Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Управление человеческими ресурсами как ключевой компонент современного бизнеса)

Содержание:

Введение

Управление персоналом имеет ключевое значение для любых организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и функционирующих в сфере услуг. Без эффективной кадровой стратегии ни одна организации никогда не реализует намеченные цели. Качественная реализация кадровой стратегии представляет собой значимый аспект теории и практики управления.

Ответственность за разработку и реализацию кадровой стратегии обычно несут профессионально подготовленные работники отдела кадров. Самая же кадровая служба играет роль штабной службы в организации. Для эффективной работы сотрудников отдела кадров, они должны не только обладать соответствующими компетенциями, но и знать о кадровых нуждах руководителей низших звеньев [2]. Однако, если руководители низших звеньев не способны в полной мере понять особенности управления трудовыми ресурсами, его механизм, преимущества и недостатки, то они не могут сполна использовать услуги работников кадровой службы. Ввиду этого крайне важным является факт того, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Успех функционирования любой организации зависит от того, насколько верно будет выбрана и реализована кадровая стратегия. Ключевым компонентом в кадровой стратегии является, несомненно, персонал, кадры. Кадры – это важнейший и ключевой фактор производства, первая производительная сила общества.

Термин «кадровая стратегия» в управленческой практике является достаточно многозначным. Ключевое различие состоит в подходах к его использованию: одни исследователи трактуют под кадровой стратегией определение стратегии работы с кадрами каждого субъекта управленческой деятельности; другие полагают, что кадровая стратегия аналогична кадровой деятельности, т.е. трактуют ее достаточно широко, включая в нее и кадровую работу.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что в настоящее время множество организаций включают в себя немало сотрудников, что обосновано желанием этих организаций достигнуть устойчивые позиции на рынке среди конкурентов и, как следствие, получить максимум прибыли. Для этого необходимо эффективное управление персоналом, а реализовать это поможет только качественная кадровая стратегия.

Предметом исследования данной курсовой работы является процесс управления человеческими ресурсами организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является кадровая стратегия организация.

Цель данной курсовой работы – проанализировать значение кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Для реализации данной цели необходимо выполнить ряд задач, а именно:

- рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами в роли ключевого компонента современного бизнеса;

- проанализировать основные свойства кадровой стратегии;

- провести анализ кадровой стратегии организации;

- определить факторы, влияющие на кадровую стратегию организации.

Степень разработанности проблемы. Вопросам исследования эффективности кадровой стратегии, ее места в системе стратегического управления организацией посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов. Большой вклад в изучение кадровой стратегии внесли: Архипова Н.И., Веснин В.Р., Герчиков В.И., Дейнека А.В., Исаева О.М., Кибанов А.Я., Маслова В.М. и др.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Управление персоналом как основная составляющая эффективного функционирования организации

1.1 Управление человеческими ресурсами как ключевой компонент современного бизнеса

Функционирование любой организации на конкурентном рынке всегда подразумевает желание сохранить и развить собственные позиции: предложить лучший продукт, увеличить продажи, достигнуть максимальной прибыли, получить долгосрочные преимущества над конкурентами. Данные цели можно реализовать при помощи эффективной организации и управления персоналом (кадрами) [3].

Ключевыми закономерностями в развитии бизнеса в настоящее время являются:

- глобализация (усиление всеобщей конкуренции за клиентскую базу, ресурсы и т.д.);

- необходимость оперативного принятия сложных решений, достижения рациональности и эффективности действий, высокий риск принятия кризисного решения;

- ограниченность кадровых ресурсов по уровню работоспособности, количеству;

- высокий уровень технологичности и автоматизации бизнес-процессов [4].

Данные закономерности напрямую воздействуют на содержание труда, способы и методы управления персоналом.

Сейчас кадровая работа практические во всех отечественных организациях ведется без учета актуальных тенденций в развитии мирового бизнеса. Это является ключевым фактором отставания этих организаций в конкурентоспособности, выраженной в недостаточном качестве решений и осуществляемых мероприятий, производительности труда, инновациях и т.д.

Персонал – это ключевая производительная сила, основной ресурс реализации поставленных целей организации [1]. Именно персонал определяет результат, получаемый бизнесом, а также обеспечивает устойчивые позиции на рынке среди конкурентов. Ввиду этого немало решений вышеуказанных проблем бизнеса находятся в плоскости кадровой работы, а именно:

- подбора и развития персонала;

- разработки кадровой стратегии организации;

- комплексного и системного характера организации и управления трудом;

- применения разнообразных методик воздействия на личности сотрудников и пр.

При этом работодатель обязан непрерывно обеспечивать более качественное использование различных ресурсов (кадровых, материальных, финансовых и т.д.), чем его конкуренты на рынке товаров.

Персонал – это личный состав организаций, включающий всех наемных сотрудников, а также работающих собственников и совладельцев [5].

Далее рассмотрим ключевые признаки персонала, среди которых можно выделить следующие:

- наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, оформленных трудовым договором (контрактом);

- обладание необходимыми качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией и т.д.), наличие которых определяет деятельность сотрудника на какой-либо должности или рабочем месте, и, соответственно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, менеджеров высшего звена, рабочих и т.д.;

- целевая ориентация функционирования персонала, реализация целей организации при помощи установления подцелей каждого сотрудника.

Ключевыми характеристика персонала любой организации являются численность и структура.

Численность персонала организации находится в зависимости от характера, масштаба, сложности и трудоемкости различных производственных и управленческих процессов, уровня их механизации, автоматизации. Данные факторы определяют ее нормативную (базовую) величину. Более объективно персонал можно охарактеризовать списочной (фактической) численностью, т.е. количество сотрудников, официально работающих в организации в определенный момент времени.

Структура персонала организации – это комплекс отдельных групп сотрудников, объединенных по определенному признаку [7].

В настоящее время наметилась тенденция перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Отличие состоит в отношении к роли персонала в бизнесе и возникающей из этого потребности пристального внимания работодателей ко всем аспектам обеспечения качественного функционирования персонала, к тому, как персонала принимает участие в создании продуктивности и максимальной стоимости того или иного бизнеса.

Человеческие ресурсы – возможности, источники средств и доходов бизнеса от наемного персонала [9]. Они образуют материальные и нематериальные активы, реализуют различные решения, проводят мероприятия по производству продукта, дающего прибыль.

Итак, целесообразно сделать вывод о том, что для качественного использования человеческих ресурсов формируется система управления ресурсами, определяющая, кем и чем нужно управлять, какими способами влиять на персонал и трудовые операции. Следовательно, система управления обязана включать субъекты, объекты, профили действия для получения необходимых результатов бизнес-деятельности.

Успешная трансформация человеческих ресурсов в цели бизнеса реализуется на базе кадровой стратегии организации. Для осуществления качественного анализа кадровой стратегии организации сперва необходимо рассмотреть ее значение в целом.

Практически в каждой организации кадровая стратегия определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на долгосрочную перспективу. Кадровая стратегия разрабатывается руководством организации и руководителем кадровой службы. Кадровая стратегия выражается обычно в форме административных и моральных норм поведения сотрудников в организации.

Кадровая стратегия находится отражение в таких документах, как:

- устав организации;

- философия организации;

- коллективный договор;

- правила внутреннего распорядка;

- контракт работника;

- положение об оплате труда;

- положение об аттестации кадров [6].

В широком смысле под кадровой стратегией организации понимается совокупность принципов, норм и правил, на базе которых ключевые направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. В узком смысле под кадровой стратегией организации подразумевается комплекс конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях сотрудника и организации.

Вместе с тем, под кадровой стратегией могут пониматься также общие установки и целенаправленная работа органов управления по определению требований к сотрудникам, их подбору, подготовке, оптимальному использованию и т.п.

Смысл кадровой стратегии в организации заключается в аккумуляции, закреплении и эффективном использовании высококвалифицированных сотрудников, в формировании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для качественной работы организации [8].

Ключевой целью кадровой стратегии является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении давал бы возможность достигнуть поставленные цели организации.

Основные направления кадровой стратегии следующие:

- установление ключевых требований к персоналу касательно перспектив развития организации;

- создание новых кадровых структур, процедур и механизмов управления персоналом;

- разработка концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования сотрудников;

- определение способов аккумуляции, использования, сохранения и высвобождения кадров;

- реализация обучения, повышения квалификации;

- формирование благоприятных условий труда;

- развитие социального партнерства и т.д. [12]

Современное понимание кадровой стратегии рассматривается как единство таких мероприятий, как:

- обеспечение всех участков производства соответствующей рабочей силой;

- создание мотивации сотрудника на высокопроизводительный и эффективный труд [10].

1.2 Основные свойства кадровой стратегии

Кадровая стратегия представляет собой важнейший компонент всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее цель заключается в создании сплоченной, ответственной, квалифицированной рабочей силы [11].

Одна из особенностей кадровой стратегии состоит в том, что она имеет отношение к каждому сотруднику и вместе с тем к персоналу в целом.

Реализация кадровой стратегии, исходя не из долговременных, а оперативных интересов способна привести к тому, что организация будет вынуждена самоустраниться с рынка ввиду неконкурентоспособности.

Кадровая стратегия обязана реализовывать не только благоприятные условия труда, но и возможность продвижения по службе и должную степень уверенности в будущем [13]. Ввиду этого ключевой задачей кадровой стратегии организации является обеспечение в кадровой деятельности учета интересов всех категорий сотрудников и социальных групп работающего персонала организации.

Управление персоналом в организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом формируется на базе концепции развития предприятия, включающую следующие компоненты:

производственный;
финансово-экономический;
социальный [6].

Кадровая стратегия устанавливает цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением организации к собственным сотрудникам. Кадровая стратегия реализуется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа организации;
- анализ атмосферы в рабочем коллективе организации;
- понимание перспективы развития персонала;
- обобщение и предупреждение причин увольнения сотрудников [2].

Кадровая стратегия должна увеличивать возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом будущем.

Механизм осуществления кадровой стратегии представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и прочих действий, ориентированных на устранение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые стратегии, есть возможность выделить два основания для их группировки [15].

Первое основание может быть связано со степенью осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, прямого воздействия управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По этому основанию существуют такие типы кадровой стратегии, как:

пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная (рис. 1).

Рис. 1. Виды кадровой стратегии организации

Само представление о пассивной стратегии кажется алогичным. Для такой организации свойственно отсутствие прогноза кадровых нужд, средств оценки труда и персонала, мониторинга кадровой ситуации в целом. Руководство в таком случае функционирует в режиме экстренного реагирования на появляющиеся конфликтные ситуации, которые старается устранить всяческими способами, нередко без попыток установить причины и вероятные последствия.

В разрезе реактивной кадровой стратегии руководство организации реализует контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для выполнения определенных задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду [14]. Руководство организации осуществляет меры по локализации кризиса, а также ориентировано на понимание причин, приведших к появлению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, чаще всего, располагают средствами диагностики текущей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные сложности появляются при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова превентивная кадровая стратегия появляется лишь тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Но организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой стратегии, не имеет средств для воздействия на нее. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период [13]. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Главная проблема данных организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая стратегия – это стратегия, когда руководство имеет не только прогноз, но и механизмы влияния на ситуацию, а кадровая служба может разработать антикризисные кадровые программы, осуществлять непрерывный мониторинг ситуации и изменять реализацию программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды [6].

При ориентации на внешний контроль кадровой стратегии она является открытой, при ориентации на внутренний – закрытой.

В условиях рыночной экономики один из ключевых факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой стратегии является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой стратегии, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация работников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой стратегии и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) [1].

Выделяется несколько этапов реализации кадровой стратегии организации. Рассмотрим ниже их более подробно.

Этап 1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом [7]. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки [7].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время сущность кадровой стратегии в организации состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, а также в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия. Кадровая стратегия играет ключевую роль в системе стратегического управления организацией.

2. Кадровая стратегия современной организации

2.1 Анализ кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это совокупность действий, позволяющая оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации [4].

Элементами кадровой стратегии являются:

анализ внешней и внутренней среды организации;
формирование целей деятельности организации;
формирование специфических целей по управлению персоналом;
разработка стратегии развития персонала;
создание соответствующей организационной структуры по управлению персоналом;
создание системы критериев по определению эффективности системы управления персоналом;
определение ограничений на функционирование системы управления персоналом [6].

Ключевые элементы кадровой стратегии организации показаны на рис. 2.

Рис. 2. Элементы кадровой стратегии организации

Цели кадровой стратегии разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение [3]. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации.

Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).

Основными способами реализации стратегии были определены:

– организация;

– позиционирование;

– привлечение;

– развитие;

– управление [5].

Рассмотрим данные способы более подробно.

Итак, организация используется для придания стройного вида построению бизнеса, путем установления порядка, правил и условий принятия решений, осуществления действий и взаимодействия персонала. Она обеспечивает:

1) достижение целей посредством качества принятия и исполнения решений в рамках технологических процессов;

2) получение конкурентных преимуществ в содержании (постановке целей, задач; решениях; действиях; процессах; приемах и методах; технологиях; использовании средств труда) и условиях труда (санитарно-гигиенических; режимах труда и отдыха; технике безопасности; культуре и этике отношений, дизайне и др.);

3) понимание персоналом задач, правил труда, оптимизации рабочих мест, инфраструктуры бизнеса;

4) получение финансовых, рыночных, кадровых выгод посредством рациональности действий и взаимодействия, соблюдения стандартов качества, применения передовых средств, методов, приемов труда [5].

Позиционирование служит для определения потребности в персонале, оценки стоимости должностных позиций. Как любой ресурс, человеческие ресурсы, их потенциал позиционируется к финансовой структуре бизнеса, а значит, рассматриваются с двух сторон – пассива и актива. То есть, исходя из результатов, устанавливается: чего должен добиться персонал (активы), за счет чего он может этого добиться на каждой должностной позиции (пассивы).

Пассивами в данном случае являются компетенции, способности, личные качества и другие возможности к труду на данной должностной позиции, активами – умения, навыки, опыт, приемы, методы труда и другие качества, обеспечивающие реализацию возможностей работников в получении.

Позиционирование осуществляется посредством выделения ключевых рабочих активов и источников их формирования по каждой должностной позиции. Это формулируется в должностных инструкциях, на основании которых производится оценка компетенций и рабочих активов, осуществляется подбор, организация и управление трудом, развитие персонала, а также учитываются необходимые личностные особенности и межличностное взаимодействие.

Позиционирование обеспечивает:

1) обоснование кадровой структуры: профессиональной, квалификационной, численной;

2) обоснование содержания должностных позиций и потребностей в персонале;

3) оценку места и роли кадровых ресурсов в результатах, базисную стоимость должностной позиции в производстве дохода, формировании активов, текущих и инвестиционных затрат на персонал;

4) соответствие квалификации работника уровню содержания труда [8].

Финансовая оценка кадрового потенциала производится на основе методологий. Позиционирование формирует преимущества в оценке потребностей в персонале, идентификацию потенциала, необходимого для результатов.

Привлечение персонала используется для обеспечения бизнес-процессов необходимой рабочей силой в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него; обеспечивает качественный набор персонала к уровню содержательности и сложности труда, возможности синергии взаимодействия с другими работниками, а также факторами и ресурсами развития бизнеса.

Развитие персонала применяется для повышения потенциала и производительности труда. Оно обеспечивает: повышение уровня компетенции персонала, овладение передовыми методами и приемами труда, удовлетворение потребностей работников в личной мотивации, прибыльность, рост стоимости компании, укрепление рыночных позиций.

Наконец, управление служит для направления деятельности персонала на достижение целей, осуществление взаимодействия и координации действий в процессе труда, снабжение ресурсами для выполнения поставленных задач. Оно обеспечивает:

1) выполнение принятых решений;

2) получение намеченных результатов;

3) командные корпоративные действия в достижении миссии и целей бизнеса;

4) мотивацию за достижение целей [9].

Итак, можно сделать вывод о том, что реализация кадровой стратегии невозможна без формулирования миссии и бизнес–целей организации.

2.2 Факторы, влияющие на кадровую стратегию организации

Подходы к рассмотрению сотрудников организации в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

стадия развития бизнеса организации или стадия развития организации;
стратегия развития организации в целом;
позиция менеджера по персоналу в организации;
уровень управления или уровень менеджмента в организации;
технология функционирования организации, включая систему взаимодействия с клиентами [11].

При анализе кадровых стратегий организаций становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях зачастую совпадает).

Сейчас выделяется три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии.

Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес–ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов. Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций [13].
Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе. Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, максимизация выпуска продукции [12].
Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом. Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.

Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова:

Как только продуктовая – маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов.
Корпоративные цели и политика компании, являются истоком для продуктовой – маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию.
Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных или среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра.
Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования [8].

Стратегическими целями в системе стратегического управления персоналом могут служить:

Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).
Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
Постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях.
Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров.
Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен [4].

Такие стратегические цели можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.

Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать, как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становится ключевой.

Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим более подробно вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании.
Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.д.).
Расходы на обучение и развитие персонала.
Расходы на подбор персонала.
Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.
Непредвиденные расходы [15].

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал.

Также отражением кадровой стратегии и политики являются правила и процедуры компании [6].

Правила и процедуры компании с одной стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании. В качестве примера можно привести политику компании. Компания может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для компании, в том случае, если в целом компания ориентирована на быстрое и агрессивное движение вперед [10]. С другой стороны, нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы компании является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики [7].

Рамками для них служат политики и процедуры компании, и их реализация также лежит в области бюджетирования.

В этом случае реализовывается системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как, впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

Таким образом, выделяя главное, можно сделать следующий вывод. Основные подходы к рассмотрению сотрудников компании как человеческого ресурса зависят от ряда факторов, среди которых: стадия развития бизнеса компании, стратегия развития компании в целом, позиция менеджера по персоналу в компании, уровень управления или уровень менеджмента в компании, технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами. Можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии, это стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес, стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе, стратегия, направленная на развитие производства.

Именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать, как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании.

Заключение

Актуальным подходом в современном бизнесе является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Разница заключается в отношении к роли персонала в бизнесе и вытекающей из этого необходимости пристального внимания работодателей ко всем сторонам обеспечения эффективности деятельности персонала, к тому, как этот основной ресурс целей участвует в создании продуктивности и стоимости конкретного бизнеса. Сущность кадровой стратегии в организации заключается в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Проанализировав кадровую стратегию предприятия, был сделан вывод о том, что она представляет собой совокупность действий, позволяющую оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. Цели кадровой стратегии разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Основные способы реализации стратегии сводятся к следующим: организация, позиционирование, привлечение, развитие, управление.

Таким образом, была реализована цель данной курсовой работы – проанализировано значение кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Для реализации данной цели был выполнен ряд задач, а именно:

- рассмотрен процесс управления человеческими ресурсами в роли ключевого компонента современного бизнеса;

- проанализированы основные свойства кадровой стратегии;

- проведен анализ кадровой стратегии организации;

- определены факторы, влияющие на кадровую стратегию организации.

Стоит также отметить, что в настоящее время множество организаций включают в себя немало сотрудников, что обосновано желанием этих организаций достигнуть устойчивые позиции на рынке среди конкурентов и, как следствие, получить максимум прибыли. Для этого необходимо эффективное управление персоналом, а реализовать это поможет только качественная кадровая стратегия.

Список использованных источников

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

2. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.

3. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.

4. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

5. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

6. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.

7. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.

8. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.

9. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.

10. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.

11. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.

12. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.

13. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.

14. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.

15. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.