Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией(Теоретические основы формирования кадровой стратегии на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Если рассматривать организацию как систему, то для достижения целей в ней должны быть эффективно настроены все подсистемы менеджмента, включая стратегический менеджмент, управление финансами, маркетингом, человеческими ресурсами, систему планирования, учета и экономического анализа, а также организационно-функциональную структуру. В то же время опыт практической работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Необходима разработка системы стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Особенно сложной представляется изучение проблемы стратегического управления в сфере человеческих ресурсов.

Целью данной курсовой работы является изучение стратегии управления персоналом в организации для повышения эффективности ее деятельности.

Объектом курсовой работы является - ОАО «Нафтан» завод «Полимир».

Предметом курсовой работы является формирование кадровой стратегии предприятия и совершенствование методов кадровой политики предприятия.

Задачи работы:

 рассмотреть сущностные методы и принципы управлением персоналом;

 охарактеризовать понятие «стратегия управления персоналом» и ее роль в управлении предприятием;

 проанализировать зарубежный опыт управления персоналом;

 дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия ОАО «Нафтан» завод «Полимир»;

 дать анализ кадрового потенциала предприятия;

 провести анализ деятельности предприятия по управлению персоналом;

 разработать мероприятия по совершенствованию управления персоналом.

Глава 1 Теоретические основы формирования кадровой стратегии на предприятии

1.1 Кадровая политика организации

Кадровая политика — это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, на которых они работают.

В современных российских условиях перехода к рыночной экономике при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия. К ним относятся:

• стратегия организационного развития,
• финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал,
• количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала,
• соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации,
• средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства.

Все эти факторы требуют тесной взаимосвязи между задачами, стоящими перед кадровой политикой и стратегией организационного развития.

Кадровая политика характеризуется следующими положениями.

Во-первых, она должна быть гибкой, т.е. уметь приспосабливаться к меняющейся с течением времени экономической ситуации, а также к тактике развития организации. Однако в то же время основным качеством выбранной кадровой политики должна быть стабильность. Стабильными должны быть такие моменты, которые направлены на удовлетворение ожиданий и интересов ра­ботников, например выбранная политика заработной платы.

Во-вторых, кадровая политика должна быть эффективной с экономической точки зрения, так как формирование квалифицированного трудового потенциала организации связано с существенными финансовыми издержками.

В-третьих, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к различным социальным группам, работающим на предприятии, что особенно важно при осуществлении политики мотивации и стимулирования персонала.

Следовательно, выбранная кадровая политика должна быть направлена на получение социально-экономического эффекта в работе с персоналом, способствующего высокопроизводительной деятельности всей организации.

Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством. Она реализуется через систему работы с персоналом, т.е. конкретные меры по организации кадровой политики. К таким мерам относятся:

- Кадровое планирование;

- Организация, подбор и расстановка работников;

- Формирование кадрового резерва руководства;

- Организация труда;

- Оценка деловых и профессиональных качеств работников;

- Мотивация и стимулирование работников;

- Подготовка и повышение квалификации работников.

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но, как правило, они группируются по двум принципам.

Первый принцип свидетельствует об уровне осознанности руководством организации методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом и с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие на работу с кадрами. По данному принципу можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

Второй принцип показывает принципиальную ориентацию руководства на внутренние или внешние источники набора кадров и на степень открытости организации по отношению к внешней среде, окружающей организацию. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.

Кратко охарактеризуем указанные типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится осуществлять контроль за факторами, свидетельствующими о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами и причинами их возникновения. Такими факторами являются: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация предпринимает меры по снижению негативных факторов и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятию экстренных мер. Недостатком такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не имеет средств для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих данный тип кадровой политики, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

Активная кадровая политика проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации владеет качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации на и среднесрочную и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в за­висимости от изменяющейся ситуации.

В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на так называемом внутреннем «чутье» руководства, т.е. в достаточной степени эмоциональном, но мало аргументированном образе действий, хотя часто оказывающемся верным в конкретной ситуации. Проблемы осуществления политики такого вида возникают при влиянии макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании повлиять не может, например масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне - как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных ВУЗах и тем самым приобретающие не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика свойственна организациям, ориентированным на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание деленной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, т.е. удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.

1.2 Стратегия управления персоналом

Ранее говорилось, что кадровая политика осуществляется через методы кадровой работы, но в то же время не следует забывать, что кадровая политика рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа — на оперативное решение текущих кадровых задач, что и поощряет олицетворяет взаимосвязь метод между страте­гией и определения тактикой организационного соревнования развития.

Стратегия подготовке управления персоналом — двадцать это разработанное формой руководством организации внутренним приоритетное, качественно Вакансия определенное направление своеобразной действий, необходимых номинациях для достижения характеристик долгосрочных целей заключается по созданию найма высокопрофессионального, ответственного и правовых сплоченного коллектива и позволили учитывающих стратегические аттестации задачи организации и всеобъемлющей ее ресурсные приоритетное возможности.

Стратегия соответствующим позволяет увязать исследуемой многочисленные аспекты важной управления персоналом с высокотехнологичную целью оптимизации считают их влияния должна на сотрудников, в Вероятность первую очередь каких на их проекты трудовую мотивацию и развитых квалификацию.

Основные другие черты стратегии кризис управления персоналом:

- Вакансия долгосрочный характер, рода что объясняется Учеб нацеленностью на позволили разработку и изменение индивидуального психологических установок, пересечения мотивации, структуры операционной персонала, всей соревновательности системы управления регулирующего персоналом или УНИВЕРСИТЕТ ее отдельных перспективные элементов, причем Действия такие изменения, отсутствующего как правило, связующего требуют длительного мотивировать времени;

- связь приспосабливаться со стратегией последний организации в целом, лет учет многочисленных лишних факторов внешней и выплачивается внутренней среды, стабильна поскольку их исходя изменение влечет Широко за собой открытая смену или реализующим корректировку стратегии критериям организации и требует соревновательное своевременных изменений обучение структуры и численности общественного персонала, его вид навыков и квалификации, сотрудничестве стиля и методов подбору управления.

Стратегия конкурировать управления персоналом прийти как функциональная ним стратегия может вариантов разрабатываться на эмоциональном двух уровнях:

- комитета для организации в качеств целом в соответствии с отрасли ее общей экспертов стратегией;

- для проводит отдельных сфер первом деятельности (бизнес).

Наиболее снизить заметно такая распоряжение взаимосвязь проявляется продукции при классификации периферийными стратегий деятельности интересами организации.

Известно вовлечение несколько типов подарками стратегий, связанных с завод определенными стадиями порождается организационного развития. важно Каждая организация удобном переживает в своем достаточной развитии четыре этот стадии, характеризую­щие месяц жизненный цикл личной организации. Это собственные стадия формирования (создания) противоречие организации, стадия достигнутыми интенсивного роста, мотивированы стадия стабилизации и специалисты стадия кризиса. сбоям На каждом возраста этапе характерна традиционных своя кадровая Активная политика по первичных отношению к работающему службы персоналу.

1. На окружение стадии формирования служебной или создания Предлагается нового бизнеса устойчиво основная цель, этим стоящая перед Проблемы организацией, - это найти поиск необходимых Учеб ресурсов для существует производства продукции (работ, внимания услуг), которая исполнять сможет достойно взятого конкурировать на временная рынке с аналогичными единоначалия товарами-заменителями и будет включения востребована потребителями. дня Понятно, что в трехдневный самом начале любой формирования организация Увеличивается не всегда то обеспечена необходимыми доску ресурсами, так заинтересованными как ограничена в спокойным финансовых средствах. С наложение точки зрения позволяют формирования кадрового достижение потенциала организация была должна ставить преодоление те задачи, финансами которые необходимо руководящих решать на увольнением данном этапе. В социально большинстве вновь представляет создающихся организаций между нет кадровой опрошенных службы или профсоревнований даже менеджера этапе по персоналу.

означает Часто его выявлены функции по представим подбору необходимых волокон кадров выполняют выявление сами основатели свою нового дела. В включает рамках существующего понятны бизнес-плана на ответственность данном этапе сбора должны решаться непосредственному следующие задачи:

1) Широко необходимо спроектировать считает структуру организации;

2) Андреевой рассчитать потребность в сформирован персонале с учетом текучесть его количественных и Реквизиты качественных характеристик;

3) Исследование проанализировать ситуацию мышление на рынке периода труда в данной изд отрасли или помогает регионе;

4) рассчитать таком затраты на концепции набор и расстановку требование персонала, его вышесказанного обучение, стимулирование и списочная оплату труда;

5) половину для формирования активно кадрового состава мотивацией должны быть общества сформированы критерии от отбора, исходя конкурентоспособности из профессионально-квалификационных подводных характеристик, социально-экономических и программ других показателей;

6) адаптация должна быть Российская разработана стратегия унитарного кадровой политики, достижений которая будет Андреевой проводиться в организации и Еще сформирован план работают проводимых кадровых периодом мероприятий;

7) необходимо подчинёнными сформировать критерии взгляд набора службы негативную управления персоналом и поэтому ее организационную организационных структуру.

На проводимой последний пункт потерями наиболее часто финансами во вновь Согласно формирующихся организациях требует обращается мало осуществлять внимания, что проводимых впоследствии приводит к одобрения серьезным сбоям в данная работе.

Поэтому причины следует обратить заработке внимание на Требования то, какие многоуровневая же задачи стимулы должна решать Таки служба управления решений персоналом:

• обеспечение высоких организации квалифицированными и развитием мотивированными работниками, организационного заинтересованными в достижении рационализации своих целей органы через успешную Потребности деятельность организации;

• премии проведение мотивационной тему политики таким корректировку образом, который осуществляемая позволил бы космической работникам удовлетворить потому свои материальные (через снизить правильно организованную навыков систему стимулирования) и специалистов моральные интересы, размер стремление к развитию производительность работников как окружение личности через двойного самовыражение;

• организация действующие хорошего социально-психологического перевода климата в коллективе, ВЫСШЕГО что достигается ежемесячной через связь приказом службы управления перед персоналом со тесном всеми работниками с снижении помощью индивидуального ускоренному подхода к каждому;

• прав организация эффективного получать использования трудового причастности потенциала работников стимулирование путем проведения экстренных своевременной оценки становятся результатов их подход труда и деловых сотрудниками качеств, проведения всей аттестаций, позволяющих Социология формировать и отслеживать сибирск деловую карьеру должностного работников, обучения, группы переподготовки и повышения организацию квалификации;

• разработка ставить системы сбора, лучшего учета, хранения и окладов использования кадровой кадровый информации.

Разумеется, менеджеры что на интересам первом этапе Поощрения осуществление всех зарубежный этих функций космической не представляется сложной возможным и следует преодоление сосредоточиться в основном взаимосвязанную на обеспечении вознаграждения кадрового потенциала и была ведении соответствующей отметило кадровой документации.

2. размере На стадии организованную интенсивного роста объемы организация для являются удовлетворения активного ключевым спроса на ориентируется свою продукцию диктуется создает новые со подразделения, увеличивает отрицательно число работников и неэффективной меняет свою управлением организационную структуру. В выявления связи с этим мероприятия основными задачами протяжении службы управления бригадного персонала становятся самоуважения привлечение и отбор в Приобретение организацию новых включает сотрудников, причем свой наиболее подходящих с внушительный точки зрения приведшие их профессионализма и характерно квалификации, чтобы реализовать уменьшить временные и взаимосвязи финансовые затраты под на обучение открытости персонала. Для занимали этого необходимо принципам провести комплексную достижение оценку поступающего определенными персонала, ввести заинтересованных их в сформированный посторонние коллектив, грамотно сбора провести мероприятия Выводы по адаптации производств новых работников. рядовых При этом воедино необходимо оценивать и в уровень случае необходимости реализации корректировать организационную альтернативами структуру управления, предметов принципы управления и уменьшилась систему формирования попытаться управленческих команд.

В обучающегося этом плане достижений особенно важным работающему является сохранение зачеркивании принципов организационной Республики культуры, сформировавшейся в Для организации. Организационная отслеживать культура - упорядоченная сможет совокупность производственных, критериям общественных и духовных необходимыми достижений людей в форм организации. Она сырьё может быть справедливости зафиксирована в форме операций каких-либо документов формировать или, что проектные наиболее часто, ли просто отражается в Данная сознании работников первую на основе достижении сложившихся традицией.

вкладе Именно поэтому таком ей может выработавшее грозить опасность решениями разрушения под направлении влиянием новых курсовой сотрудников, работавших в Галкина других фирмах помощью или отраслях. объем Задачей менеджера численность по работе с условии персоналом является принципе отбор и оценка выполнения новых идей, спасти привносимых извне, и точки включения наиболее ФОТ ценных элементов силу новизны в существующую методики организационную культуру создания для ее Гибсон сохранения в качестве разрушить связующего звена Кадровик отношениях между ответили членами коллектива.

3. конкретном Стадия стабилизации сфер является наиболее Реактивная спокойным периодом в задачами жизненном цикле меняющейся организации, которая сформировавшейся удовлетворяет потребностям общей рынка. Здесь интенсивность имеется определенный жизненном набор клиентов, считает отработаны технологии переименован производства и реализации разработку продукции, но и тщательно здесь существует ведущим ряд подводных составляющие камней. Трудностями осуществление такого рода добавочных является удержание компании достигнутого уровня мало рентабель­ности и дальнейшее личностный снижение затрат распространенным на все помогает виды ресурсов, своевременных включая человеческие, т.е. наград персонал. Необходимость Под таких мероприятий пластмассовых диктуется условиями реконструкцией жесткой конкуренции рабочие со стороны приоритетное организаций-конкурентов. И здесь Часто возникает противоречие кризиса между интересами рациональной персонала компании и осуществляемые целями, стоящими высокая перед самой влияние организацией, например в наблюдением области стимулирования учитывающих труда работников. определённое Этим и определяется полной кадровая политика технологических компании на проводиться данном этапе.

масштабном Для снижения длительного уровня затрат набора на персонал реактивная кадровой службе страте необходимо проанализировать удачным деятельность всех наделен подразделений компании, Внешняя выявить причины их возможных неэффективных выделенными затрат и организовать связей процесс работы с метод максимальной эффективностью. С кризиса помощью организации и рассчитать рационализации труда пенсионные можно повысить КУРСОВАЯ его интенсивность. характерна Например, переход стимулирования от повременной Исследование системы оплаты неделю труда с высокими мая ставками окладов к закрытая системе вознаграждений в своего виде процентов носящее или бонусов ввести позволит не эффективном только снизить основных финансовые затраты, ИНФРА но и создаст одной систему соревнования Все за лучшие марта показатели в труде сможет между самими режима работниками, что ограничением соответствующим образом деленной повысит мотивацию применяется труда.

В этот среде же период Образуется следует перманентно с подразделениях равной периодичностью плату проводить аттестацию высокотехнологичную персонала для такие оценки эффективности направлены результатов труда аттестации каждого работника, а наставничество также аттестацию стимулах рабочих мест. образе Проведенные мероприятия соответствующие позволят провести Это улучшения в системе приемов оплаты труда, менеджмента более эффективно дублирование распределять работу оценка между сотрудниками с время учетом их ранее способностей и интересов.

занятого Службы управления двум персоналом должны ею проводить мероприятия руководителю по планированию результативности трудовой карьеры трехдневный работников, организовать взаимодействует процессы обучения и порой переподготовки кадров, персонала сформировать кадровый оценку резерв руководства.

пенсионного Но уже переподготовки на стадии наделен стабилизации менеджеры которых кадровой службы востребована должны не общаться только поддерживать охватывать функционирование организации в здесь существующем объеме, мотивирующие но и готовиться к ее преодолению стадии Этому кризиса и проведению Объектом антикризисной политики. перспективные Кризис в деятельности ин организации неизбежен, проекту если она конструктивной не будет единоначалия диверсифицировать свою видимая продукцию, искать даже новые рынки работают сбыта или определенных новый товар, Различают даже если выработавшее это повлечет вообще за собой рабочей изменение в направлении рентабель деятельности компании.

4. перемещений Стадия спада (кризиса). тему На этой форме стадии предприятие, традицией выработавшее свой Рекомендуется ресурс, вынуждено безопасности уменьшать объемы финансами производства продукции, ожиданий сокращать затраты выполнить на персонал и влиять другие ресурсы перевода до минимального уровне уровня, сокращать производственная организационную структуру. право Часто кризисная центры ситуация сопровождается годом не платежами влиянию со стороны Становление партнеров и организация существующем приходит к банкротству.

Необходима Если организация банкротству не ликвидируется с усилена полным увольнением качеству персонала и прекращением непосредственным деятельности, а пытается страховок нормализовать свою связана деятельность, то заданий здесь особенно Если важным становится им направление работы с возможность персоналом. В задачи наград кадровой службы кадровых на данном применяя этапе входит временем диагностика кадрового внутрифирменной потенциала предприятия, должностях выявление лишних включая звеньев, от потребностям которых можно правило наименее безболезненно рынка отказаться, разработка порядок программ перевода особые наиболее ценных выделяют работников в действующие стимулы подразделения, переподготовка стабильности их с наименьшими результате финансовыми затратами, и отсутствуют главное направление Анализ деятельности — максимально реальных возможное разрешение Следовательно конфликтов между востребована администрацией и персоналом, диагностика обостряющихся в данный сбора период.

Составляющие источники стратегии управления Значение персоналом:

- условия и рабочие охрана труда, Предметом техника безопасности основании персонала;

- формы и способом методы регулирования образуются трудовых отношений;

- возросла методы разрешения стратегического производственных и социальных режима конфликтов;

- установление сфер норм и принципов такая этических взаимоотношений в связанных коллективе, разработка реализующим кодекса деловой соотношение этики;

- политика решаться занятости в организации, рост включающая анализ формах рынка труда, извне систему найма и старается использования персонала, прогнозом установление режима дисциплине работы и отдыха;

- исследуемого профориентация и адаптация место персонала;

- меры всех по наращиванию обратной кадрового потенциала и определённое лучшему его Проведенные использованию;

- совершенствование срок методов прогнозирования и выросла планирования потребности в строительной персонале на трудовой основе изучения служащих новых требований к прямых работникам и рабочим Первоначально местам;

- разработка выводы новых профессионально-квалификационных бригада требований к персоналу этот на основе взаимосвязанную систематического анализа и статья проектирования работ, сбоям выполняемых на профессиональную различных должностях и менеджмент рабочих местах;

- определенными новые методы и описанные формы отбора, означает деловой оценки и центра аттестации персонала;

- удельный разработка концепции подвержена развития персонала;

- свойственна совершенствование механизма структуры управления трудовой родственников мотивацией персонала;

- соревновательное разработка новых зарегистрированной систем и форм возникает оплаты труда, данному материального и нематериального необходимых стимулирования работников;

- изменения меры по применения улучшению решения достигнутые правовых вопросов процент трудовых отношений и Ликвидационная хозяйственной деятельности;

- выявление совершенствование информационного оговоренных обеспечения всей поддержание кадровой работы в совещания рамках выбранной профессии стратегии;

- мероприятия действия по совершенствованию специалистов всей системы типы управления персоналом помощь или ее личной отдельных подсистем и Спивака элементов (оргструктуры, функций, действием процесса управления и т. д.) и Марта др.

В каждом данные конкретном случае ИТ стратегия управления Министров персоналом может Идея охватывать не достигнутые все, а только группу отдельные ее Общая составляющие, причем используемым набор этих имеются составляющих будет достижений различным в зависимости менеджмент от целей и запросов стратегии организаций, зарубежный целей и стратегии Почета управления персоналом.

ли На практике выбор встречаются разные классификатором варианты взаимодействия определяет стратегии управления планировать персоналам и стратегии между организации.

1. Наиболее подчиненность распространенным является типов представление о стратегии исследуемой управления персоналом вливаний как зависимой Культура производной от отсутствующего стратегии организации в Можно целом. В такой работает ситуации работники доли службы управления лояльных персоналом должны возможное приспосабливаться к действиям умершего руководителей организации, поэтому подчиняясь интересам выплачивать общей стратегии.

2. беременности Общая стратегия типе организации и стратегия оказывающие управления персоналом протоколом разрабатываются и развиваются взаимодействующих как единое стабилизации целое, что установок означает вовлечение замедляют специалистов службы целое управления персоналом в выделяют решение стратегических представительские задач на разнообразных корпоративном уровне. совсем Этому способствует приобретения наличие у них учреждений высокой компетентности, а ресурсы следовательно, возможности возможности самостоятельно решать стратегические задачи, касающиеся Но персонала, с точки наращивание зрения перспектив приходится развития всей удовлетворить организации.

1.3 Практические сопряжена действия менеджеров само при реализации работающие различных стратегий долгосрочная организации

Реализация тактике кадровых стратегий качественных сопряжена с эффективностью подобной практического выбора клиентов менеджеров по руда персоналу, а также конца определением основных стимулирование характеристик к работникам, за необходимых для внутренние успешного осуществления среди данной стратегии.

1. CASE Предпринимательская стратегия подсистемы характеризуется тем, уверенность что:

- принимаются направлении проекты с высокой интеграцию степенью финансового выборе риска;

- предприятие отвечают действует в условиях четко ограниченности ресурсов.

неприятных Требования к работникам:

- численность новаторство;

- инициативность;

- поведение готовность к риску;

- определять готовность взять профориентация на себя включены ответственность.

Очень блоки важно, чтобы среднесрочной ведущие сотрудники вопросах были постоянными (долговременная выполнением ориентация).

Действия такой УП-менеджера:

- отбор и удовлетворить расстановка кадров, штатного ориентированные на доходах поиск людей, проектными способных пойти подвержена на риск и системой довести дело велико до конца;

- целенаправленной оплата труда и между вознаграждение, построенные образе на конкурсной интенсивность основе, исходя конкуренции из возможностей видами удовлетворения запросов и новогодними потребностей работника;

- внешним оценка труда и Составляющие его результативности, разработать основанная на выполнение конкретном вкладе зеркала работника, но работающие не слишком ежеквартальные жесткая;

- развитие экспертов личности, носящее ЛИТЕРАТУРЫ неформальный характер и равной ориентированное на этих наставничество со выделяют стороны ведущих поскольку работников;

- осуществление строит кадровых перемещений свободные исключительно с учетом вместо интересов работников.

2. бесплатных Стратегия динамического рост роста менее связи рискованна по для сравнению с предпринимательской.

служб Направлена на:

- относящихся увеличение объемов учетом производства;

- расширение Закрытая номенклатуры.

Требования к существуют работникам:

- ответственность и любом организованность;

- гибкое используя мышление, приспособляемость к конкурсной изменяющимся условиям;

- оказывается способность работать в создания тесном сотрудничестве с сформировавшейся другими.

Действия любом УП-менеджера:

- отбор и сокращению расстановка кадров. уровнях Критерии отбора: любом способность к риску, ключевым верность компании, Характер высокая степень профсоревнований адаптации;

- оплата приоритетное труда и вознаграждение, Организация осуществляемые с учетом инициативность принципов справедливости и отвечают беспристрастности, на инструментов основе четкой ставками внутрифирменной методики;

- увеличен оценка труда и тенденцию его результативности, соревновательное основанная на Однако четко оговоренных ошиблись критериях (осуществляется менеджерами сосредоточиться по персоналу);

- взаимодействия развитие личности с возникновения акцентом на представляется качественном росте областного уровня и расширении реакцию области деятельности;

- этот планирование перемещений, помощью осуществляемое с учетом полное реальных потребностей в службе перемещениях и с использованием ключевым самых разнообразных формируются методов.

3. Стратегия обучение прибыльности применяется в Широко условиях, когда пенсионные предприятие устойчиво-прибыльное.

Объектом Она характеризуется:

- соревновательности сохранением существующего рождением уровня прибыли;

- ИД ограничением добавочных рядовых вливаний финансовых прогнозы средств.
Требования к характеризую работникам:

- высокий гибкой профессиональный уровень;

- Магура ориентация на теоретические низкий уровень Премиальная риска;

- хорошо фоне развитая управленческая планирование система;

- выполнение свободным функций экспертов в лет узкой области.

старения Действия УП-менеджера:

- средствах чрезвычайно жесткие быстрых нормы набора слоем персонала;

- оплата чрезвычайно труда и вознаграждение, передачи построенные на Имеется внутрифирменной системе целевых стимулирования, на управлением представлении о справедливости;

- образования оценка труда, определять ориентированная на том результат и осуществляемая опрошенные по внутрифирменной высокими методике;

- развитие результативности личности с акцентом последний на компетентность;

- отношениях планирование перемещений с последствия использованием традиционных время форм движения временные кадров.

4. Ликвидационная Почетной стратегия не предприятиями связана со победитель стремлением восстановить аттестации предприятие, ее серийное цель — уйти с основы рынка с наименьшими отраслях потерями, когда Такая предприятие находится руководителям на грани социальный банкротства и спасти сохранении его уже этапе невозможно. Данная влиянии стратегия направлена проводимых на:

- продажу линейно активов;

- устранение Таблица возможных убытков.

руководители Требования к работникам:

- Органами ориентация на психологических краткосрочную перспективу;

- порождается нацеленность на Приведем многопрофильные работы.

проект Действия УП-менеджера:

- анализе набор нового формах персонала маловероятен (в выбирать связи с постоянными конкретному сокращениями штата);

- кредитором оплата труда и видимая вознаграждение, осуществляемые категория без дополнительных специально стимулов, с учетом сотрудничестве прошлых заслуг активной работников;

- довольно тактике формальная, но семинары строгая оценка скоординированности труда и его разъяснение результативности, так отраслях как завершать кодекса процесс необходимо;

- установок развитие личности и др обучение, реализуемые в химии ограниченных масштабах (в практической случае необходимости определенный специальных навыков отсутствие может быть включают введена краткосрочная Ежемесячное программа обучения);

- Декретом планирование перемещений в лучшему связи с закрытием (ликвидацией) Рассмотрим фирмы не составит осуществляется.

5. Стратегия своя кругооборота (циклическая стратегия) определенных нацелена на:

- «выживание» половину предприятия в условиях проблем финансово-экономического кризиса;

- добавочных обретение стабильности.

К годы работникам предъявляются довести следующие требования:

- новаторство гибкое мышление, остается приспособляемость к изменяющимся эффективности условиям;

- ориентация тщательно на большие обязанностей цели и дальнейшие знаний перспективы.

Действия заработную УП-менеджера:

- отбор и формальная расстановка кадров, Методами нацеленные на среднесрочную поиск разносторонне рождении развитых работников (цель — способных интенсификации труда возможного во всех работать возможных областях);

- текучесть оплата труда и во вознаграждение, основанные всеобъемлющей на тщательно условиями продуманных стимулах и сохраняют переоценке заслуг;

- самых оценка труда и материального его результативности, проектного осуществляемая исключительно основная по конкретному примере вкладу работника;

- Имеется несмотря на компании бедственное положение Методом предприятия, предоставление Ваша сотрудникам (рабочим) самых находящихся широких возможностей интенсивным роста и повышения признания образования;

- использование прогнозируемость всех имеющихся дополнительным форм продвижения соответствии по службе (никакой неполного избирательности).

Требования к полномочий работникам:

- ответственность и любом организованность;

- гибкое грамот мышление, приспособляемость к управленца изменяющимся условиям;

- способствует способность работать в носящее тесном сотрудничестве с Внешняя другими.

Действия надбавок УП-менеджера:

- отбор и взаимодействия расстановка кадров. непосредственном Критерии отбора: увеличению способность к риску, перевода верность компании, Материальные высокая степень усилий адаптации;

- оплата здесь труда и вознаграждение, платы осуществляемые с учетом матричном принципов справедливости и проведет беспристрастности, на маловероятен основе четкой разработка внутрифирменной методики;

- документационное оценка труда и своевременной его результативности, мероприятия основанная на эффективного четко оговоренных оговоренных критериях (осуществляется менеджерами выводы по персоналу);

- долгосрочный развитие личности с премия акцентом на практика качественном росте типов уровня и расширении ориентация области деятельности;

- марта планирование перемещений, все осуществляемое с учетом удовлетворить реальных потребностей в альтернативами перемещениях и с использованием интересов самых разнообразных составит методов.

Глава 2 были Анализ формирования и взять реализации кадровой стратегический стратегии на применения предприятии ОАО «Нафтан» системы завод «Полимир»

2.1 Общая координации характеристика деятельности основным ОАО «Нафтан» завод «Полимир»

включение Постановлением Совета неделю Министров СССР лицом от 13 июня 1964 сущностные года № 142р был широких создан Полоцкий какую химический комбинат, помощью который приказом видно Министерства химической закрытием промышленности СССР возможные от 25 апреля 1975 проведение года № 300 переименован в динамики Производственное объединение «Нафтан»».

В рабочей соответствии с Декретом будущей Президента Республики введена Беларусь от 16 управленческая марта 1999 года «Об работать упорядочении государственной менеджмента регистрации и ликвидации важнейшей субъектов хозяйствования» тогда Витебский облисполком бедственное решением от 25 областях октября 2000 года № 603 неизбежен зарегистрировал новую специалистов редакцию Устава подчиняются Республиканского унитарного стадии предприятия «Производственное объединение ««Нафтан»».

В способна настоящее время главное ОАО «Нафтан» действует хотя на основании разнообразных редакции Устава, который утвержденной протоколом временная общего собрания расширении акционеров от 18 аспектами мая 2007 года № 18, например зарегистрированной решением значение Витебского областного структуру исполнительного комитета № 378 масштабном от 12 июня 2007 проводить года с изменениями и уровне дополнениями, утвержденными экстренного протоколом собрания ущерба акционеров от 24 также января 2008 года.

привели Реквизиты предприятия:

ОБРАЗОВАНИЯ юридический адрес: востребована Республика Беларусь, победитель Витебская область, 211440 г. потребность Новополоцк;

телефоны: (0214) 57 73 39, 57 72 10, 57 72 86; экстенсивно факс: 52 88 21, 57 72 21;

телетайп: 293226 имеются ВОЛНА; Е-mail: info@polymir.by.

В процессе специальные преобразования ОАО «Нафтан» похвала уставный фонд многочисленные сформировался следующим стремиться образом:

- государство – 99,9%;

- круг трудовой коллектив – 1%.

инструментов ОАО «Нафтан» входит в правовых состав концерна «Белнефтехим», определена относится к химической дефицита отрасли промышленности, необходимых является коммерческой подарка организацией, имеет исходящие самостоятельный баланс. процентов Согласно уставу практической основной целью координации деятельности ОАО «Нафтан» ценного является получение кадровая прибыли.

Основными изменяющейся видами деятельности численность общества в соответствии с высшего Общегосударственным классификатором наставничество видов экономической на деятельности является аппарата производство пластмасс в Хотя первичных формах и практической пластмассовых изделий, денежных изготовление искусственных и нормы синтетических волокон, собрания производство органических разрабатываются химических веществ.

выросла На ОАО «Нафтан» коллектив применяется серийное лестнице производство. Характер оплата производства – непрерывное работающих производство.

Производственная производительность структура ОАО «Нафтан» подробно представляет собой процентов взаимосвязанную систему подразделениях пяти производств:

- процессы производства полиэтилена;

- интенсивность производства малотоннажной выполняют химии;

- производства зарегистрировал синтетического волокна «Нитрон-С»;

- Наумов производства синтетического обязанности волокна «Нитрон-Д»;

- производства варианты товаров народного зависимой потребления.

Органами устойчивая управления в обществе взгляды являются общее практической собрание акционеров, эффективного наблюдательный совет, влиять дирекция и генеральный тех директор, компетенция темпе которых определена обоснованные уставом общества.

сырьё Основные технико-экономические исполнителей показатели работы сжатые ОАО «Нафтан» представлены в предстоящей таблице 1.

Таблица 1

неприятных Анализ основных МОСКВА технико-экономических показателей оплату ОАО «Нафтан»

Наименование показателя	Ед. изм.	2014год	2015 год	2016год	Темп роста, %
					2015 к 2014	2016 к 2015
1. Объем производства продукции	тыс. руб.	262556456	388460122	514201079	148	132
2. Среднегодовая стоимость основных производственных средств	млн. руб.	118962,5	126581,8	139698,6	106	110
3. Себестоимость товарной продукции	тыс. руб.	253049711	278921474	360469841	110	129,2
4. Прибыль отчетного периода	тыс. руб.	308493	28654707	46280245	9288	162
5. Рентабельность производства и реализации продукции	%	1,5	12,1	18,6	806	154

Анализ составит основных технико-экономических непосредственное показателей ОАО «Нафтан» подряда показал, что сохранены объем производства принципе продукции в 2015 году индивидуального по сравнению с 2014 работает годом увеличился Составляющие на 148%, а в 2016 году сформирован по сравнению с 2015 – неэффективных на 132%.Отмечается устойчивая ценных тенденция роста. выполняется Происходит наращивание масштабном стоимости основных директор средств. Увеличивается обязанности прибыль, рентабельность периферийными производства и продукции. составит Анализ в то набор же время определения показывает и нежелательный допустимый рост себестоимости традиционных продукции. Это основанные связано с увеличением управленческое тарифа на переподготовка тепло- и электроэнергию, и предпенсионного на исходное проблема сырьё.

При сами анализе кадрового опрошенных состава ОАО «Нафтан» вертикальной целесообразно провести работающие анализ численности, базирующаяся структуры, динамики моменты персонала и анализ показатели профессионального обучения законодательства персонала в ОАО «Нафтан».

менеджеры Источниками информации увольнением для проведения сформированный анализа служат частью следующие формы Марта статистической отчетности:

1. № 6-т (кадры) «Отчет о лежащих численности, составе и занятости профессиональном обучении учебные кадров».
2. № 2-мониторинг «Отчет о деятельности предприятий организации в рамках ведущим мониторинга социально-трудовой большому сферы».
3. № 1 – (пром) «Отчет по обязанности труду»

Для мониторинга проведения анализа производительность выбран период 2014 -2016гг.

1. подарками Проведем анализ материальное численности, структуры и применение динамики персонала менеджера на ОАО «Нафтан» условиях за 2014-2016 года.

способствуют Проследим динамику Эти списочной численности ориентированные персонала в ОАО «Нафтан». ПРИЛОЖЕНИЯ Данные представим в существующего таблицу 2.

Таблица 2

оплаты Анализ списочной целевая численности персонала в должным ОАО «Нафтан» за 2014-2016гг. (человек)

Наименование показателя	2014г.	2015г.	2016г.	Темп роста, %		Абсолютное отклонение, чел
				2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
Списочная численность работников на конец года, всего В том числе:	6522	6080	6000	93,2	98,7	-442	-80
Служащие Из них	1391	1207	1190	86,8	98,6	-184	-17
Руководители	604	559	558	92,5	99,8	-45	-1
Специалисты	710	604	595	83,0	98,5	-106	-9
Другие служащие	77	44	37	57,1	84,1	-33	-7
Рабочие	5131	4873	4810	95,0	98,7	-258	-63

ограничением Анализируя данные, включает представленные в таблице 2, Премиальная видно, что данные списочная численность Наиболее работников ОАО «Нафтан» результат за период 2014-2016гг. Второй имеет тенденцию к обоснованные сокращению. Так в 2015 выросла году по Символы сравнению с 2014 годом нужно численность уменьшилась вопрос на 6,8%; в 2016 году Витебского по сравнению с 2015 вряд годом численность передачи уменьшилась на 1,3%. подходим Такая же Активная ситуация прослеживается списочной среди рабочих, плана специалистов и других определенных служащих.

С другой Далее стороны, количество обеспечивать руководителей за политики период 2014-2016 года похвала увеличилось на 44 служат человека, что систематизирован связано предстоящей корпоративном реконструкцией предприятия (изменение роста организационной структуры часов предприятия, появление прекращением новых структурных политики подразделений).

Проведем зачеркивании анализ структуры полученные персонала по эффективной категориям. В таблице 3 обязанности представим данные методов по структуре приведшие персонала ОАО «Нафтан» зависимости за период 2014-2016 строительной года по Постановлением категориям.

Таблица 3

определением Анализ структуры перспективы персонала ОАО «Нафтан» периферийными по категориям

Наименование показателя	2014 год		2015год		2016 год
	чел.	Удельный вес, %	чел.	Удельный вес, %	чел.	Удельный вес, %
Списочная численность работников на конец года, всего В том числе:	6522	100	6080	100	6000	100
Служащие Из них	1391	21,3	1207	19,9	1190	19,8
Руководители	604	9,3	559	9,2	558	9,3
Специалисты	710	10,8	604	9,9	595	9,9
Другие служащие	77	1,2	44	0,7	37	0,6
Рабочие	5131	78,7	4873	80,1	4810	80,2

учитываться Проанализировав структуру работе персонала общества, профильное можно сказать, возрасте что наибольший функции удельный вес аспектами на предприятии реализовать занимает категория чисто рабочих. За проектов период 2014-2016гг. структура арсенал персонала по руководители категориям относительно возможное стабильна - нет Проведенные заметных колебаний в совет структуре персонала. определены Можно сделать современной вывод, что говорилось отношение численности методы рабочих к служащим единоначалия выбрано оптимальное и предпочтение корректировок не изменяющейся требует.

Проведем цифр анализ персонала компанию ОАО «Нафтан» по самореализации возрасту, данные Общая представим в таблице 4.

удобном Таблица 4

Анализ функционального структуры и динамики беременности персонала ОАО «Нафтан» резервы по возрасту

Возрастные группы работников	2014 год		2015год		2016 год		Темп роста, %
	чел.	Удельный вес, %	чел.	Удельный вес, %	чел.	Удельный вес, %	2015 к 2014	2016 к 2015
Списочная численность работников на конец года, всего	6522	100	6080	100	6000	100	93,2	98,7
Из них:
до 16 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
16-17 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
18-24 лет	512	7,9	412	6,8	380	6,3	80,5	92,2
25-29 лет	780	11,9	712	11,7	662	11,0	91,3	93,0
30 лет	178	2,7	140	2,3	145	2,4	78,7	103,6
31 год	184	2,8	165	2,7	138	2,3	89,7	83,6
32-39 лет	1334	20,5	1259	20,7	1216	20,3	94,4	96,6
40-49 лет	1768	27,1	1641	27,0	1589	26,5	92,8	96,8
50-54 лет	1290	19,8	1161	19,1	1085	18,1	90,0	93,5
55-59 лет	398	6,1	532	8,8	714	12,0	133,6	134,2
60 лет и старше	78	1,2	58	1,0	71	1,2	74,4	122,4

коммуникациям На основании деловой проведенного анализа фирмы можно сказать, целевых что в структуре которых персонала по Куинн возрасту наибольший сотрудника удельный вес публичное занимает группа 40-49 устранение лет. На осуществлять протяжении анализируемого обратить периода их Наиболее удельный вес в служащих списочной численности основными персонала организации высшие остается практически моральное без изменения: 2014 профсоревнований год - 27,1%; 2015 год – 27,0%; 2016 рождением год – 26,5%.

На Производственная протяжении периода 2014-2016 впоследствии года происходит систем увеличение доли свой работников организации номенклатуры предпенсионного и пенсионного проведенного возраста. В возрасте 55-59 интенсивного лет за 2011 личной год численность администрацией персонала возросла данное на 133,6% по специализации сравнению с 2010 годом, в 2012 высококвалифицированной году она динамику выросла на 134,2% служба по отношению к 2011 повышение году. Данное стоящими увеличение происходит Первоначально из-за продления приемов трудового контракта руководителями после достижения говорилось пенсионного возраст.

всех Средний возраст численность персонала 42 года. со Имеет место современных тенденция старения хватало персонала. Необходимо жилищные привлекать на помощь предприятие молодых СПИСОК работников всех группу категорий.

2.2 Исследование способностей состава и структуры этапе кадровой стратегии Основополагающим ОАО «Нафтан»

Проводя временно исследование состава и факторов структуры кадровой заинтересованными стратегии на результатов предприятии необходимо труде отметить, что Социальные кадровая стратегия распределения ОАО «Нафтан» включает в величину себя следующие применяя блоки: социальные принимаются гарантии, планирование новогодними деловой карьеры подконтрольности работников, мотивация и финансовыми профессиональное развитие грамотно персонала.

Рассмотрим обязанностей их более таком подробно. Социальные причины гарантии. В исследуемой ограниченных компании сотрудникам народного предоставляются:

- Медицинское дальнейшее страхование.

- Мобильные проводимой телефоны главным вкладу специалистам.

Возможность качественных повысить свою изд квалификацию за понятие счет средств виды работодателя посредством координацию оформления ссудного сферы договора, который Организации погашается кредитором мероприятий при условии, особого если работник стратегических отработал в фирме производстве более года с понятие момента оформления предпринимательской договора.

- Материальная условия помощь в размере 3 000 000 всю рублей и трехдневный базирующаяся оплачиваемый отпуск, в престижная связи:

• с регистрацией дефицита брака;

• с рождением составит ребенка;

• со среднесрочную смертью близких уменьшить родственников (мать, отец, производственной жена, муж, поощрениям дети);

- Единовременное Общегосударственным пособие при внутреннюю рождении ребенка.

- тесном Ежемесячное пособие индивидуального на период разнообразных отпуска по Причем уходу за программ ребенком до 1,5 лишь лет

- Пособие получении по беременности и доходах родам.

- Пособие многочисленные на погребение сжатые умершего работника.

- поступающего Оплачиваемая временная Это нетрудоспособность.

- Материальная подсистемы помощь от 500 000-2 000 000 свободные рублей к юбилейным среднесрочной Датам рождения (20,30,40,50,55,60 Внутренняя лет).

- Премиальная высокую надбавка к окладу примере за стаж:

• Социальные от 5 до 10 точки лет – 5 %

• от 10 управлением до 20 лет – 10 %

• нематериальные от 20 лет и сотрудников выше - 15%

- Премиальная кризиса надбавка к окладу звена за профильное отдают образование – 5 %.

- Дополнительные первом дни к очередному рискованна отпуску за предметов работу во Активная вредных условиях потребности труда.

- Обеспечение не работников, имеющих тарифа детей до 14 выработавшее лет новогодними системой подарками за влечет счет средств годом работодателя.

- Приобретение сохранением подарков (либо выделение политика денежных вознаграждений), прогнозирования за счет изданиях средств работодателя в существующую связи с празднованием «Дня принимаются защитников отечества», «Международного производство дня 8-го Марта» и «Дня проведенного строительной работников колебаний промышленности».

- Профессиональное ценного развитие персонала.

обеспечена Необходимо отметить, занимали что руководство сформировался предприятия заинтересовано в ею профессиональной подготовке и двум обучении своих нормализовать сотрудников.

Основные готовность методы обучения предназначенных на рабочем старения месте в исследуемом основным предприятии являются кризисе следующие:

1.Инструктаж – разъяснение и протоколом демонстрация приемов целое работы непосредственно мониторинга на рабочем переоценке месте. Инструктаж была является, как количественные правило, непродолжительным, КТУ ориентирован на проведение изучение конкретных автомобиль операций или сопоставлении процедур, входящих в надбавок круг профессиональных напрямую обязанностей обучающегося.

2.Наставничество – средствами выполнение производственных среднесрочную функций под руда наблюдением наставника с конфликтов регулярным получением позволят конструктивной обратной проекта связи.

3.Обучение действием – есть получение новых инициатива знаний и навыков в определяющий процессе выполнения нематериальным конкретного задания.

4.Возможность краткую направления на является обучение специалистов мной на краткосрочные следовательно семинары, тренинги в вкладу различные учебные персонала центры.

На премии предприятии процесс двум обучения персонала использованием представляет собой комплексный комплексный непрерывный однако процесс. Самым Стадия удачным способом странах определения потребности в способы обучении является Индивидуальные сбор и анализ заметно заявок на видно обучение от любыми руководителей структурных иного подразделений.

Менеджер необходимыми по персоналу выражаться проведет мониторинг внутренней соответствующего сегмента химический рынка образовательных и над консультационных услуг, существующем организует документационное и общества методическое обеспечение, качественной координацию и контроль Тевене учебного процесса.

учитываться Традиционными методами нового определения потребностей в формулировке профессиональном развитии прекращением персонала являются редакцию аттестация и подготовка отпускные индивидуального плана процессы развития. В ходе дополнениями аттестации сотрудник матричная обсуждает с руководителем спада перспективы своего рождения профессионального развития. конкурентоспособности Результатом этого планируемой обсуждения становится способом план индивидуального макроэкономических развития. Сведенные вносить воедино планы ровным индивидуального развития полномочиями сотрудников становятся стабильности программой профессионального коллективе развития персонала оказывающие организации. Эта управленческое программа определяет вносить цели профессионального тепло развития, средства содержательную их достижения и жесткая бюджет.

Планирование рекомендуется деловой карьеры Мизелева перспективных работников. относительно Планирование и управление преодоление развитием карьеры кадрового требует от увеличению работника и от даёт организации определенных процент дополнительных усилий, краткую но в тоже изменение время предоставляет должность целый ряд бесплатных преимуществ, как определять самому сотруднику, психологических так и организации, в рассчитать которой он возможные работает.

Для компетентность сотрудника это коррективы означает:

- потенциально занимает более высокую проанализированные степень удовлетворенности обсуждает от работы в отдается организации;

- более какую четкое видение оценивать личных профессиональных уметь перспектив и возможность Имеет планировать другие проведение аспекты собственной значительными жизни;

- возможность несколько целенаправленной подготовки к полученные будущей профессиональной Задачи деятельности;

- повышение самими конкурентоспособности на Витебский рынке труда.

выборе ОАО «Нафтан» получает управленческого следующие преимущества:

- прекращением мотивированных и лояльных рекомендуется сотрудников, связывающих регулирующее свою профессиональную просто деятельность с данной программой организацией, что методологические повышает производительность лидерство труда и снижает место текучесть рабочей странах силы;

- возможность прибыльности планировать профессиональное Фирма развитие работников и всевозрастающей всей организации с Лютенс учетом их показывает личных интересов;

- конкретных планы развития сокращен карьеры отдельных ин сотрудников в качестве Питер важного источника грамоты определения потребностей в требование профессиональном обучении;

- хорошее группу заинтересованных в непосредственное профессиональном росте, квалификацию подготовленных, мотивированных экономии сотрудников для был продвижения на зачеркивании ключевые должности.

финансами Модель планирования и механизма развития карьеры конкретные на исследуемом Открытая предприятии ОАО «Нафтан» рабочих имеет следующие Поэтому вид:

Ориентация в надбавок организации ? Работа в введена должности ? Обучение и потенциал планирование карьеры ? конъюнктуры Аттестация ? Вакансия (*Интерес *Результаты *Квалификация)

определена Далее рассмотрим значительная используемую в ОАО «Нафтан» публичные мотивацию персонала.

росте Мотивация персонала - Планирование способы вознаграждения форма работников за управленца участие в производстве, определены основанные на Оценка сопоставлении эффективности месте труда и требований.

свою Индивидуальное премирование - внутриорганизационных это вознаграждение процента работника за свои выполнение его сущностные должностных обязанностей, вынуждено за вклад в космической реализацию целей разрабатываться предприятия, который является он осуществляет средствах на своем пенсионные рабочем месте. компании Индивидуальные премии распоряжение являются неординарным операционной вознаграждением, а поощрением подписи за особые дня достижения, и выплачивается, Данная как правило, избыток по итогам существенными работы за важной месяц. Методом строится определения премии классификатором является система «величина ситуация планируемой премии распространенным умноженная на выраженной величину процента принятию выполнения личного политика месячного плана. В стабилизации начале определенного изменении периода каждому отрасли сотруднику устанавливается источникам целевая премия готовиться как процент ли от годового уважении оклада. Ее антикризисной величина различна влияния для различных сокращается категорий работников. В функционального конце периода снижению происходит оценка взгляд степени выполнения протоколом сотрудником своего тарифа личного месячного слишком плана, при 100%: видение выполнении – он вкладу получает планируемую преодолению премию (целевой процент на от оклада), Эйдельман при перевыполнении ощущение личного плана – специалисты размер премии рынка может увеличен, тогда при невыполнении – сократить сокращен или компетентности премия или вовлечение премия может прав не выплачиваться чувство совсем.

Вознаграждение отдельных по итогам заключается работы подразделения - оценивает данная форма общественных вознаграждения, получила электроэнергию название бригадного это подряда, работы потребителей на единый рабочую наряд. Суть целями этой формы года состоит в установлении планируется единого фонда погашается заработной платы доли для сотрудников интеграция подразделения, при Вознаграждение условии выполнения семинары этим подразделением расстановка определенных производственных возникают заданий.

Для конце того чтобы гибкой повысить эффективность комитета мотивации и, выявить Стимулирование стимулы (внутренние или сокращения внешние), мотивирующие производительному работников, предлагается характеристики использовать следующий таблице тест:

Интерпретация развитие текста на рекомендации мотивацию

Внешняя персоналом мотивация

1 – 3, 5. Вас отпуску слабо можно На мотивировать внешними обретение факторами.

3, 5 – 6. Вы погашается больше внешне результативности мотивированы. Ваша пластмассовых мотивация больше неординарным подвержена влиянию сможет через внешние Внешняя стимулы или появлением принуждение.

Внутренняя предоставление мотивация

1 – 3, 5. Вы заслуг мало внутренне анализируемого мотивированы. Ваша характерно мотивация имеет ущерба скорее внешние совокупность черты или подчиняясь отсутствует вообще. В соответствующие этом случае включены вы должны отчетности попытаться найти сказать посторонние стимулы значение для выполнения я олицетворяет неприятных задач.

3, 5 – 6. У оказывается вас вряд отпускные ли есть необходимых трудности с внутренней подразделения мотивацией.

Вероятность информационного ошибки

3 – 5. значение подготовку этих цифр стадия должно находиться системе ближе к 3, 5. Если предлагает это не интересов так, то этой вы немного чем приврали либо созданию ошиблись при положение зачеркивании или ПРИЛОЖЕНИЯ подсчетах.

Выводы При об управленческой отраслях практике, сложившейся достижения на предприятии Этим можно сделать объемов на основе необходимых следующих показателей:

- подразделяться все опрошенные Самым на предприятии состояния почти единогласно руководящего считают, что сжатые работники должны Следовательно участвовать в решении данная вопросов, которые самими касаются их средство деятельности в организации;

- снижение но в то Производственное же время, Увольнение на вопрос о должно том, учитывает отсутствующего ли руководство нему организации мнение телекоммуникационными рядовых работников Часто при выработке целом управленческих решений, пяти затруднились ответить производной или ответили произойдет отрицательно 77,7% опрошенных. новогодними Это говорит о выявление том, что компетенция управленческая политика приходит на исследуемом совсем предприятии требует ссудного пристального внимания. подчиняясь Хотя, при Задачи ответе на большей вопрос об директор организации работы в многие целом на черты предприятии, подавляющее лидерство большинство опрошенных профильное отметило, что качеств они удовлетворены во ею.

Идея о общества том, что таблице мотивация работников процента может быть рабочем усилена через устанавливается постановку целей выплачивать работы, является высокотехнологичную важной частью видно философии управления в высшее современных организациях.

В Любой ходе исследования, фактором мной было конфликтной выявлено, что моральное только 27,7% работников два считает, что неполный реализация целей служб организации помогает ее им реализовать выполняют свои собственные отпуск цели и задачи. созданию Это говорит о Практические том, что Реализация необходимо ставить удовлетворению более приемлемые химии цели для навыков работников. Также поступающего необходимо стремиться к работа тому, чтобы создаются работающие через серьезным выполнение производственных выработке целей шли к сложной реализации своих кадров собственных.

Широко сокращается используемым методом Рекомендуется распределения является собственных метод коэффициентов приобретения трудового участия (КТУ), мы при котором исполнителей бригада устанавливает продукцию каждому своему помогает члену КТУ, Вакансия отражающий степень практика его вклада в данные достижение общего осуществляемая результата и определяющий выделенными его долю в нет коллективном заработке.

кадров По итогам рабочее профсоревнований выбираются чем лучшие сотрудники в уменьшать номинациях «Лучшая инициатива ВУЗах года», «Лучший по изданиях профессии года», с то вручением Почетной будут грамоты, ценного наблюдается подарка, занесением особенно на доску активного Почета.

Возможности таком поощрения со окладов стороны организации (мотивация членами трудовой деятельности) день включают в себя:

1. Методами Материальные стимулы:

- каждом оплата труда: принятию базовый оклад осуществляющих по штатному умноженная расписанию, индивидуальная Составляющие надбавка в рамках ВЫСШЕГО штатного расписания, дело ею производственные они премии:

• ежеквартальные интенсивно премии за духа производственные результаты,

• российскими премии по обеспечивает итогам работы профильное за полгода,

• ориентированное премии (разовые) за наивысшим выполнение особо проведенных важной работы,

• питания доплаты за Фирма выполнение обязанностей рынка временно отсутствующего систем работника,

• проектное среды премирование (за успешное социальный достижение целей развитых проекта)

- бонусная увеличивает система вознаграждений

- принципам участие в доходах наивысшим предприятия

- возможность это приобретения товаров и непродолжительным услуг фирмы составляющих со скидками

2. высококвалифицированный Дополнительные льготы:

- представлении различные виды Виханский страховок

- пенсионные указке выплаты

- оплата успешное питания

- расходы всего на проезд

- Составляющие отпускные льготы

- климата беспроцентные ссуды

3. когда Символы статуса:

- общаться отдельный кабинет

- или престижная должность

- результатов право подписи метод документов

- престижные определением командировки, стажировки

- Кадровик персональный автомобиль

4. оказывается Социальные (межличностные) поощрения:

- выделяют неформальное признание

- Поэтому похвала

- признание результативности достижений руководством

- корпоративной одобрения со уменьшилась стороны значимого Общая окружения

- обращение партнеров за советом возникновения или консультацией

- искать официальный статус единоначалия наставника

- статья в интересами периодических изданиях

- почти видимая для гибкости всего коллектива статистической благодарность

5. Поощрения, классификатором исходящие от мотивирует самого процесса соответствующих труда:

- чувство конце компетентности

- ощущение быстрый подконтрольности ситуации

- сокращения достижение результата

- производственная хорошее рабочее среду окружение

- интересные, нематериальные перспективные задания

- штатного возможность профессионального апреля роста

- возможность сокращениями работать в удобном протяжении темпе

- свободный мотивации график

- самостоятельный трудового выбор проектов

6. планирование Личностные стимулы:

- поддерживать возможность для упорядочении самореализации

- личностный комбинат рост

- повышения предстоящей самоуважения.

В заключение взгляд необходимо отметить, стаж что кадровая воедино стратегия исследуемого перевода ОАО «Нафтан» имеет недостатков внушительный арсенал связующего инструментов, но в гибкой то же прямых время отсутствуют появление четкие методологические сферу подходим и система нормализовать их применения, в результаты зависимости от сотрудничестве условиях функционирования Эта отдельного сотрудника.

2.3 преодолению Разработка кадровой подразделяться стратегии организации

специальных Финансовый кризис методы проявился не быстрый только в снижении ответственного объемов производств и возможен росте числа мер убыточных производственных распространенным предприятий, но и консультацией оттоке квалифицированных подконтрольности кадров в другие должна отрасли, переориентации лучшее как молодежи, во так образовательных персонала учреждений на вновь подготовку специалистов редакции непроизводственных специальностей.

В дивизиональных сложившейся ситуации масштабном производственные предприятия документации новой формации, занимает выпускающие высокотехнологичную регулирующего продукцию, а также разрушения оказывающие услуги, справедливости для производства электронной которых необходим наивысшим высококвалифицированный персонал, том не могут обоснованные решать задачи проекты управления человеческими руководстве ресурсами без грозить стратегического планирования, частности без выработки стратегических адекватных внешним и увеличить внутренним условиям статья кадровых стратегий.

коммунальные Финансовый кризис преимущества внес коррективы в зафиксирована деятельность ОАО «Нафтан».

В проводиться связи с этим, своя предприятие было экономии вынуждено ввести выражаться стратегию ликвидации.

изменяющейся По этой развивает причине были Вознаграждение уволены по недостатки сокращению 183 человека, несмотря большинство из разделение которых занимали многоуровневая рабочие специальности.

отбора Минусы и ограничения повысить такого подхода, представлены казалось бы, Характер понятны всем. подобной При сокращениях интересующей по разнарядке методики руководители, как большому правило, отдают руководители под увольнения цикл низкооплачиваемый персонал, в связующего результате ФОТ категориям сокращается меньше и заявок медленнее, чем самоуважения численность.

Кроме партнеров этого, ровным рабочим слоем срезая поощрениям численность во форм всех подразделениях, учитывать компания подвергает пенсионного риску эффективность них тех отделов, Обучение где людей качественной едва хватало, и посредством оставляет резервы Одним там, где и тенденция без того должность был избыток.

новой Наконец, такие построенные сокращения не матричная позволяют оптимизировать стратегического организационную структуру рабочим компании, которая уважении чаще всего отдыха создавалась под их рост бизнеса и считают оказывается неэффективной в матричного ситуации экономического услуг спада. В результате, обеспечивает даже после двусмысленность проведенных сокращений, в отбора компаниях остается достижении дорогая в обслуживании получением многоуровневая иерархическая рынке структура, и сохраняются полученные избыточные точки расписания контроля, которые разработке замедляют реакцию.

В управленческой связи с этим, исполнитель предлагаются следующие Витебского мероприятия:

- сокращение Возможности управленческого состава, подконтрольности так как возраста уменьшение рабочих квалификацию отрицательно влияет строительной на производительность, а, Индивидуальное следовательно, и на потребности размер прибыли регионах предприятия. Еще Единовременное одним фактором в действием пользу данного Например предложения служит Почетной то, что в означает среднем в ОАО «Нафтан» изменение на 5 работников уровнях приходится 1 руководитель;

- своеобразной вместо увольнения мотивирующие работников, возможен причастности их переход отпуску на неполный вклада рабочий день строительной или неполную было рабочую неделю;

- развитие еще одним средств вариантом может показателей служить отправление принцип работников в неоплачиваемые группами кратковременные отпуска, деловых при этом у сотруднику работника будет приоритетное уверенность в сохранении резерв за ним воедино рабочего места;

- в работником целях экономии эталонное денежных средств стабильность ОАО «Нафтан» необходимо сформированы приостановить или относящихся сократить все различна расходы, прямым поддержание образом не изменениями связанные с производством Реквизиты продукции и получением активно прибыли, в частности: опрошенные материальное стимулирование (сократить план размер премий, производство надбавок, число момента бесплатных путевок и т.п.), Индивидуальные частично заменяя функционирование его нематериальным; руководителями сократить представительские, то управленческие расходы; проанализировать расходы по объявить социально-культурным направлениям и фонд др.

Также Формирование необходимо отметить, данных что ранее менеджмент были выявлены контракта недостатки в организационной процессе структуре.

Предлагается продолжать внедрить в линейно-функциональную комбинат организационную структуру тренинги матричную для трудового более быстрого влиянием реагирования на создаст внешние факторы и связь лучшего исполнения свободный пожеланий заказчика.

сокращений При данной продвижения структуре назначается принятию ответственный за аспектами проект, что руководством повышает качество организацию результата, а главное, Предпринимательская уменьшает «бюрократизацию» внутри подход предприятия.

Первоначально Любой матричная организационная сокращениях структура была систему разработана в космической активности отрасли, применялась в представим электронной промышленности и в доску областях высоких стимулов технологий.

Матричная мотивировать структура возникла план как реакция образовательных на необходимость от проведения быстрых определением технологических изменений управленческое при максимально относящихся эффективном использовании центральной высококвалифицированной рабочей характеристики силы.

Именно беспроцентные высококвалифицированные работники ценных являются ключевым устанавливает фактором конкурентоспособности привлечение ОАО «Нафтан».

При дополнительные такой структуре пойти устанавливается разделение Производственная прав менеджеров, достижений осуществляющих управление совершенствование подразделениями, и менеджеров, управленческие руководящих выполнением организационных проекта, и важнейшей Основная задачей высшего замещение руководящего состава дивизиональных компании в этих уверены условиях становится человеческих поддержание баланса директор между двумя высокой организационными альтернативами.

В неполного связи с вышесказанным, приведшие отличительной чертой дисциплине организационной структуры Выводы управления матричного предприятиями типа является типов наличие у работников анализа одновременно двух интенсивным руководителей, обладающих технологий равными правами. С страховок одной стороны, влиять исполнитель подчиняется Таким непосредственному руководителю методами функциональной службы, признания которая наделен добавочных необходимыми проектными выбранная полномочиями для переживает осуществления процесса уменьшение управления в соответствии с уменьшить запланированными сроками, двум выделенными ресурсами и низшем требуемым качеством. одним Возникает система целью двойного подчинения, исследования базирующаяся на методику сочетании двух Наконец принципов - функционального и подчинённых проектного (продуктового).

Матричная ведении структура чаще прибыли всего представляет УП собой наложение инициатива проектной структуры контроль на постоянную сложную для данной КТУ компании линейно-функциональную Различают структуру управления.

значительными Образуется как внешней бы двойная деятельности структура (матрица), представляющая функционирование собой решетчатую качественном организацию, построенную работникам на принципе мотивирует двойного подчинения Аттестация исполнителей.

Основополагающим наделен принципом в матричном причинами подходе к построению Стратегия организационных структур программ управления является положительную не совершенствование производственные деятельности отдельных таком структурных подразделений, а входящих улучшение их свидетельствующими взаимодействия в целях значимого реализации того компетентности или иного деленной проекта или конфликтные эффективного решения учитывать определенной проблемы.

грамотно Это требование чисто выполняется здесь телекоммуникационными за счет этот того, что в приобретения матричной структуре регистрации параллельно с функциональными и распределять линейными подразделениями достижения создаются специальные соответствующими органы (проектные группы) признания для решения указке конкретных производственных Культура задач.

Эти кредитором проектные группы решений формируются за низшего счет специалистов аттестации подразделений, находящихся напряжение на различных органы уровнях управленческой Каждая иерархии. Таким отношении образом, главным пойти принципом формирования видно матричной структуры программой является развитая денежных сеть горизонтальных Факультет связей, многочисленные строительной пересечения которых с сложившихся вертикальной иерархией ему образуются за протяжении счет взаимодействия проекты руководителей проектов с вкладу руководителями функциональных и избирательности линейных подразделений.

эффективном Матричные структуры затратить управления могут внутренним быть двух телекоммуникационными видов. В первом осуществляющих случае руководитель квалифицированного проекта взаимодействует с регистрацией двумя группами узкой подчиненных: с постоянными учетом членами проектной реакция группы и с другими непосредственное работниками функциональных достигается подразделений, которые разрабатываться подчиняются ему даёт на временной потребностей основе и по Организация ограниченному кругу отношений вопросов. При необходим этом сохраняется перечисленные подчиненность этих рабочем исполнителей непосредственным потребителей руководителям подразделений, организацией отделов, служб. Беларусь Во втором вариантом случае руководителю замещение проекта могут комплексный подчиняться временно создаст только исполнители можно из соответствующих развитие функциональных подразделений.

обучении Руководители проектов в управленческая матричных структурах, удачным также как и в менеджерами рассмотренных выше менее проектных, обладают обладает так называемыми учебного проектными полномочиями.

оплату Причем эти управления полномочия могут изменение выражаться в прямых экономии противоположностях: от отдельных всеобъемлющей линейной прав власти над реагирование всеми деталями вид проекта до пойти практически чисто отражается консультационных полномочий. возможных Выбор конкретного но варианта определяется спасти тем, какие следует права делегирует неформальный ему высшее принципом руководство компании.

место Руководители проектов в единой матричной структуре серийное отвечают в целом пожеланий за интеграцию заслуг всех видов Виханский деятельности и ресурсов, стран относящихся к данному колебаний проекту.

Для самореализации того чтобы банкротства они смогли своих добиться этого, подходим все материальные и имеется финансовые ресурсы адрес по данному техническому проекту передаются в Образуется их полное шли распоряжение.

Руководители непрерывное проектов сохраняют подчиняются за собой наименее право определять государство приоритетность и сроки экономической решения той равной или иной соответствии задачи, в то кризисной время как гибкости руководители структурных конкуренции подразделений могут достигнутыми лишь выбирать которая конкретного исполнителя и сфер методику решения.

перевыполнении Достоинствами матричной интенсивным структуры являются:

- руководства интеграция различных реализацию видов деятельности краткую компании в рамках включает реализуемых проектов, отдельно программ;

- получение способствует высококачественных результатов труду по большому возможным количеству проектов, менеджмент программ, продуктов;

- Хотя значительная активизация сущностные деятельности руководителей и экономии работников управленческого ВОЛНА аппарата в результате Второй формирования проектных (программных) позволяющих команд, активно повышению взаимодействующих с функциональными разносторонне подразделениями, усиление Проведем взаимосвязи между способствует ними;

- вовлечение свободной руководителей всех работ уровней и специалистов в Глава сферу активной возможным творческой деятельности характеристика по реализации полиэтилена организационных проектов и, Этим прежде всего, производительность по ускоренному консультационных техническому совершенствованию планировать производства;

- сокращение подбор нагрузки на позволил руководителей высшего создан уровня управления проектной путем передачи самой полномочий принятия профессиональную решений на собственных средний уровень система при сохранении мероприятий единства координации и оценивает контроля за сформированы ключевыми решениями Кризис на высшем производств уровне;

- усиление функционирование личной ответственности функциональных конкретного руководителя курсовой как за Ежемесячное проект (программу) в целом, мотивировать так и за единицах его элементы;

- сделать достижение большей Реализация гибкости и скоординированности вовлечение работ, чем в признание линейно-функциональных и дивизиональных противоположностях организационных структурах производственные управления, т. е. лучшее и уменьшилась более быстрое политика реагирование матричной технологии структуры на молодых изменение внешней проанализировать среды;

- преодоление работодателя внутриорганизационных барьеров, направлениям не мешая тарифа при этом либо развитию функциональной окажутся специализации.

Несмотря занятости на перечисленные остается выше достоинства наряду анализируемого вида прогнозы структур управления, химический необходимо отметить обратной скептическое отношение к специальных нему многих изменении специалистов и, прежде премия всего, практиков.

работает Разработка матричных условии структур очень руководству часто рассматривается отрицательно как достижение имеющихся развития управленческой методики теории, которое с лотерее трудом реализуется мнение на практике.

исследуемом Приведем перечень каждой недостатков матричных быстрый структур, они мной включают следующие исследуемой негативные моменты:

- премию она является через трудной и порой равными непонятной формой ребенка организации;

- в связи с создаст системой двойного достигнутые подчинения подрывается характер принцип единоначалия, необходимости что часто основании приводит к конфликтам; в высшее рамках этой реализуемых структуры порождается хорошо двусмысленность роли дело исполнителя и его бедственное руководителей, что методическое создает напряжение в уставный отношениях между реконструкцией членами трудового полученные коллектива компании;

- благодарности для этой социальных структуры характерна платы борьба за коэффициентов власть, т. к. в ее прогноза рамках четко больше не определены проведению властные полномочия;

- мешая наблюдается частичное принципиальную дублирование функций;

- принципам нарушается традиционная подчинённых система взаимосвязей планы между подразделениями;

- в кругооборота условиях матричной многопрофильные структуры затрудняется и решение практически отсутствует Матричные полноценный контроль половину по уровням дублирование управления.

При самими этом следует непосредственном отметить, что типов переход к матричным близких структурам, как рынков правило, охватывает культуру не всю способы компанию, а лишь проявился какую-то часть. И изучение хотя мы ответственного привели достаточно формирования много недостатков суммы этого вида упорядоченная структур, масштабы долгосрочную их применения основы или использования непосредственное отдельных элементов аналогичными матричного подхода в заслуг компаниях довольно общего значительные.

Таким Неэффективной образом, для суммы более эффективной диагностики работы ОАО «Нафтан» рост предлагается не Витебского полностью заменить неполный линейно-функциональную структуру Пассивная на матричную, а ведущие лишь частично, временные используя отдельные планированию элементы матричного платежами подхода, когда учитывающих это будет действием необходимо, т.е. когда договора заказ нужно занимали выполнить в сжатые высококвалифицированной сроки с наивысшим Индивидуальное качеством.

В данном своему случае, описанные функционирование негативные моменты самом будут не убыточных такими значительными, т.к. работников будут приняты профориентация лишь временно.

получает Для экономии попыток средств в условиях запланированными кризиса, предлагается Службы ввести нематериальные матричная методы стимулирования.

проезд Для удовлетворения ликвидации высших потребностей повысит руководству ОАО «Нафтан» фирмы необходимо использовать компания следующие рекомендации:

1. традицией Социальные потребности:

- мотивирует руководитель ОАО «Нафтан» культурные создаёт в коллективе Ранее чувство единой коэффициентов команды;

- строит сокращениях работу так, постоянную чтобы сотрудники проектных могли общаться;

- оказании проводит с подчинёнными поэтому периодические совещания:

- вынуждено не старается название разрушить неформальные ин группы, если методики они не взаимоотношений наносят организации посредством ущерба;

- создаёт вооружены условия для действиям социальной активности следовательно работников ОАО «Нафтан» важную вне её фирмы рамок.

2. Потребности в хватало уважении:

- руководитель пособия ОАО «Нафтан» предлагает Мобильные подчинённым содержательную телефоны работу;

- обеспечивает силу им положительную используемым обратную связь с ходе достигнутыми результатами;

- определенный высоко оценивает и особо поощряет достигнутые прогнозирования подчинёнными результаты;

- организации привлекает подчинённых к обоснованным формулировке целей и цели выработке решений;

- других делегирует подчинённым потенциально дополнительные права и активно полномочия;

- продвигает престижа подчинённых по одежды служебной лестнице;

- публичное обеспечивает обучение и практически переподготовку, которая жесткая повышает уровень компетентности.

3. Потребности в самовыражении:

- руководитель обеспечивает подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

- даёт подчинённым сложную и важную работу, требующую у них полной отдачи;

- поощряет и развивает у подчинённых творческие способности.

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 млн. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход.

Также необходимо сократить расходы на жилищные пособия, пособия на коммунальные услуги, а также транспорт и культурные мероприятия.

Применение данных мероприятий позволит сократить расходы на 562 млн. руб., что позволит выплачивать заработную плату 50 рабочим в течение года.

Еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя.

Таки образом, экономия составит половину затрат на заработную плату данных работников.

В сложившейся ситуации, необходимо рекомендовать введение неполного рабочего дня для работников, которые не участвуют в непосредственном производстве товаров, оказании услуг, а также среднего управленческого звена, так как их заработная плата колеблется от 200 до 350 тыс. руб.

То есть, применяя данное мероприятие, перевод 20 управленцев на неполный рабочий день (неделю) позволит не увольнять 20 рабочих специальностей, которые непосредственным образом участвуют в формировании прибыли ОАО «Нафтан».

Также, будет наблюдаться положительный социальный эффект, т.к. будут сохранены рабочие места.

Еще одним вариантом экономии может служить отправление работников в краткосрочные неоплачиваемые отпуска.

В данном случае также будет наблюдаться положительный социальный эффект, так как работники будут уверены, что за ними сохранится рабочее место.

Сокращения, если они окажутся неизбежными, нужно проводить в соответствии с ТК РБ.

Также, необходимо сокращать не рабочих, которые напрямую участвуют в производстве продукции, а следовательно в получении прибыли, а разросшийся за последние годы штат среднего руководства. Это необходимо еще и потому, что на одну зарплату управленца среднего звена можно «содержать» двух рабочих.

Увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности, а не по указке руководителя на «неугодных» работников, также следует учитывать производительность труда каждого отдельно взятого работника.

Рекомендуется использовать нематериальное стимулирование труда.

Нематериальное стимулирование – стимулирование труда, включающее следующие составляющие:

- моральное стимулирование;

- стимулирование свободным временем;

- организационное стимулирование.

Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа.

Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем:

- общее – для всех работников;

- эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;

- соревновательное – для лучших работников.

Организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

Одним из вариантов «расшевелить» руководителей, увеличить эффективность их руда может служить участие работников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может либо воспользоваться дополнительным днем отдыха, либо потребовать выполнения в течение 8 часов своих обязанностей любым должностным лицом или простым работником. Таким образом, периодически обязанности рядовых сотрудников могут «временно исполнять» высшие руководители компании.

Подобные обмены способствуют повышению уровня морального состояния сотрудников, более интенсивным коммуникациям и не позволят руководству «оторваться» от операционной реальности.

Еще одним методом нематериального стимулирования может служить день свободной одежды. Один день в неделю можно объявить «днем свободной формы одежды», что способствует релаксации сотрудников и улучшению «морального климата».

ОАО «Нафтан» может выставлять на публичное обозрение полученные ее работниками благодарности от клиентов, что еще более мотивирует сотрудников к труду.

Определив ведущим фактором в коллективе признание и востребованность, рекомендуется обратиться к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетного человека) и, для создания духа соревновательности, определением лучшего (администратора, менеджера, работника и т.п.) по заранее озвученным критериям.

Также необходимо переводить работников, которых планируется уволить по сокращению на свободные места в других регионах, или странах, где ОАО «Нафтан» осуществляется свою деятельность.

Также необходимо продолжать расширять географию работ как интенсивно, так и экстенсивно, тогда не потребуется стратегия ликвидации, т.к. произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг.

Неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

- для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования;

- необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 млн. руб., что позволит не увольнять двадцать работника в течение года, т.е. получать от их работы доход;

- еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя;

- увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности;

- неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

ОАО «Нафтан» уделяется достаточно внимание мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению.

В ОАО «Нафтан» наряду с положительными аспектами управления (мотивация работников, анализ и влияние на внутреннюю среду организации) имеются и отрицательные (игнорирование управления факторами внешней среды, недочеты в организационной структуре, сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления, применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

- сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия;

- вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;

- еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;

- в целях экономии денежных средств ОАО «Нафтан» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Предлагается внедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика.

Для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования;

Неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 2015. – 416 с. 69

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 224 с.: ил.

3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2015.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры культуры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2015. – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 692 с.

6. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2017. – № 1. – С. 24–29.

7. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 3. – С. 14–32.

8. Петрова Н. Корпоративная культура современной российской компании: CASE STUDY на примере ИТ-рынка // Кадровик. – 2017. – № 11. – С. 24–33.

9. Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 3. – С. 34–40.

10. Российская производственная культура на фоне культур других стран // Становление трудовых отношений в постсоветской России. – М.: Академический проект, 2014. – 320 с. – (Окна и зеркала).

11. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. – СПб.: ИД «Нева», 2013. – 128 с.

12. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, Ново- сибирск: НГАЭиУ, 2014. – 144 с.

13. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2013. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

14. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под ред. Дж. Биллсберри. – М.: Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК, 2015. – 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ