Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешное развитие предприятия, его конкурентоспособность, выпуск высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами компании. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации [10, c. 108].

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала [5, с. 42].

Актуальность данногопроекта в том, что на современном этапе экономического развития нашей страны трудовые ресурсы и эффективность их использования прямо влияют на качество выпускаемой продукции, величину ее себестоимости и конкурентоспособность.

Источниками информации для анализа труда являются:

• данные отчетности по труду (Ф№П-4 "Сведения о численности, заработной плате и движении работников");
• Ф№П-1 "Сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг";
• данные табельного учета работников по профессии и квалификации;
• выборочные наблюдения за использованием рабочего времени;
• сведения о трудоемкости продукции;
• данные бухгалтерского учета.

Целью проекта является комплексный анализ кадрового потенциала и разработка предложений по повышению системы управления трудовыми ресурсами на предприятии ФГУП «ЭМЗ Звезда».

Для достижения намеченной цели необходимо выполнение следующих задач:

• отметить особенности использования трудовых ресурсов на предприятии;
• на практическом примере провести анализ кадровой стратегии;
• самостоятельно разработать пути повышения системы управления в организации.

Объектом исследования является предприятие ФГУП «ЭМЗ «Звезда», осуществляющее свою деятельность в городе Сергиев Посад. ФГУП «Электромеханический завод «Звезда» - это контрактное производство, по изготовлению серийных, мелкосерийных и единичных изделий.

Организация ФГУП "ЭМЗ "ЗВЕЗДА" зарегистрирована 29 декабря 1991 года на основании федерального закона от 14.11.2002 N 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях". [1].

Предметом исследования данного курсовогопроекта является система управления трудовыми ресурсами данной компании.

Основой для написания проекта послужили труды российских и зарубежных ученых. Понятия трудовых ресурсов и трудового потенциала, проблемы воспроизводства и формирования трудовых ресурсов рассмотрены в работах Б.М. Генкина, А.И. Рофе, Ю.М. Остапенко, Ю.П. Кокина. Методика анализа использования трудовых ресурсов предложена в работах Г.А. Савицкой, Т.Б. Бердниковой, Э.И. Крылова, В.М. Власовой и др.

При написании проекта использовались отчетные материалы ФГУП «ЭМЗ «Звезда». В работе применялись общие методы исследования – системный подход, сопоставительный, экономический анализ, статистические группировки.

ГЛАВА 1. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сущность, основы и функции кадровой стратегии

Под кадровой политикой компании понимается основной профиль деятельности службы управления персоналом, многообразие правил, способов, типов, а также модели их реализации в виде определения целевых заданий, разработанных с целью содержания достигнутого, а также развития человеческого потенциала компании, формирования опытного, дружного персонала, способного увеличивать объем выработки, умеющего адекватно воспринимать динамичную рыночную среду и ориентироваться в своей деятельности на сформированную стратегию предприятия.

Основной целью кадровой стратегии компании является установление целей управления персоналом в нужное время и с упором на разработанную политику компании, выявление «узких» мест, а также разработка мероприятий, направленных на их решение с поиском наиболее результативных методов их реализации [2, c. 94].

Эффективная реализация целевых задач невозможна без ориентации любого члена коллектива на конкретный результат, то есть без трудового настроения. Аналогично политике совершенствования деятельности предприятия, политика управления персоналом строится, базируясь на имеющиеся ресурсы, сложившийся климат внутри компании, определенные нравы, традиции.

Важно отметить, что политика управления персоналом – неотъемлемый атрибут реализуемой стратегии развития компании, то есть она должна поддерживать общее направление совершенствования [6, c. 65].

Кадровая политика соприкасается абсолютно с каждым аспектом системы управления компании, в наибольшей степени принимаемые решения в сфере управления персоналом задевают такие блоки деятельности предприятия, как: инновационный менеджмент, производственный менеджмент, комплекс социально – трудовых отношений. Однако можно также отметить, что все принятые и реализуемые решении я в этих сферах деятельности компании также влияют на курс реализации кадровой стратегии предприятия.

Основной задачей кадровой стратегии компании принято считать выявление необходимого количества и качества сотрудников, призванных реализовать систему производственных заданий предприятия. Необходимо иметь в виду, что сои потребности, задачи преследует не только управленческий аппарат компании, но также и каждый сотрудник. В том случае, если руководство ставит перед собой долгосрочные перспективные задачи, то целесообразно придерживаться основного закона политики управления персоналом – обеспечение целей любого сотрудника и их упор на целевые задачи в целом компании. Данный тезис полагает, что для устойчивого и успешного развития предприятию рекомендуется сочетать как запросы отдельных работников, так и всей программы развития предприятия, то есть необходимо уметь заключать договора, производить взаимообмен, достижение целей предприятия не должно навязываться. Адекватное восприятие кадровой стратегии, ее полное осознание будет происходить только в том случае, если будет реализован данный принцип [9, c. 105].

В процессе разработки политики управления персоналом и отражения различных аспектов функционирования компании целесообразно принимать к сведению различные требования всех сторон кадровой службы, при этом отмечаются в наибольшей степени:

- сфера управления персоналом компании уделяет особое внимание закону соответствия личных и корпоративных интересов, то есть целесообразно договариваться о взаимных уступках как дирекции, так и персонала, следует избегать диктата относительно предпочтений исключительно компании;

- система найма и распределения сотрудников обращает внимание на реализацию следующих законов: соответствия – каждый работник должен в полной мере своими навыками, возможностями отвечать возложенным на него функциям; профессионализма, то есть каждый работник должен обладать знаниями, навыками, информированностью, необходимыми для выполнения возложенных на него обязанностей; практичности и инновационности, который заключается в том, что каждый работник должен иметь конкретный опыт реализации обязанностей; индивидуальности, определяется как требование к совокупности личностно – профессиональных черт, необходимых для реализации возложенных обязанностей;

- совершенствование резерва персонала для его карьерного роста подразумевает выполнение следующих правил: конкурентности – заключается в том, что возможность продвинуться по карьере имеют только лучшие специалисты; ротации и внутреннего перемещения заключается в том, что специалисты не стихийно, а планомерно могут перемещаться по карьере как вертикально, так и горизонтально; индивидуальности в квалификации означает, что требуется готовить каждую отдельную вакансию по определенным требованиям, разработанным исключительно для данной должности;

- организация аттестации и проверки квалификации сотрудников: выбора критериев для оценки подразумевает целесообразность построения такой модели критериев, в состав которых будут входит такие элементы, как целевое задание, индикаторы и их частота; определения степени реализации целей подразумевает важность определения степени реализации поставленных задач и отклонения от плана;

- сфера профессионального роста сотрудников определяет следующие приоритетные принципы: профессионального развития подразумевает целесообразность систематического и регулярного проведения курсов обучения и развитию профессиональных навыков, ориентированных на личностные характеристики каждого сотрудника; самореализации включает в себя возможность творческого подхода как способа инициативности и самовыражения при реализации возложенных обязанностей; саморазвития и совершенствования личности заключается в подтверждении целесообразности профессионального роста в сочетании с имеющимися способностями;

- комплекс материальной и нематериальной мотивации базируется на сочетании законов: справедливости выплачиваемого гонорара и сложности выполняемой работы, что обеспечивает формирование результативной политики оплаты труда; равномерного и соответствующего сопоставления стимулов и штрафов, заключается в наличии жестко регламентированных правил, предписаний, конкретных индикаторов успешности выполнения обязанностей; мотивации и стимулирования заключается в разработке эффективных рычагов воздействия на каждого сотрудника с целью максимально способствовать его производительности на высоком уровне [9, c. 188].

1.2 Типы кадровой стратегии предприятия

Учитывая действующие на данный момент в большинстве компаний политики управления персоналом, определяют такие обстоятельства для их разграничения.

Важнейшим критерием, определяющим степень понимания стандартов и положений, находящихся в основании кадровой стратегии, а также учитывающие степень воздействия администрации предприятия на особенности функционирования кадровой службы определяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику [10, c. 74].

Особенности пассивной кадровой стратегии заключаются в том, что роль руководства компании сводится исключительно к разработке мер, направленных на нейтрализацию проблемных моментов, поскольку отсутствуют конкретные стратегии управления кадрами. Характерные черты политики данного типа заключаются в отказе от проведения плановых работ по выявлению потребности в численности персонала, прогнозных расчетах по учету средств труда, проведению анализа системы управления персоналом в целом по компании. Данная политика не является эффективной, поскольку сводится к тому, что администрация компании действует в условиях чрезвычайного положения, ставя себе задачи затухания возможных конфликтов всеми доступными методами, не разбираясь в причинах и последствиях их наступления [11, c. 92].

Спецификой реактивной кадровой стратегии является учет всех возможных негативных проявлений, определение их причин, а также отслеживание дальнейшего хода событий, при этом в качестве основных негативных факторов определяются следующие: появление столкновений в компании (конфликтов), недостаток опыта и практических навыков для выполнения возложенных обязанностей надлежащим образом, недостаточно проработанная система мотивации. Администрация компании разрабатывает различные программы, направленные на затухание конфликтной ситуации, анализирует основные причины, приведшие к появлению противоречий. В основном, специалисты кадрового отдела имеют в своем арсенале специальные методы аналитической работы и инструменты скорой помощи по решению подобных проблем. Несмотря на то, что обычно сложности, связанные с управлением персоналом, стоят отдельным массивом, большая часть сложностей проявляется именно во время разработки планов средней продолжительности.

Кадровая политика превентивного характера применяется в том случае, когда менеджеры предприятия разрабатывают четко обоснованные и реалистичные планы. В то же время негативным моментом является то обстоятельство, что специалисты компании в случае принятия данного механизма формирования кадровой стратегии не могут на нее воздействовать. Данная политика является более совершенной, поскольку она уже располагает определенным набором аналитических процедур, а также инструментами составления среднесрочных прогнозов. При составлении стратегии, направленной на совершенствование процесса управления персоналом, используются Основными средствами планирования кадровой стратегии является использование расчетов по выявлению потребности в специалистах как качественной, так и количественной. «Узким» местом функционирования подобных компаний является составление стратегий управления персоналом, преследующих определенную цель [16, c. 57].

В том случае, когда управленческий персонал предприятия в состоянии не только разрабатывать систему планов, но и обладает действенными инструментами влияния на проблему, а специалисты службы управлении персоналом могут формировать эффективную кадровую политику, анализировать причины и последствия мероприятий, вносить исправления в программы, учитывая изменения рыночной среды, то имеет место активная кадровая политика.

К сожалению, на практике часто выпадают такие моменты, когда менеджеры компаний строят прогнозы и разрабатывают планы, опираясь на сведения рационального (реального, достижимого) и нерационального (которые сложно предсказать, учесть) характера.

Исходя из данного обстоятельства, можно отметить, что имеют место два таких типа кадровой стратегии как рациональная и авантюристическая.

Опираясь на модель рациональной кадровой стратегии, система менеджмента компании располагает сведениями, полученными в результате тщательного анализа, используемыми для построения системы планов и прогнозов. Специалисты кадрового отдела подробно изучают ситуацию, а также разрабатывают стратегические планы.

Про формировании программы совершенствования кадрового резерва определяется размер потребности в персонале, причем как с качественной, так и количественной стороны. Отдельное внимание уделяется различным вариантам сложившейся кадровой ситуации, в соответствии с чем разрабатывается пакет альтернатив кадровой стратегии [17, c. 70].

В том случае, когда выбрана модель авантюристической кадровой стратегии, то управленцы компании пытаются воздействовать на сложившуюся ситуацию в системе управления персоналом, но при этом не имеют ни достаточно обоснованных прогнозов и планов, ни сведений, точно указывающих на особенности. Специалисты службы управления персоналом на имеют достаточных навыков по разработке программ развития персонала, однако могут сформировать комплекс мер, направленных на реализацию задач предприятия без подробного анализа внешней и внутренней среды.

Основной упор делается не на трезвую логику, а на темперамент и эмоции, аргументы мало убедительны, несмотря на то, что, возможно, и дают точные представления о персонале.

Проблемы при реализации подобной кадровой стратегии возникают в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой стратегии [20, c. 112].

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой стратегии - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Таким типом кадровой стратегии характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [19, c. 107].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ФГУП «ЭМЗ «ЗВЕЗДА»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ФГУП «Электромеханический завод «Звезда» - это контрактное производство, по изготовлению серийных, мелкосерийных и единичных изделий.

Завод был создан на 6-й день Великой Отечественной войны - 27 июня 1941 года.

После окончания Великой Отечественной войны Завод был переориентирован на разработку и производство специально счётно-решающих электромеханических систем для нужд обороны страны.

В Уставе фирмы сказано, что ФГУП «Электромеханический завод «Звезда» является государственным унитарным предприятием. Единственный собственник предприятия – государство (100 %) в уставном капитале организации. Правовое положение государственных и муниципальных унитарных предприятий определяется п. 2 ст. 52 ГК РФ. [2].

В настоящее время Организация в значительной степени ориентирована на производство вычислительных комплексов и составных частей вычислительных средств в интересах Министерства обороны Российской Федерации.

Структура клиентского портфеля ФГУП «ЭМЗ «Звезда» обусловлена исторической спецификой, в связи с чем, источником порядка 70 % выручки Организации является исполнение работ по Государственному Оборонному Заказу.

На сегодняшний день основными видами деятельности Предприятия являются:

• производство, реализация, ремонт и утилизация вычислительных комплексов, систем, приборов специального и гражданского назначения, а также их составных частей, в том числе с применением драгоценных металлов;
• разработка конструкторской и технологической документации на вычислительные комплексы, системы и приборы специального и гражданского назначения, в том числе с применением драгоценных металлов;
• проведение испытаний, гарантийное и послегарантийное обслуживание изделий собственного изготовления и изделий сторонних организаций;
• разработка и производство радиоприемных устройств, аудиоаппаратуры, автоматических телефонных станций других видов связи, электронного оборудования автомобилей, охранных систем, товаров народного потребления;
• разработка, производство и реализация лазерной и медицинской техники;
• доработка изготавливаемых изделий у потребителя, монтажно-настроечные, пусконаладочные работы и ввод изделий в эксплуатацию.

В соответствии с данной организационной структурой высшим органом управления предприятия является директор, которому подчиняются главный бухгалтер, заместитель директора по инновационным технологиям, заместитель директора по качеству, главный инженер – 1 заместитель директора и заместитель директора по экономике и финансам.

Данный вид берет за основу линейную организацию и добавляет к ней функциональные единицы и подразделения, которые являются специализированными в различных областях.

Четкое разделение труда и установление жестокой системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками обязанностей и координаций различных задач; иерархичность уровней управления, при которых каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им; четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных кадров в каждой области [7, c. 15].

Структура позволяет директору оперативно управлять работой предприятия и находиться в курсе событий.

В настоящее время организация занимает участок площадью – 392 200м².

2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагает максимальное развитие хозяйственной инициативы трудового коллектива предприятия. На современном этапе развития экономики необходимо, прежде всего, выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с прошлым периодом.

Эффективное управление персоналом является одним из условий развития ФГУП «ЭМЗ «Звезда».

Проведем анализ использования трудовых ресурсов предприятия для выявления всех факторов, препятствующих росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

В анализе большое внимание необходимо уделить также изучению обеспеченности предприятия рабочими кадрами по профессиональному и квалификационному составу данных оперативно-технического учета отдела кадров. Необходимо изучить персонал по возрастному составу и стажу непрерывной работы. Такой анализ крайне необходим для своевременного проведения работы по подготовке кадров для замены уходящих на пенсию работников и для планирования социального развития предприятия.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущие периоды. Данные представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. - Изменение численности трудовых ресурсов 2013г.-2015г.

Общее количество сотрудников на конец 2015 г. составляет 1 095 человек, из которых порядка 91% составляет промышленно – производственный персонал.

Представим качественный анализ трудовых ресурсов на предприятии в виде таблицы 2.1, так как квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Таблица 2.1. - Качественный анализ трудовых ресурсов на предприятии

Наименование	Численность работающих					Удельный вес, %
	2013г.	2014г.			2015г.	2013г.		2014г.	2015г.
мужчины	472	540			573	51,0		50,5	52,3
женщины	452	529			522	49,0		49,5	47,7
По возрасту
До 20 лет	0		0	1		0	0			0
20-29 лет	59		132	167		6,4	12,3			15,3
30-39 лет	122		82	126		13,2	7,7			11,5
40-49 лет	159		214	154		17,2	20,0			14,1
50-59 лет	449		466	408		48,6	43,6			37,3
Старше 60 лет	135		175	239		14,6	16,4			21,8
По образованию
высшее	288		324	365		31,1	30,3			33,3
среднее проф.	600		692	706		64,9	64,7			64,5
среднее	36		53	24		4,0	5,0			2,2

Наибольшую численность персонала по возрастной категории составили возрастные группы от 50 до 59 лет – 408 человек, т.е. работники предпенсионного и пенсионного возраста, а это является негативной тенденцией. Увеличение категории работников предпенсионного и пенсионного возраста с одной стороны говорит о наличии большого опыта в работе, с другой стороны, это может сказаться негативно на работе предприятия, так как эти категории часто не адаптированы к рыночным условиям.

Одной их насущных проблем Организации является средний возраст работников. Несмотря на то, что особое внимание уделяется подготовке трудовых ресурсов на базе средних специальных и высших учебных заведений, доля работников пенсионного возраста составляет порядка 37%.

В общей доле работающих большую часть составляют люди со средним профессиональным образованием–64,5%, что свидетельствует о достаточном образовательном уровне работников. При этом с 2014 года по 2015 наблюдается тенденция увеличения удельного веса категории людей с высшим образованием на 3%. Доля людей со средним образованием снизилась с 5 до 2,2% от общей численности работающих.

Для дальнейшего анализа рассмотрим численность персонала ФГУП «ЭМЗ «Звезда» по трудовому стажу работы. Данные для анализа приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. - Состав трудовых ресурсов по трудовому стажу

Наименование показателя	2014г.	2015г.	Удельный вес, %
			2014г.	2015г.
Всего человек	1069	1095	100	100
До 5 лет	528	499	49,4	45,6
5-10 лет	121	124	11,3	11,3
10-15 лет	50	57	4,7	5,2
15-20 лет	42	59	3,9	5,4
Свыше 20 лет	328	356	30,7	32,5

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Проанализируем движение рабочей силы на основе статистической отчетности отдела кадров по движению рабочих (таблица 2.3).

Анализ численности и движения кадров за 2013 – 2015 год свидетельствует, что предприятие в основном располагает квалифицированными кадрами для выполнения задач по Госзаказу и расчетному году. Текучесть кадров ежегодно снижается. Проводится работа по укреплению трудовой дисциплины в цехах и отделах завода. Налажена работа с Центром занятости населения, постоянно публикуются объявления в городских газетах и по телевидению. Ведется работа по омоложению кадров. За последние годы взят курс на прием молодых специалистов.

Таблица 2.3. - Данные о движении рабочей силы на предприятии за 2013 – 2015 гг.

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.
Численность работников, чел.	924	1 069	1 095
Принято на работу, чел.	152	187	289
Уволено, чел	149	171	208
Коэффициент оборота по приему работников, %	16,5	17,4	26,4
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	16,2	15,9	15,5
Коэффициент замещения, %	102,0	109,4	138,9
Коэффициент текучести кадров, %	16,2	15,9	15,5
Коэффициент постоянства кадров, %	82,0	84,0	87,0

Дальнейший анализ персонала ФГУП "ЭМЗ "Звезда" предполагает анализ фонда заработной платы. Расчет фонда заработной платы позволяет обосновать расходы по заработной плате, как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы в стоимости продукции (таблица 2.4).

Таблица 2.4. - Анализ использования фонда заработной платы работников за 2013–2015 гг.

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.	Темп роста 2013/2014,%	Темп роста 2014/2015,%
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	551 365	676 074	1 510 603	122,6	223,4
Численность работников, чел	924	1 069	1 095	115,7	102,4
Фонд заработной платы, тыс. руб.	197 682	238 973	285 580	120,9	119,5
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	23 682	25 707	27 980	108,6	108,9

Из таблицы 2.4 можно сделать вывод, что Фонд заработной платы в 2015 году увеличился на 19,5% за счет увеличения среднемесячной заработной платы, повышения квалификационного состава рабочих.

2.3 Мероприятия, направленные на совершенствование использования трудовых ресурсов в современных условиях

Эффективным мероприятием по совершенствованию системы управления персоналом ФГУП "ЭМЗ "Звезда" является внедрение отдела по работе с персоналом Центр "Молодой специалист", который должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов.

Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый:

1 этап: знакомство с организационной структурой и производством, с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения, в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями и т.д.

Задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, корпоративным духом. Поэтому создается такая атмосфера, в которой учиться и работать очень интересно. Будущему сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

• возможность получения нового профессионального опыта,
• возможность проявить себя по-новому,
• возможность расти вместе с компанией.

Преимущества и угрозы реализации программы адаптации

2 этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации.

3 этап: выявление потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. Специальная комиссия, наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников, наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств.

Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:

• • анкетирование, опросы, интервью;
  • участие в конференции;
  • оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);
  • наблюдение[19, c.189].

Эффективность работы Центра "Молодой специалист" отразится на достижении следующих результатов:

1. Отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного срока.
2. Приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива.
3. Скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности.
4. Уровень и стабильность количественных показателей: выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины.
5. Удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом.
6. Обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами.

Преимущества и угрозы реализации программы адаптации в компании:

1. Возможности для организации:

• четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока;
• испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях;
• разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения;
• информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей;
• происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании.

1. Угрозы для менеджмента:

• на руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности,
• организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия;
• больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником;
• ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника;
• реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров.

1. Возможности для сотрудника:

• сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут
• снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах;
• появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу;
• обеспечиваются нормальные условия и организация труда;
• быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности;
• сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства.

1. Угрозы для сотрудника:

• к сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять;
• периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс;
• меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили"

Также необходимо уделять огромное внимание повышению квалификации не только административного персонала, но и рабочих на предприятии, потому что создаются и уже созданы новые высокотехнологичные, оснащенные современным автоматизированным оборудованием, рабочие места в производстве многослойных печатных плат, в сборочно-монтажном производстве, в механо-инструментальном производстве, в производстве деталей методами металлического и пластмассового литья, в каркасно-штамповочном производстве и производстве гальванических и лакокрасочных покрытий.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ФГУП «ЭМЗ «ЗВЕЗДА»

3.1 Расчет затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии

Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее устранение в ФГУП "ЭМЗ "Звезда" на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому будут представлены ориентировочные расчеты.

Затраты Центра "Молодой специалист" (в год):

1. Материальное вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников.

Примерная сумма издержек – 10 тыс. руб. в год.

1. Покупка технических средств.

Стоимость ноутбуков: 2 шт. * 32 тыс. руб. = 64 тыс. руб.

Стоимость телефонов: 2 радиотелефона по цене 700 руб.; 2*700 = 1400.

Стоимость кондиционера: кондиционер 12 тыс. руб.; установка 6 тыс. руб.

Итого: 64+1,4+17 +6=83,4 тыс. руб.

1. Усовершенствованная система наставничества .

Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к "новичку", поэтому оплачиваться это будет более высоко. Если раньше за наставничество сотрудникам доплачивали 700 руб. за одного человека, то теперь 1000 руб.

Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом того, что в год будет набрано 20 человек:

1000* 1,5 мес. * 20 чел. = 30 000 руб.

1. Проведение интервью и анкетирования (при подборе персонала, на выявление удовлетворенности трудом, при увольнении сотрудника и т.п.). Если суммировать затраты на бумагу и распечатку, то получится примерно 7 тыс. руб. в год.

Итого: 130400 руб.

Потери от высокой текучести кадров (в год):

• 1. Поиск и подбор персонала. За год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 289 сотрудников. На поиск и подбор персонала уходит примерно 150 руб. на одного сотрудника (затраты на подбор, Интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т.п.).

150*289 = 43,35 тыс. руб.

• 1. Обучение и наставничество. На обучение одного сотрудников уходит в среднем 1 тыс. руб. (подбор персонала, оплата сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и пр.).

1.000*289 = 289 тыс. руб.

Итого: 332,35 тыс. руб.

На предприятии полным ходом идет перевооружении по федеральной целевой программе. В связи с этим предприятию необходимо повышать квалификационный уровень персонала. Разработаем план мероприятий по обучению персонала на будущие периоды, 2016-2019 гг. (табл. 3.1).

По данным отдела кадров на ФГУП «ЭМЗ «Звезда», в 2015 году прошли обучение 636 рабочих и 54 специалистов и руководителей. Средства, затраченные на обучение, составили 440,0 тыс. руб.

Возьмем эти же данные для расчета затрат на обучение персонала в период с 2016 по 2020 год.

В 2016, 2018, 2019 годах затраты на повышение квалификации персонала в среднем составят: 637*730=465 010 рублей в год.

Таблица 3.1. - План мероприятий по обучению персонала на 2017-2020 гг.

Мероприятия	2017	2018	2019	2020
Повышение разрядов по рабочим специальностям	10	10	10	10
Повышение квалификации руководителей и специалистов вне завода вне предприятия:
руководители	15	15	15	15
специалисты	5	5	5	5
рабочие	30	30	30	30
Повышение квалификации на семинарах предприятия и проверка знаний у рабочих (охрана труда, АХОВ и др):
руководители	40	80	40	40
специалисты	40	110	40	40
рабочие	600	600	600	600

В 2018 году затраты на повышение квалификации персонала в среднем составят: 637*840=535080 рублей.

3.2 Расчет эффекта от внедрения и оценка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии

Социальная эффективность разработанных предложений проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных, с социальной точки зрения, изменений на предприятии.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

• • • обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
    • реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
    • определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
    • благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации и прочее).

На основании расчетов затрат в подразделе 3.1. можно сделать вывод, что затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 201,95 тыс. руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

С помощью данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу. Реализация комплекса мероприятий по повышению кадрового потенциала предприятия вместе с техническим перевооружением и освоением новых видов продукции, обеспечивающим рост объемов производства, и создание новых высокотехнологичных (оснащенных современным оборудованием) рабочих мест, формируют условия для планирования роста производительности труда и повышения среднемесячной заработной платы работников.

На основании планов выпуска продукции по стратегии предприятия и увеличению численности персонала рассчитаем показатели эффективности, затраты на обучение включены в себестоимость (табл. 3.2 и табл. 3.3).

Таблица 3.2. - Показатели эффективности предприятия

Наименование показателя	2013	2014	2015
Выручка, тыс. руб.	551 365	676 074	1 510 603
Себестоимость продаж, тыс. руб.	501 535	607 810	1 094 245
Валовая прибыль, тыс. руб.	49 830	68 264	416 358
Среднесписочная численность работников, чел.	924	1069	1 095
Среднемесячная заработная плата, руб.	23 682	25 707	27 980
Выработка на одного работающего, тыс. руб. в год	596,7	632.4	1 379,5
Индекс производительности труда к предыдущему году, %	81,3	126,4	133,7
Рост среднемесячной заработной платы к предыдущему году, %	108,1	114,6	126,5

Таблица 3.3. - Показатели эффективности реализации кадровой стратегии предприятия

Наименование показателя	Плановые показатели
	2017	2018	2019	2020
Выручка, тыс. руб.	1 657 626	2 557 084	2 736 080	2 927 605
Себестоимость продаж, тыс. руб.	1 392 406	2 122 379	2 298 307	2 400 636
Валовая прибыль, тыс. руб.	265 220	434 705	437 773	526 969
Среднесписочная численность работников, чел.	1 200	1 300	1 300	1 300
Среднемесячная заработная плата, руб.	33 000	36 000	40 000	45 000
Выработка на одного работающего, тыс. руб. в год	1 381,4	1 879	2 010	2 151
Индекс производительности труда к предыдущему году, %	137,3	142,4	107,0	107,0
Рост среднемесячной заработной платы к предыдущему году, %	110,0	109,1	111,1	112,5

Уже в 2018 году выручка вырастет по сравнению с 2017 годом на 1 000 000 тыс. руб., а прибыль возрастет на 18 247 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата увеличится на 8 000 руб. и выработка на одного работающего вырастет на 500 тыс. руб. в год.

Таким образом, анализ запланированных мероприятий управления персоналом за 2017-2020 годы свидетельствует, что предприятие будет обеспечено квалифицированными кадрами для выполнения заданий государственной программы вооружений и государственного оборонного заказа. Совершенствование кадрового состава, наращивание интеллектуального потенциала и обеспечение социальной защищенности работников предприятия позволят достигнуть высоких показателей по производительности труда в период реализации Стратегии развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы поставленные задачи были выполнены, цель достигнута, в результате чего можно сделать следующие выводы.

Для всех фирм – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Поэтому несомненно, что совершенствование управления персоналом является одним из важнейших факторов в коммерческой деятельности предприятия [24, c. 300].

Трудовые ресурсы – это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Количественная характеристика трудовых ресурсов предприятия в первую очередь определяется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Качественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия[13, c. 284].

Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование [4, c. 126].

Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов отдельных людей и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных импульсов и "погашения" отрицательных причин, а также анализа таковых воздействий.

Сегодня одной из ключевых задач для ФГУП «ЭМЗ «Звезда» является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании.

В процессе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки в деятельности предприятия: низкая заработная плата промышленно – производственного персонала и как следствие, текучесть кадров среди данной категории работников. Для решения данной проблемы были предложены мероприятия по внедрению в отдел работы с персоналом Центра "Молодой специалист", который будет заниматься обучением и адаптацией молодых работников, также разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала.

Затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 207.150 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Уже в 2018 году выручка вырастет по сравнению с 2015 годом на 1 000 000 тыс. руб., а прибыль возрастет на 18 247 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата увеличится на 8 000 руб. и выработка на одного работающего вырастет на 500 тыс. руб. в год.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ (ред. от 23.11.2015) "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях".

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации п. 2 ст. 52.

3. Алексеева А.И., Васильев Ю.В., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И.. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / - Москва: Финансы и статистика, 2016. - 672с.

4. Алиев, И.М. Экономика труда: Учебник для бакалавриата и магистратуры / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 478 c.

5. Антонов О.Б. Современная организация. Персонал и технологии: учебное пособие - изд. Самиздат, 2015. - с. 97.

6. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб.пособие / С.Е. Велесько, П. Ройш. – Минск: ИП «Экоперспектива», 2015. – 320 с.

7. Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы стимулирования // Управление персоналом, 2014, №4. - С.24-26.

8. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред. Э40 проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. — 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 670 с. - (Серия «Золотой фонд российских учебников»)

9. Грибов В. Д., Грузинов В. П.. Экономика предприятия: учебник /. – Москва: КУРС: Инфра - М, 2015. – 445 с.

10. Дубровин, И.А. Экономика труда: Учебник / И.А. Дубровин, А.С. Каменский. - Москва: Дашков и К, 2015. - 232 c.

11. Клочкова Е. Н., Кузнецов В. И., Платонова Т. Е. Экономика предприятия : учебник для бакалавров; под ред. Е. Н. Клочковой. — Москва: Издательство Юрайт, 2015. — 447 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

12. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2014. №1. С.25.

13. Литвинюк А. А., Гончарова С. Ж., Данилочкина В. В. [и др.]. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров /— Москва: Издательство Юрайт, 2015. — 398 с. — Серия: Бакалавр. Базовый курс.

14. Лясников, Н.В. Экономика и социология труда: Учебное пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин, Ю.В. Лясникова. - Москва: КноРус, 2016. – 288 c.

15. Мазин, А.Л. Экономика труда: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080104 "Экономика труда" / А.Л. Мазин. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 623 c.

16. Маскаева А. И. , Амирова Д. Р. Экономика и социология труда: учебное пособие: соответствует ФГОС 3-го поколения.- Москва.: Инфра - М, 2014. - 171с.

17. Носова С.С. Микроэкономика. Макроэкономика : учебник /— Москва: КНОРУС, 2016. — 472 с. — (Бакалавриат)

18. Одегов, Ю.Г. Экономика труда: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 423 c.

19. Пелюшкевич М. Л. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. — Санкт-Петербург: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2014. — 254 с.

20. Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / — Москва: Издательство Юрайт, 2016. — 365 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.

21. Самарина В. П., Черезов Г. В., Карпов Э. А. Экономика организации: учебное пособие / – Москва: КноРус, 2014. – 318 с.

22. Скляревская, В.А. Экономика труда: Учебник для бакалавров / В.А. Скляревская. - Москва: Дашков и К, 2015. - 304 c.

23. Стрелкова, Л.В. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Экономика труда", "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)" / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 367 c.

24. Стрелкова, Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Экономика труда", "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)" / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 351 c.

25. Тарасевич Л.С., Гребенников П.И., Леусский А.И. Микроэкономика: Учебник. — 4е изд., испр. и доп. — Москва: ЮрайтИздат, 2016. — 374 с. — (Университеты России).

26. Толпегина О. А., Толпегина Н. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник для бакалавров /. — Москва: Издательство Юрайт, 2015. — 672 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

27. Шадрина Г. В. Экономический анализ. - Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. Москва, 2016. - 146 с

28. Шапиро С. А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом: учебное пособие / — Москва: Кнорус, 2016. — 208 с. — (Бакалавриат)

29. Устав ФГУП «ЭМЗ» Звезда.

30. http://www.zvezdasp.ru/- Web-сайт ФГУП «ЭМЗ» Звезда.