Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ООО «Моршельф

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. В современной экономике меняется место и роль человека.

Человеческие ресурсы - это важный инструмент, которым обладает каждое предприятие. Они вводят в действие все остальные ресурсы и предопределяют их использование, становятся самым важным и ценным фактором в рыночной экономике нашей страны. От эффективности их использования, а также результатов кадровой стратегии зависит успешность компании. Постоянно меняющиеся и растущие требования рынка к качеству продукции и услуг, их конкурентоспособности, заставляют инвестировать в человеческие ресурсы, ведь от них в решающей степени зависит процветание предприятия.

Исходя из этого кадры и политика компаний в отношении сотрудников представляет собой одно из основных и важных звеньев системы управления предприятием. Поэтому в развитых компаниях наиболее актуальны инвестиции в человеческие ресурсы. Особое значение придается тщательному подбору персонала, преобразованиям в системе профессиональной подготовки и обучения, поиску новых способов организации кадровых процессов.

Цель исследования - изучение особенностей кадровой стратегии в организации и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование кадровой стратегии.

Задачи исследования:

Изучить подходы к понятию кадровая стратегия - содержание, методы и инструменты формирования (отечественный и зарубежный опыт) в литературе.
Проанализировать структуру кадровой стратегии.
Рассмотреть подходы к оценке эффективности кадровой стратегии.
Дать организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «Моршельф».
Провести анализ кадровой стратегии на предприятии ООО «Моршельф».

7) Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии предприятия ООО «Моршельф» и выявить эффективность предложенных рекомендаций.

Объект работы - кадры организации ООО «Моршельф».

Предмет работы - особенности проведения эффективной кадровой стратегии на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Понятие, цели, задачи и этапы формирования кадровой стратегии

Суть кадровой стратегии предприятия - осуществлять своевременное формулирование целей и задач и принципов в строгом соответствии со стратегией развития предприятия находить эффективные способы достижений поставленных целей, формирование трудового коллектива, способного совмещать интересы работников с приоритетами предприятия, способствующего росту конкурентной способности предприятия [30, С. 123].

Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, принципов, которые определяют основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она разрабатывается собственниками предприятия, высшим руководством, кадровыми службами для определения генерального направления и принципов работы с кадрами, общих и специфических требований к ним. Это - одна из базовых сфер общегосударственной социально-экономической стратегии, которая непосредственно связана с активизацией человеческого фактора, реализацией экономических, политических и социальных программ. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому она считается ядром системы управления персоналом.

Существует две разновидности кадровой стратегии (рис.1.). Они различаются по взглядам на внешнюю среду в процессе формирования кадрового состава фирмы.

$C:\Users\2\Documents\итоги 2017\media\image2.png$

Рисунок 1. Виды кадровой стратегии

Если компания практикует открытую кадровую политику, то каждый сотрудник, вне зависимости от стажа работы, вправе надеяться на быстрый карьерный рост вследствие повышенной мобильности. В случае закрытой кадровой стратегии, назначения на руководящие должности будут получать лишь сотрудники с большим стажем работы, имеющие различные заслуги. При закрытой кадровой политике, закрытым может быть и стиль руководства.

При выборе кадровой стратегии необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды предприятия:

- стратегия предприятия;

- финансовые возможности предприятия;

- характеристики работающего персонала (количественные и качественные);

- ситуация на рынке труда;

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов.

В современных условиях при выборе кадровой стратегии необходимо учитывать ряд требований [18, С. 26]:

1. Кадровая политика должна быть6 связана со стратегией6 предприятия.

2. Кадровая политика должна обладать стабильностью, динамичностью, т.к. тактика предприятия, производственная и экономическая ситуация могут измениться

3. Кадровая политика должна исходить из реального финансового положения предприятия.

4. Кадровая политика должна индивидуализировать свой подход к каждому работнику.

Поскольку основным звеном кадровой стратегии предприятия является персонал, то стиль руководства прослеживается в стратегии предприятия в качестве правил внутреннего распорядка, в коллективном договоре и во всех мероприятиях по работе с персоналом, связанных с отбором, обучением, аттестацией, которые заранее планируются и соотносятся со всей философией предприятия, концепцией развития. Вся система управления кадрами должна непрерывно совершенствовать методы взаимодействия с персоналом, используя достижения науки и опыта других предприятий.

Задача кадровой стратегии - достигнуть определенного баланса между текучестью кадров и удержанием численного состава и его качественного уровня в соответствии с потребностями предприятия, состоянием рынка труда, требованиями действующего законодательства.

Кадровая политика должна сочетать в себе динамику и стабильность, таким образом, становясь гибкой. Стабильность крайне важна для работников, при этом необходимо учитывать интересы и ожидания персонала. Организационная культура, разделяя убеждения работников и их

ценности, диктующая нормы поведения внутри коллектива, тоже должна

быть стабильной. Динамичность - это тактические приемы руководства предприятия в изменяющемся рыночном мире.

Поскольку создание трудового коллектива, состоящего из высококвалифицированных работников, требует издержек, то важным фактором кадровой стратегии становиться ее экономическое обоснование. Не все предприятия имеют опыт в планировании трудовых ресурсов наряду с планированием таких экономических ресурсов как технических, финансовых, материальных.

Не менее важным в кадровой политике предприятия является дифференцированный, индивидуальный подход к каждому, рассчитанный на достижение социального эффекта. Поскольку на кадровую политику влияет государственная политика в вопросах воспроизводства рабочей силы, важным является соблюдение правительственных решений и действующего законодательства, выполнение всех требований, направленных на осуществление социальной защиты каждого работника.

Кроме правовых отношений, а также организационно-экономических, очень важным является установление социально-психологических отношений и внедрения корпоративной культуры.

Виды кадровой политики предприятия

В настоящее время исследователями предлагается несколько видов кадровой политики, которая распределяется по двум направлениям: по масштабам кадровых мероприятий и по степени открытости. В основе первого направления лежит связь с уровнем понимания правил и норм, входящих в базис кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем влияния высшего менеджмента на кадровую ситуацию на предприятии.

В условиях кризиса может быть использована любая из представленных кадровых политик, всё зависит от руководства, хотя перевес должен быть на стороне именно активной.

Пассивная кадровая политика встречается тогда, когда у руководства предприятия нет определённых норм и правил, требований и программ к работающему персоналу. Чаще всего кадровая политика сводится к ликвидации негативных ситуаций без выяснения причин их возникновения.

На таких предприятиях отсутствуют прогнозы потребностей в кадрах, средствах труда, диагностики кадровой ситуации. Руководство работает в режиме экстренной реакции на возникающие конфликтные ситуации, стремится их погасить любыми средствами без попыток разобраться в

причинах и возможных последствиях.

Реактивная кадровая политика - руководство контролирует негативное состояние и причины его возникновения в работе подчинённых. Программа развития предприятия специально рассматривает кадровые проблемы.

Руководство компании осуществляет контроль за возникающими симптомами кризисного состояния в работе с персоналом. Изучает причины

возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия достаточного количества квалифицированной рабочей силы, мотивации к продуктивной работе. Руководство занимается решением вопросов локализации кризиса, ориентируется на понимание причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы при этом располагают различными средствами диагностики сложившейся ситуации. Трудности могут возникать при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика применяется тогда, когда руководство предприятия имеет прогноз развития кадровой ситуации.

Компания, характеризующаяся использованием превентивной кадровой политики, располагает средствами для диагностики персонала и

прогнозирования кадровой ситуации лишь на среднесрочный период.

Основная проблема при использовании такой политики - это отсутствие целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется тем, что руководитель имеет не только прогноз, но и план мероприятий развития кадров и улучшения атмосферы в коллективе. Есть возможность разрабатывать антикризисные кадровые программы, в зависимости от сложившейся ситуации, как во внешней, так и во внутренней среде [32, С. 18].

Кадровая служба постоянно проводит мониторинг ситуации и корректирует программы согласно изменениям во внешней и внутренней ситуации. Механизмы для анализа ситуации, которыми при этом может пользоваться руководство компании, приводят к тому, что для составления прогнозов и программ могут применяться рациональные (осознаваемые) и нерациональные (мало поддающиеся алгоритмизации и описанию) действия.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал выделяют: открытую и закрытую кадровую политику предприятия.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Любой сотрудник может прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего

должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика способствует формированию особого духа причастности. Это возможно в организациях, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В зависимости от сложившейся экономической ситуации в разных странах применяются разные виды кадровой политики. Например, в Японии- закрытая, в США - открытая.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие. В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которой подробно говорилось в первой главе.

С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и

работников: высокая зависимость работника от своей фирмы,

предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов

В период становления российского предприятия необходимо сформировать кадровую политику, связанную с успешной реализацией её долгосрочной стратегии. Этот процесс начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления и предусматривает разработку стратегии управления персоналом, которая, в свою очередь, учитывает стратегию деятельности предприятия в целом.

Выделяют три концепции стратегии кадровой политики [10, С. 153]:

Стратегия управления персоналом детерминируется стратегией предприятия. Управление человеческими ресурсами обеспечивает обслуживающую функцию, т.е. предоставление потенциала и работоспособности работников.
Стратегия управление персоналом является главной и самостоятельной функцией.
Обобщение первой и второй концепции. Как следствие такой концепции, в зависимости от ситуации, может быть изменена вся стратегия предприятия или кадровая политика.

От качества выбранной концепции зависит вероятность достижения поставленных задач предприятия.

К факторам внешней среды относятся те факторы, которые предприятия не может изменить [53, С. 180].

Для реализации кадровой политики необходимо постоянное совершенствование следующих инструментов кадрового менеджмента:

- кадровое планирование;

- мероприятия, направленные на развитие и повышение квалификации работников;

- мероприятия по решению социальных проблем;

- система вознаграждения и мотивации сотрудников (психологический,

моральный эффект).

Не менее важным моментом является изучение текущей кадровой политики, которая во многом определяет векторы её развития в перспективе. В качестве результата данного процесса может быть программа мероприятий, направленных на модификацию поведения сотрудников, повышение их лояльности к предприятию и, как следствие, рост производительности труда.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «МОРШЕЛЬФ»

2.1 Характеристика основных показателей и системы управления персоналом ООО «Моршельф»

Моршельф (КГК) создана в 2009 году. Первые несколько лет деятельность КГК была сфокусирована исключительно на дноуглублении. За первые 5 лет успешной работы в акваториях Российской Федерации портфель реализованных КГК проектов существенно расширился. В частности, в него вошли такие значимые и известные объекты, как международный морской порт Актау, порт Темрюк, терминал Бронка и месторождения им. В. Филановского и Ю. Корчагина.

Компания легко адаптируется к меняющейся конъюнктуре рынка, что проиллюстрировано диверсификацией деятельности КГК, которая началась с 2016 года.

Сегодня КГК не только гидротехническая компания, со штатом профессиональных дноуглубителей и парком собственной техники, но и фрахтователь специализированного флота, предназначенного для эксплуатации на месторождениях Северного Каспия, и агент малазийского судовладельца, обеспечивающий доставку судов на точку эксплуатации, укомплектование их экипажем, лицензирование и сертификацию.

Кроме того, КГК располагает необходимыми ресурсами для выполнения строительно-монтажных работ в море.

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем предоставленных услуг, его себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов/ инженеры и рабочий персонал (конторский, учетный и т. п. персонал).

- Руководители – 7 чел.

- Специалисты/инженеры – 96 чел.

- Рабочий персонал – 217 чел.

Качественный состав персонала ООО «Моршельф» по категориям представлен на рисунке 2.

Судя по данному рисунку в ООО «Моршельф» основная доля состава персонала по категориям отведена рабочему персоналу 67,3%.

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т «Сведения о численности, заработной плате и движении работников».

Рисунок 2. Качественный состав персонала ООО «Моршельф» по категориям

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением количества рабочих по категориям за последние три года (таб. 1.) Как видно из таблицы 1 численность персонала снижается. На предприятии имеет место текучесть кадров.

Таблица 1

Обеспеченность ООО «Моршельф» трудовыми ресурсами

№ п/п	Профессиональные группы	Среднесписочная численность, чел.
№ п/п	Профессиональные группы	2016	2017	2018
1	Руководители	7	7	7
2	Специалисты/ инженеры	95	98	96
3	Рабочий персонал	262	242	217
	Итого:	364	347	320

Снижение произошло за счет уменьшения численности рабочих (снижение составило 25 чел. по сравнению с 2017 г. и 45 чел по сравнению с 2016 г), численность специалистов/инженеров снизилась на 3 чел. по сравнению с 2016 г.). Также, можно проследить изменения численности персонала за последние 3 года, начиная с 2016 и заканчивая 2018 годом.

Таблица 2

Динамика изменения численности персонала за последние 3 года

Категория персонала	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Изменение удельного веса, +/-		2018 г., %
Категория персонала	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2018 к 2016	2018 к 2017	к 2016 г.	к 2017 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Руководители	7	1,92%	7	2,02%	7	2,19%	0	0	100,00%	100,00%
Специалисты/ инженеры	95	26,10%	98	28,24%	96	30,00%	1	-2	101,05%	97,96%
Рабочий персонал	262	71,98%	242	69,74%	217	67,81%	-45	-25	82,82%	89,67%
Всего	364	100,00%	347	100,00%	320	100,00%	-44	-27	87,91%	92,22%

Из данной таблицы видно, что численность персонала уменьшается к 2018 году.

Для характеристики кадровой стратегии предприятия необходимо рассмотреть движение (текучесть) кадров (таб. 3.)

Таблица 3

Движение рабочей силы ООО «Моршельф»

Движение рабочей силы	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1	2	3	4
Принято	13	11	7
Уволено	18	28	52
в т.ч. по:
Собственному желанию	8	12	27
выход на пенсию	3	7	7
инвалидности	0	0	1
Прогулы	3	5	10
другие причины	2	3	4
окончание практики	0	1	2
по беременности и родам	2	0	2
Среднесписочная численность работающих, чел.	364	347	320
Коэффициенты оборота:
Количество по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность, %	3,57%	3,17%	2,19%
Количество по выбытию = кол-во выбывших/ среднеспис. численность, %	4,95%	8,07%	16,25%
Коэффициент текучести = (кол-во выбывших по собственному желанию + за нарушения трудовой дисциплины) / среднеспис. численность, %	3,02%	4,90%	11,56%

Процесс движения кадров изучают при помощи следующих коэффициентов:

– коэффициента выбытия кадров (Квыб), который рассчитывается в процентах как отношение числа выбывших работников за определенный период времени (в нашем случае - год) к среднесписочной их численности за тот же период.

К_выб=(Чвыб/Чсп)*100% , (1)

где Чвыб – число выбывших работников за определенный период времени, человек;

Чсп - среднесписочная численность работающих за тот же период, человек.

– коэффициента текучести кадров (Ктек), который рассчитывается в процентах как отношение числа уволенных по собственному желанию за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени (в нашем случае - год) к среднесписочной их численности за тот же период.

Ктек=(Чув/Чсп)*100% , (2)

где Чув – число уволенных по собственному желанию за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени, человек;

Чсп - среднесписочная численность работающих за тот же период, человек.

– коэффициента приема кадров (Кпк) в виде отношения числа принятых на работу за данный период в процентах к среднесписочной численности работников за этот же период:

Кпк=(Чпр/Чсп)*100%, (3)

где Чпр – число принятых на работу за данный период.

– на основе произведенных расчетов можно судить о стабильности кадров (Кс) на предприятии ООО «Моршельф»:

Кс =100+ Кпк – Квыб. (4)

Рассчитаем коэффициент стабильности кадров:

Кс₁₀ =100% + 3,57 % - 4,95% = 98,63 % (2016 год)

Кс₁₁ =100% + 3,17% - 8,07% = 95,10% (2017 год)

Кс₁₂ =100% + 2,19% - 16,25% = 85,94% (2018 год)

После проведения расчетов, мы видим, что коэффициент стабильности кадров снижается.

По данным таблицы 2.3. видно, что в ООО «Моршельф» коэффициент текучести рабочей силы в 2018 году увеличился по сравнению с 2016 годом на 8,54 % (в 3,82 раза), а с 2017 годом на 6,66 % (в 2,36 раза). Соответственно коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к снижению: 98,63 % в 2016 году, 95,10 % в 2017 г., 85,94 % в 2018 году.

Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:

биологические (ухудшение здоровья);
производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации);
социальные (наступление пенсионного возраста);
личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

По данным таблицы 2.3. видно, что растет количество уволившихся по собственному желанию. Данный показатель по сравнению с 2016 годом увеличился практически в 3,5 раза. Так же мы видим, что показатель вышедших на пенсию работников увеличился по сравнению с 2016 годом более, чем в 2 раза. На предприятии существует проблема с прогулами рабочих (по данным таблицы 2.3. данный показатель увеличился в 3,33 раз по сравнению с 2016 годом)

Совокупность отдельных групп работников ООО «Моршельф» образует структуру персонала, или социальную структуру организации. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Рассмотрим качественные показатели ООО «Моршельф».

Стаж работы персонала на предприятии представлен в таблице и на рисунке 3.

Таблица 4

Стаж работы на предприятии,(%)

Стаж работы	%
до года	5
от года до трех	45
от трех до пяти	13
от пяти до десяти	12
свыше десяти	25

Рисунок 3. Стаж работы,(%)

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод, что трудовой коллектив предприятия нестабильный и непостоянный. На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Основная доля сотрудников проработала на предприятии ООО «Моршельф» всего от года до трех лет (45%).

Состав рабочего персонала можно посмотреть на рисунке 4.

Рисунок 4. Половая структура персонала,(%)

Анализируя рисунок мы видим, что основной процент сотрудников на предприятии ООО «Моршельф»составляют мужчины.

На основе данных отдела кадров (личные карточки работников) проверим весь административно-управленческий персонал на соответствие уровня образования занимаемой должности. В ООО «Моршельф» уровень образования персонала можно разделить на:

1. Высшее образование;

2. Средне специальное образование;

3. Среднее образование.

Качественный состав персонала ООО «Моршельф» по образованию представлен в таблице 5.

Таблица 5

Качественный состав персонала ООО «Моршельф» по образованию

Уровень образования	Количество человек
Высшее образование	106
Средне специальное образование	139
Среднее образование	75
Всего:	320

Рисунок 5. Качественный состав персонала ООО «Моршельф» по образованию

Анализируя рисунок можно сказать, что в ООО «Моршельф» в основном работают специалисты со средним специальным образованием (43,6%). Высшее образование в ООО «Моршельф» имеют 106 человек или 33,1% от общего числа работающих. Рассмотрим возрастную характеристику персонала ООО «Моршельф» (см. рисунок 6.).

Рисунок 6. Возрастная структура персонала,(%)

По рисунку видно, что основной кадровый состав ООО «Моршельф» представлен работниками в возрасте от 50 лет и выше (38%), а также от 40 до 50 лет.

Подводя итог по анализу кадрового состава предприятия ООО «Моршельф» можно сделать следующие выводы:

На предприятии ООО «Моршельф» основная доля состава персонала по категориям отведена рабочему персоналу 67,3%. Но по данной категории с каждым годом численность персонала снижается. Численность специалистов/инженеров и руководителей держится практически одинаковая по сравнению с прошлыми годами.

Анализируя движение персонала мы выяснили, что в ООО «Моршельф» коэффициент текучести рабочей силы в 2018 году увеличился по сравнению с 2016 годом на 8,54 % (в 3,82 раза), а с 2017 годом на 6,66 % (в 2,36 раза). Соответственно коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к снижению: 98,63 % в 2016 году, 95,10 % в 2017 г., 85,94 % в 2018 году. Растет количество уволившихся по собственному желанию. Трудовой коллектив предприятия нестабильный и непостоянный. Основная доля сотрудников проработала на предприятии ООО «Моршельф» всего от года до трех лет (45%). В ООО «Моршельф»работают в основном мужчины. Основной кадровый состав ООО «Моршельф» представлен работниками в возрасте от 50 лет и выше (38%), а также от 40 до 50 лет (23%). В ООО «Моршельф» в основном работают специалисты со средним специальным образованием (43,6%). Высшее образование в ООО «Моршельф» имеют 106 человек или 33,1% от общего числа работающих.

Учитывая, что растет текучесть кадров, а так же количество уволившихся по собственному желанию, необходимо провести анализ кадровых технологий используемых на предприятии ООО «Моршельф», а так же рассмотреть уровень удовлетворенности персонала.

Руководство кадрами – сложный процесс, состоящий из многих компонентов, аспектов. Выяснить содержание и разнообразные стороны этого рода деятельности помогает его анализ.

В процессе анализа кадровой стратегии на предприятии автором настоящей работы было выявлено, что на предприятии ООО «Моршельф» реализуются основные принципы кадровой стратегии:

1. Справедливость;

2. Соблюдение трудового законодательства;

3. Равенство и отсутствие дискриминации.

Кадровая стратегия является неотъемлемой частью корпоративной культуры ООО «Моршельф», формирующей систему правил поведения персонала на предприятии.

2.2 Корпоративная культура ООО «Моршельф»

Утвержденная система ценностей, норм поведения, убеждений, традиций, способов работы, взаимоотношений сотрудников, поддерживающая выбранную стратегию для достижения главных целей предприятия. На предприятии ООО «Моршельф» имеется процедура ознакомления сотрудников с корпоративным кодексом предприятия.

В соответствии с миссией ООО «Моршельф» главными приоритетами предприятия являются:

Продукт ‑ предложение только качественного ассортимента;
Клиент ‑ это условие развития успешного бизнеса;
Персонал ‑ сила предприятия ‑ в профессионализме персонала;
Информация ‑ информационная безопасность ‑ необходимое условие бизнеса.

Корпоративные ценности определяют действия сотрудников и стандарты работы предприятия в реализации главных приоритетов. Ценности предприятия ‑ это и есть те задачи, реализуя которые можно достичь главной цели.

Персонал ‑ наиболее сложный объект управления на предприятии, поскольку в отличие от материальных факторов производства обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявленные ему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию.

В современных условиях персонал ‑ главный ресурс, достояние предприятия в конкурентной борьбе, его ценность как фактор успеха все время возрастает. Способность персонала к творчеству становится решающим условием в любой деятельности.

Стратегия в области управления персоналом ООО «Моршельф» разрабатывается (корректируется) на основе и с учетом стратегических целей предприятия, для чего необходимо иметь ясный образ будущего организации: позиций на рынках, маркетинговой стратегии, основных технологий, стиля менеджмента, доминирующей (корпоративной) культуры на предприятии.

Кадровая стратегия ООО «Моршельф» формируется для реализации миссии предприятия, ее целей и направлена:

на наращивание высокопрофессионального кадрового потенциала. Необходимо формирование персонала, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых технологий, перераспределение рабочей силы из производства в сферу обслуживания;
на развитие новой производственной культуры на основе введения системы стратегического планирования и управления;
на укрепление принципов групповой работы, корпоративного сознания работника, сближение личных интересов персонала с интересами предприятия;
на системную комплексную организацию работы с резервом кадров;
на стимулирование инициативы, вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на увеличение продаж и повышение качества обслуживания потребителей.

Стратегия в области управления персоналом определяет стратегическую роль, цели, задачи, принципы управления персоналом и распространяется на все категории персонала.

Кадровая стратегия строится на принципах полного доверия сотрудникам и предоставления максимальной самостоятельности, в центре корпоративного управления должен быть человек и его инициатива.

Развитие и обучение персонала ООО «Моршельф».

Программы ООО «Моршельф» по подготовке, переподготовке, обучению и развитию персонала нацелены:

во-первых, на формирование у работников ООО «Моршельф» профессиональных и корпоративных компетенций, необходимых для обеспечения качества услуг и продукции предоставленных ООО «Моршельф»;
во-вторых, на формирование у работников управленческих компетенций, необходимых для стабильной деятельности ООО «Моршельф» в текущей ситуации и в будущем.

При планировании обучения работников ООО «Моршельф» предусматривает:

– обязательное периодическое обучение работников,

– обучение персонала в соответствии с квалификационными требованиями и/или условиями работы,

– специальное обучение, направленное на совершенствование профессиональных знаний и навыков работников,

– поддерживающее обучение, позволяющее повысить качество исполнения обязанностей,

– подготовку молодых специалистов и рабочих,

– подготовку кадрового резерва,

– развитие менеджеров всех уровней управления.

В целях подготовки, переподготовки, обучения и развития персонала в 2018 году в соответствии с планами обучения персонала ООО «Моршельф» обучение прошли 101 человек, что составляет 31,6% от среднесписочной численности персонала ООО «Моршельф». Это позволило, для решения первоочередных и перспективных задач обеспечить поддержание требуемой квалификации, обновление теоретических и практических знаний, развитие необходимых профессиональных, корпоративных, менеджерских компетенций работников ООО «Моршельф».

Функции по подбору, оценке и отбору персонала в ООО «Моршельф» возложены на отдел кадров.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит под контролем Главного инженера данного предприятия и Начальника отдела кадров, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Адаптация персонала на предприятия является индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.

Целью подбора персонала является создание первичного представления о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию.

На данном этапе решаются следующие задачи:

– выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

– формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

– проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

– определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

– сбор и изучение независимой информации о кандидате (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

Поиск персонала предприятия производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы на производственных участках проводится собеседование с Главным инженером предприятия. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15-30 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Тестирование не проводится, также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка Начальник отдела кадров звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления Главного инженера от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

Например, отбор кандидатов на предприятие ООО «Моршельф» на должность «Начальника котельной» проводится по следующим требованиям:

1) обязательные:

– высшее техническое образование;

– опыт работы не менее 5 лет;

– должен в совершенстве знать технологию производства;

– не моложе 30 лет

2) желательные:

– умение воздействовать на людей для достижения результата;

– способность быстрого реагировании на критическую ситуацию;

– самообладание.

Чтобы выявить отрицательные моменты в работе отдела кадров и определить недостатки в отборе и привлечении персонала на предприятии ООО «Моршельф», был проведен опрос работников разных категорий, должностей и возраста.

Проанализировав данные, можно выявить ряд недостатков и проблем, касающихся привлечения и отбора персонала на предприятие.

Рассмотрим условия труда и удовлетворенность сотрудников ООО «Моршельф».

Проведем анкетирование работников ООО «Моршельф» по специально разработанной анкете для выяснения удовлетворенности существующей системы мотивации и её работоспособности на предприятии. Эта методика позволяет выяснить истинную ситуацию с мотивированием на предприятии, а также выявить ожидания и желания сотрудников по изменению ситуации в данной отрасли их трудовой деятельности

На предприятии ООО «Моршельф» применяется следующая система мотивации: постоянный оклад + премии по результатам труда – депремирование по результатам труда.

Основные выводы, подтверждающие неудовлетворенность сотрудников, а так же высокую текучесть кадров на предприятии ООО «Моршельф» представлены ниже.

Треть ныне работающих сотрудников имеют опыт работы не более 3-х лет. Каждый четвертый работает менее 1 года. Каждый пятый работает до 5 лет, а остальные (в сумме ответов составляющие 20% опрошенных) имеет опыт работы в ООО «Моршельф» более 5 лет. В целом можно отметить незначительный рабочий стаж сотрудников на анализируемом предприятии.

Как следует из рисунка 2.9, удовлетворенность получаемым заработком у сотрудников достаточно низкая: практически каждый второй сотрудник не удовлетворен заработной платой. При этом также 20% не ответили на этот вопрос, выбрав ответ «затрудняюсь ответить», что можно интерпретировать как скорее неуверенные позиции сотрудников по поводу этого вопроса. Доля же полностью удовлетворенных мала – 5%.

Рисунок 7. Удовлетворенность получаемым заработком у сотрудников

Удовлетворенность работой у сотрудников также на достаточно низком уровне (рис.2.10). Примерно четверть сотрудников не удовлетворены своей работой, а остальные – почти каждый пятый (столько же, что и при ответе на вопрос об удовлетворенности заработной платой) – не смогли дать конкретный ответ на заданный вопрос.

Рисунок 8. Удовлетворенность работой у сотрудников

От удовлетворенности составляющими элементами труда (работой вообще, заработком) зависит лояльность сотрудников, их привязанность к работе. Поэтому сотрудникам был задан вопрос о возможном уходе с работы. Всего 12% сотрудников, участвовавший в опросе, проявили себя как ярый патриот своей работы: они ни за что бы не ушли из ООО «Моршельф». 10% сотрудников – в любой момент готовы сменить место работы. Основная же часть, что более половины, колеблются: в случае появившегося более выгодного положения возможен их уход из ООО «Моршельф».

Для выяснения существующей мотивационной стратегии был задан прямой вопрос о мотивационных методах, применяемых на предприятии. Самым распространенным ответом на этот вопрос был вариант материального стимулирования (59%). О моральном поощрении сказал лишь каждый пятый сотрудник. Другие способы стимулирования отметили единицы респондентов (рис.9).

Рисунок 9. Возможный уход с работы

Рисунок 10. Методы стимулирования, применяемые на предприятии

Сотрудникам был также задан вопрос о методах стимулирования, которые кажутся им более действенными. В ответе на этот вопрос сотрудники выбирали более разнообразные варианты ответов. Практически все методы мотивации труда были выбраны более половиной опрошенных сотрудников. Лишь социально-натуральное поощрение и карьерный рост «набрали» менее половины ответов сотрудников, однако и они были весьма популярными среди выбранных ответов.

Конфликтность в трудовом коллективе является важным моментом, влияющим на удовлетворенность трудом и степень лояльности сотрудников ООО «Моршельф» (рис.11). Почти половина сотрудников отметили факт появления конфликтов на работе. Каждый третий этот факт не подтвердил, и почти 20% затруднились дать определенный ответ на этот вопрос.

Рисунок 11. Конфликтность в трудовом коллективе

Итак, можно резюмировать, что отношение сотрудников к предприятию и работе в ней не благоприятное. У них наблюдается высокая не удовлетворенность от работы. Оценка мотивационной стратегии предприятия ООО «Моршельф» выявила скудный её характер и однообразность, ориентированную преимущественно на материальное стимулирование, в то время как сотрудниками были высказаны желания ощущать на себе более разнообразные мотивационные стимулы (помимо материальных).

Помимо анкетирования, были проведены и другие операции, способствующие сбору информации о системе мотивации, сложившейся на данном предприятии. Большинство мотивационных программ ООО «Моршельф» представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

С точки зрения теории управления, программы поощрения, сложившиеся на ООО «Моршельф», удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения.

Подбор кадров на предприятии ООО «Моршельф» осуществляется отделом кадров без предварительного планирования с использованием стандартной схемы. Основной источник подбора - внешний (по рекомендациям друзей и родственников + СМИ). Выявлено, что эффективность применяемых методов недостаточно высока.

Подбор кадров – один из ключевых моментов работы ООО «Моршельф», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы всего предприятия в целом и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.

Проведя анализ, были выявлены следующие недостатки в используемых на предприятии ООО «Моршельф» кадровых технологиях:

основным недостатком отбора является некачественный отбор персонала, т.е. несоответствие большого количества сотрудников своей должности, что вследствие является основной причиной недовольства руководителя сотрудником;
наличие высокой текучести кадров;
недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;
высокий уровень конфликтности в коллективе.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Моршельф»

Важнейшим условием успешного функционирования любой организации является развитие персонала, так как капиталовложение в профессиональное развитие персонала позволяет не только увеличить финансовые результаты, но и способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников, их преданности организации и конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.

В качестве приоритетных направлений по совершенствованию системы обучения персонала представляются следующие:

а) упор на постоянную самостоятельную работу сотрудников над повышением своего образовательного уровня. Добиться этого можно несколькими путями:

- ввести в практику изучение эффективных методов работы отдельных работников и персонала организации в целом;

- разработать мероприятия, направленные на стимулирование составления и выполнения индивидуального плана работы сотрудников по самообразованию.

б) Системный подход к обучению персонала.

в) Для того чтобы обеспечить молодым специалистам наиболее

благоприятные условия для реализации потребностей в самоуважении и признании, а также в достижении независимости, службе управления персоналом совместно с генеральным директором необходимо пересмотреть сроки испытательного периода и периода стажировки. Оптимальная продолжительность испытательного срока должна

составлять 3 месяца, а стажировки- 6 месяцев.

Одним из приоритетных направлений развития кадровой политики является развитие института наставничества. Данная технология была выбрана руководством как наиболее зарекомендовавшая себя при решении задач внутриорганизационного развития сотрудников, совершенствования корпоративной культуры, укрепления взаимодействия между сотрудниками и пр.

При этом следует понимать, что достаточно высокая эффективность системы наставничества - результат долгой и кропотливой организационной работы по ее разработке, внедрению, поддержанию и оценке.

После принятия решения о внедрении института наставничества в организации требуется определить цели и задачи, которые будут поставлены перед потенциальными наставниками, а также перечень результатов, достижение которых они должны обеспечить, работая со своими подопечными.

Конечным результатом является разработка ряда документов: Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволили закрепить стимулирование наставника, что, в целом, привело к повышению результативности адаптации и обучения вновь принятого работника.

Что касается системы аттестации персонала, то необходимо ввести четкие сроки обязательной аттестации, что сделает процедуру оценки для персонала «неизбежной». Людям придется принять это и привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков. Новые же сотрудники, приходящие на работу в организацию, будут принимать это как должное и будут готовы к тому, что им предстоит проходить аттестацию ежегодно.

Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически.

Каждый сотрудник должен будет проходить аттестацию не реже, чем один раз в год с целью повышения своего разряда или, как минимум, подтверждения нынешнего. Ежемесячно до 15 числа будут подаваться представления на аттестацию работников, готовых ее пройти. Во второй половине месяца будет проводиться собеседование, а в конце месяца будет собираться аттестационная комиссия.

Конечно, возникает вопрос, как оценивать ситуацию, когда сотрудник несколько лет подряд подтверждает один и тот же разряд, но не повышает его. Можно считать это приемлемым, но только для сотрудников, имеющих разряд не ниже третьего. Всего в системе аттестации шесть разрядов; шестой, самый низкий, присваивается автоматически новым неопытным работникам.

Кроме введения четких сроков обязательной аттестации, предлагается разделить сферы оценки для руководителей.

Например, сотрудник оценивает знания персонала в области продаж только в своей области по следующим критериям:

знание маркетинговых преимуществ организации;
знание преимуществ и недостатков конкурентов;
знание проводимых организацией рекламных акций;

У бухгалтера оценивается умение персонала работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами. Коммерческий директор дает оценку работе сотрудников с клиентами, выясняет, насколько работники знают технологию и психологию продаж.

Разделение сфер оценки избавит аттестуемых работников от необходимости сдавать этот «экзамен» целиком каждому из членов комиссии, значительно снизить психологическое напряжение персонала и упростит процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника.

Важным шагом для повышения объективности оценки предлагается усилить ответственность руководителей за подготовку подчиненных к аттестации. Раньше руководитель, выдвигая кандидатуру сотрудника на аттестацию, по сути, не отвечал за ее результаты. Предлагается в организации придерживаться следующей позиции: руководитель должен отвечать за развитие своего персонала.

И если он представляет своего сотрудника к аттестации с целью повышения разряда, значит, он, как руководитель, уверен в заметном профессиональном росте подчиненного. Если же заявленное повышение разряда не подтверждается, можно говорить о неграмотности руководителя, его невнимательной работе с персоналом. Такие «неудачи» заносятся в аттестационную форму самого руководителя.

Помимо этого, одним из видов работы руководителей с персоналом предлагается психологическая подготовка к аттестации. На планерках руководители будут рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть будут вести пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса.

Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления аттестационным процедурам предлагается введение системы

оповещения всего персонала о результатах проведения аттестации.

Резюмируя, надо отметить, что сделать процесс аттестации наименее болезненным для персонала позволяют следующие основные мероприятия:

введение четких сроков обязательной аттестации;
разделение сфер оценки и повышение ее объективности;
более тщательная подготовка персонала, пропаганда аттестации;
акцентирование внимания на успешных результатах

аттестации.

Эти шаги позволили повысить мотивацию сотрудников, сделали процедуру аттестации более эффективным инструментом развития персонала.

Оценка эффективности предложенных мероприятий базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий определяется воздействием данного мероприятия на результативность деятельности работников и организации в целом.

Современным организациям, действующим в непрерывно изменяющейся бизнес-среде, для достижения стоящих перед ними целей необходимо постоянно модернизировать и актуализировать инструменты своей хозяйственной деятельности. Степень реализации целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить результативность работы организации в целом, складывающуюся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия предприятия направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентируется на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Анализ кадрового состава предприятия ООО «Моршельф» показал, что: коэффициент текучести рабочей силы в 2018 году увеличился по сравнению с 2016 годом на 8,54 % (в 3,82 раза), а с 2017 годом на 6,66 % (в 2,36 раза); коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к снижению ( 98,63 % в 2016 году, 95,10 % в 2017 г., 85,94 % в 2018 году); растет количество уволившихся по собственному желанию (по сравнению с 2016 годов увеличился практически в 3,5 раза), показатель вышедших на пенсию работников увеличился по сравнению с 2016 годом более, чем в 2 раза, количество прогулов увеличилось в 3,33 раз по сравнению с 2016 годом; основная доля сотрудников проработала на предприятии ООО «Моршельф» всего от года до трех лет (45%).

Были выявлены следующие недостатки в используемых на предприятии ООО «Моршельф» кадровых технологиях: некачественный отбор персонала, т.е. несоответствие большого количества сотрудников своей должности, что вследствие является основной причиной недовольства руководителя сотрудником; наличие высокой текучести кадров; недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате; высокий уровень конфликтности в коллективе. Для стабилизации кадрового потенциала предлагается: реструктуризация отдела кадров ООО «Моршельф»; мероприятия по улучшению качества отбора, подбора и оценки кандидатов; мероприятия по адаптации персонала и сохранению рабочих мест.

На предприятии ООО «Моршельф» недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Предлагается при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму.

Цель работы достигнута. Задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты
Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г.

№51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Консультант Плюс. - URL:

http://www.consultant.ru/online, свободный. - Загл. с экрана. - (Дата обращения 25.03.2017)

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Консультант Плюс. - URL: http://www.consultant.ru/online, свободный. - Загл. с экрана. - (Дата

обращения 23.03.2017).

Монографии, брошюры, статьи, выступления
Аксёнов, А.А.Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности организации/ А.А. Аксёнов, А.А. Измайлова // В сборнике: Интеграционные процессы в современном геоэкономическом пространствеМатериалы научно-практической конференции. - 2016. - С. 6-8.
Анастасова, А.С. Кадровая политика предприятия как фактор повышения конкурентоспособности/ А.С. Анастасова, А.Н. Никушина, А.С. Павлова, А.Д. Сарафанов // Теория и практика современной науки. - 2016. - № 10 (16).- С. 18-21.
Бажин, А.С.Механизмы антикризисной кадровой политики организации в условиях нестабильной экономической ситуации/ А.С. Бажин,

Э.А. Шамраева // Экономика и социум. - 2015.- № 2-1 (15).- С. 412-420.

Баярсайхан, О.Э.Кадровая политика организации в условиях кризиса/ О.Э. Баярсайхан, Н.В. Серкова // Экономика и социум. - 2015.- № 21 (15). - С. 517-518.
Биктяков, К.С. Кадровая политика в современных организациях/ К.С. Биктяков // Машиностроитель. - 2015.- № 9. - С. 2-4.
Вазнер, О.Л. Кадровый менеджмент и кадровая политика в современной организации/ О.Л. Вазнер, С.А. Малыгин // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2016. - № 1-11.- С. 36-42.
Варшецкая, О.А.Кадровая политика организаций в условиях переходной экономики/ О.А. Варшецкая // В сборнике: Уральская горная школа - регионам сборник докладов международной научно-практической конференции. - 2016.- С. 703-704.
Варшецкая, О.А. Кадровая политика организации в условиях переходной экономики/ О.А. Вашецкая, С.М. Абрамов // Наука вчера, сегодня, завтра. - 2016. - № 7 (29).- С. 152-157.
Галимова, А.Ш. Кадровая политика: зарубежный опыт/ А.Ш. Галимова, Г.Ф. Галяутдинова // Теория и практика современной науки. - 2016.- № 6-2 (12). - С. 514-517.
Гартованная, О.В. Теоретические аспекты кадровой политики предприятия/ О.В. Гартованная // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2015.- № 7.- С. 10-13.
Глебова, А.А.Кадровая политика предприятия: особенности формирования в современных социально-экономических реалиях/ А.А. Глебова, С.А. Головко // Молодой ученый.- 2015. - № 12-1 (27). - С. 159-164.
Глущенко, В.В.Кадровая политика инновационно-активной организации/ В.В. Глущенко, И.И. Глущенко // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2016. - № 3-1 (70). - С. 135-137.
Дмитриева, Н.В.Кадровая политика организации в условиях кризиса/ Н.В. Дмитриева // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 11-2 (64-2). - С. 896-899.
Ерастова, А.В. Кадровая политика как основа конкурентоспособности организации/ А.В. Ерастова, О.А. Межевова // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2016. - № 8-1 (20). - С. 143-147.
Зверева, Е.В. Кадровая политика предприятия в условиях рынка / Е.В. Зверева, Е.О. Тибанова // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 6-1 (87). - С. 118-126.
Кадырбердиева, Г.С. Роль кадровой политики и управление персоналом в организации в современных условиях / Г.С. Кадырбердиева // Известия ВУЗов Кыргызстана.- 2015. - № 3.- С. 25-27.
Казаков, С.П. Кадровая политика как стратегия развития организации / С.П. Казаков, И.В. Кулешов // Альманах мировой науки. - 2016. - № 2-1 (5).- С. 58-59.
Кватернюк, Е.В. Методологические основы оценки кадровой политики предприятия/ Е.В. Кватернюк // Региональная экономика и управление. - 2015.- № 3 (06).- С. 76-79.
Кисловец, О.В. К вопросу о кадровой политике организации / О.В. Кисловец, Н.С. Севостьянова // В сборнике: Россия и Европа: связь культуры и экономики Материалы XIV международной научно-практической конференции . Отв. редактор: Уварина Н.В. - 2016. - С. 527-531.
Кова, Д.Д. О направлениях совершенствования законодательства в системе управления кадровой политикой Российской Федерации / Д.Д. Кова // Очерки новейшей камералистики. - 2016. - Т. 3. - С. 46-48.
Ковалёва, А.В. Особенности и динамика развития кадровой политики в современной России / А.В. Ковалева // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. - 2016.- № 22. - С. 146-152.

3.Материалы периодических изданий

Козлова, О.А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем / О.А. Козлова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 3-1.- С. 180-182.
Кокова, Э.Р.Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами / Э.Р. Кокова // Экономика и социум. - 2015. - № 4 (17). - С. 444-447.
Королева, Г.Об аудите персонала и кадровой политике предприятия / Г. Королева, Е. Воробьев // Общество и экономика. - 2015. - № 3. -С. 134-143.
Курбангалеева, К.Э. Современные аспекты организации кадровой политики на предприятии / К.Э. Курбангалеева // Молодой ученый. - 2015. - № 12 (92). - С. 438-441.
Кутонова, Е.С. Кадровая политика в условиях кризиса / Е.С. Кутонова // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. - 2015.- № 3-4. - С. 182-190.
Лавреха, А.О. Кадровая политика в системе управления персоналом и её планирование / А.О. Лавреха // Евразийский научный журнал. - 2016.- № 5. - С. 55-57.
Лапшенкова, И.Р. Специфика кадровой политики в малом предпринимательстве / И.Р. Лапшенкова // NovaInfo.Ru. - 2016.- Т. 2. - № 42. С. 122-126.
Лесная, Е.Ю.Проблемы управления персоналом в кадровой политике предприятий / Е.Ю. Лесная // Экономика и социум.- 2015.- № 25 (15). - С. 807-810.
Логунова, Н.А. Классификация видов кадровой политики организации / Н.А. Логунова, Е.И. Носенко // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. - 2015.- № 12 (114). - С. 16-18.
Ломакина, О.Ю. Кадровая политика как инструмент эффективного управления персоналом предприятия / О.Ю. Ломакина // Studium. - 2016. - № 1 (38). - С. 2.
Лохина, В.А. Кадровая политика и ее влияние на конкурентоспособность организации / В.А. Лохина // Современные

тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2016. - № 42. - С. 2126.

Лунева, Е.Р. Совершенствование кадровой политики на предприятиях промышленности / Е.Р. Лунева // Nauka-Rastudent.ru. - 2015. - № 12. - С. 13.
Любшина, Д.С.Кадровая политика организации: определение и ее виды / Д.С. Любушина // Вестник науки и образования. - 2016. - № 8 (20).- С. 56-57.
Мигущенко, О.Н. Кадровая политика: системный подход / О.Н. Мигущенко // Муниципальная служба: правовые вопросы.- 2015. - № 4. - С. 18-23.
Никушина, А.Н. Кадровая политика предприятия как инструмент антикризисного управления / А.Н. Никушина, А.Д. Сарафанов // Экономика и социум. - 2016.- № 4-2 (23). - С. 984-987.
Павленко, И.А. Кадровая политика на предприятии: проблемы и поиски их решения / И.А. Павленко, Э.В. Бережная, Е.В. Гузиева // Экономика устойчивого развития.- 2016. - № 2 (26). - С. 279-282.
Путренков, Н.В. Кадровая политика на рынке / Н.В. Путренков // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2016. - № 3 (15).- С. 122-126.
Романенко, Т.Ю. Формирование кадровой политики фирмы / Т.Ю. Романенко // Экономика, социология и право.- 2015. - № 12-2.- С. 3032.
Савушкина, Л.Н. Кадровая политика и механизм ее реализации / Л.Н. Савушкина, Г.Р. Васильева, Т.Н. Нигматулина // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 12-3.- С. 104-108.
Сафиуллин, Р.А. Кадровая политика в советской плановой и современной рыночной системе России / Р.А. Сафиуллин, А.В. Трубицын // Сибирский торгово-экономический журнал. -2016. - № 3 (24). - С. 59-62.
Свиридова, Г.Б. Кадровая политика - залог успешности

деятельности любой организации / Г.Б. Свиридова, Н.В. Щекина //

Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной

экономики. - 2015. - № 6. - С. 231-237.

Семенов, А.А. Кадровая политика организации в условиях кризиса / А.А. Семенова, И.А. Бушуева // Первый шаг в науку. 2015. № 910 (9-10). С. 36-40.
Семина, Н.Н.Кадровая политика организации/ Н.Н. Семина // Экономическая среда. - 2016.- № 2 (16). - С. 181-183.
Скороходова, О.Р. Основные направления, типы кадровой политики организации / О.Р. Скороходова // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. - 2015. - № 3. - С. 58-63.
Сланченко, Л.И. Кадровая политика в организациях сферы услуг в современных условиях / Л.И. Сланченко, М.А. Рыбальская // Экономика устойчивого развития. - 2016.- № 3 (27).- С. 352-356.
Сорокина, Д.С. Система управления кадровой политикой на предприятии / Д.С. Сорокина // В сборнике: Научные механизмы решения проблем инновационного развития: сборник статей Международной научнопрактической конференции. - 2016. - С. 192-195.
Тойшева, О.А.Кадровая политика малых и средних предприятий / О.А. Тойшева // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2016. - Т. 15. - С. 251-255.
Уразова, К.А. Кадровая политика и кадровое обеспечение предприятий / К.А. Уразова // В сборнике: Современные проблемы экономического развития предприятий, отраслей, комплексов, территорий материалы международной научно-практической конференции : в 2 т.- 2016. - С. 379-382.
Хадасевич, Н.Р. Кадровая политика современных организаций: сущность, содержание и значение / Н.Р. Хадасевич // Экономика и социум. - 2016.- № 6-2 (25). - С. 893-896.
Хорошун, Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации / Н.А. Хорошун, О.П. Шамаева // Инновационная наука. - 2016. - № 1-3 (13). - С. 178-183.
Цыганков, В.А.Кадровая политика организации в условиях экономической нестабильности / В.А. Цыганков // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса.- 2015. - № 4.- С. 40-43.
Чаплыгин, П.В.Результативное управление компанией: кадровая политика / П.В. Чаплыгин // Политика, экономика и инновации. - 2015. -

№ 1 (1). - С. 8.

Янковская, В.В.Совершенствование кадровой политики организации и повышение её эффективности посредством формирования навыков и компетенций персонала / В.В. Янковская // Траектория науки. - 2016. - Т. 2. - № 3 (8).- С. 7.