» является использование внутренних источников привлечения персонала, а именно проведение конкурсного отбора.

Эффективный отбор кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГО» должен быть основан на следующих составляющих:

- периодической аттестации каждого сотрудника;

- контроле за адаптацией новых сотрудников;

- выявлении мотивов и причин текучести кадров;

- анализе удовлетворенности трудом по категориям персонала и подразделениям.

Для облегчения работы на этапе вхождения в должность рекомендуется использовать «Папку нового сотрудника». Она должна выдаваться каждому новому работнику в первый день работы в ООО «ПРОМЭНЕРГО». В папке нового сотрудника может быть описан тот или иной вид деятельности (в зависимости от отдела), рабочее место, профессия или должность.

Цель использования «Папки нового сотрудника» – ввести нового сотрудника в компаративную культуру ООО «ПРОМЭНЕРГО», обеспечить информационное включение в работу, а также уменьшения дискомфорта в первые дни работы.

«Папка нового сотрудника» является важной частью процесса адаптации и предназначена для введения единой формы процедуры знакомства с ООО «ПРОМЭНЕРГО», ее корпоративной культурой, принципами работы во всех структурных подразделениях. «Папка нового сотрудника» должна выдаваться менеджером по персоналу. Ознакомление с «Папкой нового сотрудника» происходит на этапах прикрепления куратора и постановки задач новичку куратором, в первые 2-5 дней работы в ООО «ПРОМЭНЕРГО».

В целом, для сокращения сроков адаптации принятого персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГО» рекомендуется:

- закрепление нового сотрудника за наставником для быстрейшего вхождения в должность;

- изучение психологической совместимости принятого сотрудника;

- изучение семейного и бытового положения принятого сотрудника;

- ведения контроля трудовой деятельности со стороны руководителя с принятием конкретных решений по оказанию помощи.

Для принятия решения о методах мотивации трудовой адаптации новых сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГО» рекомендуется использовать тестирование на предмет адаптации в группе. Тестирование на предмет адаптации позволит выявить тип поведения нового сотрудника в коллективе ООО «ПРОМЭНЕРГО».

Таким образом, неэффективная кадровая работа в ООО «ПРОМЭНЕРГО», определила необходимость устранения данного недостатка. С этой целью я рекомендую предприятию использовать стратегию развития, с её помощью разработаны предложения по созданию в структуре компании новой службы управления персоналом, которая будет заниматься управлением кадрами в организации и реализацией кадровой стратегии, определять ее основные задачи.

Так же необходимо внести правки в юридическое оформление документов в направлении улучшения кадрового резерва компании для повышения определенности специалистов и гарантий карьерного роста.

Дальнейшим развитием системы нематериального стимулирования, помимо существующих элементов, может стать введение в организации почётных званий, например, «Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года)», присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом. Возможно, организовать доску почета с размещением фотографий лучших сотрудников на рабочем месте. Для этого необходимо разработать систему критериев, по которым будут выявляться лучшие работники. Данная форма публичного вознаграждения стимулирует сотрудников на полную самоотдачу и значительно повышает их лояльность к компании.

Возможно также дальнейшее развитие системы материального стимулирования.

Например, материальное поощрение за длительный трудовой стаж и приверженность компании. Это может выразиться в том, что для сотрудников, отработавших в компании от 5 лет, на дни рождения и юбилейные даты будет выделяться небольшое денежное вознаграждение, путем премии к заработной плате или перечислением на карту.

Разработанные мероприятия повысят социальную эффективность существующей системы управления персоналом, а именно: улучшится социально-психологический климат в коллективе, снизится текучесть кадров, повысится работоспособность персонала.

Необходимо отметить, что эффективность деятельности анализируемой организации при рассмотренных изменениях во многом зависит от правильности внедрения мероприятий по совершенствованию работы кадровой службы в ООО «ПРОМЭНЕРГО».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Сотрудники – это главный актив компании. И одной из важнейших целей компании как работодателя – создать благоприятную рабочую атмосферу и дать сотрудникам понять, что их ценят. А подбор, обучение и развитие персонала являются прямым отображением того, насколько компания ценит своих сотрудников.

Основная цель совершенствования отбора персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГО» – повышение качества отбора, и тем самым повышение качества состава базового персонала предприятия.

Основополагающим документом совершенствования системы отбора кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГО» должно стать разработанное «Положение о найме». «Положение о найме персонала» описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГО» на другие должности по их желанию. В «Положении» описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.

Для облегчения работы на этапе вхождения в должность рекомендуется использовать «Папку нового сотрудника». Она должна выдаваться каждому новому работнику в первый день работы в ООО «ПРОМЭНЕРГО»». В папке нового сотрудника может быть описан тот или иной вид деятельности (в зависимости от отдела), рабочее место, профессия или должность.

В целом, для сокращения сроков адаптации принятого персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГО» рекомендуется:

- закрепление нового сотрудника за наставником для быстрейшего вхождения в должность;

- изучение психологической совместимости принятого сотрудника;

- изучение семейного и бытового положения принятого сотрудника;

- ведения контроля трудовой деятельности со стороны руководителя с

- принятием конкретных решений по оказанию помощи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.

3. Белобородова Н. А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией [Электронный ресурс]: электр. науч. журнал // Известия Иркутской Государственной экономической академии. Байкальский государственный университет экономики и права. – 2011. – № 5. URL: http://eizvestia.isea.ru/reader/article.aspx?id=9728.

4. Васнев С. А. Кадровая статистика; НОУ ВПО МПСИ - Москва, 2011. - 152 c.

5. Виханский О. Менеджмент: 5-е изд. / О. Виханский, А. Наумов. – М.: ИНФРА–М, 2011. – 576 с.

6. Волостных Е. В. Основы кадровой стратегии развития человеческих ресурсов компании // Вестник Российской академии естественных наук. – 2011. – № 15. – С. 110-112

7. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 499 с.

8. Завьялов Д. В. Кадровая стратегия как основа успешного развития предприятий малого и среднего бизнеса // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд: сборник материалов XVII Международной научно-практической конференции / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2012. – С. 47-51

9. Зуб А. Стратегический менеджмент: теория и практика / А. Зуб. – 2-е изд., перераб. И доп. – M.: Проспект, 2007. – 432 с.

10. Ибрагимова Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – №10. – С. 154-157

11. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

12. Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии организации: автореф. дис. / О. В. Ижбулатова. – Саранск, 2008. – 23 с.

13. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

14. Кибанов А. Я. Стратегическое управление персоналом / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская; под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 36

15. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2014. - 608 c.

16. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 301 с.

17. Князева О. В. Разработка кадровой стратегии организации: автореф. дис. / О. В. Князева. – Саратов, 2011. – 23 с.

18. Маслов В. И. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – № 5. – С. 99-105

19. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.

20. Минцберг Г. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения / Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошал. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.

21. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.

22. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.

23. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.

24. Папонова, Н. Е. Обучение персонала компании : практ. пособие / Н. Е. Папонова. – М. : Финпресс, 2011. – 176 с.

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – С. 53 ↑
Грант Р. М. Современный стратегический анализ: пер. с англ. / Р. М. Грант ; под ред. В. Н. Фунтова. – 5-е изд. – СПб.:Питер, 2008. – С. 29 ↑
Виханский О. Менеджмент: 5-е изд. / О. Виханский, А. Наумов. – М.: ИНФРА–М, 2011. – С. 206-207, С. 239 ↑
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – С. 46 ↑
Томпсон А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. / А. Томпсон, А. Стрикленд. –12-е изд. – М.: Вильямс, 2006. – С. 32 ↑
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – 4-е изд. – М.: АльпинаПаблишер, 2011. – С. 111 ↑
Минцберг Г. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения / Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошал. – СПб.:Питер, 2001. – С. 40-45 ↑
Крылова А. А. Стратегические цели и кадровая политика компании: соотношение и взаимосвязь // Управлениечеловеческим потенциалом. – 2009. – № 2. – С. 116 ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА–М, 2010. – С.212. ↑
Бедненко А. Семь слагаемых успеха или что такое эффективная кадровая стратегия // Служба кадров и персонала. –2010. – №2. – С. 20 ↑
Маслов В. И. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – № 5. –С. 100 ↑
Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии организации: автореф. дис. / О. В. Ижбулатова. –Саранск, 2008. – С. 7 ↑
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа«Интел-Синтез», 2005. – С. 114 ↑
Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – №1. – С. 5 ↑
Управление персоналом организации / М.А. Винокуров [и др.]; под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. – С. 244 ↑
Шоул Д. Per aspera ad astra: стратегия развития персонала – часть политики компании // Управление развитием персонала. – 2011. – № 1. – С. 41 ↑
Кузнецова Н. В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Практика управления человеческими ресурсами в России. – 2007. – №1. – С.77 ↑
Ибрагимова Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений // Справочник по управлениюперсоналом. – 2005. – №10. – С. 155 ↑
Блохина С. В. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. – 2009. – № 4. – С. 282 ↑