Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Теоретические аспекты изучения кадровой стратегии организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время процесс подбора персонала – один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя – оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества. И одним из путей решения данной задачи как раз и является кадровая политика.

В последнее время прослеживается следующая линия: чем выше позиция организации или компании на рынке, тем больше внимания уделяется детальной проработке планирования развития персонала на следующий год. Четкое представление о том, куда организация движется и планирование – все это залог того, что задуманные изменения обязательно произойдут. Организации, не имеющие четких ориентиров, часто теряют время и другие ресурсы, если отсутствует подробный план продвижения к желаемой цели.

В организациях, где ориентиры будущих изменений в управлении персоналом ясны уже накануне наступающего года, план развития каждого отдела, а иногда и каждого специалиста разработан, дела обстоят гораздо лучше, нежели там, где руководители или менеджеры по персоналу не имеют подробного плана таких изменений.

Здесь не обойтись без анализа необходимых для этого ресурсов и четкого понимания того, для какой конкретной стороны бизнеса нововведения сыграют свою положительную роль.

На предприятиях нашей страны занято большое количество высококвалифицированных специалистов и руководителей. Рост их числа выступает одним из важных факторов повышения эффективности всего общественного развития. На сегодняшний день проделана значительная работа по дальнейшему улучшению качественного состава и расстановки руководящих кадров, повышению их квалификации.

Эффективное использование кадров управления предполагает их экономически обоснованное распределение по предприятиям, отраслям, экономическим районам, рациональное использование в соответствии с уровнем приобретенных знаний, квалификации и профессией, применение кадров управления на тех участках, где их труд будет использован с большей отдачей, создание условий для повышения производительности их труда.

Цель исследования: рассмотреть кадровую стратегию торговой организации.

Достижение указанной цели потребовало постановки и решения следующих задач:

1. Охарактеризовать теоретические аспекты изучения кадровой стратегии;

2. Провести анализ кадровой стратегии ООО «Карапуз»;

3. Разработать мероприятия для совершенствования кадровой стратегии ООО «Карапуз».

Объект исследования – ООО «Карапуз».

Предмет исследования – кадровая стратегия торговой организации.

Методологическую основу исследования составляют диалектический метод научного познания объективной действительности и базирующиеся на нем общенаучные методы эмпирического и теоретического познания.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие кадровой стратегии

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с СУП (система управленияперсоналом). В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

1.2 Этапы реализации кадровой стратегии

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2.Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

3.Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия – работников – их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.

Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.

Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

- стратегию предпринимательства;

- стратегию динамического роста;

- стратегию прибыли (рациональности);

- стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

- стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить следующие уровни: оперативный уровень управления; тактический уровень управления; стратегический уровень управления.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КАРАПУЗ»)

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Карапуз» создано в 1995 году, является торговым предприятием, входящим в торговую сеть города Череповца и Вологодской области.

«Карапуз» – торговая сеть магазинов детских товаров, где максимально сгруппированы все товары для детей разных возрастных категорий. Предприятие развивается, растет количество заключаемых договоров с поставщиками товаров. Увеличились объемы продаж за последние пять лет почти вдвое.

ООО «Карапуз» обладает большими торговыми площадями.

ООО «Карапуз» внедряет в работу новинки торговли, широко используя пиаровские и рекламные компании для создания позитивного имиджа магазина.

В ООО «Карапуз» входят пять магазинов, в т.ч.:

- отдел в ТЦ «Новый век»;

- отдел в магазине «Одежда» (ул.Архангельская);

- ТЦ «Карапуз»;

- отдел в ТЦ «Элби» (ул.Наседкина);

- отдел детского питания в «Детском мире» (ул.Горького).

Режим работы магазина – с 10.00 до 20.00, без обеда и выходных, что позволяет охватить большой промежуток времени и, соответственно, большой контингент покупателей.

Задачи, стоящие перед менеджерами предприятия следующие:

- расширение рынка сбыта детских товаров, путем открытия филиалов;

- внедрение передовых форм работы в торговле;

- увеличение ассортимента товаров;

- повышение квалификации сотрудников предприятия;

- планирование деятельности торгового предприятия на ближайшее будущее и на долгосрочную перспективу;

- увеличение финансирования на рекламно-информационную деятельность предприятия;

- научиться удовлетворять максимально все требования покупателей.

Основу коммерческой деятельности ООО «Карапуз» на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров и удовлетворения спроса покупателей. Экономическое содержание этого процесса отражает товарооборот предприятия. Развитию товарооборота ООО «Карапуз» придаётся большое значение, так как товарооборот характеризует масштабы и уровень удовлетворения спроса населения на товары.

Представим организационную структуру предприятия ООО «Карапуз».

Среднесписочная численность работников предприятия - 50 человек.

Директор

Гл. бухгалтер

Товаровед

Ст. кассир

Грузчик

Продавцы

Продавец-кассир

Зав. отделом

Уборщица

Рисунок 1 – Организационная схема ООО «Карапуз»

2.2 Процесс формирования кадровой стратегии ООО «Карапуз»

Рассмотрим процесс формирования кадровой стратегии в ООО «Карапуз». Так, у ООО «Карапуз» существует документально за­крепленное предположение этапов по проектированию кадровой стратегии.

Этап 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Согласование принципов, как о состоянии кадрового планирования, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывать и использовать программы интенсивного набора персонала.

Этап 3. Развитие и использование знаний, умений и навыков персонала. Происходит оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их внутренне связанных задач, спо­собов диагностики и воздействия, способов принятия и реали­зации решений.

Отбор кадров в ООО «Карапуз» осуществляется исходя из требований к кандидатам на вакантную должность.

Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выпол­нять. Профессиональный подход к определению требований предпо­лагает разработку должностной инструкции — документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность ра­ботника, отношения подчиненности внутри предприятия и связи за его пределами, а также стандарты исполнения работы.

При определе­нии требований к будущему кандидату учитывается ряд обстоя­тельств, поскольку именно они будут критериями оценки кандидатов. Эти требования должны:

  • иметь непосредственное отношение к работе;
  • быть четко сформулированными;
  • быть легко измеримыми.

Примерный перечень таких требований представлен в таблице 2.1

Таблица 1 – Основные требования к кандидатам при приеме на работу в ООО «Карапуз»

Требования

Содержание

1. Знания и навыки

Образование

Переподготовка и повышение квалификации

Стаж работы в данной области

2. Способности

Физические способности (скорость реакции, быстрота движений, координация движений, острота зрения и др.)

Умственные способности (память, словарный запас и др.)

3. Личные качества

Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность, искренность, уверенность в себе, честолюбие и др.)

4. Интересы и потребности

Увлечения, карьерные ожидания, планы на будущее

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики в магазине «Карапуз», мы пришли к выводу, что как таковая кадровая политика на предприятии практически не ведется. Кадровая политика ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу.

Одним из недостатков кадровой стратегии ООО «Карапуз» является ее неверный подход к набору, подготовке и отбору кадров. Подбором руководящих кадров занимается директор предприятия. А набор работников (исполнителей) осуществляют непосредственно начальники подразделений и отделов. В идеале, работу по подборке персонала должен осуществлять отдел кадров предприятия. Организовывать анкетирования, собеседования, и представлять наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.

Анализируя соответствие кадровой стратегии со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, мы пришли к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

2.3 Эффективность использования существующей кадровой стратегии в ООО «Карапуз»

Настоящий анализ проводится для оценки эффективности использования трудовых ресурсов и поиска резервов роста производительности труда.

Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой политики на предприятии ООО «Карапуз» необходимо произвести оценку обеспеченности использовать: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела кадровиков по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия ООО «Карапуз» характеризуется данными таблицы 2.

Таблица 2 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категории персонала

Человек

2017 г.

%

Человек

2018 г.

%

Человек

2019 г.

%

Руководители

5

1.9

9

6.5

5

6.1

Специалисты

15

3.6

26

4.1

18

4.0

Служащие

30

1.2

28

1.3

23

1.1

Итого

50

100.0

63

100.0

46

100.0

Как видно из этой таблицы численность служащих снизилась и составила против плана 90%, а к предыдущему году – 96%. По другим категориям снижение численности руководителей, но увеличение численности специалистов.

Представлена динамика численности персонала по категориям работников за анализируемый период. В 2018 году, по сравнению с 2017 годом, численность рабочих уменьшилась на 7 человек, а в 2018 году – увеличилась на 13 человек. В 2019 году численность категории рабочих была самой высокой за анализируемый период – она составила 63 человека. Учитывая тот факт, что снижение численности специалистов сопровождалось одновременным увеличением (по сравнению с 2018 годом), количества руководителей и служащих, это отрицательно характеризует работу отдела по персоналу. Ситуация изменилась в 2017 году, когда численность служащих уменьшилась еще на 5 человек, при одновременном уменьшении численности руководителей на 3 человек.

По состоянию на 31.12.2019 года на предприятии ООО «Карапуз» работает 51 человек.

В структуре персонала предприятия преобладают работники в возрасте до 35 лет, средний стаж работы в организации составляет 3-5 лет.

В целом можно оценить сложившуюся на данный момент структуру кадров ООО «Карапуз», как оптимальную для выполнения существующего плана производства.

Административно-управленческий персонал проверяют на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности (рисунок 3.1).

Рисунок 2 – Структура руководителей ООО «Карапуз» по качеству образования

Из рисунка видно, что по сравнению с базисным периодом, произошли качественные сдвиги в структуре административно-управленческого аппарата. Существенно увеличилась доля руководителей с высшим образованием – с 54% в 2017 году до 62% в 2019 г., что свидетельствует об улучшении теоретической подготовки руководителей и значительном повышении их квалификации.

Аналогично обстоит ситуация с кадрами специалистов ООО «Карапуз» (рисунок 3).

Рисунок 3 – Структура специалистов по качеству образования

По сравнению с 2017 годом значительно изменился уровень образования – на 10,1% в 2018 году, и на 12,2% 2019 году уменьшилась доля специалистов со средним специальным образованием.

Это можно считать положительным фактором, поскольку за счет снижения их доли, увеличилось количество специалистов с высшим образованием, причем, по сравнению 2019 г. с 2017 г., в четыре раза увеличилась доля специалистов с двумя и более высшими образованиями.

Это обусловлено изменения в организационной структуре управления предприятия.

Для характеристики движения персонала, по мнению Савицкой Г. В., необходимо рассчитывать и проанализировать динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

, (1)

коэффициент оборота по увольнению (Кb):

, (2.)

коэффициент текучести кадров (Кt):

, (3.)

коэффициент постоянства персонала предприятия (Кn):

, (4.)

где Nnp – количество принятого на работу персонала;

Ny – количество уволившихся работников;

Nt – количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

Nn – количество работников, проработавших весь год;

P – среднесписочная численность персонала.

Рассчитаем эти коэффициенты на основании данных табл. 2.

Таблица 2 – Показатели движения сотрудников ООО «Карапуз»

2017г.

2018г.

2019г.

Отклон.

2018 – 2017г.г.

(чел)

темп прироста

(%)

Отклон.

2019 – 2018г.г.

(чел)

темп прироста

(%)

1. Выбыло сотрудников с предприятия, чел.

в том числе

по собственному желанию

2. Принято на предприятие, чел.

3. Среднесписочная численность сотрудников, чел.

в том числе,

отработавших весь год, чел.

5

4

7

50

50

3

3

16

998

985

19

17

2

1024

1010

+27

+24

+4

-17

-20

28

32,4

3,8

2,0

2,1

+13

+4

+2

+26

+25

10,7

4,1

2,0

10,7

2,5

4. Коэффициент оборота сотрудников по увольнению

5. Коэффициент оборота сотрудников по приему

6. Коэффициент текучести кадров

7. Коэффициент постоянства персонала

0,094

0,103

0,073

0,990

0,122

0,113

0,101

0,987

0,132

0,108

0,099

0,987

+0,028

+0,010

+0,028

-0,003

36,2

9,7

38,4

3,1

+0,010

-0,005

-0,002

0

8,2

4,4

2,0

0

Коэффициент оборота рабочих по увольнению за 2019/2017 г.г. характеризуется высоким темпом роста – 36,6%, что говорит о неэффективной кадровой политике предприятия, так как оно испытывает недостаток в производственном персонале, поскольку не может обеспечить желаемые для работника условия труда, хотя и занимает достаточно стабильное положение на рынке.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «КАРАПУЗ»

На основе проведенной оценки эффективности кадровой стратегии на предприятии ООО «Карапуз» можно определить следующие возможности ее совершенствования.

Во-первых, необходимо создание кадровой службы на предприятии. Учитывая важность задач, возлагаемых на эту службу необходимо проявить максимальную внимательность и объективность при отборе кадров.

В этом отделе будет предусмотрена должность менеджера по персоналу, который будет осуществлять основную работу по отбору, расстановке, изучению и использованию кадров.

В связи с организацией отдела кадров, структура предприятия будет изменена. Новая структура предприятия представлена на рисунке 4.

Директор

Гл. бухгалтер

Товаровед

Кадровая служба

Ст. кассир

Грузчик

Менеджер по персоналу

Учетчик отдела кадров

Продавцы

Продавец-кассир

Зав. отделом

Уборщица

Рисунок 4 – Организационная схема ООО «Карапуз»

Опишем обязанности кадровой службы:

Задачи

  1. Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; рабочими и служащими, руководящими работниками и специалистами.
  2. Функции
  3. Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с изменением внешней и внутренней среды предприятия;
  4. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,
  5. Представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;
  6. Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;
  7. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ;
  8. Изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению;
  9. Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих и служащих;
  10. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров;

Общее описание рабочего процесса:

Менеджер выполняет ответственную работу по управлению деятельностью организации ООО «Карапуз». Он несет ответственность за разработку кадровых программ, которые включают прием на работу, конкурсное собеседование, оценку работников и назначение их на должности, проведение аттестации, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а так же создание системы распределения информации среди работников. Менеджер может проявить инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

  • Зачисляет на должность работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
  • Организует тестирование работников.
  • Разрабатывает системы обучения персонала.
  • Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает руководителей методам оценки деятельности подчиненных.
  • Организует и координирует работу по ведению кадровой документации.
  • Выполняет задания по практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Он отвечает за разработки, проводимые отделом кадров, специализирующемся на управлении персоналом, контролирует работу учетчика.

Отдел кадров должен решать, какие источники могут быть использованы при привлечении кандидатов на работу.

При наборе персонала из внутренних источников, необходимо использовать такие методы, как проведение внутреннего конкурса, совмещение профессий, ротация.

При проведении внутреннего конкурса, служба персонала извещает все подразделения об открывшихся вакансиях, о возможности привлечения знакомых, друзей требовать максимальных результатов от вновь принятого работника в первые месяцы работы не стоит.

Еще одним способом поиска персонала является самостоятельный поиск персонала через средства массовой информации. Необходимо правильно оценить те средства массовой информации, к которым происходит обращение. Целесообразно дать объявление в газету.

Прежде чем принимать решения об отборе новых сотрудников, менеджер по кадрам должен оценить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация.

Решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Для достижения наибольшей эффективности ООО «Карапуз» необходимо придерживаться следующих правил:

- объективно – вне зависимости от какого- либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных);

- организации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым;

Следующая ступень – беседа по найму (интервью). Именно на основе этого этапа отбора принимаются основные решения по отбору кандидата на должность. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

Следующим этапом может явиться тестирование. В приложении 3 приведены выдержки из наиболее популярного в нашей стране психологического теста «16-факторный профиль Кеттелла» [16, C. 147]. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, психологической устойчивости и умениях кандидата.

Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о претенденте.

ООО «Карапуз» необходимо предъявлять к своим работникам следующие качества: исполнительность, аккуратность, профессионализм, ответственность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия необходима всем организациям. Кадровая стратегия всегда рассматривалась как одна из основных сфер в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной экономики ее актуальность значительно возросла.

Следует заметить, что кадровая стратегия не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале.

Подводя итог всему вышесказанному можно сказать, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению.

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Кадровая стратегия – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

В данном исследовании мы представили анализ и оценку эффективности кадровой стратегии предприятия ООО «Карапуз»

Доля сотрудников предприятия «Карапуз» на рассматриваемый момент составляет 51 человек, плановая численность – 57 человек. Основную массу сотрудников 58% составляют служащие, специалисты – 20%, руководители – 22%;

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации отсутствует, как таковой отдел кадров и не предусмотрена должность менеджера по кадрам. Всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещает один из бухгалтеров, который не проводит оценки труда и персонала, не осуществляет диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны, осознано правила и нормы по оценке и подбору персонала.

В работе мы предложили создание отдела кадров, в состав которого должны входить три человека, включая начальника отдела кадров, менеджера по персоналу и учетчика отдела кадров.

На должность учетчика отдела кадров желательно перевести сотрудника из бухгалтерии, который исполнял обязанности работника отдела кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда. – М.: Дело, 2015. – 485 с.
  2. Айвазян С. А., Мхитарян В. С. Прикладная статистика и основы эконометрики. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2018. - 1022 с.
  3. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС, 2018. – 452 с.
  4. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. – М.: ЮНИТИ, 2019. – 392 с.
  5. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Кадры. – 2018. – №1.
  6. Васильчук Ю. Эпоха НТР: новые основы массового производства и общество // Кадры. – 2019. – № 7.
  7. Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 2018. – 502 с.
  8. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2016. – 563 с.
  9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2018. – 411 с.
  10. Гвишиани П. Новые кадры для новой России // Российская федерация. – 2018. – № 10.
  11. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2015. – 622 с.
  12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2018. – 514 с.
  13. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях. – М.: Наука, 2019. – 456 с.
  14. Кабаченко Т.О. Психология управления. – М.: Дело, 2017. – 712 с.
  15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2017. – 596 с.
  16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2018. – 521 с.
  17. Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2019. – 584 с.
  18. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: ГАУ, 2018. – 495 с.
  19. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М: Ника, 2003. – 623 с.
  20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2015. – 498 с.