Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (на примере ПАО «Газпром»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Экономическая эффективность организации в актуальных социально-экономических условиях выступает необходимым условием её существования. Важнейшим критерием экономической эффективности является конкурентоспособность предприятия, которая во многом зависит от грамотного управления человеческими ресурсами, использования набора инструментов, методов и принципов, которые в совокупности представляют кадровую стратегию предприятия.

Для успешного развития предприятия, необходимо не только грамотно и рационально использовать свои кадры, но и уметь совершенствовать их, обучать, мотивировать, объединять. Кадровая стратегия предназначена для создания дружественного, квалифицированного трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы объединению целей компании и работников. Главным объектом кадровой стратегии, безусловно, является персонал компании.

Эффективность работы компании напрямую зависит от рациональности использования трудовых ресурсов, их квалификации, правильной расстановки на занимаемые должности и управлением ими, всё это оказывает влияние на производительность труда.

Актуальность темы заключается в том, что кадровая стратегия в современном предприятии является определяющим и решающим фактором в успешности и конкурентоспособности предприятия. Кадровая стратегия при правильном использовании не только может эффективно контролировать ситуацию на сегодняшний день, но и моделировать ее развитие на среднесрочные и долгосрочные периоды, принимая при этом соответствующие меры. Имея гибкость, она может адаптироваться, меняться и подстраиваться под изменения потребностей предприятия и реагировать на внешние факторы, принимая нужные решения по работе с персоналом.

Объект исследования - ПАО «Газпром».

Предмет исследования – кадровая стратегия ПАО «Газпром».

Целью курсовой работы является изучение влияния кадровой стратегии предприятия на конечные результаты деятельности на примере ПАО «Газпром».

В соответствии с целью в работе решались следующие задачи:

- раскрыть сущность и содержание кадровой стратегии;

- дать общую характеристику деятельности предприятия;

- проанализировать особенности кадровой стратегии ПАО «Газпром»;

- изучить влияние кадровой стратегии на конечные результаты деятельности ПАО «Газпром».

- разработать пути улучшения кадровой стратегии ПАО «Газпром».

Теоретическая база исследования. Вопросами кадровой стратегии занимались многие исследователи. Так, Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., Чернышев В.Н., Двинин А.П., Рофе А.И., А.П. Егоршин, А.Ю. Егоров, И.В. Ершова, Т.М. Иванова, В.В. Ильяшенко, Н.И. Кабушкин и др. занимались исследованием вопросов кадровой стратегии и управления кадрами в целом, изучали различные аспекты состояния кадрового потенциала. Особенности социального управления кадрами освещены в работах Щекина Г.В., Меликьяна Г.Г., Колосовой Р.П., Кравченко А.И., Тюриной И.О. и др. Однако, несмотря на достаточное количество исследований, данная проблема не до конца изучена и требует дальнейшего рассмотрения.

Информационную базу исследования составили официальные материалы ПАО «Газпром»; информационные сборники, материалы социально-экономических исследований, научно-практических конференций, семинаров, публикаций в периодической печати, каталоги и сборники глобальной информационной сети Интернет, другие источники информации.

Методы представлены анализом литературных источников по теме, исследования, синтезом, обобщением, статистическим анализом, методом расчетов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Понятие кадровой стратегии

Организация - это сложный организм. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности. Кадровая стратегия является важным элементом деятельности любой организации^[1].

Кадровая стратегия организации – это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы, методы работы с персоналом^[2].

С философской точки зрения, кадровая стратегия – явление чрезвычайно многогранное, подверженное, с одной стороны, консерватизму, латентности, а с другой, испытывающее потребность в динамике и общественном одобрении. По мнению А.П. Егоршина, исследования генезиса главного государственного ресурса – человеческого - показывают, что первичный фактор возникновения феномена кадровой стратегии в менеджменте кроется в непосредственной властно-политической силе государства, его руководящего слоя и/или первого лица (фараона, султана, царя, короля, президента), способности этой силы наиболее рационально и эффективно распорядиться данным ресурсом в интересах общества^[3]. В свою очередь, кадровая стратегия – один из решающих механизмов распределения кадровых ресурсов, с помощью которого обеспечивается прочность и эффективность государственной власти, утверждается, упрочивается, наращивается необходимая сила государственного «воления»^[4].

Как отмечает Базаров Т.Ю., кадровая стратегия определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов^[5]. Более широкая трактовка кадровой стратегии с методологической стороны этого понятия дается в работе А. Я. Кибанова. Он определяет кадровую стратегию как систему знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий государственных органов и организаций основного звена управления, направленную на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах человеческой деятельности^[6].

В узком смысле «….кадровая стратегия – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направления и содержание работы с персоналом»^[7].

Кадровая стратегия – это процесс, направленный на осуществление конкретной цели, которая включает результат, средства и цель, и выражается в целесообразном преобразовании и изменении окружающего мира. Данную позицию обобщает А.И. Турчинов, считающий кадровую стратегию «социальным явлением, отражающим наиболее общие, стратегические направления деятельности субъекта социологического управления по формированию, развитию и рациональному использованию профессионального и трудового потенциала предприятия, организации, общества»^[8].

Характерные проблемы кадровых служб организаций в России обобщил А.Я. Кибанов. Он назвал среди них недостаточный приток и медленное обновление молодых работников, малый уровень повышения квалификации указанных, малое количество информации о проведении аттестации, формировании резерва кадров^[9].

Сейчас кадровая стратегия начинает охватывать сферы, которые ранее не учитывались в кадровой работе. Это область взаимоотношений и трудовых конфликтов с администрацией, с новыми общественными организациями в связи с решением производственных проблем, роль социальных программ, которые осуществляются организацией в рыночных условиях, которые оказывают влияние на работу персонала^[10].

Основная проблема кадровой стратегии, по мнению В.А. Спивака, – организация отношений власти – подчинения и совместной деятельности, выявление ролей субъектов организации, определение содержания, задач, форм деятельности субъектов организации, методов и принципов взаимодействия последних. Кадровая стратегия зависит от восприятия персонала руководством^[11].

Существует четыре типа кадровой стратегии на предприятии, классификация видов кадровой стратегии основывается на влияние управленческого аппарата на ситуацию в целом, произошедшую в кадрах.

Выделяю следующие типы кадровой стратегии: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

«Пассивная» кадровая стратегия основывается на предотвращении негативных последствий, в такой организации нет контроля по оценки труда и персонала, не проводится мониторинг кадровой ситуации на предприятии в целом. В таком типе кадровой стратегии руководство предприятия быстро реагирует на негативные ситуации. Принимают быстрые меры по их предотвращению, не пытаясь понять причины и возможные последствия решения.

В «реактивной» кадровой стратегии руководство предприятия проводит мониторинг всех процессов работы, выявляя симптомы появления негативного состояния в работе с персоналом и по каким причинам это произошло. Далее руководство принимает меры по разрешению сложившейся конфликтной ситуации, в таких предприятиях кадровые службы имеют средства для мониторинга ситуаций и их решению.

«Превентивная» кадровая стратегия возникает тогда, когда руководство предприятия имеет прогнозы развития ситуации, но она не имеет средства для влияния на нее. В таких предприятиях кадровая служба имеет средства для диагностики персонала и возможность прогнозирования ситуации на определенный период времени, в таких предприятиях предусмотрены краткосрочные и среднесрочные прогнозы по потребностям в кадрах.

В «активной» кадровой стратегии в отличие от «превентивной», руководство имеет средства воздействия на ситуацию и служба по работе с кадрами способна применить и разработать антикризисные меры, «активная» кадровая стратегия может быть «рациональной» и «авантюристической».

При «рациональной» кадровой стратегии руководство предприятия имеет прогноз развития ситуации и средства для ее решения или оказания на нее влияния. Кадровая служба имеет прогноз по кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

При «авантюристической» предприятие не имеет прогноза развития ситуации, но пытается на нее влиять, в таком предприятии как правило нет средств для диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации.

Выделяют два типа кадровой стратегии, «открытая» и «закрытая». При «открытой» кадровой стратегии организация совершенно, прозрачна перед потенциальными сотрудниками на любом уровне.

При «открытой» кадровой стратегии сотрудник может начать работать как с низовой должности, так и с высшей управленческой. Такое предприятие примет любого сотрудника, который соответствует квалификационным требованиям компании, без учета опыта работы в их дочерних компаниях или родственных ей организаций.

При «закрытой» кадровой стратегии, организация в свой состав включает работников только с низшего звена персонала, на высшие должностные позиции берут людей только из числа сотрудников компании.

Кадровая стратегия такого типа ориентирована на создание корпоративной атмосферы и сплоченности коллектива, ярким примером такой организации можно считать ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть». Основной характеристикой закрытой кадровой стратегии является то, что сотрудники принимаются на работы на низшее звено и дальше продвигаются по карьерной лестнице внутри компании, можно сказать, она выращивает для себя из молодых специалистов профессионалов в своем деле, мотивирует, объединяет и закрепляет их за собой.

Кадровая стратегия имеет главную цель – обеспечение на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации, формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия. Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

Эффективная кадровая стратегия – это такая стратегия, которая создает условия для рационального использования кадров на предприятии и является:

- составной частью стратегической программы предприятия, где реализация стратегии идет через кадровое обеспечение;

- гибкой, то есть она должна быть разработана с учетом потребностей и предприятия и персонала, это влияет на эффективность работы сотрудников, а с другой – динамичной, то есть корректироваться согласно изменениям тактики предприятия и экономической рыночной ситуации;

- экономически обоснованной и учитывать реальные финансовые возможности организации.

Кадровая стратегия является генеральным направлением кадровой работы, которая реализуется в процессе управления персоналом и модифицируется по мере изменения стратегических приоритетов.

Таким образом, кадровая стратегия должна быть направлена не только на создание благоприятных условий труда, но и на обеспечение возможности продвижения по карьерной лестнице, на создание уверенности в завтрашнем дне. Кадровая стратегия имеет главную цель обеспечения на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации. Безусловно, главной ее целью является формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия. Проблема заключается в том, чтобы обеспечить эффективный кадровый процесс, который будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы организации.

1.2. Формирование кадровой стратегии

Последовательность формирования кадровой стратегии представлена в виде схемы на рисунке 1.

Рассмотрим более подробно эти этапы.

1. Кадровое планирование – это определение потребности в квалифицированных кадрах. В процессе этой деятельности составляeтся план по трудовым ресурсам, профессиональная структура кaдров, проводится анализ возможностей удовлетворения данной организационной потребности за определенный временной период.

Таким образом, кадровое планирование включает в себя проведение оценки трудовых ресурсов, прогнозирование потребности в трудовых ресурсах в будущем, разработку программы привлечения трудовых ресурсов.

Рисунок 1 - Этaпы фoрмирования кaдровой стратегии организации

Прогнозирование потребности в трудовых ресурсах осуществляется на основе из долгосрочных и краткосрочных целей развития организации. По итогам этой оценки разрабатывается штатное расписание предприятия, где указывается планируемое количество работников и оцениваются возможности организации по оплате их труда. Затем эти данные сопоставляются с фактическим кадровым составом, выявляется потребность в дополнительном наборе рабочей силы.

2. Подбор персонала. В процессе подбора кадров осуществляется создание резерва трудовых ресурсов на основные должности, имеющиеся на предприятия. Выделяют внешние и внутренние источники набора персонала. Внешние источники набора включают объявления в печатных изданиях, использование услуг кадровых агентств, направления на обучение работников. Внутренние источники набора предполагают привлечение работников из своей организации путем их продвижения и развития. При этом продвижение работников повышает заинтересованность работников в результатах своего труда.

3. Отбор персонала – это процесс выбора наиболее подходящих сотрудников из общего числа кандидатов на должность с учетом их профессиональной пригодности способностей.

4.Система адаптации персонала. Возможность закрепления работника в организации и продолжительность его работы во многом определяются условиями его адаптации на новом рабочем месте и в коллективе. Соответственно, возникает необходимость в разработке и развитии системы адаптации новых сотрудников.

Различают адаптацию молодого специалиста (первичная адаптация) и адаптацию работника к новому месту работы, должности в рамках существующей организации (вторичная адаптация).

5. Мотивация труда персонала. Каждый человек осуществляет какую-либо деятельность только для того, чтобы удовлетворить свои потребности. Осуществление деятельности возможно только при наличии у человека мотива, то есть того, ради чего осуществляется эта деятельность.

6. Оценка деятельности персонала – это определение степени эффективности труда сотрудников.

Создание системы оценки персонала – это не только вопрос внедрения технологий или выбора методов. Важно понимать, в каком корпоративном контексте внедряется оценка, учитывать особенности корпоративной культуры и многие другие обстоятельства делового оборота в организации.

7. Обучение и развитие персонала. Руководители компаний внедряют различные методы и системы обучения своих сотрудников, повышая тем самым их карьерные и профессиональные возможности.

Итак, субъекты управления персоналом играют ведущую роль в обеспечении конкурентоспособности и успешности деятельности организации.

Субъекты управления персоналом – это, прежде всего, руководство организации и ее кадровая служба, представляющая собой условное наименование совокупности подразделений и должностных лиц организации, в основные трудовые обязанности которых входит реализация функций управления персоналом. К их числу относится отдел кадров, отдел производственного обучения, отдел социального развития, отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и т.п.

Таким образом, основные элементы корпоративной кадровой стратегии включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение персонала. Каждый из элементов связан с остальными, и поэтому его эффективность зависит не только от уровня организации деятельности отдельного элемента, но и от уровня организации других элементов.

1.3. Влияние кадровой стратегии на результаты деятельности организации

Оценка эффективности кадровой стратегии предприятия является одной из основных задач современного менеджмента. Результаты анализа эффективности проводимых кадровых мероприятий позволяют определить, является ли она целесообразной, благоприятной и плодотворной. В основу такой оценки необходимо вложить соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также анализ их влияния на итоги деятельности предприятия в динамике. Результаты оценки являются индикаторами проблем работы с персоналом и качеством выполняемой работы, удовлетворенности работников, текучести кадров и др.

По мнению отечественных ученых в области развития человеческого ресурса организации К. Э. Абубакирова, А. А. Рабцевич в ходе такой оценки должны быть показатели степени удовлетворенности сотрудников предприятия работой и трудовыми отношениями (благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечение возможности продвижения по службе, а также уверенность в завтрашнем дне, правовая и социальная защищенность и др.)^[12].

Кроме того, очень важным аспектом является комплексность кадровой стратегии. Она должна отражать цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических, правовых, социальных и др. Большинство крупных предприятий имеют дочерние компании, филиалы. Все они нуждаются в единой кадровой стратегии, но с учетом их функциональных особенностей.

Однако в условиях кризиса соблюсти все вышеперечисленные требования несколько проблематично. Именно поэтому, появляется такое понятие, как «кризисная кадровая стратегия». В широком смысле кризисная кадровая стратегия включает в себя прогнозирование состояния персонала на будущие периоды и наряду с этим предполагает внедрение строгих мер, необходимых для достижения цели организации. Особое значение здесь имеет организационно-штатная стратегия, предполагающая манипуляцию кадровым составом предприятия в зависимости от сложившейся ситуации. Именно поэтому большое количество предприятий стало сокращать свои затраты посредством увольнения работников, это может в последствие негативно отразиться на таких вещах как инновационное развитие предприятия, конкурентоспособность и качество выпускаемой продукции. Это связано в первую очередь с тем, что любой работник предприятия обладает так называемым человеческим капиталом, уникальным для каждого человека и для той сферы деятельности, в которой он его реализует.

Таким образом, кадровая стратегия, оказывая непосредственное влияние на конкурентоспособность предприятия, является неотъемлемым фактором его эффективности. Одним из ведущих аспектов кадровой стратегии является организационно-штатная стратегия предприятия, которая оптимизирует количество персонала и его квалификационный уровень.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ПАО «Газпром» является одной из крупнейших газовых компаний мира. Основная деятельность «Газпрома»: добыча природного газа, газового конденсата, нефти, их транспортировка, переработка и реализация как в России, так и за рубежом. Доля «Газпром» в мировых запасах газа составляет порядка 17%, в российских — более 60%^[13]. Данная компания является крупнейшим акционерным обществом в России. Количество счетов, на которых учитывается 23 673 512 900 акций «Газпрома», составляет более 470 тысяч. Государство контролирует более 50% акций компании (точное соотношение изменяется с течением времени). 

«Газпром нефть» — вертикально интегрированная нефтяная компания (ВИНК), основными видами деятельности которой являются разведка, разработка, добыча и реализация нефти и газа, а также производство и сбыт нефтепродуктов. По объему доказанных запасов углеводородов по классификации SPE (PRMS) «Газпром нефть» сопоставима с крупнейшими нефтяными компаниями мира.

Компания осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России. Кроме того, «Газпром нефть» реализует проекты в области добычи за пределами России — в Ираке, Венесуэле и других странах. Основные перерабатывающие мощности Компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии.

«Газпром нефть» сегодня — важный игрок на энергетическом рынке. Компания является производителем и поставщиком широкого спектра нефтепродуктов для множества отраслей как в России, так и за рубежом.

На 31 декабря 2016 года численность работников обществ Группы «Газпром» составила 66,5 тыс. человек, в том числе численность работников организаций, зарегистрированных за рубежом, — 26,8 тыс. человек (рис.2).

Рисунок 2 - Структура персонала компании по основным направлениям деятельности на 31 декабря 2016 г., чел.^[14]

В 2016 г. в «Газпром нефти» работало около 66,5 тыс. человек, из них 55 % составили сотрудники рабочих специальностей, 45 % – руководители, специалисты и служащие.

Среднесписочная численность персонала в 2016 г. выросла на 7,6 % в связи с присоединением новых активов и составила 61 862 человека. Коэффициент текучести в 2016 г. составил 16,2 %, что на 1 % выше уровня 2015 г. Повышение обусловлено проведением реструктуризации в активах направления информационных технологий.

«Газпром нефть» постоянно увеличивает инвестиции в обучение и развитие персонала, развитие профессиональных, управленческих и лидерских компетенций сотрудников. Содержание обучающих программ определяется стратегическими задачами Компании и результатами оценки компетенций сотрудника. В 2016 г. обучение прошли 50 395 сотрудников Компании. Затраты на обучение составили 690,1 млн. руб.

Профессиональное развитие сотрудников базируется на разработанных в компании моделях профессионально-технических компетенций должности. «Газпром нефть» развивает индивидуальный подход к профессиональному развитию на основе ежегодной оценки деятельности работника. С 2014 г. «Газпром нефть» внедряет систему внутреннего тренерства, позволяющую более эффективно обучать сотрудников и одновременно повышать компетенции самих тренеров. Развитие лидерских и управленческих навыков осуществляется на базе Корпоративной академии управления, реализующей модульные программы для специалистов различных уровней: от линейных руководителей до топ-менеджеров. В Компании внедряется система организационного коучинга – обучения руководителей навыкам наставничества и недирективного управления.

Для обеспечения кадрового резерва в настоящем и будущем «Газпром нефть» развивает систему формирования кадрового потенциала, включающую профориентационную работу со старшеклассниками, целевое образование в высших и средних учебных заведениях, систему отбора сотрудников с высоким потенциалом (включая молодых специалистов) и планирования их карьеры.

В рамках этой деятельности Компания сотрудничает с передовыми отраслевыми вузами в регионах своего присутствия. Сотрудничество направлено на целевую подготовку студентов, повышение компетенций преподавателей и качества образовательных программ, поддержку талантливых студентов. В 2016 г. на целевых местах «Газпром нефти» обучалось более 200 человек. На предприятиях Компании ежегодно проходят практику 1 000 студентов партнерских вузов и 300 учащихся средних специальных учебных заведений. Более 160 молодых специалистов каждый год присоединяются к команде «Газпром нефти».

Отборы кандидатов в кадровый резерв осуществляются на заседаниях Комитета по талантам – коллегиальных встречах управленческих команд на основании ежегодной оценки деятельности и потенциала сотрудников. Для резервистов разрабатываются индивидуальные планы развития.

Таблица 1 - Расходы на персонал, млн. руб.^[15]

Статья расходов	2012	2013	2014	2015	2016
Фонд заработной платы	42 403	39 364	45 040	58 510	74 400
Социальные выплаты	2 875	2 896	3 186	2 097	2 432
Всего	45 278	42 260	48 226	60 607	76 832

Компания постоянно совершенствует систему вознаграждения персонала в соответствии со стратегическими задачами и лучшими мировыми практиками. «Газпром нефть» проводит регулярный мониторинг внешнего рынка и обеспечивает сотрудникам конкурентоспособное совокупное вознаграждение. Среднемесячная заработная плата сотрудников Компании в 2016 г. составила 100 222 руб.

В Компании действует система единых социальных льгот, включающая базовые и дополнительные льготы. В их число входит добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев, доплата сверх максимального пособия по нетрудоспособности, ежемесячная помощь сотрудникам, находящимся в отпусках по уходу за ребенком, оплата санаторно-курортного лечения работников, материальная помощь в связи с семейными событиями, жилищные программы, негосударственное пенсионное обеспечение и другие.

Для вовлечения персонала в корпоративную культуру, повышения лояльности и признания заслуг лучших сотрудников Компания реализует программы материальной мотивации: конкурсы профессионального мастерства, массовые оздоровительные мероприятия и спортивные соревнования, досуговые мероприятия, корпоративные коммуникационные сессии и форумы.

При разработке и реализации программ кадровой и социальной стратегии Компания развивает партнерство с профсоюзными организациями. Представители профсоюзов принимают активное участие в решении вопросов, затрагивающих профессиональные и социально-трудовые интересы работников.

2.2. Оценка кадровой стратегии ПАО «Газпром»

По итогам 2015 г. «Газпром нефть» заняла первое место в рейтинге «Работодатели России», который составляется компанией HeadHunter. При анализе привлекательности работодателей в рейтинге используется экспертная внешняя и внутренняя оценки с привлечением ведущих исследовательских компаний.

Стратегия управления персоналом «Газпром нефти» нацелена на обеспечение Компании в настоящем и будущем достаточным количеством квалифицированных сотрудников для эффективного достижения ключевых целей Компании.

Ключевые направления работы с персоналом:

системный подбор и ротация персонала;

управление талантами, развитие компетенций и обучение;

развитие системы мотивации и формирование культуры вовлеченности;

рост производительности труда и организационной эффективности;

повышение эффективности системы работы с персоналом.

Компания ведет целенаправленную работу по привлечению, вовлечению и сохранению лучших сотрудников.

В 2015 г. «Газпром нефть» провела ряд масштабных исследований общественного мнения, в которых приняло участие более 4 000 человек, в том числе потенциальные кандидаты и сотрудники Компании. На основе его результатов и стратегических задач Компании было сформулировано Ценностное предложение работодателя (Employer Value Proposition), сфокусированное на потребностях целевых аудиторий.

Предложение призвано создать сильный бренд Компании как работодателя, к которому приходят и у которого остаются лучшие сотрудники.

Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.

Система мотивации работников Группы, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Единые корпоративные нормы по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда работников организаций ПАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром» от 20.12.2012 года № 377.

Для стимулирования руководящих работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрены:

система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;

программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости акций Общества.

В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром».

Отношения между сотрудником и работодателем регулируются в «Газпроме» несколькими основополагающими документами:

• Отраслевое соглашение по организациям нефтяной и газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса РФ на 2014–2016 гг.;
• Отраслевое тарифное соглашение в электроэнергетике РФ;
• Генеральный коллективный договор ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2016–2018 гг.;
• коллективные договоры дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром».

Социальная стратегия является неотъемлемой частью стратегии управления человеческими ресурсами и направлена на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда, создание эффективной системы социальной защиты работников.

Базовым принципом реализации социального обеспечения является принцип социального партнерства — конструктивного и взаимного диалога работников и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.

Основные направления и принципы социальной стратегии закреплены в основном социальном документе – Генеральном коллективном договоре ПАО «Газпром» и его дочерних обществ.

Проводимая социальная стратегия направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного страхования, создания комфортных и безопасных условий труда, дополнительного пенсионного обеспечения.

В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании нового рыночного механизма — банковского ипотечного кредитования.

Правовое регулирование социально-трудовых отношений в Группе «Газпром» реализуется в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами и локальными нормативными актами организаций Группы «Газпром».

Социальная стратегия в Группе «Газпром» направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений между работниками и работодателем.

Интересы более 277 тыс. работников Группы «Газпром» представляет Межрегиональная профсоюзная организация «Газпром профсоюз».

Финансово-экономические показатели деятельности ПАО «Газпром» представлены на рис.3.

Рисунок 3 - Финансово-экономические показатели деятельности

ПАО «Газпром»^[16]

Выручка от продаж (за вычетом акциза, НДС и таможенных пошлин) выросла на 115 147 млн. руб., или на 3 %, за девять месяцев, закончившихся 30 сентября 2016 года, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, и составила 4 321 364 млн. руб. Увеличение выручки от продаж в основном вызвано ростом продаж газа в Европу и другие страны.

Доля чистой выручки от продажи газа за девять месяцев, закончившихся 30 сентября 2016 года, составила 54 % от общего объема чистой выручки от продаж (54 % за аналогичный период прошлого года). Чистая выручка от продажи газа выросла на 52 299 млн. руб., или на 2 %, с 2 273 120 млн. руб. за девять месяцев, закончившихся 30 сентября 2015 года, до 2 325 419 млн. руб. за девять месяцев, закончившихся 30 сентября 2016 года.

Общество видит в качестве основы своего будущего кадрового потенциала и резерва – работников предприятий Общества, хорошо знающих особенности производства и положительно зарекомендовавших себя. Анализируя финансовые результаты деятельности предприятия ПАО «Газпром» можно сказать, что предприятие является прибыльным, так как доходы превышают расходы. Существует кредиторская задолженность, сформированная в основном за счет поставщиков и подрядчиков.

В Обществе разработана и действует эффективная система подготовки внутреннего резерва для замещения вакантных должностей руководителей. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников в резервы трех уровней: руководителей начального звена (мастера), руководителей среднего звена (начальники участков, цехов), руководителей высшего звена.

Таким образом, мы видим, что кадровая стратегия эффективно влияет на экономические показатели деятельности всего предприятия.

Далее проведем более детальный анализ влияния кадровой стратегии на результаты деятельности предприятия на примере филиала ПАО «Газпром» - ООО «Газпром Трансгаз Москва»^[17].

Согласно аудиторскому заключению по бухгалтерской отчетности ООО «Газпром Трансгаз Москва», среднесписочная численность персонала в 2016 году составила 2050 человек, в 2015 году – 2026 человек. При этом изменение численности и структуры персонала представляет собой результат приема на работу и увольнения работников.

Производительность труда возможно оценить по следующей схеме. Различают три группы показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов: обобщающие показатели (среднегодовая выработка продукции, а одного работника в стоимостном выражении; среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции одним рабочим); частные показатели (трудоемкость конкретного вида продукции; выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко – день или человеко – час); вспомогательные показатели (затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ; объем выполненных работ за единицу времени).

Среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении, характеризующая производительность труда, определяется по формуле:

Вг = N / Чср (2.1)

где N – объем выпуска продукции в стоимостном выражении, тыс. руб.;

Чср – среднесписочная численность персонала, чел.

Результат расчета среднегодовой выработки продукции на одного работника в стоимостном выражении представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Расчет среднегодовой выработки продукции на одного работника ООО «Газпром Трансгаз Москва» в стоимостном выражении

год	2016	2015	Темп роста, %
N	11 985 019	10 472 432	14,4
Чср	2050	2026	1,2
Вг	5846,4	5169	11,6

Приведенные в таблице 2 результаты расчета среднегодовой выработки продукции на одного работника в стоимостном выражении свидетельствуют об увеличении производительности труда на 11,6 %.

Эффективность использования трудовых ресурсов можно оценить с помощью показателя рентабельности персонала:

Рг = Пп / Чср (2.2)

где Пп – прибыль от продаж, тыс. руб.;

Чср – среднесписочная численность персонала, чел.

Результат расчета показателя рентабельности персонала представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Расчет показателя рентабельности персонала ООО «Газпром Трансгаз Москва»

Год	2016	2015	Темп роста, %
Пп	3 728 613	2 624 855	42,05
Чср	2050	2026	1,2
Rr	1818,8	1295,6	40,4

Таким образом, увеличение среднесписочной численности и прибыли от продаж повлекло за собой положительную динамику изменения показателя рентабельности персонала. Следовательно, прослеживается рост производительности труда.

Проведение рациональной кадровой стратегии является необходимой составляющей корпоративной стратегии развития предприятия в Российской Федерации. Стоит отметить, экономический потенциал предприятия в значительной степени характеризуется эффективностью использования трудовых ресурсов. Оценка эффективности деятельности работников ПАО «Газпром» и ООО «Газпром Трансгаз Москва» проведена посредством расчета показателя среднегодовой выработки продукции на одного работника в стоимостном выражении и показателя рентабельности персонала.

При этом за отчетный период отмечен рост производительности труда, следовательно, кадровая стратегия, проводимая в ПАО «Газпром» и филиалах обеспечивает непрерывность производственного процесса, способствует успешному выполнению производственных планов. Необходимо отметить, в современных условиях рост производительности труда считается одним из ключевых факторов повышения деятельности предприятия.

2.3. Направления совершенствования кадровой стратегии ПАО «Газпром»

В 2017 г. в ПАО «Газпром» активно продолжается внедрение функциональной модели управления. Она предполагает активное участие руководителей ключевых корпоративных и производственных функций в развитии персонала. Проект позволяет лучше интегрировать бизнес-цели в задачи кадровой стратегии и эффективнее их достигать. Инициатива способствует развитию компетенций сотрудников и распространению лучших практик и технологий внутри Компании.

«Газпром нефть» постоянно работает над повышением эффективности труда. В Компании действует система ключевых показателей эффективности, включающая показатели для различных уровней управления и индивидуальные целевые показатели. Все сотрудники ежегодно проходят оценку эффективности труда. Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и формировании мотивационного пакета сотрудника.

В 2017 г. к числу параметров оценки добавился новый критерий – соответствие поведения сотрудника корпоративным ценностям Компании. Цель нововведения – укрепление корпоративной культуры Компании

Цели кадровой стратегии на 2017 год:

- управление брендом работодателя и продвижение ценностного предложения Компании;

- создание единой модели управления внешними и внутренними талантами;

- развитие модели межрегионального рекрутингового центра в периметре Компании;

- разработка концепции общего центра обслуживания Компании по процессам управления персоналом;

- создание Корпоративного университета «Газпром нефти».

Компания ПАО «Газпром» имеет «закрытую» стратегию и свой «внутренний» кадровый резерв. Так как компания работает в сфере добычи и нефтепереработки услуг, занимается проектированием и разработкой нефтяных и газовых месторождений, научно исследовательской деятельностью, предлагается внедрить внешний кадровый резерв, с целью получения молодых и опытных специалистов, со свежими знаниями и новаторскими подходами, это может освежить предприятие новыми умами, в отличие от работников, которые работают по определенной схеме от наставника к наставнику, со сложившимися стереотипами и нежеланием вводить что-то новое в процесс работы.

При «внешнем» кадровой резерве специалисты работают в других компаниях, или же учатся, но интересны данной организации по своим способностям или компетенциям. Такие специалисты способны в любой момент заменить существующих работников, либо претендовать на их должность. Такие специалисты, которые приходят с прошлым опытом работы в конкурирующих компаниях, могут быть очень полезны.

Также рекомендуется привести кадровую стратегию ПАО «Газпром» в соответствие с декларируемой и реализуемой политикой социальной ответственности компании.

Сознавая ответственность, ПАО «Газпром» принимает обязательства по реализации настоящей стратегии, которая является интегрированной позицией руководства Общества по выполнению поставленных задач, продолжением Экологической стратегии ПАО «Газпром» и Стратегии ПАО «Газпром» в области охраны труда и промышленной безопасности, и рассчитывает на понимание работников сложности и масштабности стоящих перед Обществом задач.

Поставленные задачи ПАО «Газпром» реализует на основе следующих принципов:

– соблюдение законодательных и нормативных требований Российской Федерации, международных соглашений и стандартов, отраслевых норм и правил Общества;

– максимальное удовлетворение требований потребителей по транспортировке газа и нефти, техническому обслуживанию и ремонту газотранспортной инфраструктуры и трубопроводов, производству и реализации компримированного газа, выполнению инвестиционных проектов;

– совершенствование технологических процессов и организации труда, применение современного оборудования, направленного на минимизацию негативного воздействия производственных факторов на работников, подрядчиков, другие заинтересованные стороны и на окружающую среду;

– обеспечение безопасного производства работ по основным направлениям деятельности Общества для персонала Общества, подрядчиков, других заинтересованных сторон и окружающей среды;

– предупреждение несчастных случаев, снижение производственного травматизма и профессиональных заболеваний, предотвращение негативного воздействия на окружающую среду;

– планирование и реализация мероприятий (мер управления) по снижению рисков, значимых экологических аспектов до обоснованного, практически достижимого уровня;

– планирование и предоставление необходимых финансовых, материально-технических и человеческих ресурсов;

– постоянное улучшение и результативное функционирование интегрированной системы менеджмента Общества в соответствии с корпоративными требованиями, требованиями международных, российских и национальных стандартов;

– постоянное повышение квалификации работников Общества;

– доведение до всех работников Общества задач, полномочий и ответственности в области качества, охраны окружающей среды, охраны труда и промышленной безопасности.

В целом, ПАО «Газпром» ежегодно поддерживает множество общественных проектов, оказывая помощь в развитии культуры, науки, образования, пропаганде здорового образа жизни.

Так, основным объектом социальной ответственности компании являются сотрудники компании, которые, помимо того, что защищены различными социальными пакетами от компании, еще и пользуются различными социальными программами, проводимыми в компании для своих сотрудников.

Сложные и наукоемкие производственные процессы способствуют повышению требований к рабочей силе, а значит к увеличению затрат на развитие персонала. Таким образом, текущие сокращения ценного человеческого капитала могут привести организацию к трудностям, связанным с отсутствием высококвалифицированных сотрудников, способных поднимать экономические показатели предприятия.

Кроме того, существует так же возможность ошибки в плане организационно-штатной стратегии. Иногда, в побеге за сокращением затрат с помощью увольнения работников руководители не учитывают важность тех или иных отделов собственной организации и не имеют исчерпывающего представления о значимости их работы. Такие случаи не редко встречаются на особо крупных предприятиях с большим количеством филиалов. Управленцы головного офиса, которые не способны рационально оценить ситуацию на каждой отдельно взятой дочерней компании, зачастую принимают неверные решения, основываясь лишь на возможности сократить издержки. В таких случаях речь идёт о недостатке профессиональной компетентности руководителей в определённых стадиях производственного процесса, а значит, и о недостатках самой организационной системы предприятия. Довольно сложно иметь представление обо всём, что происходит на всех филиалах, и принимать управленческие решения лишь на основе ежегодных отчётов. В подобного рода организациях должна быть более демократичная организационная система с возможностью руководителей дочерних компаний принимать решения, связанные с численностью персонала и существованием определённых, значимых для предприятия, отделов.

Существует мнение, что определяющим фактором при сокращении персонала является квалификация сотрудников и занимаемая ими должность. При сокращении персонала в ПАО «Газпром» стоит учитывать не столько выше перечисленные факторы, сколько компетентность сотрудника и его ценность для предприятия. Иными словами, в условиях кризисной ситуации неоценимую значимость высококвалифицированные специалисты в области управления, способные быстро и чётко реагировать на изменение рыночной конъюнктуры и самого положения организации на рынке, однако не стоит недооценивать важность исполнителей, без которых не сможет быть реализована сама суть управления. В данном случае речь идёт о сотрудниках, остающихся в тени компании, но играющих огромную роль не в развитии организации, а в самом её существовании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Исходя из анализа подходов к определению кадровой стратегии, можно сделать вывод о том, что это генеральное направление работы с персоналом, обеспечивающее совмещение целей предприятия с целями его работников и предполагающее процедуры нормирования, программирования и мониторинга персонала. Задачей кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

На кадровую стратегию оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, деятельность профессиональных и общественных объединений. К внутренним факторам относятся: цели деятельности предприятия, его направления деятельности, востребованность и конкурентоспособность предприятия на рынке, условия труда, стиль управления и руководства на предприятии, качественные характеристики трудового коллектива предприятия.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время должны составлять такие факторы, как возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Как показывает рассмотрение концепции кадровой стратегии ПАО «Газпром», она, в основном, соответствует именно такому подходу. В частности, кадровая стратегия компании направлена на реализацию таких важнейших требований, как:

- разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их персонального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

- широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

- переход от преимущественно организационно-распорядительных (и даже авторитарно-бюрократических) методов управления кадрами к использованию экономических и социально-психологических стимулов и методов;

- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействия менеджмента организации с профсоюзами и другими представительствами трудящихся, связь компании с общественностью.

Особенно следует отметить успешную деятельность ПАО «Газпром» по реализации первой из перечисленных позиций кадровой стратегии. Разумеется, реализация этих сложных комплексных задач была бы трудно выполняемой, если бы ее возложили исключительно на плечи ныне существующих кадровых служб компании, находящихся, к тому же в процессе преобразований. Но ПАО «Газпром» имеет, по крайней мере три центра, представляющих собой «точки роста» в кадровой стратегии - Московский учебный центр, Калининградский Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр (ОНУТЦ) и исследовательский центр «Уренгойгазпром». Сочетая обучение, переобучение, повышение квалификации с методической и научной работой, они формируют перспективный кадровый состав компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абубакирова К. Э. Кадровая стратегия как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия / К. Э. Абубакирова, А. А. Рабцевич // Сборник научных трудов по материалам Международной студенческой научно-практической конференции, 2015.
2. Алексеева О. А. Эффективность кадровой стратегии предприятия / О. А. Алексеева, В. А. Ветрова // Сборник научных трудов по материалам Международной студенческой научно-практической конференции, 2015
3. Алексеева Я.П. Управление кадровой политикой как актуальный вопрос развития организаций // Я.П. Алексеева, П.В. Харитонова: В сборнике: Актуальные вопросы экономики региона: анализ, диагностика и прогнозирование. Материалы V Международной студенческой научно–практической конференции. Нижегородский филиал МИИТ; редактор: Н.В. Пшениснов. 2015. – С. 149–151
4. Анисимов В. М. Кадровая стратегия России: философская и функциональные основы. – М., 2014.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для студ. Учреждений средн. Проф. Образования.- 12-е изд. Стер.- М.: Издательский центр «Акадеимия», 2014. - 224 с.
6. Баканов М.В. Кадровая стратегия в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно–практической конференции: в 4–х частях. 2016. – С. 36–40.
7. Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой стратегии компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2014. – № 10. – С. 111–115.
8. Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации): Учебник. – Изд. Дашков и К, 2012 – 370 с.
9. Баярсайхан О.Э., Серкова Н.В. Кадровая стратегия организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. – № 2–1 (15). – С. 517–518.
10. Беленькая Е.В. Влияние трудового законодательства на кадровую стратегию предприятий // В сборнике: Наука. Технологии. Инновации. Материалы всероссийской научной конференции молодых ученых в 10 частях. 2013. – С. 83–84.
11. Бобрешова И.П. Роль современной оценки персонала в кадровой стратегии организации: В сборнике: Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры Материалы Всероссийской научно–методической конференции. 2016. – С. 1446–1449.
12. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014.
13. Бушуева И. А. Кадровая стратегия организации в условиях кризиса / И. А. Бушуева, А. А. Семенов // Первый шаг в науку, 2015 ‒ № 9-10. ‒ С. 36-40
14. Голованова Е. Н. Сохранение человеческого капитала предприятия в условиях экономического кризиса / Е. Н. Голованова // Транспортное дело России, 2009 ‒ № 5. ‒ С. 7-9.
15. Дудкин А.А. Влияние кадровой стратегии на эффективность управления предприятием // Материалы VIII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» // www.scienceforum.ru/2017/2642/31290
16. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие по специальности «Управление персоналом» / А. П. Егоршин . – 3-е изд., перераб. и доп . – М.: ИНФРА-М, 2013. - 352 с.
17. Еремина Е.В., Ретинская В.Н. Управление персоналом: учебно- методическое пособие. – Пенза, 2015. – 95 с.
18. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая стратегия и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: Проспект, 2013.
19. Официальный сайт ПАО «Газпром» // http://www.gazprom.ru/
20. Пархимчик, Е.П. Кадровая стратегия организации: учеб. пособие / Е.П. Пархимчик. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2013.
21. Сергеев И. В., Веретенникова И. И. Экономика организации (предприятия): Учеб. пособие. – М.: Юрайт, 2016– 560 с.
22. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014.
23. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014.
24. Турчинов А.И. Социальное измерение государственной кадровой стратегии // Человек и труд. – 2016. – №7. – С. 58
25. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2011.
26. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: «Издательство ПРИОР», 2010.
27. Федоркевич Д.Ю. Обоснование теоретико-методических подходов к диагностике кадровой стратегии организаций: автореф. дис…к.эконом.н. – Омск: БТИ АлтГТУ, 2016. – 22 с.

1. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014. С.88 ↑

2. Федоркевич Д.Ю. Обоснование теоретико-методических подходов к диагностике кадровой стратегии организаций: автореф. дис…к.эконом.н. – Омск: БТИ АлтГТУ, 2011. – 22 с. С.7 ↑

3. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие по специальности "Управление персоналом" / А. П. Егоршин . – 3-е изд., перераб. и доп . – М.: ИНФРА-М, 2013. - 352 с. С.90 ↑

4. Анисимов В. М. Кадровая стратегия России: философская и функциональные основы. – М., 2014. С.31 ↑

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для студ. Учреждений средн. Проф. Образования.- 12-е изд. Стер.- М.: Издательский центр «Акадеимия», 2014. - 224 с. С.99 ↑

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Министерство образования и науки РФ. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 447 с. С. 102-103 ↑

7. Еремина Е.В., Ретинская В.Н. Управление персоналом: учебно- методическое пособие. – Пенза, 2015. – 95 с. С.50 ↑

8. Турчинов А.И. Социальное измерение государственной кадровой стратегии // Человек и труд. – 2011. – №7. – С. 58 ↑

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Министерство образования и науки РФ. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 447 с. С. 159 ↑

10. Турчинов А.И. Социальное измерение государственной кадровой стратегии // Человек и труд. – 2011. – №7. – С. 58 ↑

11. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014. С.67 ↑

12. Абубакирова К. Э. Кадровая стратегия как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия / К. Э. Абубакирова, А. А. Рабцевич // Сборник научных трудов по материалам Международной студенческой научно-практической конференции, 2015. ↑

13. Информация с официального сайта ПАО «Газпром» // http://www.gazprom.ru/ ↑

14. Информация с официального сайта ПАО «Газпром» // http://www.gazprom.ru/ ↑

15. Информация с официального сайта ПАО «Газпром» // http://www.gazprom.ru/ ↑

16. Информация с официального сайта ПАО «Газпром» // http://www.gazprom.ru/ ↑

17. http://moskva-tr.gazprom.ru/ ↑