Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Сущность стратегического управления в организации)

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1 Сущность стратегического управления в организации

Глава 2. Исследование кадровой стратегии компании «Аэрофлот»

2.2 Анализ и оценка состояния и эффективности использования кадрового потенциала предприятия

2.3 Анализ и оценка состояния и эффективности функционирования кадровой стратегии предприятия

Глава 3. Пути совершенствования кадровой стратегии компании «Аэрофлот»

3.1 Направления совершенствования стратегического управления персоналом и кадровой стратегии предприятия

3.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствования стратегического управления и кадровой стратегии предприятия

3.3 Оценка экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Содержание:

Актуальность темы заключается в том, что в последние годы функция управления персоналом становится все более и более важной, поскольку современные предприятия активно работают в постоянно меняющейся среде, уделяя основное внимание качеству, а не количеству продуктов, и все больше полагаясь на людей. фактор. Поэтому успешная компания вкладывает большой капитал в развитие рабочей силы, считая, что это не стоимость, а предприятие как актив. Со временем капитал, вложенный в людей, увеличивается, а не уменьшается, потому что капитал инвестируется в средства производства. Именно человеческий капитал, а не фабрики, оборудование и производственные резервы, обеспечивают корпоративную конкурентоспособность и экономический рост.

Чтобы повысить качество управления персоналом, необходимо решить некоторые проблемы, связанные с изменениями в системе управления персоналом. В связи с этим повышение эффективности управления персоналом особенно важно и практично. Эффективная работа предприятия невозможна без учета человеческого компонента в системе корпоративного управления. Практика отделения регулярной оценки описывает возможности организации в области людских ресурсов и продуктивность персонала, предоставляя руководству важную информацию, которая может использоваться для достижения целей организации. Теперь, исходя из понимания человеческих ресурсов и предпринимательской деятельности, я пришел к руководству многих российских компаний. Проблема управления персоналом, включая управление затратами на поддержание таких ресурсов, становится все более важной, поскольку конкурентоспособность этого предприятия зависит от того, насколько разумно оно использует ресурсы на предприятии. В современных рыночных условиях компании должны найти новые формы и методы управления для повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами. Проанализируйте тенденции в функциях управления персоналом или управления персоналом, указав, что в дополнение к ключевым, традиционным функциям управления (подбор и отбор персонала, оценка и сертификация персонала, обучение и развитие персонала и т. д., начинают появляться новые функции. Цель состоит в том, чтобы оценить эффективность корпоративного управления персоналом и оценить стоимость общих человеческих ресурсов. Чтобы обеспечить эффективное управление системой управления персоналом компании, важно поддержать планирование, управление, контроль и информационную поддержку для всех действий в области.

Однако, хотя новые технологии, которые работают с людьми, все чаще используются в бизнесе, некоторые вопросы, связанные с использованием этих методов управления, полностью изучены с точки зрения методов и практик.

Объектом исследования курсовой работы является кадровая стратегия Группы «Аэрофлот».

В качестве предмета исследования выступает совершенствование кадровой стратегии предприятия в стратегическом управлении.

Целью работы является разработка предложений по совершенствованию кадровой стратегии Группы «Аэрофлот».

Постановка цели обусловила необходимость решения следующих задач:

- изучить теоретические аспекты кадровой стратегии предприятия;

- провести анализ хозяйственно-экономической деятельности Группы «Аэрофлот»;

- провести анализ кадровой стратегии Группы «Аэрофлот»;

- разработать предложения по совершенствованию кадровой стратегии Группы «Аэрофлот».

При написании курсовой работы использованы монографии статьи отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме.

Термин «стратегическое управление» был введен в конце 1960-х годов для обозначения различий между текущим управлением на уровне производства и управлением самого высокого уровня. Необходимость устранения этой разницы в основном обусловлена изменениями в бизнес-среде. Основная идея, отражающая суть перехода от управления бизнесом к стратегическому управлению, заключается в необходимости сместить акцент высшего руководства на окружающую среду, чтобы адекватно и своевременно реагировать на изменения в окружающей среде.

Следует отметить, что термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя нет полной идентичности. Это связано с их структурной основой - терминами «управление» и «менеджмент» [14, с. 243]. «Управление» имеет много определений. В целом, менеджмент - это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Русский термин «управление» является более широким, чем «менеджмент» и используется во всех областях человеческой деятельности, живых и неживых систем: например, управление странами, транспортными средствами, предприятиями, управление техническими системами и т.д. Английское слово «management» означает «менеджмент» на русском языке, который менее распространен, чем русский, и относится только к административному управлению. Термин «менеджмент» в русском языке не следует толковать как управление в широком смысле, а следует понимать как управление, администрирование и организацию бизнеса [4, с. 21]. Управление в основном относится к бизнесу и организациям корпоративного типа, хотя в последнее время этот термин использовался в более широком смысле: он относится к некоммерческим организациям, а если последний относится к методам управления компанией, то он относится к национальному управлению экономикой региона.

Стратегическое управление - это управление организацией, основанное на человеческом потенциале в качестве основы организации, оно направляет производственную деятельность на потребности потребителей, гибко реагирует и вовремя меняет организацию для решения задач, связанных с окружающей средой, и позволяет добиться конкурентных преимуществ. Позволяет организации выживать в течение длительного времени при достижении своих целей.

Этап развития стратегического управления.

В послевоенные годы руководство компании претерпевало серьезные изменения почти каждое десятилетие. Деловые условия меняются, и перед предприятиями стоит задача решить задачи по достижению своих целей по-новому и внедрить новые методы поиска методов выживания в борьбе с конкуренцией. Каждый раз, когда концепция корпоративного стратегического управления имеет особое значение, она обычно противоречит концепции, заложенной ранее [10, с. 34].

Стратегическое управление 1950-х и 1960-х годов было долгосрочным планом развития производства и рынка. Именно в это время долгосрочное планирование стало центром при разработке стратегического поведения организации.

Еще в 1970-х годах значение стратегического выбора значительно изменилось. Это уже не фиксированный долгосрочный производственный план, а решение о том, какой бизнес выбрать и как обращаться с уже успешным бизнесом, но из-за изменений в потребительских приоритетах он может потерять отсос

Динамизм внешней среды настолько сложен, что со временем он адаптируется к задачам изменений в различных областях общественной жизни, чтобы создать потенциал для изменений. Способность компании правильно реагировать на экологические вызовы стала стратегической линией компании. Сначала стратегическое исполнение, а затем стратегическое управление, наконец, приносит Понимание стратегического поведения компании, такой управляющей организации, в которой основой принятия стратегических решений становится выбор поведения текущей компании и в то же время рассматривается как открытие будущего. Следовательно, решение принимается возникновением ситуации, но в то же время это означает, что её реализация должна не только дать ответ на вызов со стороны окружающей среды, но и обеспечить дальнейший успешный ответ, который будет иметь место в окружающей среде.

Сравнение оперативного и стратегического управления представлено а таблице 1.

Таблица 1 – Сравнение оперативного и стратегического управления [22]

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Возможности стратегического управления не безграничны. Существуют некоторые ограничения на использование стратегического управления, что указывает на то, что этот тип управления и все другие виды управления не подходят для всех ситуаций и задач.

Во-первых, природа стратегического управления не может и не может дать точную и детальную картину будущего. Описание будущего, ожидаемого организацией, разработанной в области стратегического управления, - это не подробное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее состояние организации в будущем, оно должно быть на рынке и в бизнесе. Набор качественных пожеланий о том, какую должность он занимает, какую организационную культуру он должен иметь, к какой бизнес-группе он должен принадлежать и т.д. [17, стр. 33]. Все это должно определить, выживет ли организация в будущем соревновании.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору обычных правил, процедур и планов. Он не предусматривает теорию решения определенных проблем или что делать в определенных ситуациях и как это сделать. Стратегическое управление - это вполне определенная философия или мысль о предприятии и управлении. Каждый отдельный менеджер понимает и в значительной степени реализует его по-своему. Конечно, есть также предложения, правила и логические решения для анализа проблем, выбора стратегии и реализации стратегического планирования и фактической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегический менеджмент это:

- интуиция и художественный симбиоз высшего руководства, ведущий организацию к достижению стратегических целей;

- высокий профессионализм и креативность сотрудников, обеспечение связи между организацией и окружающей средой, обновление организации и ее продуктов, а также реализация текущего плана;

- все сотрудники активно участвуют в выполнении организационных задач и находят наилучший способ достижения своих целей [2, с. 29].

В-третьих, для запуска процесса стратегического управления в организации требуется много энергии, времени и ресурсов. Это требует внедрения и реализации стратегического планирования, которое принципиально отличается от разработки долгосрочных планов, которые являются обязательными при любых обстоятельствах. Вам также необходимо создать среду отслеживания и включить службы организации в этой среде. Маркетинговые услуги, связи с общественностью и др. Становится очень важным и требует значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, негативные последствия неправильного стратегического видения значительно усилились. При создании совершенно новых продуктов за короткий промежуток времени направление инвестиций резко изменилось: когда неожиданно появляются новые возможности для бизнеса и возможности, которые существуют в течение многих лет, исчезают на наших глазах, последствия неправильных прогнозов оплачиваются за неправильное видение. Организации с альтернативными методами работы или реализацией стратегий, которые не могут быть скорректированы в принципе, особенно трагичны [12, с. 38].

В-пятых, при внедрении стратегического управления основное внимание часто уделяется стратегическому планированию. Однако этого недостаточно, поскольку стратегический план не обеспечивает его обязательную и успешную реализацию. По сути, наиболее важной составляющей стратегического управления является реализация стратегических планов. Во-первых, это создание организационной культуры, которая позволяет вам реализовывать стратегии, создавать системы мотивации и организации труда, создавать определенную гибкость в организации и т.д. Однако в случае стратегического управления процесс исполнения оказывает положительное обратное влияние на планирование, что еще больше повышает важность фазы исполнения. Поэтому, если организация имеет очень хорошую подсистему стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для реализации стратегии, она не сможет перейти к стратегическому управлению.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически следуют друг за другом. Однако существует устойчивая обратная связь, поэтому каждый процесс оказывает обратное влияние на других людей и их целое. Это важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

	АНАЛИЗ СРЕДЫ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ и ЦЕЛЕЙ		ВЫБОР СТРАТЕГИИ

	ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

	ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления [23]

Анализ окружающей среды обычно рассматривается как начальный процесс стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и формулирования поведенческих стратегий, позволяя организации выполнить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого руководства является поддержание баланса во взаимодействии между организацией и средой. Каждая организация участвует в трех процессах:

- получить ресурсы из внешней среды (логин).

- конвертировать ресурсы в продукты (конверсия);

- передача продукции во внешнюю среду (выпуск).

Руководство стремится обеспечить баланс между входом и выходом. Как только этот баланс нарушается в организации, он вступает на путь смерти. Современные рынки значительно повысили важность поддержания этого баланса в процессе выхода. Это отражается в том факте, что первым блоком в структуре стратегического управления является блок анализа окружающей среды.

Анализ окружающей среды включает в себя изучение трех компонентов:

- макро среда;

- множественная среда;

- внутренняя среда организации [14, с. 243].

Анализ внешней среды направлен на выяснение того, что Организация может ожидать, если она преуспеет в своей работе, и какие сложные обстоятельства она может ожидать, если ей не удастся избежать негативных атак, которые среда может оказать на нее со временем.

Макроэкологический анализ включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, социальных наук, технологий и технологического развития, а также инфраструктуры.

Прямая среда анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты и рынок труда.

Анализ внутренней среды выявляет возможности, потенциал, на который организации могут рассчитывать в борьбе за конкуренцию в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понимать цели организации и более точно формулировать задачи, то есть определять смысл и направление деятельности организации. Очень важно всегда помнить, что организация не только создает среду для продуктов, но также предоставляет возможность своим членам существовать, давать им работу, предоставлять им возможность участвовать в прибылях и обеспечивать их обществом.

Внутренняя среда анализируется следующими способами:

- персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и т.д.;

- управляющее агентство;

- производство, включая организацию, эксплуатацию

- технические характеристики процесса и исследования и разработки;

- организационные финансы;

- маркетинг;

- организационная культура [3, с. 118].

Определите миссию и цели

Ранее говорилось, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входами и выходами организации. Другая, не менее важная задача управления заключается в установлении баланса между интересами различных социальных институтов и тех, кто заинтересован в функционировании организации, а также в влиянии на характер, содержание и направление их деятельности. Баланс интересов определяет, куда будет двигаться организация, миссия и форма ее целей.

Определение миссии и целей организации рассматривается как один из процессов стратегического управления и состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует много чрезвычайно ответственной работы. Первый подпроцесс - это формирование миссии организации, которая выражает смысл ее существования и цели централизованно. Миссия придает организации оригинальность и делает труд людей особенным. Затем следует подпроцесс определения долгосрочных целей. И эта часть подпроцесса стратегического управления поставила краткосрочные цели. Создание миссии и постановка целей для организации может четко понять, чего она пытается достичь и чего она пытается достичь.

После определения задач и целей начинается фаза анализа и выбора стратегии. Определение стратегии организации в основном определяется конкретной ситуацией, в которой она находится. В частности, это включает то, как руководство организации рассматривает различные рыночные возможности, намерение организации использовать свой потенциал, традиции принятия стратегических решений и т.д. Фактически мы можем сказать, что как можно больше организаций там могут быть более конкретные стратегии. Однако это не означает, что невозможно реализовать некоторые типы стратегий управления. Анализ выбора стратегий показывает, что существуют общие методы для формулирования стратегий и общие рамки, подходящие для стратегий [3, с. 119].

В своем наиболее общем виде стратегия - это общее направление действий организации, которое должно привести ее к достижению ее целей в долгосрочной перспективе. Такое понимание стратегии эффективно только при рассмотрении на самом высоком уровне руководства организации. Для более низких уровней в организационной иерархии стратегия высшего уровня становится целью, хотя для более высоких уровней это средство. Например, стратегия маркетингового поведения, разработанная для всей организации, предназначена для маркетинговых услуг этой компании. Чтобы избежать двусмысленности в интерпретации стратегии, мы будем рассматривать только стратегию всей организации, а не отдельных ее подразделений.

При определении стратегии компании руководство сталкивается с тремя основными проблемами, связанными с положением организации на рынке:

- какое дело остановлено;

- какой вид бизнеса продолжается;

- какой бизнес перейти к [1, с. 183].

В то же время, сосредоточиться на:

- что организация делает и не делает;

- что важнее, а что менее важно, так это деятельность организации.

По мнению некоторых экспертов в области стратегического управления, существует три основных способа сформулировать стратегию поведения компании на рынке:

Первый метод - это лидерство в минимизации производственных затрат. Этот тип стратегии связан с тем, что организации достигают наименьших затрат на производство и продажу своей продукции. В результате большая доля рынка может быть достигнута путем снижения цены на аналогичные продукты. Организации, реализующие такие стратегии, должны иметь хорошую цепочку производства и поставок, хорошую техническую и техническую базу и хорошую систему распределения продукции. Чтобы достичь наименьших затрат, все, что связано с производственными затратами и их снижением, должно выполняться с высоким уровнем производительности. Маркетинг и эта стратегия не должны быть высоко развиты.

Второй метод стратегического развития связан со специализацией продукта. В этом случае организация должна внедрить узкоспециализированный производственный и качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей области. Это заставляет клиентов выбирать продукты организации, даже если цена достаточно высока. Организации, реализующие эту стратегию, должны иметь высокопотенциальные научные исследования, отличную систему для обеспечения высокого качества продукции и развитую систему маркетинга.

Третий метод включает определение сегмента рынка и сосредоточение работы организации на отдельных сегментах рынка. В этом случае организация тщательно обнаруживает спрос на определенный тип продукта в сегменте рынка. В этом случае организация может стремиться сократить расходы или проводить специализированную политику для производства продукции. Вы также можете объединить эти два метода. Однако для реализации стратегии третьего типа абсолютно необходимо, чтобы организация анализировала потребности клиентов, чья деятельность в основном относится к определенному сегменту рынка. Другими словами, его намерение должно основываться не на потребностях общего рынка, а на потребностях четко определенных или даже конкретных клиентов [1, с. 184].

Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса, которые были проверены практикой и широко освещены в литературе. Эти стратегии часто называют базовыми или эталонными стратегиями. Они отражают четыре различных метода роста бизнеса и связаны с изменениями статуса одного или нескольких факторов:

- продукты

- рынок

- промышленность

- положение компании в отрасли

- технические

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Например, для продукта может быть принято решение о выпуске того же продукта или о продолжении производства новых продуктов.

Первый набор эталонных стратегий - это так называемая стратегия концентрированного роста. Это включает в себя стратегии, связанные с изменениями продукта и / или рынка, и не влияет на другие три элемента. Если следовать этим стратегиям, компания пытается улучшить свои продукты или начать производство новых без изменения отрасли.

Что касается рынка, организация ищет возможности улучшить свое положение на существующих рынках или перейти на новый рынок.

Конкретные типы первого набора стратегий следующие:

Стратегия укрепления вашей позиции на рынке, где организация прилагает все усилия, чтобы завоевать лучшую позицию на рынке с данным продуктом. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий для достижения. Также можно попытаться добиться так называемой горизонтальной интеграции, при которой компании пытаются установить контроль над своими конкурентами;

Стратегии развития рынка, включая поиск новых рынков для выпускаемой продукции;

Стратегия разработки продукта предполагает, что проблема роста решается путем производства нового продукта, который будет реализован на рынке, который уже есть у организации [7, с. 65].

2.1 Хозяйственно-экономическая характеристика предприятия

«Аэрофлот» – крупнейшая российская авиакомпания, лидер гражданской авиации России, одна из старейших авиакомпаний мира, которой в 2018 году исполняется 95 лет. Базируется в Москве, в аэропорту Шереметьево.

ГРУППА «АЭРОФЛОТ»:

Лидер на российском рынке авиаперевозок, одна из крупнейших компаний Европы, входит в топ-20 авиакомпаний мира;
Молодой и эффективный парк воздушных судов;
Высокая адаптивность бизнеса к макроэкономическим условиям;
Активная работа на рынке международных трансферных перевозок;
Устойчивый операционный рост и высокие финансовые результаты;
Долгосрочное видение: цели на 2025 год.

Таблица 2

Основные финансовые показатели Группы «Аэрофлот» за 2017 – 2018 гг., млн. руб.

Показатель	2017	2018	Изменение, %
Выручка	495880	532934	7,5
EBITDAR¹	137567	121808	–11,5
Рентабельность EBITDAR, %	27,7	22,9	–4,8 п. п.
EBITDA1	78 004	56 015	–28,2
Рентабельность EBITDA, %	15,7	10,5	–5,2 п. п.
Операционная прибыль	63 254	40 411	–36,1
Рентабельность операционной прибыли, %	12,8	7,6	–5,2 п. п.
Прибыль за период	38 826	23 060	–40,6
Рентабельность чистой прибыли, %	7,8	4,3	–3,5 п. п.

Для Группы «Аэрофлот» 2018 год отмечен очередным знаковым результатом – авиакомпании Группы перевезли 50,1 млн пассажиров, что на 15,4% больше, чем годом ранее. Группа максимальным образом использовала возможности, предоставляемые растущим рынком пассажирских перевозок как в регулярном сегменте, так и в чартерном. Группа продолжала устойчивое развитие на внутренних и международных воздушных линиях. При значительном росте выставленных емкостей (+14,2%) Группа обеспечила эффективность их использования: процент занятости пассажирских кресел увеличился на 1,4 п. п. и составил 82,8%. Таким образом, фактором, имевшим значительное влияние на финансовые результаты года, стал фактор развития и роста объемов операций.

Кроме того, финансовые результаты 2018 года отражают нормализацию уровня рентабельности к среднему историческому уровню рентабельности Группы под воздействием ряда рыночных факторов. Изменяющаяся конкурентная ситуация – возвращение на российский рынок емкостей иностранных компаний, а также открытие рынка Турции, обеспечившего структурные изменения в спросе на различные направления, дополненное влиянием эффекта укрепления рубля, – создала давление на доходные ставки. С другой стороны, растущая стоимость нефти и отстающая от него динамика валютного курса способствовали росту расходов на авиатопливо, ключевую статью, составляющую 24,9% операционных затрат.

В условиях действия курсовых факторов, роста стоимости топлива, отсутствия существенных курсовых разниц по возвратам предоплат за воздушные суда, оказавших влияние на результат предыдущего года (курсовые разницы от возврата авансов в 2017 году составил порядка 12,7 млрд руб.), финансовый результат по 2018 году снизился, что отражает тренд по нормализации уровня рентабельности. В свою очередь значительное снижение долговой нагрузки за счет досрочного погашения кредитных линий в течение года, а также экономия на прочих неоперационных расходах поддержали показатель чистой прибыли, который составил 23 060 млн руб.

Выручка Группы «Аэрофлот» за 2018 год увеличилась на 7,5% по сравнению с предыдущим годом и составила 532 934 млн руб.

Выручка от регулярных пассажирских перевозок увеличилась на 5,9% по сравнению с предыдущим годом и составила 427 529 млн руб. на фоне роста пассажиропотока. На динамику показателя оказало влияние снижение доходных ставок, прежде всего на международных направлениях, на фоне укрепления курса рубля и соответствующей корректировки валютных доходов.

Выручка от чартерных перевозок увеличилась на 75,2%, до 30 861 млн руб., в том числе в связи с развитием чартерной программы авиакомпании «Россия». Высокие темпы роста определили увеличение доли чартерной выручки до 5,8% в общей структуре выручки Группы в сравнении с 3,6% годом ранее.

Выручка от грузовых перевозок увеличилась на 31,3%, до 16 526 млн руб., по сравнению с предыдущим годом на фоне поступления широкофюзеляжных воздушных судов в парк Группы и роста объема перевозок грузов и почты на 32,8%. Данный рост обеспечил увеличение вклада сегмента грузовых перевозок в выручку до 3,1% по сравнению с 2,5% годом ранее.

Прочая выручка снизилась на 6,3% по сравнению с предыдущим годом, до 58 018 млн руб., что в основном обусловлено снижением рублевого эквивалента номинированных в иностранной валюте доходов по соглашениям с авиакомпаниями вследствие изменения валютного курса.

Показатель EBITDA Группы «Аэрофлот» в 2018 году составил 56 015 млн руб. Рентабельность по EBITDA снизилась до 10,5% (в 2017 году – 15,7%). Показатель EBITDAR по итогам года составил 121 808 млн руб. Рентабельность по EBITDAR снизилась до 22,9% (в 2017 году – 27,7%). Данная динамика отражает нормализацию показателей рентабельности, а также действие факторов, указанных выше.

Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот», тыс. чел.

Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2018 года составила 41 299 человек, увеличившись по сравнению с предыдущим годом на 5,8% (на 31 декабря 2017 года – 39 051 человек). Рост численности обусловлен увеличением парка воздушных судов и расширением сети маршрутов.

Рисунок 2 – Списочная численности персонала ПАО «Аэрофлот», тыс. чел.

Списочная численность персонала ПАО «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2018 года выросла на 5,5%, до 24 261 человека (на 31 декабря 2017 года – 22 991 человек). Списочная численность персонала ПАО «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2017 года выросла на 6,7% и составила 22 991 человека (на 31 декабря 2016 года – 21 554 человека).

Структура персонала Группы «Аэрофлот» по видам деятельности за 2017 - 2018 гг. представлена на рисунке 3.


2017 г.	2018 г.

Рисунок 3 – Структура персонала Группы «Аэрофлот» по видам деятельности за 2017 - 2018 гг., %

Из рисунка 3 видно, что в 2017 – 2018 гг. наибольший удельный вес в структуре персонала занимают бортпроводники – 29,5 % в 2018 гг., что на 0,5 п.п. больше в сравнении с 2017 г., а также аэропортовые службы – 16,61 % в 2018 г., что на 1,5 п.п. меньше уровня 2017 г.

Структура персонала ПАО «Аэрофлот» по видам деятельности за 2017 - 2018 гг. представлена на рисунке 4.


2017 г.	2018 г.

Рисунок 4 – Структура персонала ПАО «Аэрофлот» по видам деятельности за 2017 - 2018 гг., %

Из рисунка 4 видно, что в 2017 – 2018 гг. наибольший удельный вес в структуре персонала занимают бортпроводники – 35,2 % в 2018 гг., что на 1,9 п.п. больше в сравнении с 2017 г., а также аэропортовые службы – 20,6 % в 2018 г., что на 1,9 п.п. меньше уровня 2017 г.


2017 г.	2018 г.

Рисунок 5 – Гендерная структура персонала Группы «Аэрофлот» за 2017 - 2018 гг., %

Доля женщин в штате компаний Группы «Аэрофлот» составляет 52%. В головной компании ПАО «Аэрофлот» работает 12 765 женщин во всех сферах деятельности, включая бортпроводниц, сотрудниц отделов технического обслуживания и ремонта, продажи билетов, услуг и рекламы, а также пилотов. По состоянию на конец 2018 года в авиакомпании «Аэрофлот» работало 54 женщины-пилота, в авиакомпании «Россия» – пять, в авиакомпании «Аврора» – четыре.


2016 г.	2017 г.

Рисунок 6 – Структура персонала ПАО «Аэрофлот» по возрастному составу за 201 - 2018 гг., %

Из рисунка 6 видно, что в 2017 – 2018 г. наибольший удельный вес составляют работники до 29 лет – 32,3 % в 2018 г. и 32,0 % в 2017 г. Также значительную группу работников составляют работники в возрасте 30 – 39 лет – 29,2 % в 2018 г.


2017 г.	2018 г.

Рисунок 7 – Структура персонала ПАО «Аэрофлот» по стажу работы за 2017 – 2018 гг., %

По состоянию на 31 декабря 2018 года в штате ПАО «Аэрофлот» работали 38 пилотов-нерезидентов.

Показатель текучести персонала по ПАО «Аэрофлот» в 2018 году составил 7,3% (в 2017 году – 6,8%), в 2016 году – 7,5%, а в 2015 году – 6,7%. Таким образом в 2018 г. в сравнении с 2017 г. текучесть кадров выросла.

Кадровая политика Группы «Аэрофлот» направлена на укрепление позиций на российском и международном рынках авиаперевозок и завоевание доверия пассажиров, партнеров и всех заинтересованных сторон. В число приоритетов Аэрофлота входит привлечение, удержание и обеспечение профессионального развития специалистов, повышение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом, а также формирование особой корпоративной культуры как важного конкурентного преимущества Компании.

Аэрофлот постоянно работает над повышением привлекательности компенсационного и социального пакетов для сотрудников, а также развитием гибких мотивационных схем, помогающих всем работникам в полной мере реализовать свой потенциал.

В ПАО «Аэрофлот» действует Кодекс корпоративной этики, который является сводом этических и нравственных норм, принимаемых и разделяемых в Компании. Аэрофлот уважает права и свободы работников, предоставляет равные возможности и гарантирует защиту от любых форм дискриминации, определенных российским законодательством и нормами международного права. В Компании действует запрет на любые преференции по политическим, религиозным, национальным и иным мотивам при реализации кадровой политики, политики оплаты труда и социального обеспечения. Компания никогда не использовала и не использует детский труд или труд по принуждению.

Подбор персонала Компани ведется в соответствии с Положением об организации работы по поиску и подбору персонала от 25.06.2010 и включает размещение объявлений о вакансиях на официальном сайте ПАО «Аэрофлот», внутрикорпоративном интранет-портале, а также на специализированных сайтах в сети Интернет и СМИ.

Кроме того, Аэрофлот развивает сотрудничество с образовательными учреждениями в целях привлечения молодых перспективных специалистов и повышения качества подготовки будущих сотрудников. Компания ежегодно отбирает лучших курсантов выпускных курсов летных учебных заведений гражданской авиации для прохождения дополнительной тренажерной подготовки по стандартам ПАО «Аэрофлот». Кроме того, в структурных подразделениях Компании организуется производственная и преддипломная практика курсантов старших курсов отраслевых учебных заведений.

В отчетном периоде Компания продолжила участие в программе целевой подготовки за счет средств федерального бюджета. Договоры о целевом приеме действуют с тремя отраслевыми вузами: Санкт-Петербургским государственным университетом гражданской авиации, Ульяновским институтом гражданской авиации имени Главного маршала авиации Б. П. Бугаева и Московским государственным техническим университетом гражданской авиации. За пять лет 278 курсантов заключили ученические договоры о целевом обучении, которые предусматривают обязательство выпускника проработать в Компании не менее определенного количества лет. В 2017 году состоялся первый выпуск.

ПАО «Аэрофлот» также продолжило сотрудничество с семью отраслевыми учебными заведениями гражданской авиации в рамках проекта «Именная стипендия», включая Ульяновский институт гражданской авиации имени Главного маршала авиации Б. П. Бугаева, Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации, Бугурусланское, Сасовское и Краснокутское летные училища гражданской авиации, а также Егорьевский и Кирсановский авиационные технические колледжи. Ежегодно Компания назначает до 50 именных стипендий в размере 10 тыс. руб. в месяц. Стипендиатами ПАО «Аэрофлот» стали 182 курсанта.

В 2017 году ПАО «Аэрофлот» совместно с Росавиацией и Объединенной авиастроительной корпорацией провело конкурс «Лучший в небе» среди курсантов Ульяновского института гражданской авиации, Сасовского и Краснокутского летных училищ гражданской авиации. По итогам конкурса были выбраны лучшие будущие пилоты российских воздушных судов Sukhoi Superjet 100.

Эффективная организация процесса обучения и повышения квалификации персонала позволяет Группе «Аэрофлот» поддерживать высокий уровень профессиональной подготовки работников в соответствии с современными требованиями международных стандартов и Федеральных авиационных правил.

Рисунок 8 – Количество слушателей обучающих программ, чел.

В 2017 году ПАО «Аэрофлот» организовано обучение 32,5 тыс. слушателей (некоторые работники изучали более одной программы обучения) как внутри Группы, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации.

В дочерней компании – частном профессиональном образовательном учреждении «Авиационная школа Аэрофлота» в отчетном периоде организовано обучение более 27 тыс. слушателей из числа работников ПАО «Аэрофлот». В число основных направлений переподготовки и повышения квалификации вошли:

наземное обслуживание воздушных судов на перроне;
обучение бортпроводников;
переподготовка пилотов на новые типы воздушных судов;
подготовка инженерно-технического персонала;
авиационная безопасность;
правила перевозки опасных грузов;
охрана труда;
иностранный язык.

Организовано обучение более 3 тыс. слушателей в сторонних образовательных учреждениях и учебных центрах по следующим программам:

обязательная подготовка производственного персонала (подготовка водителей и руководителей подъездом (отъездом) спецмашин к воздушному судну для работы на аэродроме Шереметьево, подготовка государственных инспекторов в области гражданской авиации и инспекторского состава гражданской авиации; подготовка водителей электрокаров и электропогрузчиков; промышленная безопасность и т. д.);
подготовка общей направленности (занятия по гражданской обороне, охране окружающей среды, экологической безопасности; повышение квалификации бухгалтеров, маркетинг и менеджмент и т. д.).

Департамент подготовки авиационного персонала ПАО «Аэрофлот» (ДПАП) в отчетном периоде организовал обучение более 2 тыс. слушателей, включая переобучение пилотов на новые типы воздушных судов, подготовку пилотов – кандидатов на должность командиров воздушных судов, первоначальную подготовку инструкторского состава, подготовку экзаменаторов, а также курсы CRM и обучение по системе управления безопасностью полетов.

В 2017 году ДПАП разработал 17 программ подготовки специалистов. Также в 2017 году была проведена сертификация ДПАП на соответствие требованиям Федеральных авиационных правил, утвержденных Приказом Министерства транспорта РФ от 29.09.2015 № 289. Получен бессрочный Сертификат авиационного учебного центра.

Реализована серия инновационных проектов, включая модернизацию тренажеров FFS A320, MFTD A320. Также были завершены работы по договору с АО «ГСС» на изготовление процедурного тренажера для подготовки летных экипажей самолета SSJ100. Продолжена работа по созданию учебного центра по комплексной подготовке авиационного персонала для МС-21.

ПАО «Аэрофлот» использует собственный тренажерный комплекс, на базе которого проходят подготовку члены летных и кабинных экипажей Аэрофлота и дочерних авиакомпаний. Тренажерный комплекс оснащен 23 современными тренажерами отечественного и зарубежного производства. В отчетном периоде реализован ряд проектов, направленных на повышение качества подготовки членов летных и кабинных экипажей на собственной тренажерной базе, в том числе модернизация тренажеров и доработка компьютера управления полетом. В 2017 году подготовку на полнопилотажных и специализированных тренажерах прошли более девяти тысяч экипажей, на тренажерах аварийно-спасательной подготовки «Суша – вода» обучение прошли более 4 тыс. человек.

Аэрофлот» проводит конкурс «Лучший по профессии» в целях укрепления корпоративной культуры, выявления и поощрения лучших сотрудников, популяризации массовых профессий авиакомпании.

В 2017 году в конкурсе приняли участие около 700 человек, представляющих 20 профессий. Конкурс проходил также в четырех специальных номинациях: «Лучшее представительство ПАО «Аэрофлот» в Российской Федерации», «Лучшее представительство ПАО «Аэрофлот» за границей», «За лучшую демонстрацию ценностей Аэрофлота в работе», «Лучший наставник». Победители конкурса получили значительные денежные премии и существенный стимул к развитию карьеры.

ПАО «Аэрофлот» продолжило работу по формированию кадрового резерва. В течение 2017 года ключевые назначения в Компании были реализованы из числа сотрудников – участников программы кадрового резерва руководителей высшего звена управления. В то же время велась работа по развитию кадрового резерва на должности руководителей среднего звена управления и для работы в представительствах Компании за границей. По состоянию на конец отчетного периода в состав данных кадровых резервов входили 149 и 131 человек соответственно.

ПАО «Аэрофлот» работает над развитием системы мотивации сотрудников в целях повышения операционной эффективности и укрепления конкурентных преимуществ. Компания использует гибкие мотивационные схемы и последовательно повышает привлекательность компенсационного и социального пакетов.

Система оплаты труда в Компании учитывает категории должностей, результативность деятельности структурных подразделений, особенности региональных рынков труда, а также индивидуальный вклад каждого работника. Оценка деятельности высшего руководства Компании осуществляется с учетом ключевых показателей эффективности, утверждаемых Советом директоров.

Особое внимание Компания уделяет привлечению и мотивированию пилотов. Поддерживается конкурентоспособный уровень оплаты труда, регулярно проводится индексация должностного оклада. В целях привлечения на работу квалифицированного летного состава действует система стимулирующих единовременных выплат при трудоустройстве. Авиакомпания компенсирует пилотам расходы, связанные с обучением, по ученическим договорам при увольнении с прежнего места работы или затраченные работником средства на свое обучение.

В Компании также активно используются нематериальные формы мотивации труда. В соответствии с Коллективным договором Аэрофлот награждает и поощряет сотрудников за достижение высоких показателей в работе. В 2017 году два сотрудника были отмечены государственными наградами Российской Федерации, 117 сотрудников – ведомственными наградами Минтранса России, 20 сотрудников – наградами других ведомств. Корпоративными видами поощрений были отмечены более 1 200 человек.

Компания реализует широкий спектр социальных программ в целях создания комфортных условий для профессионального и личностного роста сотрудников, обеспечения социальной защищенности персонала. Социальные программы являются конкурентным преимуществом Компании, способствуют привлечению квалифицированных специалистов, повышению эффективности работы, формированию благоприятного социально-психологического климата, а также укреплению имиджа социально ответственной компании.

В ПАО «Аэрофлот» действует Коллективный договор. Совместным решением работодателя и представителя работников от 10 августа 2017 года действие Коллективного договора было продлено до 1 декабря 2020 года. Социальный пакет, установленный Коллективным договором, в значительной мере превышает объем льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренный действующим трудовым законодательством.

В Аэрофлоте действует система негосударственного пенсионного обеспечения (НПО), основанная на принципе взаимного участия сотрудника и работодателя. Негосударственная пенсия формируется из ежемесячных пенсионных взносов работников, ежеквартальных доплат Компании, ежегодного инвестиционного дохода, начисляемого негосударственным пенсионным фондом на сумму взносов работника, и доплат работодателя.

В корпоративной программе НПО принимают участие 6,2 тыс. работников. В 2017 году на личные взносы участников программы НПО начислялась доплата от авиакомпании в размере 20%.

С 2016 года программу негосударственного пенсионного обеспечения для работников Компании реализуют два корпоративных негосударственных пенсионных фонда: ОАО «НПФ РГС» и АО «НПФ Сбербанка».

В целях привлечения и удержания в Компании командиров воздушных судов действует специальный пенсионный план – программа «Золотой якорь». Участникам программы Компания начисляет ежегодные бонусы на именной пенсионный счет в корпоративном негосударственном фонде. Размер бонуса увеличивается за каждый последующий год, отработанный в авиакомпании.

При увольнении работников на пенсию Компания дополнительно к накопительной пенсии назначает участникам программы корпоративную пенсию. По состоянию на конец 2017 года корпоративную пенсию получали 4,3 тыс. бывших работников Компании.

Также действует поощрительная программа обязательного пенсионного страхования по софинансированию накопительной части государственной пенсии. Участникам программы работодатель отчисляет дополнительный страховой взнос на личный пенсионный накопительный счет работника в размере от 20 до 50% от взноса работника.

В 2017 году в санаторно-курортных учреждениях прошли лечение 3,8 тыс. работников ПАО «Аэрофлот», в том числе 712 детей работников совместно с родителями по программе «Здоровый ребенок». Финансирование программы осуществлялось за счет средств добровольного медицинского страхования, средств бюджета Фонда социального страхования Российской Федерации, формируемого из страховых взносов Компании на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Компания сотрудничает с санаториями Юга России и Словакии. Для летного состава была организована специальная реабилитационно-восстановительная лечебная программа в Чехии, по которой 511 пилотов и бортпроводников прошли лечение бесплатно.

Программы по развитию корпоративного спорта и проведению праздничных мероприятий направлены на укрепление корпоративной культуры. В 2017 году были арендованы спортивные площадки для спортивных секций, действующих на постоянной основе: футбол, волейбол, хоккей, баскетбол, теннис. Спортивные команды Аэрофлота успешно выступили в турнирах по мини-футболу на Кубок CSA, на Кубок авиации и космонавтики и на Кубок авиаотрасли, во внутрикорпоративном теннисном турнире. В целях укрепления здоровья работников Компании в течение года предоставлялись абонементы в фитнес-клубы.

В 2017 году в жилищной программе с субсидированием процентных ставок банковских ипотечных кредитов на приобретение жилья за счет средств Компании продолжили участие 19 пилотов.

В течение года региональным ключевым специалистам Компании предоставлялось служебное жилье вблизи аэропорта Шереметьево. В служебном жилье в среднем проживало более 1,5 тыс. человек. Основной зоной проживания является Летный городок Аэрофлота, расположенный в ГК «Озеро Круглое».

Для перевозки работников к месту работы в офисы Компании, расположенные в районе аэропорта Шереметьево, используется служебный автотранспорт. В 2017 году ежедневно служебным транспортом перевозилось около 3,6 тыс. работников Компании.

В 2017 году для обеспечения персонала производственных подразделений компании парковочными местами были арендованы шесть автостоянок в районах, прилегающих к аэропорту Шереметьево.

В 2017 году 234 действующим и бывшим работникам Компании была оказана материальная помощь в связи со сложными жизненными ситуациями.

В 2017 году возмещение родительской платы за содержание ребенка в дошкольных учреждениях получили более 2,3 тыс. работников Компании.

Для летного состава предусмотрен ряд дополнительных социальных льгот, включая:

ежегодный оплачиваемый отпуск в размере 70 дней – самый продолжительный в гражданской авиации;
специальные программы страхования, размер выплат по которым был существенно увеличен в декабре 2017 года;
возможность бесплатного посещения спортивных площадок для тренировок по различным видам спорта.

Рисунок 9 – Структура прикрепленных на медицинское обслуживание в медицинском центре, 2017 год

В ПАО «Аэрофлот» действует собственный медицинский центр, который обслуживает работников, членов их семей и пенсионеров Компании. Проводится врачебно-летная экспертиза и реабилитация летного состава и бортпроводников, предполетные медосмотры. В медицинском центре действуют поликлиника, стационар и амбулаторная хирургия с дневным стационаром. На базе поликлиники проводится широкий спектр лабораторных исследований. В 2017 году в поликлинике медицинского центра зарегистрировано 246,8 тыс. посещений. Также в течение года была проведена врачебно-летная экспертиза 5,4 тыс. пациентов.

ПАО «Аэрофлот» успешно развивает социальное партнерство. В Компании действуют 10 первичных профсоюзных организаций четырех различных профсоюзов, включая Профсоюз авиаработников города Москвы, Шереметьевский профсоюз летного состава, Шереметьевский профсоюз бортпроводников, Общероссийский профсоюз работников инженерно-авиационных служб гражданской авиации. Общая численность членов всех профсоюзных организаций составляет около 9 тыс. человек. Интересы работников в социальном партнерстве представляет Единый представительный орган работников, в который вошли представители большинства первичных профсоюзных организаций.

В ПАО «Аэрофлот» выстроена эффективная система охраны труда в соответствии с применимыми требованиями и передовыми отраслевыми практиками. Компания имеет сертификат соответствия организации работ по охране труда установленным государственным нормативным требованиям. Компания стремится к исключению случаев производственного травматизма и профессиональных заболеваний, работает над предупреждением опасных ситуаций.

В 2017 году произошел 21 несчастный случай различной степени тяжести, в том числе 3 тяжелых. Значимая роль во всех несчастных случаях принадлежит человеческому фактору.

В течение года велась работа по обучению и инструктажу по вопросам охраны труда, профилактике профессиональных заболеваний и предотвращению случаев травматизма. С целью профилактики профессиональных заболеваний были проведены периодические медицинские осмотры.

В соответствии с Федеральным законом № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» в ПАО «Аэрофлот» по состоянию на конец 2017 года специальная оценка условий труда проведена на 5 832 рабочих местах, из которых 4 385 признаны допустимыми. Работникам, занятым на работах с вредными условиями труда, установлена доплата в размере от 4 до 24%.

Рисунок 10 – Количество рабочих мест, для которых была произведена специальная оценка условий труда

Режим труда и отдыха членов летных и кабинных экипажей установлен в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Положением о режиме рабочего времени и времени отдыха членов экипажей воздушных судов ПАО «Аэрофлот».

Продолжительность полетного времени при выполнении полетов на всех типах воздушных судов не может превышать 80 часов в месяц и 800 часов за календарный год. С письменного согласия работника продолжительность полетного времени может быть увеличена до 90 часов в месяц и до 900 часов за календарный год. Членам летных и кабинных экипажей установлена доплата за работу во вредных и/или опасных условиях труда, а также дополнительные дни отпуска.

Приоритетные направления кадровой страгеии:

поиск и привлечение сотрудников, включая укомплектование летных и кабинных экипажей;
удержание высокопрофессиональных сотрудников;
обучение сотрудников, включая подготовку персонала для работы на новых типах воздушных судов;
организация подготовки кадрового резерва;
проведение аттестации сотрудников;
развитие систем мотивации;
поддержание высокого уровня лояльности сотрудников;
обеспечение социальной поддержки сотрудников;
укрепление привлекательности Группы как ведущего работодателя на рынке авиаперевозок.

В целях совершенствования системы управления служебно-профессиональным продвижением в ПАО «Аэрофлот» предложить процедуру конкурсного отбора работников для зачисления в кадровый резерв.

Важная роль в планировании карьерного развития отводится консультантам по планированию карьеры. Консультант занимается индивидуальным консультированием, помогает советом в выборе направления развития способностей, в преодолении недостатков.

Одним из важнейших факторов успеха использования программы управления карьерой является ее экономическая эффективность. Для повышения эффективности программы по управлению карьерой сотрудников, программа должна быть жестко увязана с потребностями в комплектации штата и проблемами подготовки резерва специалистов и руководителей.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для предприятия группы специалистов, уход которых может привести к нарушению технологии функционирования или значительным (прямым и непрямым) финансовым потерям.

Кроме того, имеет смысл до начала работ в рамках программы по управлению карьерой разработать положение о формировании кадрового резерва, провести предварительный отбор наиболее подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из числа изъявивших принять участие в программе. Все сотрудники прошедшие этот отбор составляют кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в программе по развитию карьеры.

Помимо самовыдвижения сотрудников и предложения руководителей отбор кандидатов на включение в кадровый резерв должен производиться на анализе штатного расписания, результатов конкурса по отбору в кадровый резерв персонала и данных об эффективности текущей деятельности.

После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы резерва трех типов:

менеджеры высшего звена – кадровый резерв на должности руководителей высшего звена;
менеджеры среднего звена – кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений;
линейные менеджеры – руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений.

Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии соответствия, а также свои базовые программы обучения, на основе которых составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников.

После включения работника в одну из групп резерва, для него разрабатывается индивидуальный план развития и организуется его выполнение. В индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:

1 Менеджеры высшего звена:

обучение по 2-х годичной программе MBA,
обучение по индивидуальной программе,
стажировка в крупных профильных учреждениях,
стажировка в профильных образовательных учреждениях,
участие в тренингах и деловых играх,
выполнение самостоятельных работ.

2 Менеджеры среднего звена:

обучение по программам дополнительного профессионального обучения,
обучение по индивидуальной программе,
стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях,
стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении,
участие в тренингах и деловых играх,
самостоятельная разработка и выполнение проектов.

3 Линейные менеджеры:

обучение по индивидуальной программе,
стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях,
изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях на других предприятиях,
участие в тренингах и деловых играх,
самостоятельная разработка и выполнение проектов.

Обязательным элементом выполнения любого организационного проекта является периодический мониторинг соблюдения плановых сроков и качества выполнения работ. Для программы по управлению карьерным развитием предполагается ежеквартальный мониторинг этапов плана. Оценка выполняется по следующим показателям:

выполнение индивидуального плана развития;
оценки, полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а также в ходе участия в тренингах и деловых играх;
объективные показатели выполнения рабочих заданий;
оценки непосредственного руководителя и руководителей структурных подразделений, в которых проводились стажировки.

После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по результатам которого принимается решение о назначении на должность или включении в лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ПАО «Аэрофлот» на потребности в формировании и функционировании.

Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник.

Проведение конкурса требует определенного времени, организационных и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой степени это ограничивает возможности компании осуществлять свои полномочия. Замещение должностей из кадрового резерва не требует проведения процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет сформирован на основе конкурса.

В ПАО «Аэрофлот» предлагается включение в кадровый резерв только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.

Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.

Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже занимаемой должности, а конкурс признан, выявить кандидатуры способные на исполнение обязанностей вышестоящей должности.

Навыки и способности претендента на должность могут отличаться от навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения вышестоящей должности, сотрудник должен мобилизовать все свои способности.

Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года.

Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом резерве. Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:

1 этап – разработка требований к кандидату на конкретную должность;

2 этап – объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;

3 этап – проведение конкурса;

4 этап – подведение итогов и объявление итогов конкурса;

5 этап – разработка индивидуальных планов развития для отобранных в кадровый резерв;

6 этап – подведение итогов работы с кадровым резервом.

Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет проводится отделом по управлению персоналом совместно с руководителем подразделения, занимающего должность на которую готовится перспективный кадровый резерв.

Требования будут включать наличие требуемого образование, стаж работы, опыт руководящей работы, коммуникационные навыки и другие.

Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца. Для сбора заявок отделом по управлению персоналом должно быть проведено широкое оповещение всех работников о проведении конкурса, о требованиях к конкретным должностям.

Для проведения конкурса предлагается создание конкурсной комиссии, в которую должны войти ведущие специалисты предприятия, юрист, работники отдела по управлению персоналом.

Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где 5 – наивысшая оценка параметра представлена в таблице 3.1.

Таблица 3

Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах

№ п/п	Основные параметры трудовой деятельности сотрудника	Оценка каждого параметра
№ п/п	Основные параметры трудовой деятельности сотрудника	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7
1	Результаты работы Качество выполнения Выполняемый объем Соблюдение установленных сроков
2	Руководство Подчиненным персоналом Выделенными финансами Материальными ресурсами
3	Коммуникации Устные коммуникации Письменные коммуникации Коммуникации с коллегами Коммуникации с внешними партнерами прочее
4	Применение профессиональных знаний Наличие профессиональных знаний Применение имеющихся профессиональных знаний
5	Управленческие способности, в том числе: директивность способность к работе в коллективе и совместная работа умение работать с коллективом
6	Мотивация на достижение успехов в профессиональной деятельности, ориентация на достижение успехов, стремление к порядку и качеству, инициативность в работе
7	Способность влияния Способности убеждения Построение «связей» Лидерство
8	Умение находить правильные решения (познавательное мышление), в том числе:

Окончание таблицы 3

5— эффективность деятельности высокая, 4 — эффективность хорошая; 3 — эффективность вполне удовлетворительная; 2 — необходимо повышение эффективности; 1 — эффективность низкая.

Для оценки конкретных параметров могут проводиться тестовые испытания, могут использоваться решение конкретных деловых задач и т.д.

В итоге на каждого конкурсанта будет получена бальная оценка по одинаковым параметрам. В результате конкурсной процедуры каждый кандидат наберет определенное число баллов. В кадровый резерв будут зачислены те кандидаты, которые наберут большее число баллов и уложатся при этом в установленные для этой должности предельные суммы баллов.

После отбора кадров в кадровый резерв, отделом по управлению персоналом на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

- для группы дублеров - составление плана развития карьеры и определение тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера;

- для группы «перспективный резерв» - план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, повышение ответственности.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (переподготовка, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должен осуществлять отдел по управлению персоналом. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка.

Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий может быть проведена по двум направлениям:

1 Оценка снижения затрат на осуществление подбора новых кадров, особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства.

2 Оценка эффективности деятельности предприятия от предложения персоналу новых мотивационных составляющих в виде возможности карьерного роста, отвечающих их ожиданиям.

Затраты на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства состоят из двух статей:

- затраты на вознаграждение кадровым агентствам;

- затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ПАО «Аэрофлот» с кадровыми агентствами.

За последние 3 года затраты на подбор кадров через кадровые агентства осуществляется по вакансиям 2 менеджеров и 4 главных специалистов.

Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода, взятого на работу сотрудника. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств по подбору менеджеров составляют:

2 чел. * 60000 р. * 12 мес. * 0,2 = 288000 р.

специалистов:

4 чел. * 67500 р. * 12 мес. * 0,2 = 648000 р.

Всего по этой статье:

288000 + 648000 = 936000 р.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через кадровые агентства будут подбираться не более 1 менеджера и 2 специалистов. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор менеджеров составят: 1 чел. * 60000 р. * 12 мес. * 0,2 = 144000 р.

специалистов: 2 чел. * 6750 р. * 12 мес. * 0,2 = 32400 р.

Всего: 144000 + 324000 = 468000 р.

Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит:

936000 - 468000 = 468000 р.

Затраты по этой статье (для одного работника) рассчитываются по формуле:

Р = Зг * Кс * Кд * Кз, (1)

где Зг - годовой заработок работников, занятых выполнением функции;

Кс - коэффициент, учитывающий размер налогов в ФСЗН;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кз - коэффициент, учитывающий долю рабочего времени, затрачиваемого работником на выполнение данной функции.

В нашем случае взаимодействием с кадровыми агентствами в настоящее время занимается 1 человек с окладом 39600 р./мес. на условиях полной занятости. Таким образом:

Годовой заработок работников, занятых взаимодействием с кадровыми агентствами составляет 12 * 39600= 475200 р.

- Налоги в ФСЗН составляют 35 %, соответственно, коэффициент Кс равен 1,35;

- коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (Кд) равен 1,5;

- Кз равен 1.

Таким образом затраты на эту статью расходов в настоящее время составляют:

475200 * 1,35 * 1,5* 1 = 962280 руб.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что снизится доля рабочего времени, которую данный специалист будет тратить на взаимодействие с кадровыми агентствами по вопросам подбора персонала со 100% до 20%. Таким образом затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ПАО Аэрофлот» с кадровыми агентствами:

475200 * 1,35 * 1,5 * 0,2 = 191456 руб.

Экономия на оплате персонала по данной функции:

961280 – 191456 = 769824 руб.

Таким образом, ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства составит:

468000 + 769824 = 1237824 руб. или 1237824 руб. / 3 года = 412608 руб. в год.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий проведена с учетом ожидаемых результатов в виде снижения снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства. Оценка эффективности позволяет утверждать, что экономия предприятия от внедрения мероприятий составит 412,6 тыс. руб. в год.

Стратегия в области человеческих ресурсов основана на общей стратегии развития организации. Разработка кадровой стратегии - это постепенный процесс.

У каждой организации есть несколько возможностей для стратегического планирования с людьми. На практике менеджеры используют различные элементы кадровой стратегии, чтобы адаптироваться к требованиям организации. В то же время, кадровая стратегия рассматривается в качестве основы.

Основным показателем эффективности кадровой стратегии является конкурентное преимущество, которое Организация получила от реализации стратегии.

Кадровая стратегия ПАО «Аэрофлот» направлена на укрепление позиций на российском и международном рынках авиаперевозок и завоевание доверия пассажиров, партнеров и всех заинтересованных сторон. В число приоритетов Аэрофлота входит привлечение, удержание и обеспечение профессионального развития специалистов, повышение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом, а также формирование особой корпоративной культуры как важного конкурентного преимущества компании.

Эффективная организация процесса обучения и повышения квалификации персонала позволяет ПАО «Аэрофлот» поддерживать высокий уровень профессиональной подготовки работников в соответствии с современными требованиями международных стандартов и Федеральных авиационных правил.

В целях развития кадрового потенциала и обеспечения потребностей ПАО «Аэрофлот» в подготовленном персонале для назначения на высвобождаемые и вновь вводимые должности в Компании ведется работа с управленческими кадровыми резервами разных уровней: на целевые позиции 1-го, 2-го и 3-го уровней управления.

Отбор кандидатов в управленческие резервы осуществляется в соответствии с критериями отбора, установленными Положением, основными из которых являются:

высшее образование, соответствующее профилю целевой должности;
опыт работы в Компании не менее двух лет;
высокий уровень профессиональной квалификации;
высокие результаты профессиональной деятельности;
наличие личностного и делового потенциала, необходимого для дальнейшего профессионального развития и карьерного роста.

ПАО «Аэрофлот» реализует широкий спектр социальных программ в целях создания комфортных условий для профессионального и личностного роста сотрудников, обеспечения социальной защищенности персонала. Социальные программы являются конкурентным преимуществом Компании, способствуют привлечению квалифицированных специалистов, повышению эффективности работы, формированию благоприятного социально-психологического климата.

В ПАО «Аэрофлот» действуют 10 первичных профсоюзных организаций четырех различных профсоюзов, включая Профсоюз авиаработников города Москвы, Шереметьевский профсоюз летного состава, Шереметьевский профсоюз бортпроводников, Общероссийский профсоюз работников инженерно-авиационных служб гражданской авиации. Общая численность членов всех профсоюзных организаций составляет около 9 тыс. человек. Интересы работников в социальном партнерстве представляет Единый представительный орган работников, в который вошли представители большинства первичных профсоюзных организаций.

Приоритетные направления кадровой политики:

поиск и привлечение сотрудников, включая укомплектование летных и кабинных экипажей;
удержание высокопрофессиональных сотрудников;
обучение сотрудников, включая подготовку персонала для работы на новых типах воздушных судов;
организация подготовки кадрового резерва;
проведение аттестации сотрудников;
развитие систем мотивации;
поддержание высокого уровня лояльности сотрудников;
обеспечение социальной поддержки сотрудников;
укрепление привлекательности Группы как ведущего работодателя на рынке авиаперевозок.

умение использовать специальные (профессиональные) знания

умение собирать информацию аналитическое мышление умение выявлять ключевые или основные проблемы в сложных ситуациях

Способность к самостоятельной работе

Самоконтроль

Уверенность в себе

Лояльность к компании

Адаптивность - умение приспосабливаться к ситуациям

Сильные стороны при выполнении должностных обязанностей

Слабые стороны при выполнении должностных обязанностей

Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, ВВ.В. Ковалев. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 303 с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник для вузов / Н.П. Беляцкий. – Минск: Интерпрессервис, 2014. – 448 с.
Бирли, У. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров / У. Бирли, Т. Козуб. – М.: Эксмо, 2013. – 336 с.
Вучкович-Стадник, А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А. Вучкович-Стадник. – М.: Эксмо, 2016. – 208 с.
Вязигин, А. Оценка персонала высшего и среднего звена / А. Вязигин. – М.: Вершина, 2013. – 256 с.
Даринская, В.М. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр» / В.М. Даринская, И.Н. Чаплыгин. – СПб.: Речь, 2015. – 224 с.
Иванова, И.А. Менеджмент: учебное пособие / И.А. Иванова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 128 с.
Красноженова, Г.С. Управление трудовыми ресурсами / Г.С. Красноженова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 160 с.
Коновалова, В.Г. Организация отбора и оценки персонала / В. Г. Коновалова. – М.: Экзамен, 2015. – 62 с.
Красностанова, М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы / М.Б. Красностанова. М., 2016. – 67 с.
Купер, Д. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. – М.: Вершина, 2013. – 311 с.
Мотовилин, О.Г. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография / О.Г. Мотовилин, И.А. Мотовилина. – М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2014. – 392 с.
Папонова, Н.Е. Построение системы оценки персонала / Н.Е. Папонова. – М.: Финпресс, 2015. – 158 с.
Самсонов, Н.О. Управление персоналом / О.Н. Самсонов. – М.: АСТ, 2011. – 64 с.
Седегов, Р.С. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия: учеб. пособие / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2015. – 161 с.
Соколова, М.И. Управление человеческими ресурсами: ученик / М.И. Соколова, А. Г. Дементьева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. — 240 с.
Сошников, А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы / А. Сошников, А. Пеленицын. – М.: Эксмо, 2014. – 173 с.
Спивак, В.А. Управление персоналом / В.А. Спивак. – М.: ЭКСМО, 2014. – 336 с.
Цветков, А.Н. Менеджмент / А.Н. Цветков. – Спб.: Питер, 2013. – 256 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебник / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 296 c.
Шмидт, В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала / В. Р. Шмидт. – СПб.: Речь, 2016. – 160 с.
Щекин, Г. Профессия — менеджер по кадрам / Г. Щекин. — М.: ИНФРА-М, 2014. – 452 с.
Бельский, В.Ю. Принципы и приоритеты формирования государственной кадровой политики России / В.Ю. Бельский, Д.А. Журавлев // Вестник Московского университета МВД России. – 2015. – № 2. – С. 276-278.
Дуплина, М.А. Проблемы формирования и реализации государственной кадровой политики / М.А. Дуплина, Т.Ю. Субботина // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес пространства. – 2015. – № 1. – С. 40-44.
Кириллов, А.В. Проблемы государственной кадровой политики России, имеющие практический характер / А.В. Кириллов // Материалы Ивановских чтений. – 2015. – № 5. – С. 222-229.
Свирина, И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала / И. Свирина // Служба кадров и персонал. – 2016. – № 10. – С. 23-25.
Бабышева, Э.В. Кадровая политика организации в современных условиях / Э.В. Бабыщева // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. VI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6. – Режим доступа: http://sibac.info/archive/economy/6.pdf. – Дата доступа: 04.06.2019.
Турабаева, Ф.М. Роль рекрутинга в кадровой политике предприятий [Электронный ресурс] / Ф.М. Турабаева, Н.Ю. Кауфман // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 2. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2016/02/10811. – Дата доступа: 04.06.2019.
Чаусов Н.Н., Чаусов Н.Ю. Социально ориентированная кадровая политика как фактор обеспечения устойчивого развития организации [Электронный ресурс] / Н.Н. Чаусов, Н.Ю. Чаусов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2017. – № 11. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2017/11/15573. – Дата доступа: 04.06.2019.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Показателях управления персоналом в кадровой стратегии

Стратегия	Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала	Принципы кадровой политики	Специфика кадровых технологий	Особенности корпоративной культуры
Потребительская	Кризисная: высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста.	«Люди разные нужны» «Незаменимых нет»	Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций	Отсутствие взаимной ответственности
Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда	Максимальное использование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций	Планирование персонала носит стихийный характер Набор сотрудников производится по формальным критериям	Имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты
Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность	Основой для мотивации является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями	Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям	Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами.
Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей	Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми ресурсами и направлена на поддержание функционирования организации.	Планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.	Утрата конкурентных преимуществ
Партнерская	Относительная нестабильность: текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике	Избирательный и рациональный подход: поддержка усилий приверженных и творческих сотрудников	Мониторинг мотивационного и социально-психологического климата	Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями)
Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров.	Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности.	Отбор персонала на основе объективных критериев уровня компетентности	Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие.
Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация)	Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие.	Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию	Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации.
Активное участие в профессиональной деятельности Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.	Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.)	Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.	Конкурентные преимуществасвязаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в будущем, освоения новых услуг и технологий.
Идентификационная	Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами.	Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха,	Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала,	Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды).
Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала	Вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.	Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала	Выражена взаимная социальная ответственность, клиент-центрированная позиция Высокие этические стандарты.
Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений	Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности.	Оценка с целью развития профессионально-важных качеств и на основе самооценки достижений.	Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией.
Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.	Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом	Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития Практика замещения должностей из состава кадрового резерва.	Конкурентные преимущества состоят в максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества деятельности.