Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие стратегии. Сущность стратегического управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Название моей курсовой работы «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией». Я выбрала эту тему потому, что считаю данную тему актуальной в нашем современном обществе. По моему мнению, актуальность этой темы состоит в том, что грамотно выстроенная кадровая стратегия является фундаментов для эффективной реализации общей стратегии предприятия.

Цель курсовой работы – разработать стратегию управления персоналом.

Задачи курсовой работы:

Исследовать теоретические основы стратегического управления персоналом на предприятии.
Дать определения основным понятиям.
Проанализировать и дать оценку стратегии управления персоналом на предприятии ООО «АбсолютАльпСервис».
Выявить недостатки при анализе.
Предложить мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Объект исследования – ООО «АбсолютальпСервис».

Предмет исследования – стратегическая система управления персоналом.

В процессе написания курсовой работы использовала методы исследования, как эмпирические: изучение нормативной и бухгалтерской информации, так и теоретические: изучение учебной литературы.

1. Теоретические основы формирования стратегии управления персоналом организации

1.1 Понятие стратегии. Сущность стратегического управления организацией.

Понятие «стратегия» происходит от греч. strategos – военное искусство, где stratos означает войско, а ago – веду. Как видно, термин стратегия имеет военные корни, поэтому иногда стратегию называют «искусством полководца». Надо сказать, что стратегический менеджмент вместе со словом «стратегия» очень многое взял из военного искусства, это касается не только лексики. ^[1]

Понятие «стратегия» появилось в древнейшие времена и на протяжении всей истории своего существования и развития было теснейшим образом связано с различными сферами и видами деятельности социального общества.

Первоначально оно имело отношение исключительно к военному делу. Однако с развитием человечества и расширением круга его интересов понятие «стратегия» эволюционировало и в конечном итоге проникло в сферы экономической и управленческой деятельности. На сегодняшний день термины «стратегический менеджмент» и «стратегия организации» прочно вошли в обиход теоретиков и практиков управления хозяйственно самостоятельными социально – экономическими системами.^[2]

Современный философский словарь определяет стратегию как форму организации человеческих взаимодействий, максимально учитывающую возможности, перспективы, средства деятельности субъектов, проблемы, трудности, конфликты, которые препятствуют осуществлению взаимодействия. Понятие стратегии включает в себя и понятие планирования, и понятие проектирования действий, и определенный концептуально – теоретический компонент, но программные и теоретические схемы в развертывании этого понятия оказываются подчиненными реализации стратегии.^[3]

Стратегическое управление – это процесс разработки и реализации комплекса стратегических решений, принимаемых на основе сопоставление потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения и определяющих долговременное развитие организации в соответствии с принятой стратегией.

Стратегическое управление деятельностью организации предполагает наличие сформулированной стратегии, направленной на достижение стратегических целей, и построенного на ее основе процесса принятия и воплощения в жизнь комплекса особых управленческих решений – стратегических решений.

Процесс постановки, разработки, принятия, реализации и контроля реализации стратегических решений составляет основу стратегического управления организацией. По способу разработки стратегические решения практически всегда оказываются инновационными, с неопределенным множеством альтернатив. Они направлены на перспективные цели, имеют долгосрочные последствия и поэтому, как правило, необратимы.^[4]

К особенностям реализации стратегических решений можно отнести то, что в большинстве случаев она требует создания формализованной системы стратегического управления и осуществления организационных изменений, связанных с преодолением сопротивления со стороны сотрудников.

Важная особенность стратегических решений состоит в том, что для их принятия менеджменту необходимо получить результаты сложного, комплексного исследования – сопоставления возможностей организации с состоянием внешней среды. Такое исследование часто называют – стратегическим анализом. Именно масштабность и ответственность данного этапа разработки стратегических решений и формирует особый «статус» стратегического управления.

Говоря о важности и сложности стратегического анализа нельзя забывать о ситуативности стратегии, а значит, и стратегического управления как процесса. Свойство ситуативности указывает на то, что менеджмент фирмы зачастую не может ограничиться проведением только одной фазы стратегического анализа: в новых ситуациях приходится проводить дополнительные исследования, цели и методы которых будут зависеть от специфики сложившихся условий. ^[5]

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

В сферу стратегического планирования и управления входят следующие проблемы:

Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. ^[6]
Проблемы и решения, связанные с каким – либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.
Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлений развития, важно определить, какие экономические, политические, научно – технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. ^[7]

Вывод. В данной главе мною были раскрыты такие понятия, как, «стратегия», «стратегическое управление». Так же был рассмотрен процесс постановки, разработки, принятия, реализации и контроля реализации стратегических решений. Подробно рассказала о проблемах, входящих в сферу стратегического планирования.

1.2.Этапы и особенности стратегического управления

Формирование стратегии развития любой структуры, существующей на том или ином уровне, проходит три основных этапа.

Первый этап. Разработка концепции (иными словами - доктрины) стратегии развития.

Структурой в качестве объекта социального управления может быть отдельное предприятие или фирма (микроуровень), крупная межотраслевая корпорация или регион страны, выделенный в государственно-административную единицу, например субъект Российской Федерации (мезоуровень), государство в целом (макроуровень), группа государств или мировое сообщество в целом (мировой уровень).

Второй этап. Разработка стратегического плана и стратегических программ, что осуществляется по последовательным стадиям.

Детальное изучение стадии:

а) внутри структуры;

б) в окружающей структуру среде;

в) взаимодействия структуры с окружающей средой;

2. Прогнозирование развертывания ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективы в двух ракурсах – определение круга возможностей, с выявлением всех их вариантов, и обоснования наиболее вероятных из них, при ранжировании их по степени вероятности, а так же выявление ситуаций внутри структуры, в окружающей среде, в их взаимодействии.^[8]

3. Целеполагание, т. е. деятельная разработка дерева целей и задач развития структуры с опорой на миссию структуры и концепцию дерева целей, что должно быть определено, на предыдущих стадиях.

4. Выявление и активизация всех возможных факторов развития структуры, которые подразделяются на две большие группы – ресурсы и подходы.

Ресурсы включают в себя:

а) трудовые ресурсы, с учетом таких их характеристик, как здоровье, социально – психологический тонус, трудовая мотивация, уровень общей и профессиональной подготовки, опыт работы, дисциплина в коллективе, корпоративный дух и культура, нравственность, законопослушность, возможность вдохновения высокой идеей;

б) информационные ресурсы всех видов, начиная от научно – технических разработок прорывного порядка и заканчивая массивами аналитической или учебной информации;

в) природные ресурсы, включающие в себя землю, водные ресурсы, лесные угодья, полезные ископаемые;

г) материально – технические ресурсы, состоящие из зданий, сооружений и оборудования.

д) организационно – управленческие ресурсы, иначе говоря, организационно – управленческий потенциал, состоящий из кадров управления, их профессиональных навыков и способности к кооперированию (работе в одной команде), а так же уже созданных формальных и неформальных управленческих структур и сетей их функций.

5. Выявление всех возможных вариантов комбинирования факторов развития (ресурсов и подходов) и выбор из них оптимального. Критерием выбора служит миссия структуры и дерево целей.

6. Составление стратегического плана действий по осуществлению выбранного варианта комбинирования факторов развития (ресурсов и подходов), результатом чего является общественно полезная деятельность в производственной и непроизводственной сферах, т. е производство продукции и оказание услуг.^[9]

7. Разработка пакета (единого комплекса) программ, конкретизирующие основные направления (разделы) стратегического плана. Пакет программ призван конкретизировать ориентиры стратегического плана.

8. Конструирование стимулов, санкций и механизмов, нацеленных на выполнение программ, составляющих пакет.

Третий этап.

Осуществление текущего контроля:

а) за выполнением показателей стратегического плана;

б) изменениями внутри структуры и в окружающей среде, с выявлением таких из них, которые не были учтены при составлении планов и программ;

2. Корректировка стратегического плана и конкретных программ в зависимости:

а) от хода выполнения;

б) непредвиденных изменений ситуации, внутренней и внешней.

Все изложенные выше этапы и стадии, будучи последовательными, в тоже время взаимодействуют по принципу обратной связи, когда любая из последующих стадий оказывает существенное обратное активное влияние на предыдущие.

Может возникнуть вопрос, как это может быть осуществлено, при том что при последовательном формировании стадий на тот или иной момент времени одни стадии уже пройдены, а другие еще не наступили?

Все дело в том, что уже на первом этапе в процессе выработки концепции (доктрины) стратегии развития, должны быть, пусть в общем виде, приблизительно определены важнейшие параметры, свойственные всем последующим стадиям.^[10]

На первом этапе глубоко, тщательно, детально определяется и обосновывается миссия структуры (в ряде случаев также и дерево целей, хотя в ряде случаев это может быть сделано на втором этапе). Все другие параметры, детально разрабатываемые на последующих стадиях, в общем, принципиальном, виде необходимо определить уже на первом этапе, в процессе разработки концепции развития. Эта концепция в своей сущности представляет собой единство основных параметров стратегического развития совместно с их ресурсным обеспечением, причем вокруг единого стержня, каковым является миссия структуры.

Все изложенные выше этапы и стадии стратегии управления развития в той или иной вариации всем ее видам без исключения, в том числе и стратегии экономического и социального управления. При этом социальность управления привносит в деятельность на этих стадиях и этапах существенные особенности, дополнения, связанные, прежде всего со следующими моментами.

Напомню, что помимо экономической составляющей необходимо так же учитывать социальную составляющую всех видов стратегии управления, которая выступает в двух ракурсах:

- социальных составляющих стратегических как в ракурсе целевых установок, так и их ресурсного обеспечения;

- планов и программ в социальной сфере. ^[11]

Вывод. В данном разделе моей курсовой работы я рассказала об этапах и особенностях стратегического управления. Подробно описала каждый из трех этапов и дала пояснения.

Сравнение стратегического и оперативного управления.

Можно выделить несколько отличительных признаков, показывающих, насколько кардинально меняется представление об управлении при переходе на стратегические принципы. При этом важно понимать, что стратегическое управление не отменяет полностью базовые положения оперативного управления, а развивает их, провозглашая новые приоритеты.

Таблица 1. Сравнение оперативного и стратегического управления.^[12]

Признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
Основное назначение организации	Производство товаров и услуг с целью получения прибыли	Сохранение имеющейся и завоевание новой рыночной позиции в долгосрочной перспективе
Способ достижения цели	Эффективное использование внутренних ресурсов	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу и учет необходимости отслеживать изменения в краткосрочном аспекте
Роль персонала	Работник – один из ресурсов организации, исполнитель	Работник – основа организации, один из факторов конкурентного преимущества организации
Критерии эффективности	Прибыльность и рациональность	Системность, гибкость, способность к изменениям.

В отличие от оперативного управления, заключающегося в освоении существующей стратегической позиции, стратегическое управление приводит к завоеванию новой стратегической позиции. Успешность стратегического управления организацией зависит не только от условий, сложившихся во внешней и внутренней среде, но и от эффективности работы ее аппарата управления – менеджмента. Как показывает практика, процесс стратегического управления приводит к достижению поставленных стратегических целей в соответствии с выбранной стратегией при наличии в организации системы стратегического менеджмента. ^[13]

Вывод. В данной главе я сравнила стратегическое и оперативное управления по нескольким отличительным признакам, показывающим, насколько кардинально меняется представление об управлении при переходе на стратегические принципы.

1.3 Типология организационных стратегий

К настоящему времени разработаны многочисленные классификации типов стратегий организации. Источников этих типологий множество. Приведу некоторые из типов стратегий, применяемых организациями и определяющих направление развития, достижение целей организации:

- эталонные: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост, сокращение, развитие;

- конкурентные: лидерства в отдельной области, дифференциация, фокусирование (развитие конкурентных преимуществ);

- функциональные: инновационные (новые роли, профессии, места работы), производственные (освоение новых методов жизни и деятельности), финансовые (новые источники финансов и других ресурсов), маркетинговые (имидж, бренд) и др. ;

- локальные стратегии в части расшивки узких мест, решение проблем инструментального характера;

- партнерские стратегии: слияния, поглощения – подчинения, альтруизма, принуждения, компромисса, избегания – уклонения, сотрудничества;

- стратегии сокращения, экономии: ликвидации, сбора урожая, сокращения, сокращения расходов;

- стратегии на основе SWOT – анализа и другие.^[14]

А теперь подробно расскажу про каждую стратегию.

Стратегии концентрированного роста.

Стратегия усиления позиции (за счет маркетинговых усилий). Возможна горизонтальная интеграция – установление контроля над конкурентами.^[15]

Стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта – на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста – расширение за счет добавления новых структур.

Стратегия обратной вертикальной интеграции – за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – приобретение или контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (система распределения и сбыта).

Стратегии диверсифицированного роста – реализуется, если фирма не может развиваться на данном рынке, с данным продуктам, в данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации – наряду с основным производством поиск возможностей для производства новых продуктов с использованием существующих технологий и возможностей.

Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии.

Стратегия конгломеративной диверсификации – за счет производства продукта, технологически не связанного с производимым, на новом рынке.

Стратегии сокращения:^[16]

- ликвидации бизнеса;

- «сбора урожая» - отказ от долгосрочных целей и получение дохода в краткосрочной перспективе;

- сокращения – ликвидация или продажа бизнес – единиц;

- сокращения расходов.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением оказания неприбыльных услуг. ^[17]

Вывод. А этой главе я рассмотрела вопрос «Типология организационных стратегий». Привела примеры некоторых из типов стратегий, применяемых организациями и определяющих направление развития, достижение целей организации.

1.4 Стратегическое управление персоналом

В условиях рыночных отношений одной из наиболее сложной является проблема рационального использования производственных ресурсов (в первую очередь трудовых). Решении этой проблемы представляется в создании на предприятии научно обоснованного механизма управления персоналом различных категорий в процессе производства и потребления материальных благ при обеспечении экономического расхода имеющихся ресурсов предприятия.^[18]

Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом организации: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач организации. ^[19]

Основным принципом стратегического управления человеческими ресурсами (УЧР) является создание возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Отличительными чертами стратегического управления человеческими ресурсами являются:

- системы и практика управления персоналом определены бизнес – стратегией;^[20]

- участие в разработке стратегии (анализ рынка труда, оценка потенциала ЧР и потребностей компании и др.) – выявления сильных и слабых сторон ЧР. Включает оценку потенциала имеющихся ресурсов, рентабельности программ развития и обучения персонала, эффективности мотивационных схем и организационных возможностей стимулирования, привлечения, удержания нужных работников и их результативной деятельности;

- формирование оптимальной организационной культуры (так как после разработки и принятии стратегии важной задачей УЧР становится создание условий для ее эффективной реализации, то становится необходимым проведение организационных изменений и культивирования организационной культуры, адекватной стратегии);

- формирование эффективной системы УЧР и коррекция действующей (выбор методов и подходов). Управленческие методы и инструменты реализации стратегических целей должны быть разработаны и использованы на операционном уровне управления, но в то же время являться частью общей системы управления.^[21]

Стратегическое УЧР преследует четыре цели :

- применение планирования;

- логичный и последовательный подход к проектированию систем персонала и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется некоторой «философией»;

- установление соответствия между деятельностью и политикой УЧР и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

- рассмотрение работников данной организации в качестве «стратегического ресурса» для достижения «преимущества в конкуренции».^[22]

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Методы управления персоналом подразделяются на три группы:

- организационно – распорядительные;

- экономические;

- социально – психологические.

Каждый из указанных методов характеризуется:

- содержанием (оно зависит от того, требование каких законов данный метод реализует – экономических, социальных или юридических);

- направленностью воздействия (на какие интересы воздействует: на материальные или социальные);

- способом воздействия (создание стимулирующей ситуации, ограничение, принуждение и т. д.);

- организационной формой исполнения (какие органы реализуют данный метод, соотношение между их функциями, мерами ответственности).^[23]

Кадровая стратегия является ключевым звеном системы HR – менеджмента любой современной организации и включает в себя три основных компонента:

- стратегические цели, сгруппированные по нескольким базовым направлениям кадровой стратегии, т. е. кадровым политикам;

- стратегические подходы к их достижению, сформулированные либо на альтернативной основе(вариант «А» или вариант «Б»), либо по принципу приоритета(обычно используем вариант «А», но при невозможности этого допустимо использование варианта «Б»);

- варианты практической реализации этих подходов.^[24]

Современная теория управления персоналом выделяет несколько возможных типов кадровой стратегии. На выбор одного из них, наиболее адаптированного к специфике конкретного работодателя, влияют следующие факторы:

- масштаб бизнеса (крупный, средний или малый);

- степень агрессивности конкурентной политики;

- этап жизненного цикла, на котором находится организация;

- степень развития инфраструктуры регионального рынка труда;

- обеспеченность службы персонала компетентными HR – менеджерами.^[25]

Вывод. В этой главе речь идет о стратегическом управлении персоналом. Раскрыт основной принцип стратегического управления человеческими ресурсами. Подробно изложено о отличительных чертах стратегического управления человеческими ресурсами. Рассказала о целях стратегическогоУЧР, методах управления персоналом.

1.5 Разработка бизнес – стратегии

Прежде чем говорить о стратегии создания и развития нового предприятия, старта проекта, следует разобраться с тем, что это понятие означает и откуда появилось. Греческое слово «стратегия» изначально имело значение «искусство полководца, искусство руководства войсками». В современном деловом языке стратегией принято называть устремленную в будущее совокупность целей, позволяющую предприятию не только реагировать на раздражители внешней среды, но и предпринимать целенаправленные действия для обеспечения успеха.

Стратегия – направление развития, которое выбирает компания, основываясь на соотношение внутренних сил и слабостей, внешних возможностей и угроз, для достижения поставленных целей.

Разработка стратегии предприятия – не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели .^[26]

Как правило, появление в жизни любого предприятия первых стратегических или целеполагающих документов происходит по одному из двух сценариев:

- при создании компании или для решения «серьезных» проблем, например для выхода компании из кризиса. В этом случае стратегия разрабатывается быстро, на основе прогноза небольшой глубины;

- естественно и неспешно, на основе анализа лучшего опыта. В этом случае стратегия является продуктом профессиональной деятельности менеджеров, она предполагает равнение на лучшие мировые примеры и на оптимистические прогнозы.

Разработка стратегии начинается с решения двух ключевых вопросов:

Необходимо определиться, что вы хотите на самом деле. Потому что все управленческие решения принимаются исходя из решения руководителя (предпринимателя), его мировоззрения и психологии. То есть личность предпринимателя накладывает отпечаток на модель бизнеса. Предприниматель должен ответить на вопрос: к какому сроку и чего я хочу достичь. С этого и начинается любое стратегическое решение.
Для разработки стратегии обязательно нужна идея. Невозможно просто взять некий стратегический инструмент и начать с его помощью что- то строить. Через стратегический инструмент нужно пропускать идеи. Если идеи нет, все инструменты бесполезны. ^[27]

Более того, сама формулировка идеи не должна опираться только на то, как заработать деньги, а выглядит примерно так: «Что нового и полезного я могу предложить клиентам, что бы они были готовы за это платить?». Иными словами, при разработке стратегии за ориентир лучше брать не финансовую сторону проекта, а максимальную пользу для клиента. Как показывает практика, именно такие идеи окупаются сторицей для владельцев бизнеса.

Стратегия развития бизнеса – это картина мира его собственников, выраженная на бумаге. Она нужна владельцам для того, что бы предельно четко сформулировать свои цели и ожидания от бизнеса для себя и своих сотрудников.

Процесс разработки стратегии состоит из следующих этапов:

Формулирование целей и перспектив бизнеса.
Исследование внутренней среды компании для выявления ее ключевых компетенций.
Исследование отношений компании с текущими или потенциальными клиентами, партнерами и поставщиками для выявления реальных возможностей бизнеса.
Исследование конкурентной среды компании для выявления сильных и слабых сторон ключевых конкурентов.
Разработка стратегии, в т. ч.:

а) Портфеля бизнесов и целей для каждого бизнеса (направления).

б) Ассортиментной политики и портфеля брендов для каждого направления.

в) Политики дистрибуции и продаж.

г) Маркетинговой стратегии компании.

д) Требований к эффективной организационной структуре.

е) Требований к системе мотивации труда сотрудников.

6)Разработка календарного плана реализации принятой стратегии (по ключевым и стратегическим проектам).

7) Мониторинг и методическое сопровождение реализации стратегии .^[28]

Есть несколько чрезвычайно важных моментов. Фактор времени, скорость принятия и реализация решений. Стратегическое решение верно только в четко определенный период времени. Опоздание равно ошибке. Кроме того, надо выбрать лишь один стратегический приоритет и сконцентрироваться исключительно на нем. Не нужно пытаться решить все проблемы сразу. Если вы работаете на марочном рынке – все силы должны быть брошены на управление брендами и дистрибуцией. На рынке массовых товаров ключ к решению проблем находится в сфере управления издержками и логистике.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются бизисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находится в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.^[29]

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. В этом случае усилия фирмы концентрируются на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов или возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка, кризис и т. п.

На практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. В этом случае говорят. Что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Следует отметить, что перечисленные стратегии являются классическими. Но если учесть, что «на дворе» 21 век, который диктует совершенно новые правила игры в бизнесе и соответственно требует новых подходов к его организации и развитию, раскроем новейшие тенденции в стратегическом планировании развития бизнес – структур.

Классические концепции стратегического планирования не учитывают диалектику бизнеса. В центре внимания всегда помещается компания, а не ее деятельность или социально – экономическая функция, для которой она создавалась. Корпоративные интересы фирмы доминируют над интересами бизнеса. Измерители экономического и коммерческого эффекта принимаемых решений отражают изменения, происходящие лишь в рамках фирмы, а не всей системы, в которой осуществляется ее бизнес. ^[30]

Практика показывает, что наиболее актуальным в настоящее время является определение стратегии фирмы как способа ее оптимальной интеграции в постоянно изменяющееся бизнес – пространство. С диалектической точки зрения, что бы ответить на вопрос, какой мы хотели бы видеть нашу компанию в будущем, сначала необходимо осознать перспективы бизнеса, в который она вовлечена (о чем говорилось выше). Только после определения перспектив бизнеса(в нашем случае стартап - проекта), направлений и методов его развития можно начинать рассуждать о развитии нашей компании. То есть привлекательность и, в конечном счете, эффективность бизнеса как способа целесообразной деятельности человека, направленной на получение определенной коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребованных обществом потребительных стоимостей, оказывается в непосредственной зависимости от системы отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке. Для обозначения такой системы отношений используется понятие бизнес – системы. Именно в рамках бизнес – системы фирма несет связанные с конкретными видами бизнеса издержки, что, к конечном счете, будет определять доходность и рентабельность ее операций.

Тип и строение бизнес – системы фактически предопределяются способом интеграции организации в бизнес – пространство. Сегодня можно выделить следующие способы интеграции организаций в бизнес – пространство:

- интеграция инсорсингового типа;

- интеграция аутсорсингового типа;

- интеграция виртуального типа.^[31]

Один тип бизнес – системы от другого отличает характер процессов производства, управления, реализации продукции, конкуренции, кооперации и инвестирования. Каждый способ интеграции организации в бизнес - пространство корреспондируется также с характером указанных процессов. Корреспонденция между способом интеграции фирмы в бизнес – пространство и типом бизнес – системы через особенности характера бизнес – процессов очень важна для правильного определения типа и содержания стратегии развития бизнеса. Попытки применить стратегию развития бизнеса, характерную для условий, например, аутсорсинговой бизнес – системы, в условиях инсорсинговой неминуемо приведет к возникновению противоречия, например между необходимой объективностью концентрации производства и управления и субъективным стремлением к расширению самоуправления. ^[32]

Вывод. В данном разделе я рассмотрела процесс разработки бизнес - стратегии. Дала определение стратегии и стратегическому планированию. Рассмотрела этапы процесса разработки стратегии. Так же рассмотрела несколько чрезвычайно важных моментов при стратегическом планировании. Рассказала об эталонных и базисных стратегиях.

2. Практическая часть стратегического управления организацией

2.1 Характеристика организации и виды деятельности ООО «АбсолютАльпСервис»

Полное наименование организации: АбсолютАльпСервис

Юридический адрес: г. Челябинск, ул. Ворошилова, д. 57

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью (ООО)

Орган управления: Генеральный директор.

Вид деятельности: Промышленный альпинизм.

ООО «АбсолютАльпСервисс» - на российском рынке промышленного альпинизма более 10 лет. На сегодняшний день организация является лидером в области высотных работ. Зарекомендовала себя, как ответственный и честный продавец и исполнитель. Организация ООО «АбсолютАльпСервисс» успешно продает такие услуги как:

-фасадные работы,

-ремонт межпанельных швов,

-кровельные работы,

- утепление стен снаружи,

-ремонт дымовых труб,

-мойка фасадов зданий,

-очистка и ремонт силосов,

-покраска металлоконструкций,

-монтаж, демонтаж металлоконструкций,

-монтаж наружной рекламы,

-монтаж вентилируемых фасадов,

-монтажные работы на высоте.

2.2 Должностные лица организации.

ООО «АбсолютАльпСервис» располагает квалифицированными кадрами, все сотрудники организации аттестованные альпинисты. Среднесписочная численность всего персонала на 2019 год составила 50 человек, в том числе промышленно-производственного персонала – 35 человек, остальные – аппарат управления, менеджеры.

В настоящее в этой организации складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер: обеспечение всех участков работы необходимым квалифицированным персоналом; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

В аппарат управления входят: генеральный директор в лице Борисова Андрея Викторовича, его заместитель в лице Коваленко Олега Николаевича, секретарь Конева Олеся Григорьевна, главный бухгалтер Любимова Антонина Павловна, руководитель отдела персонала Григорьева Елена Ивановна, директор по маркетингу Нестерова Ольга Сергеевна и т.д.

2.3 Анализ стратегии управления персоналом ООО «АбсолютАльпСервис»

Существующая система управления персоналом ООО «АбсолютАльпСервис» должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

1. Небольшая текучесть персонала. Основная причина текучести в ООО «АбсолютАльпСервис» - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров в ООО «АбсолютАльпСервис» связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

2. Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с недостаточностью мотивации персонала. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала.

3. Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы). В ООО УК «АбсолютАльпСервис» возможен поиск новых высококвалифицированных работников путем улучшения условий работы, путем улучшения условий работы, путем обучения за счет фирмы.

Выявленные проблемные моменты в деятельности ООО «АбсолютАльпСервис» актуальны на сегодняшний день, из выявленных же недостатков выделяется проблема, которая имеет большое влияние на деятельность ООО «АбсолютАльпСервис» на рынке предоставления услуг.

2.4 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом организации ООО «АбсолютАльпСервис»

Изучив систему управления персоналом в ООО «АбсолютАльпСервис» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля деятельности сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

- празднование дней рождений сотрудников коллектива;

- выезд на природу;

- проведение спортивных мероприятий;

- проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг – это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит:

- увеличить качество и количество выпускаемой продукции;

- уменьшить потери от брака;

- сохранить оборудование;

- снизить число и потери от инцидентов;

- снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;

- предотвратить «устаревание» работников.

5. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

6. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

8. Повысить информированность сотрудников организации.

Перечисленные направления можно изобразить графически в виде рисунка 7.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и нес персональную ответственность за результаты своей деятельности.

Во – вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

- методику обучения персоналом;

- методику оценки и аттестации персонала;

- методику подбора и расстановки персонала;

- методику управления трудовыми конфликтами и др.

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.

На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом в ООО «АбсолютальпСервис» существуют.

Данные мероприятия будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; к улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы я рассмотрела сущность стратегического управления, раскрыла понятие стратегии и формы разработки стратегии. Подробно рассмотрела этапы и особенности стратегического управления. Сравнила оперативное и стратегическое управление по нескольким показателям. Рассказала о типах организационных стратегий. Раскрыла вопрос стратегического управления персоналом и разработки бизнес – стратегии.

В практической части курсовой работы я рассмотрела структуру организации на примере ООО «АбсолютАльпСервис», дала характеристику организации и видам деятельности. Проанализировала стратегию ООО «АбсолютАльпСервис» и предложила мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом данной организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Стратегический менеджмент / П. А .Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. – 304 с. (Серия «Легкий учебник»).
Антикризисное управление: Учебник / Под. Ред. И. К. Ларионова. – 2 – изд.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2019.- 380 с.
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н. Фомичев. –М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2018. – 468 с.
Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2018. – 389 с.
Корпоративный менеджмент: Учебное пособие / С.А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова; под общ. ред. д. э. н., проф. С. А. Орехова.- 4–е изд., перераб. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 440 с.
Методология и стратегия самоменеджмента [Текст] : Монография / В. А. Спивак. – М.: Креативная экономика, 2018. – 341 с.
Стратегия управления человеческими ресурсами: учебное пособие / И. А. Епишкин, С. А. Шапиро. – Москва; Берлин: Директ – Медиа, 2019. – 120 с.
Стратегическое управление: Учебник для магистров / Под ред. докт. экон. наук , проф. И. К. Ларионова. – 3-е изд. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2019. – 235 с.
Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 288 с.
Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А. Р. Алавердов. - М.: Университет «Университет», 2017. -680с.
Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А. П. Агарков, Р. С. Голов, В. Ю. Теплышев и др., под ред. д. э. н., проф. А. П. Агаркова. – М.: Издательско – торговая компания «Дашков и К», 2017. – 400 с.
Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Т. П. Богомолова, Э. А. Понуждаев. – Москва; Берлин: Директ – Медиа, 2019. – 417 с.
Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Левушкина С.В. – Ставрополь: Секвойя, 2017. – 88 с.
Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: учебное пособие / Т. Н. Костюченко, Н. Ю. Ермакова, Ю. В. Орел, С. С. Вайцеховская, Н. Н. Тельнова, Д. В. Сидорова, М. Б. Черемных; Ставропольский государственный аграрный университет.- Ставрополь: СЕКВОЙЯ, 2017. – 138 с.
Бизнес – планирование: учебное пособие. / М. А. Афонасова. – Томск: Эль Контент, 2017.- 108 с.
Основы кадровой политики и кадрового аудита в компании: учебное пособие / С. А. Шапиро, А. Б. Вешкурова. – Москва; Берлин: Директ – Медиа, 2018. – 70 с.

Стратегический менеджмент / П. А .Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 21. ↑
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н. Фомичев. –М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2018. С. 11. ↑
Стратегический менеджмент / П. А .Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 22. ↑
Стратегический менеджмент / П. А .Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 31-32. ↑
Стратегический менеджмент / П. А .Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 32. ↑
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н. Фомичев. –М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2018. С. 91. ↑
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н. Фомичев. –М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2018. С. 92. ↑
Стратегическое управление: Учебник для магистров / Под ред. докт. экон. наук , проф. И. К. Ларионова. – 3-е изд. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2019. С. 142. ↑
Антикризисное управление: Учебник / Под. Ред. И. К. Ларионова. – 2 – изд.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2019. С. 213-214. ↑
Стратегическое управление: Учебник для магистров / Под ред. докт. экон. наук , проф. И. К. Ларионова. – 3-е изд. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2019. С. 147. ↑
Антикризисное управление: Учебник / Под. Ред. И. К. Ларионова. – 2 – изд.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2019. С. 218. ↑
Стратегический менеджмент / П. А .Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 33. ↑
Стратегический менеджмент / П. А .Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 33. ↑
Методология и стратегия самоменеджмента [Текст] : Монография / В. А. Спивак. – М.: Креативная экономика, 2018. С. 267-268. ↑
Корпоративный менеджмент: Учебное пособие / С.А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова; под общ. ред. д. э. н., проф. С. А. Орехова.- 4–е изд., перераб. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2017. С. 277. ↑
Корпоративный менеджмент: Учебное пособие / С.А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова; под общ. ред. д. э. н., проф. С. А. Орехова.- 4–е изд., перераб. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2017. С. 278. ↑
Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: учебное пособие / Т. Н. Костюченко, Н. Ю. Ермакова, Ю. В. Орел, С. С. Вайцеховская, Н. Н. Тельнова, Д. В. Сидорова, М. Б. Черемных; Ставропольский государственный аграрный университет.- Ставрополь: СЕКВОЙЯ, 2017. С. 26. ↑
Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А. П. Агарков, Р. С. Голов, В. Ю. Теплышев и др., под ред. д. э. н., проф. А. П. Агаркова. – М.: Издательско – торговая компания «Дашков и К», 2017. С. 319. ↑
Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Левушкина С.В. – Ставрополь: Секвойя, 2017. С. 8. ↑
Стратегия управления человеческими ресурсами: учебное пособие / И. А. Епишкин, С. А. Шапиро. – Москва; Берлин: Директ – Медиа, 2019. С. 15-18. ↑
Стратегия управления человеческими ресурсами: учебное пособие / И. А. Епишкин, С. А. Шапиро. – Москва; Берлин: Директ – Медиа, 2019. С. 18. ↑
Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2018. С.24. ↑
Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2017. С. 29,31. ↑
Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А. Р. Алавердов. - М.: Университет «Университет», 2017. С. 233. ↑
Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А. Р. Алавердов. - М.: Университет «Университет», 2017. С. 233. ↑
Бизнес – планирование: учебное пособие. / М. А. Афонасова. – Томск: Эль Контент, 2017.- 108 с. ↑
Бизнес – планирование: учебное пособие. / М. А. Афонасова. – Томск: Эль Контент, 2017.- 108 с. ↑
Бизнес – планирование: учебное пособие. / М. А. Афонасова. – Томск: Эль Контент, 2017.- 108 с. ↑
Бизнес – планирование: учебное пособие. / М. А. Афонасова. – Томск: Эль Контент, 2017.- 108 с. ↑
Бизнес – планирование: учебное пособие. / М. А. Афонасова. – Томск: Эль Контент, 2017.- 108 с. ↑
Бизнес – планирование: учебное пособие. / М. А. Афонасова. – Томск: Эль Контент, 2017.- 108 с. ↑
Бизнес – планирование: учебное пособие. / М. А. Афонасова. – Томск: Эль Контент, 2017.- 108 с. ↑