Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации (на примере ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13»)

Содержание:

Введение

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, поэтому является значимой работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Эффективное управление в современной компании становится возможным на основе осознанной кадровой политики и продуманной кадровой стратегии. Таким образом, тема данной курсовой работы актуальна.

Отечественной практикой глубоко проработаны вопросы, связанные с управлением персоналом и формирование кадровой стратегии, накоплен богатый теоретический и практический опыт в применении социального менеджмента на предприятии.

В литературе имеется достаточно много публикаций, посвященных данному вопросу. Среди них особого внимания заслуживают работы авторов: О.С. Виханского, В.Н. Глумакова, Л.Г. Зайцева, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.М. Максимова, Н.И. Малышева, С. Силина и другие.

Информационной базой для написания курсовой работы послужили труды отечественных экономистов и ученых, зарубежных специалистов и научно — популярные публикации, а также законодательные и нормативные акты в области управления трудовыми ресурсами.

Предмет исследования – кадровая стратегия современной организации.

Объект изучения - компания ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13»

Цель курсовой работы заключается в исследовании кадровой стратегии и разработке рекомендаций её совершенствованию на примере конкретной организации ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13»

Для реализации поставленной цели в работе определены следующие основные задачи:

1. Изучить теоретические аспекты кадровой стратегии современной организации.

2. Проанализировать состояние кадрового менеджмента в компании ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13».

3. Разработать предложения по совершенствованию кадровой стратегии в компании ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13»».

Структура работы включает введение, три главы, заключение, библиографический список, приложения.

В ходе исследования были использованы законодательные, нормативно-правовые акты и методические рекомендации, направленные на обоснование кадровой стратегии на анализируемом предприятии, периодическая отчетность, а также личные наблюдения автора.

Практическая значимость работы заключается в разработке предложений по совершенствованию кадровой стратегии в компании ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13»

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии современной организации

1.1. Основные положения кадровой стратегии организации в условиях рыночной экономики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Кадровая стратегия - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия [28, C. 246].

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [40, C. 27].

Кадровая стратегия в узком смысле – это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая стратегия как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач [26, C. 134]. В данном случае авторы распространили понятие «кадры» на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

  • во-первых, как подбор и расстановка «всех работников, занятых в системе управления», т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;
  • во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;
  • в-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач [21, C. 229].

Разработка кадровой политики - процесс очень сложный и требующий от HR-менеджеров максимального использования не только профессиональных знаний, но и консультационных навыков [17, C. 124]. Как показывает практика, разработка действительно эффективной кадровой политики требует объединения усилий руководства компании и HR-специалистов.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

  • увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т.п.;
  • подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
  • набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
  • набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
  • вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п. [14, C. 158].

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего [15, C. 127].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

  • требования производства, стратегия развития предприятия;
  • финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;
  • количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
  • ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
  • спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
  • влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
  • требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [18, C. 143].

Общие требования к системе управления кадровой политики в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая стратегия должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая стратегия должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая стратегия должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая стратегия должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [24, C. 224].

Таким образом, система управления кадровой политики в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений [21, C. 162].

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую стратегию через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника [22, C. 238].

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести [4, C. 363].

Кадровая стратегия реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. [20, C. 108].

Поэтому содержание системы управления кадровой политикой не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая стратегия связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далекую перспективу, то система управления кадровой работой ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая стратегия носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [5, C. 212].

Система управления кадровой политикой формирует:

  • требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
  • отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
  • отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
  • отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
  • отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д. [10, C. 123].

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая стратегия способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия [13, C. 100].

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую стратегию, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства [2, C. 151].

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия [32].

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая стратегия в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля над затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение, и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса [10, C. 83].

Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ [7, C. 29].. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую стратегию следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (стратегия невмешательства);

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах [33].

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно [24, C. 60].

Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости [6, C. 238].

Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой «превышение предложения над спросом», где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции [24, C. 60].

При возникновении таких предложений со стороны нескольких производителей возникает конкуренция между ними за заказ. Само желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т.е. об определенных резервах производственной мощности.

Наличие резервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует, прежде всего об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.

Конкурентоспособность - это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков [24, C. 61].

Возможность производства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлены избыточностью по всем ресурсам, включая людские.

Требование к гибкости производства по-новому ставит задачу его эффективности. Последняя может быть достигнута за счет использования комплекса таких организационно-экономических инструментов, как цена, прибыль, хозрасчетный доход, фонд оплаты труда, права собственности, юридическая ответственность и др.

Благодаря этому, несмотря на затраты, связанные с содержанием всех видов резервов, выигрыш может быть достигнут за счет быстрой перестройки производства, возможности выпуска новой продукции параллельно с основной, за счет более высоких цен новой продукции, выпущенной на потребительский рынок в короткие сроки [7, C. 59].

Если о необходимости резервов производственной мощности в специальной литературе говорилось, то в отношении резервов труда такой постановки не было.

Резервы труда можно рассматривать с нескольких позиций. Прежде всего, такие резервы могут быть на предприятии в виде излишней численности (излишней по отношению к текущей потребности производства). Такая практика была широко распространена ранее, когда предприятия были вынуждены содержать излишнюю численность в связи с частыми отвлечениями ее по распоряжению местных органов власти на выполнение работ за пределами предприятия (сельхозработы, благоустройство города и т.п.) [25, C. 205].

Экономически более оправданно использование гибкой занятости (на режимах неполного рабочего времени) в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Именно такой подход характерен для кадровой политики в развитых западных странах. В сочетании с социальной защитой он обеспечивает резервирование избыточной (если судить по числу занятых работников, а не по отрабатываемому ими рабочему времени) рабочей силы, что позволяет производству быть гибким, а, следовательно, и конкурентоспособным.

Резервирование труда может быть не только на предприятии, но и в пределах той или иной территории.

Избыток рабочей силы на рынке труда - нормальное состояние развивающегося общества, условие гибкости общественного производства, один из системообразующих факторов. Необходима лишь соответствующая социальная защита незанятой рабочей силы.

Резервирование производственной мощности на предприятии возможно также путем замены устаревших рабочих мест новыми, обеспечивающими более высокую производительность труда рабочих, которая до определенного времени остается невостребованной.

Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства.

Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии [29, C. 144].

Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнее достигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и за счет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям, мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с уровнем образовательной и фундаментализацией специальной подготовки.

Но есть и другая сторона проблемы - готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая стратегия, нацеленная на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания, да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождению переподготовки остается острой, о чем свидетельствует практика не только предприятий, но и службы занятости, когда подавляющая часть предложений о переподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу.

1.2. Методы исследования и оценка эффективности кадровой стратегии организации

Правильно выбранная система управления кадровой политикой обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. [1, C. 305].

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан [26, C. 103]:

- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Коль скоро управление кадровой политикой является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия [3, C. 27].

Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера [13, C. 102].

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ [29, C. 208].

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Если в отношении анализа стратегий фирмы накоплено большое количество как методических подходов, так и эмпирических исследований, то в отношении метрики социально-кадровой политики ситуация оказалась более сложной. Проблема заключается в том, что абсолютное большинство исследований рассматривает данную проблему порознь.

Рассмотрим основные этапы анализа кадровой политики предприятия, что позволит определить основные направления повышения ее эффективности с целью оптимизации обеспеченности предприятия высококвалифицированными трудовыми ресурсами.

Одной из задач при разработке эффективной кадровой политики на предприятии является его оптимальная обеспеченность высококвалифицированными трудовыми ресурсами на основе систематического анализа по следующим основным этапам [40, C. 180]:

1 этап – оценка действенности кадрового планирования. Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность предприятия по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале и контролю его использования.

При планировании потребности предприятия в персонале, отборе и расстановке кадров необходимо осуществить следующие мероприятия: определить факторы, влияющие на потребность в персонале; провести анализ наличия необходимого персонала; определить качественную и количественную потребность в персонале; разработать критерии отбора; распределить новых работников по рабочим местам.

2 этап – анализ структуры рабочей силы по категориям занятых. Данный этап базируется на определении соотношения численности рабочих и численности административно-управленческого персонала. При этом контролируют следующие соотношения: число производственных работников на одного непроизводственного, на одного административного, долю административных работников в общей численности.

3 этап – анализ образовательного и квалификационного уровня работников. Образовательная структура кадров характеризует состав рабочей силы по уровню полученного образования (работники с высшим, незаконченным высшим, средним специальным, профессионально-техническим, средним и базовым образованием). Анализ образовательного уровня персонала ведется как по предприятию в целом, так и в разрезе руководителей, специалистов и служащих. Целесообразность переподготовки работников определяется соотношением размера дополнительного дохода от повышения квалификационного уровня персонала с общими затратами на повышение квалификации работников.

4 этап – анализ половозрастной структуры кадров. Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия. Систематизацию данных о половозрастной структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитических таблиц.

5 этап – оценка стабильности коллектива, трудовой дисциплины на предприятии и удовлетворенности работников условиями труда. Формирование стабильного кадрового потенциала является важным фактором повышения эффективности производства предприятия. Частая сменяемость работников отрицательно сказывается на планомерном развитии производства, так как снижаются темпы роста производительности труда и ухудшается качество выпускаемой продукции. Кроме того, текучесть кадров вызывает увеличение расходов на подготовку и переподготовку специалистов.

Для характеристики движения кадров используют систему абсолютных показателей, позволяющих оценить движение трудовых ресурсов на предприятии, выявить позитивные и негативные стороны деятельности отдела кадров предприятия, а также повысить эффективность управления персоналом. Различают показатели внешнего (обороты по приему и выбытию, текучесть кадров) и внутреннего (межцеховое движение, межпрофессиональная подвижность, квалификационное движение и переход работников в другие категории) движения кадров. Для анализа общих размеров движения трудовых ресурсов применяют абсолютные показатели: оборот по приему, оборот по увольнению, общий оборот кадров. Интенсивность движения работников предприятия характеризуется относительными показателями. Используют также такие показатели движения кадров, как коэффициент замещения, коэффициент динамики численного состава, индекс стабильности кадров, коэффициент поглощения.

6 этап – анализ использования трудовых ресурсов, и в частности – анализ использования рабочего времени и анализ производительности труда.

Данный анализ позволит выявить потери рабочего времени, сокращение которых является резервом увеличения производительности труда и объема выпущенной продукции. Ввиду большого числа факторов, влияющих на производительность труда, выбор и обоснование используемой методики играет существенную роль при ее анализе.

Таким образом, систематический и планомерный анализ кадровой политики предприятия позволит более эффективно использовать трудовые ресурсы на предприятии, достичь запланированного выпуска продукции при уменьшении потребности в работниках, а, следовательно, повысить эффективность производства.

Очевидно, что кадровая стратегия является важнейшим инструментом управления. В следующей главе курсовой работы будет проведен анализ кадрового менеджмента ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13».

Глава 2. Анализ кадрового менеджмента компании ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13»

2.1. Экономическая характеристика предприятия

Полное наименование ПТЭЦ - 13 - «ОАО «ТГК - 9» филиал «Пермская ТЭЦ - 13», т.е. предприятие является филиалом головной компании. Сфера деятельности предприятия - выработка тепловой и электрической энергии.

Собственниками организации являются акционеры ОАО «Территориальная генерирующая компания № 9».

ПТЭЦ-13 расположена в северо-восточной части г. Перми и предназначена для обеспечения тепловой и электрической энергией близлежащих предприятий (ОАО «Камкабель», ПКФ «ЖБК-7», АО «ЭЛИЗ») и жилого микрорайона Гайва Орджоникидзевского района.

Организационная структура предприятия является функциональной (Приложение 1).

Основными целями деятельности ПТЭЦ-13 является получение прибыли, а также выполнение ключевых показателей эффективности.

Для выполнения своих задач и задач Общества ПТЭЦ-13 осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в пределах и на условиях, определенных ей Обществом и Пермским филиалом. Производственная деятельность ПТЭЦ-13 планируется и учитывается в составе Общества. ПТЭЦ-13 не имеет собственного уставного капитала. Имущество, закрепленное за ПТЭЦ-13, является собственностью Общества.

Итоги деятельности ПТЭЦ-13 отражаются в балансе, в отчете о прибылях и убытках (Приложения 2 и 3), а также годовом отчете Общества.

ПТЭЦ-13 учитывает результаты своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством РФ.

Данные показатели отражают объем и показатели качества выпускаемой продукции, оценку себестоимости, возможности ее снижения, уровень подготовки и квалификации кадров, предопределяют дальнейшие шаги развития общества.

Динамика активов ТЭЦ-13 за 2015 – 2017 гг. приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика активов «ТЭЦ-13» за 2015 – 2017 гг.

АКТИВ

2015 г.

тыс. руб.

2016 г.

2017 г.

Абс.,

тыс. руб.

Относит, %

Абс.,

тыс. руб.

2017 г. к 2016 г., %

1

2

3

4

5

6

I. Внеоборотные активы

Основные средства

291322

273 975

94,0

255209

93,2

Незавершенное строительство

235552

545050

231,4

731013

134,1

Прочие внеоборотные активы

0

628

405

64,5

Итого, внеоборотные активы

526874

819653

155,6

986627

120,4

II. Оборотные активы

Запасы

49425

74798

151,3

41199

55,1

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

851

929

109,2

2485

267,5

Дебиторская задолженность

141350

17615

12,2

7241

40,0

Денежные средства

984

948

96,3

62

6,5

Итого, оборотные активы

192763

94290

48,9

50987

54,1

БАЛАНС

719637

913 943

127,0

1 037 614

113,5

Анализ таблицы 2.1 показывает, что за период 2015-2017 гг. динамика активов отличается неравномерностью.

Внеоборотные активы в 2015 г. увеличились почти в 908 раз. В 2016 г. они выросли на 55,6% а в 2017 г. – на 20,4%. Наиболее существенный рост в 2015 г. отмечается по основным средствам и незавершенному строительству.

Оборотные активы в 2015 г. увеличились в 5,88 раза. В 2016 г. и 2017 г. оборотные активы уменьшились соответственно на 51,1% и 45,9%.

В целом имущество предприятия за анализируемый период увеличилось в 1,44 раза (1037614 : 719637). Наибольшие темпы роста имущества происходили в 2015 г.

Структура активов ТЭЦ-13 представлена в Таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Структура активов ТЭЦ-13

АКТИВ

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Абс., тыс. руб.

Доля в структуре баланса, %

Абс., тыс. руб.

Доля в структуре баланса, %

Абс.,

тыс. руб.

Доля в структуре баланса, %

1

2

3

4

5

6

7

I. Внеоборотные активы

Основные средства

291322

40,5

273975

30,0

255209

24,6

Незавершенное строительство

235552

32,7

545050

59,6

731013

70,5

Прочие внеоборотные активы

0

0,0

628

0,1

405

0,0

Итого, внеоборотные активы

526874

73,2

819653

89,7

986627

95,1

II. Оборотные активы

Запасы

49425

6,9

74798

8,2

41199

4,0

НДС по приобретенным ценностям

851

0,1

929

0,1

2485

0,2

Дебиторская задолженность

141350

19,7

17615

1,9

7241

0,7

Денежные средства

984

0,1

948

0,1

62

0,0

Итого оборотные активы

192763

26,8

94290

10,3

50987

4,9

БАЛАНС

719637

100,0

913943

100,0

1037614

100,0

Анализ таблицы 2.2 показывает, что за период 2015-2017 гг. отмечается тенденция роста внеоборотных активов в структуре имущества предприятия, за счет сокращения оборотного капитала. Так за анализируемый период внеоборотные активы составляли: в 2015 г. – 73,2%, в 2016 г. – 89,7%, в 2017 г. – 95,1%.

Оборотные активы соответственно составляли: 26,8%, 10,3%, 4,9%.

Отрицательно оценим снижение доли основных средств предприятия, при одновременном росте незавершенного строительства, которое составило по итогам 2017 г. 70,5% всего имущества предприятия. Представляется, что это может быть связано с мировым финансовым кризисом и отсутствием средств для завершения строительства и ввода в эксплуатацию объектов капитального строительства.

Динамика пассивов ТЭЦ-13 за 2015 – 2017 гг. приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика пассивов ТЭЦ-13 за 2015 – 2017 гг.

ПАССИВ

2015 г.

Абс.,

тыс. руб.

2016 г.

2017 г.

Абс.,

тыс. руб.

Относит. %

Абс., тыс. руб.

2017 г. к 2016 г., %

1

2

4

5

6

7

Капитал и резервы

Внутрихозяйственные операции

702023

0

0

0

0

Итого капитал и резервы

702023

0

0

0

0

Кредиторская задолженность

13795

75740

549,0

69075

91,2

Прочие краткосрочные обязательства

3819

838203

21948,2

965943

115,2

Итого краткосрочные обязательства

17614

913943

5188,7

1037614

113,5

БАЛАНС

719637

913943

127,0

1037614

113,5

Анализ таблицы 2.3 показывает, что в 2015 г. собственный капитал предприятия составляли внутрихозяйственные операции, которые по итогам года выросли в 246 раз. Уставного и резервного капитала у предприятия нет, так как оно является филиалом головной организации.

В 2016 т 2017 г. капитал предприятия сформирован за счет заемных источников. Следует отметить существенный рост задолженности краткосрочных обязательств предприятия в 2016 г.

Структура пассивов ТЭЦ-13 представлена в Таблице 2.4.

Анализ таблицы 2.4 показывает, что в 2015 г. капитал предприятия сформирован на 97,55% за счет внутрихозяйственных операций.

В 2016 и 2017 гг. финансовый результат внутрихозяйственных операций отсутствует, а источником формирования капитала предприятия становятся краткосрочные обязательства: в 2016 г. – на 91,71% и в 2017 г. – на 93,1%.

Доля кредиторской задолженности предприятия в структуре баланса составила: в 2015 г. – 1,92%, в 2016 г. – 8,29% и в 2017 г. – 6,7%

Таблица 2.4 - Структура пассивов ТЭЦ-13

ПАССИВ

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Абс., тыс. руб.

Доля в структуре баланса, %

Абс., тыс. руб.

Доля в структуре баланса,

%

Абс., тыс. руб.

Доля в структуре баланса, %

1

2

3

4

5

6

7

Капитал и резервы

Внутрихозяйственные операции

702023

97,55

0

0,00

0

0,0

ИТОГО капитал и резервы

702023

97,55

0

0,00

0

0,0

Кредиторская задолженность

13795

1,92

75740

8,29

69075

6,7

Прочие краткосрочные обязательства

3819

0,53

838203

91,71

965943

93,1

ИТОГО краткосрочные обязательства

17614

2,45

913943

100,00

1037614

100,0

БАЛАНС

719637

100,00

913943

100,00

1037614

100,0

Так как основную долю в имуществе составляют основные средства, рассмотрим эффективность их использования, вычислив основные коэффициенты – фондоотдачу, фондорентабельность и фондоемкость (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Расчет эффективности использования ОПФ предприятия

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

1. Стоимость произведенной продукции, тыс. руб.

1225

2841

3900

2. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

1225

2741

3681

3. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.

263727

674231,5

903140

4. Фондоотдача (стр. 1 : стр. 3)

0,0046

0,0042

0,0043

5. Фондорентабельность (стр. 2 : стр. стр. 3)

0,0046

0,0041

0,0048

6. Фондоемкость (стр. 3 : стр. 1)

215,29

237,32

231,5744

Расчеты показывают, что эффективность использования ОПФ предприятия очень низкая. Фондоотдача, то есть отношение стоимости произведенной продукции к среднегодовой стоимости ОПФ составляет в 2017 г. 0,0043. Это означает, что на каждый рубль стоимости ОПФ приходится 0,43 коп произведенной продукции.

Примерно такие же значения имеет и фондорентабельность – отношение прибыли к среднегодовой стоимости ОПФ, так как показатели прибыли и выручки примерно равны вследствие низкой себестоимости продукции.

Фондоемкость, то есть отношение среднегодовой стоимости ОПФ к стоимости произведенной продукции составила в 2017 г. 231,57 руб. Таким образом, для производства продукции стоимостью 1 руб., потребовалось использование ОПФ стоимостью 231,57 коп.

В заключение отметим, что до реорганизации энергетической системы Пермская ТЭЦ-13 была филиалом ОАО «Пермэнерго». История от стратегического планирования создания филиала до результатов в настоящем говорят о том, что не все направления были выбраны правильно, многое еще предстоит организовать, изменить, улучшить. Для этого проведем анализ кадровой политики на Пермской ТЭЦ-13.

2.2. Анализ системы управления персоналом

Анализ динамики показателей движения кадров представлен в таблице 2.6. Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ произведен сравнением показателей отчетного года с по­казателями предыдущего года за ряд лет.

Среднесписочная численность персонала в 2017 г. уменьшилась по сравнению с 2016 г., 2015 г. Данный показатель учитывает сложившиеся требования по оптимизации численности персонала. Сокращение произошло по категориям персонала, обеспечивающих выполнение вспомогательных функций на предприятии. Эти функции переложены на подрядные организации, что с экономической точки более выгодно (например: выгрузка материалов и доставка до места проведения работ входит в обязанности подрядной организации, применяющей данный вид продукции.

Коэффициент по приему с каждым годом увеличивается, и вырос на 13,2%; коэффициент по выбытию вырос на 17,44%; а коэффициент общего оборота вырос на 30,63%. Полученные результаты характеризуют частую сменяемость работников. Это в свою очередь приводит к снижению темпов роста производительности труда, и вызывает увеличение расходов на подготовку и переподготовку кадров. Кроме того, снижается качество обслуживания оборудования, что так же приводит к росту расходов на устранение последствий инцидентов и аварий.

Таблица 2.6 - Динамика показателей движения рабочих кадров

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Среднесписочная численность, чел.

183

181

170

Принято - всего

6

15

28

Выбыло – всего

в том числе:

9

19

38

в связи с сокращением численности

-

-

3

По собственному желанию

8

18

34

Уволено за прогул и др.нарушения труд. Дисцип.

-

1

1

Коэффициенты:

Оборота по приему (стр.2 : стр.1),%

3,27

8,28

16,47

Оборота по выбытию (стр.3 : стр.1),%

4,91

10,49

22,35

Общего оборота [(стр.2 + стр.3) : стр.1],%

8,19

18,78

38,82

Текучести кадров [(стр.5 + стр.6) : стр1],:

4,37

10,49

20,58

Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении, показатель 20,58% в 2017 г. достаточно не высок, хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала.

Основные причины увеличения текучести кадров:

- рост требований к профессиональной деятельности при сохранении уровня оплаты

- прекращение финансирования социальных программ

- отсутствие стимулов профессионального роста

Анализ профессионально-квалификационной структуры Пермской ТЭЦ-13 представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Численный состав и структура персонала по категориям

Категория персонала

2015 год

2016 год

2017 год

Руководители высшего звена

4

4

4

Руководители среднего звена

41

41

35

Специалисты

32

33

28

Служащие

2

2

2

Рабочие

104

101

101

Всего

183

181

170

Из таблицы 2.7 видно, что за 2017 г., численный состав уменьшился на 11 человек, значительных изменений в структуре персонала не наблюдается. В течение исследуемых трех лет произошло уменьшение в категории руководителей среднего звена - 20,5% всей численности и специалистов - 16,4% всей численности. Данные изменения произошли по причине вывода из состава предприятия на подряд отделов обеспечения обслуживания орг. техники, связи и укрупнение структурных подразделений станции с предоставлением им новых функций.

Таблица 2.8 - Численный состав и структура персонала по образованию

Образование персонала

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Высшее

53

51

48

Среднее специальное

71

68

58

Среднее

59

62

64

Неполное среднее

-

-

-

Всего

183

181

170

Из представленных данных в таблице 2.8 видно, что на предприятии наблюдается тенденция роста численности числа работников, имеющих среднее образование. В 2015 и 2016 г. преобладало среднее специальное образование. Снижение числа работников с высшим образованием вызвано сокращением числа отделов. Снижение числа работников со средне-специальным образованием происходит по нескольким причинам. Одна из них отсутствие в регионе учебного учреждения, занимающегося подготовкой специалистов - теплотехников. А по причине роста расходов на обучение, работники не стремятся получить образование за пределами края. Второй причиной уменьшения численности данной категории работников является отсутствие материальной заинтересованности в получении образования, так как разница в оплате между простым работником и специалистом отсутствует, соответственно срок окупаемости полученного образования может растянуться на десятилетия. Третьей и основной, по нашему мнению, причиной является уровень заработной платы, в общем, по предприятию. Работник со специальным образованием при поступлении на работу рассчитывает на более высокий уровень материального вознаграждения, поэтому он вынужден отказываться от предложенных вариантов трудоустройства. В связи с этим встречаются случаи, когда на инженерной должности находится работник со средним образованием.

Для проведения анализа использования кадрового потенциала работников Пермской ТЭЦ-13 следует применить показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации (таблица 2.9). Аттестация проводится управленческим персоналом ОАО «ТГК-9» один раз в три года.

Таблица 2.9 - Численность работников по оценке уровня квалификации и оценке профессиональных характеристик

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Превышает уровень требований должности (ТД)

88 (48%)

84 (46%)

79 (47%)

Соответствует ТД

92 (50%)

92 (51%)

82 (48%)

Ниже уровня соответствия ТД

3 (2%)

5 (3%)

9 (5%)

Всего

183

181

170

Анализ таблицы показывает, что наибольшую долю персонала (50%, 51%, 48%), составляют работники, соответствующие требуемому для выполнения должностных функций и уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию (48%, 46%, 47%) составляют работники с уровнем квалификации, превышающим должностные требования, а также, чей уровень ниже выполнения должностных обязанностей (2%, 3%, 5%). Можно отметить, что с каждым годом уровень квалификации снижается. Данный показатель обозначает, что при росте уровня обслуживания, персонал снижает уровень подготовки, что прямым образом сказывается на обслуживании оборудования станции и тем самым увеличивает статью расходов на ремонт и техническое обслуживание. Также данный показатель указывает на снижение числа потенциальных претендентов на руководящие должности, что может привести к утрате возможности контролировать процесс деятельности предприятия.

Таблица 2.10 - Распределение персонала по возрасту

Категория персонала

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Работающие пенсионеры

5

8

7

От 45 лет до пенсионного возраста

7

9

7

От 35 до 45 лет

51

50

49

От 25 до 35 лет

106

98

90

До 25 лет

14

16

17

Всего

183

181

170

Анализ данных в таблице 2.10 позволяет сделать несколько выводов. Количество работающих пенсионеров растет на фоне общего сокращения численности персонала. Это показывает, что предприятие вынуждено содержать данную категорию работников по причине отсутствия возможности передачи опыта молодому поколению. Численность работников самой активной возрастной категории 25-45 лет сокращается, при этом рост молодежи до 25 лет увеличивается. В этом мы видим тоже отрицательный момент, так как молодые работники имеют слабо устоявшуюся жизненную позицию, у них еще отсутствует профессиональная компетентность, низкая мотивация труда, другие жизненные ценности. Постоянно ведется возрастной анализ персонала, на основании которого рассматривается потребность в профессиональной подготовке и повышения квалификации отдельных работников с учетом их дальнейшей перспективы.

Для оценки социальных результатов изучим коэффи­циенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства состава предприятия, определяемый как отношение количества работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности:

2015 г. Кп.с. = 168 / 183 = 0,918

2016 г. Кп.с. = 147 / 181 = 0,812

2017 г. Кп.с. = 104 / 170 = 0,611

Данный показатель отражает отрицательную динамику количества работников отработавших весь год к общему количеству персонала станции и указывает на нестабильность кадрового состава предприятия. Здесь есть как положительные, так и отрицательные моменты. Каждый новый работник вносит, свежую струю в деятельность предприятия, но поскольку работа на станции осуществляется по готовым операциям, то смена коллектива негативно отражается на умении управлять процессом эксплуатации оборудования и ведет к увеличению отказов и соответственно снижению выработки продукции.

Распределение персонала по общему трудовому стажу и стажу работы в ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13» приведено в таблице 2.11. Коэффициент стабильности отражает, насколько был устойчив тот или иной год по отношению к кадровому составу предприятия. В нашем случае 2015 г. по сравнению 2016 г. был более устойчивее - 1,22%, чем 2016 г. с 2017 г. на 7,22%.

Данный коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления персоналом предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Таблица 2.11 - Распределение персонала по общему трудовому стажу и стажу работы в ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13»

Стаж в отрасли

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Менее года

5

11

23

От 1 до 3 лет

14

10

9

От 3 до 5 лет

12

6

7

От 5 до 10 лет

44

41

34

От 10 до 15 лет

50

49

33

От 15 до 20 лет

29

33

34

Более 20 лет

29

31

30

Всего

183

181

170

Коэффициент стабильности, в процентах

89,61

88,39

81,17

Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают снижение интереса к профессиональной трудовой деятельности на станции вызванное низким уровнем оплаты труда и удовлетворенности работников Пермской ТЭЦ-13 условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

Далее перейдем к третьей главе курсовой работы.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии в компании ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13»

Для выработки рекомендаций по использованию фонда рабочего времени, необходимо провести факторный анализ использования рабочего времени по сравнению с планом и выявить имеющиеся на предприятии недостатки.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель

2016 г.

2017 г.

Отклонение

План

Факт

От прошлого года

От плана

Среднегодовая численность рабочих (ЧР)

101

105

101

0

-4

Отработано за год одним рабочим:

дней (Д)

220

220

210

-10

-10

часов (Ч)

1727

1749

1638

-89

-111

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.

7,85

7,95

7,8

-0,05

-0,15

Фонд рабочего времени, ч.

174427

183645

165438

-8989

-18207

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧР х Д х П.

На анализируемом предприятии фонд рабочего времени за 2017 г.меньше планового на 18 207 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

∆ФРВчр = (ЧРф - ЧРпл) х Дпл х Ппл =

= (101 - 105) х 220 х 7,95 = - 6996 ч;

∆ФРВд = (Дф - Дпл) х ЧРф х Ппл =

= (210 - 220) х 101 х 7,95 = - 8029,5 ч;

∆ФРВп = (Пф - Ппл) х Дф х ЧРф =

= (7,8 – 7,95) х 210 х 101 = - 3181,5 ч;

Всего: 18207 ч.

Как видно из полученных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, в связи с чем, сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех 1010 дней или 8029,5 (1010 х 7,95).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 часов, а за все отработанные дни всеми рабочими – 3181,5 часа. Общие потери рабочего времени – -11211 ч. (1638 - 1749) х 101.

Таким образом, общие потери рабочего времени составили: 11 211 : 165438 = 6,78%.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени (Таблица 3.2).

На предприятии ТЭЦ-13 большая часть потерь ((495 + 33 + 660) х 7,95 + 5197 = 14 642 ч) вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами уве­личения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению восьми работников (14 642 / 1749).

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Таблица 3.2 - Анализ использования фонда рабочего времени

Показатель

На одного рабочего

Отклонение от плана

план

факт

на 1 рабочего

на всех рабочих

Календарное количество дней

365

365

-

-

В том числе:

праздничные

9

9

-

-

выходные дни

52

52

-

. -

выходные субботы

50

50

-

-.

Номинальный фонд рабочего времени, дни

254

254

-

-

Неявки на работу, дни

34

44

+10

+1650

В том числе:

ежегодные отпуска

16

16

-

-

отпуска по учебе

1

2

+1

+165

отпуска по беременности и родам

3

2

-1

-165

дополнительные отпуска с разрешения

администрации

5

8

+3

+495

болезни

9

11,8

+2,8 -

+462

прогулы

-

0,2

+0,2.

+33

простои

4

+4,0 .

+660

Явочный фонд рабочего времени, дни

220

210

-10

-1650

Продолжительность рабочей смены, ч

8

8

-

-

Бюджет рабочего времени, ч

1760

1680

-80

-13200

Предпраздничные сокращенные дни, ч

9

9

-

-

Льготное время подросткам, ч

2

2,4

+0,4

+66

Внутрисменные простои, ч

-

30,6

+30,6

+5049

Полезный фонд рабочего времени, ч

1749

1638

-111

-18315

Средняя продолжительность рабочей смены, ч

7,95

7,8

-31,5

-5197

Сверхурочно отработанное время, ч

-

9

+9

+1485

Непроизводительные затраты рабочего времени

-

8,3

+8,3

+1367

Для изучения и оценки уровня производительности труда на предприятии составим таблицу 3.3.

Таблица 3.3 - Показатели производительности труда на предприятии

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

План

Факт

План

Факт

План

Факт

1. Объем продукции в действующих ценах (без НДС и акцизов), тыс. руб.

1300

1225

2900

2841

3800

3900

2. Себестоимость, тыс. руб.

1300

1225

2900

2841

3800

3900

3.Среднесписочная численность ППП, чел.

183

183

181

181,0

170,0

170

4. в т.ч. рабочих

104

104

101

101,0

105,0

101

5. Число дней отработанных рабочими, чел. - дн.

23920

23400

22220

22220

23100

21210

6. Число часов отработанных рабочими, чел. - час.

168193

173924

177896

174427

183645

165438

7. Среднегодовая выработка одного работника ППП, руб., (стр. 01 * 1000 : стр. 03)

7103,8

6694,0

16022,1

15696,1

22352,9

22941

8. Среднегодовая выработка одного рабочего, руб.:
(стр. 01 * 1000 : стр. 04)

12500,0

11778,8

28712,9

28128,7

36190,5

38614

9. Среднедневная выработка одного рабочего, руб.:
(стр. 01 * 1000 : стр.05)

54,35

52,35

130,51

127,86

164,50

183,88

10 Среднечасовая выработка одного рабочего, руб.:
(стр. 01 * 1000 : стр. 06)

7,73

7,04

16,30

16,29

20,69

23,57

11. Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год (стр.05 : стр.04)

0

225

220

220

220

210

12.Средняя продолжительность рабочего дня, час. (стр.06 : стр.05)

7,98

7,98

7,97

7,85

7,95

7,8

13. Среднее число часов, отработанных одним рабочим в год (стр.06 : стр.04)

1617

1672

1761

1727

1749

1638

14. Удельный вес рабочих в общей численности ППП (стр.4 : стр.3)

0,568

0,568

0,558

0,558

0,618

0,594

Из таблицы 3.3 видно, что при снижении количества часов, отработанных в 2017 г. одним рабочим по сравнению с 2015 г., общее количество часов, отработанных всеми рабочими также снизилось.

При этом производительность труда повышается, что отражает строка среднегодовой выработки одного рабочего. Это связано с переходом организации в фазу зрелости, повышением квалификации управленческих кадров. Данный показатель рассчитан как отношение объема продукции, выпущенной по итогам года к количеству рабочих, а количество произведенной продукции (без учета НДС и акцизов) существенно повысилось.

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки промышленно-производственного персонала произведем способом абсолютных разниц.

Таблица 3.4 - Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников ППП предприятия способом абсолютных разниц

Фактор

Алгоритм расчета ДГД, тыс. руб.

Изменение:

доли рабочих в общей чис­ленности ППП

∆ГВуд = ∆УД х ГВпл =

= (0,594 – 0,618) х 220 х 7,95 х 20,69 = - 851,54

Количества отработанных дней одним рабочим за год

∆ГВд = УДф х ∆Д х ДВпл =

= 0,594 х (-10) х 7,95 х 20,69 = - 977,34

Продолжительности рабочего дня

∆ГВп = УДф х Дф х ∆П х ЧВпл =

= 0,594 х 210 х (-0,15) х 20,69 = - 387,25

Среднечасовой выработки

∆ГВпл = УДф х Дф х Пф х ∆ЧВ =

= 0,594 х 210 х 7,8 х (23,57 – 20,69) = + 2804,36

Итого

+ 588,24

По данным табл. 3.3 и 3.4, среднегодовая выработка ра­ботника ППП предприятия выше плановой на 588,24 тыс. руб. (22941,18 – 22352,94). Она оказалась выше плановой в связи с увеличением среднечасовой выработки (ЧВ) на 2804,36 руб.

Остальные факторы оказали отрицательное влияние, в том числе:

- за счет снижения доли рабочих в общей численности промышленно-производственно­го персонала на 851,54 тыс. руб.

- за счет снижения количества отработанных дней одним рабочим за год – на 977,34 тыс. руб.

- за счет сокращения продолжительности рабочего дня – на 387,25 тыс. руб.

Таким образом, руководству предприятия необходимо обратить внимание на сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, в результате влияния которых, среднегодовая выработка продукции соответственно уменьшилась на 977,34 и 387,24 тыс. руб.

Следует иметь в виду, что энергетика - специфическая отрасль. В кризисный период потребление электрической и тепловой энергии снижается, так как закрываются некоторые предприятия (разоряются). А численность при этом снижается меньшими темпами, так как есть предел численности обслуживания оборудования станции. Поэтому предприятие вынужденно идти на такие меры, как сокращенная неделя, вынужденные отпуска из соображений сохранения коллектива. Однако без предоставления работникам льгот сделать это с каждым годом становится сложнее. Тем важнее становиться необходимость выработки качественной стратегии кадровой политики, поднимать престиж профессии энергетика, так как она является базовой отраслью экономики и гарантом возможности дальнейшего экономического роста.

Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умственной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководите­ля, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики.

Предложено оценивать работу Отдела кадров предприятия с помощью комплексной оценки управленческого труда (КОУТ). КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конеч­ные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работ­ников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, моби­лизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повы­сить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием балльной оценки эффективности работы организации применительно к подразделениям предприятия.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные по­казатели, разделенные на три основные группы: основные, дополнительные и вспомогательные. Основные показатели характеризуют общую эффективность работы предприятия по методике БОЭРО. Дополнительные показатели отражают специфику работы конкретного структурного подразделения и организацию труда персонала и содержатся в статистической отчетности. В других подразделениях они, как правило, не дублируются. Вспомогательные показатели характеризуют социальную эффективность персонала. Они содержатся в оперативной отчетности и одинаковы для всех подразделений.

Номенклатура показателей КОУТ определялась нами методами технико-эконо­мического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регресси­онного анализа на основе последовательных логических итераций:

  • определение наиболее важных показателей эффективности работы персона­ла путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также ученых-экономистов;
  • построение матрицы распределения показателей между структурными под­разделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические и соци­альные показатели, а столбцами - структурные подразделения, включая руково­дство;
  • определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения "вклада" в комплексный показатель КОУТ;
  • определение математической функции стимулирования для каждого частно­го показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических нормативов и показателей со­циального развития коллектива.

В Приложении 4 приведен расчет эффективности работы по Отделу кадров предприятия.

Оценку эффективности деятельности Отдела кадров ТЭЦ-9 мы рекомендуем проводить по 10 показателям: потери рабочего времени на 1 работника, час / день; текучесть персонала, %; соотношение рабочих и служащих (доля рабочих в ППП); среднегодовая выработка одного работника; затраты на управление, тыс. руб.; социально-психологический климат коллектива; надежность работы персонала; равномерность загрузки персонала; качество труда персонала; уровень трудовой дисциплины.

По каждому показателю определяется процент выполнения.

Функция стимулирования определяется по формуле:

У = Х - для показателей, оказывающих положительное влияние на эффективность работы Отдела кадров;

У = 200 – Х - для показателей, оказывающих отрицательное влияние на эффективность работы Отдела кадров.

Показатель, скорректированный в соответствии с функцией стимулирования, умножается на весовой коэффициент.

Таким образом, по каждому показателю определяется частный показа­тель эффектив­ности в баллах.

Суммирование всех показателей позволяет получить итоговую оценку деятельности Отдела кадров. При этом, нормативным значением итогового показателя следует считать 100 баллов.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Кадровая стратегия - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

В процессе курсовой работы был проведен анализ системы управления кадрами предприятия «Пермская ТЭЦ - 13» филиала «ОАО «ТГК - 9».

Анализ бухгалтерского баланса предприятия показал, что за период 2015-2017 гг. динамика активов отличается неравномерностью.

Внеоборотные активы в 2015 г. увеличились почти в 908 раз. В 2016 г. они выросли на 55,6%, а в 2017 г. – на 20,4%. Наиболее существенный рост в 2015 г. отмечается по основным средствам и незавершенному строительству.

Оборотные активы в 2015 г. увеличились в 5,88 раза. В 2016 г. и 2017 г. оборотные активы уменьшились соответственно на 51,1% и 45,9%.

В целом имущество предприятия за анализируемый период увеличилось в 1,44 раза. Наибольшие темпы роста имущества происходили в 2015 г.

За анализируемый период внеоборотные активы составляли: в 2015 г. – 73,2%, в 2016 г. – 89,7%, в 2017 г. – 95,1%. Оборотные активы соответственно составляли: 26,8%, 10,3%, 4,9%.

Анализ пассива баланса показал, что в 2015 г. собственный капитал предприятия составляли внутрихозяйственные операции, которые по итогам года выросли в 246 раз. Уставного и резервного капитала у предприятия нет, так как оно является филиалом головной организации.

В 2016 и 2017 гг. финансовый результат внутрихозяйственных операций отсутствует, а источником формирования капитала предприятия становятся краткосрочные обязательства: в 2016 г. – на 91,71% и в 2017 г. – на 93,1%.

Отметим существенный рост задолженности краткосрочных обязательств предприятия в 2016 г. Долгосрочные обязательства у предприятия отсутствуют.

Анализ движения кадров предприятия показал следующее.

Среднесписочная численность персонала в 2017 году уменьшилась по сравнению с 2016, 2015 годами. Сокращение произошло по категориям персонала, обеспечивающих выполнение вспомогательных функций на предприятии.

Были определены следующие коэффициенты, характеризующие движение персонала:

  • оборот по приему - 16,47%;
  • оборота по выбытию - 22,35%;
  • общий оборот - 38,82%;
  • текучесть кадров - 20,58%.

Основные причины увеличения текучести кадров:

- рост требований к профессиональной деятельности при сохранении уровня оплаты

- прекращение финансирования социальных программ

- отсутствие стимулов профессионального роста

В ходе работы выполнен факторный анализ использования рабочего времени по сравнению с планом и выявлены имеющиеся на предприятии недостатки. В результате проведенного анализа, сделан вывод, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. Общие потери рабочего времени составили 6,78%.

На предприятии большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами уве­личения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению восьми работников.

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Руководству предприятия необходимо обратить внимание на сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, в результате влияния которых, среднегодовая выработка продукции соответственно уменьшилась на 977,34 и 387,24 тыс. руб.

Нами предлагается оценивать работу Отдела кадров предприятия с помощью комплексной оценки управленческого труда (КОУТ). КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конеч­ные результаты деятельности предприятия.

Оценку эффективности деятельности Отдела кадров ТЭЦ-9 мы рекомендуем проводить по 10 показателям.

Полученная нами оценка эффективности деятельности Отдела кадров (80,71) свидетельствует, что есть резервы для Отдела кадров, связанные со снижением потерь рабочего времени на 1 работника, текучести персонала, улучшении соотношения рабочих и служащих, снижении затрат на управление, повышение надежности работы персонала и другим показателям.

Библиографический список

Монографическая литература

  1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер.с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб.: Питер, 2017. – 544 с.
  2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов учебных заведений. – М.: Мастерство, 2016. – 224 с.
  3. Баталова Е.В. Основы менеджмента: Учебное пособие / Западно-Уральский институт экономики и права. – Пермь, 2016. – 140 с.
  4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 504 с.
  5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 312 с.
  6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: Гардарики, 2016. – 296 с.
  7. Вольдер Б.С. Менеджмент: Учебно-практическое пособие. – М.: МФЮА, 2016. – 80 с.
  8. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал - менеджмента. Учебник /Под ред. М.М. Глазова. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2016 г. – 251 с.
  9. Гусаров В.М. Статистика: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 463 с.
  10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
  11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 512 с.
  12. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2015. – 395 с.
  13. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В.В.Лукашевич.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: КНОРУС, 2017. – 240 с.
  14. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П.Анискина. – Изд. 2-е, стер. – М.: Омега-Л, 2015. – 264 с.
  15. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2016.- 288 с.
  16. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. М.Л.Разу. - М.: КНОРУС, 2017. – 472 с.
  17. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учеб. пособие для вузов / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик; Гос. Ун-т – Высшая школа экономики. – М.: Изд.дом ГУ ВШЭ, 2016. – 296 с.
  18. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2017.-528 с.
  19. Орехов С.А., Селезнев В.А., Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие / Под общ. ред. д.э.н., проф. С.А.Орехова.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2017. – 440 с.
  20. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Практикум: Учеб.пособие для студентов вузов / В.П.Пугачев.- М.: Аспект Пресс, 2015. – 316 с.
  21. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2017. – 279 с.
  22. Рогожин М.Ю. Кадровая служба предприятия: Справочник / М.Ю. Рогожин. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2017. – 368 с.
  23. Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник / А.В.Тебекин, Б.С.Касаев.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: КНОРУС, 2017. – 416 с.
  24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер.с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 576 с.
  25. Управление персоналом / Самыгин С.И. и др. Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 380 с.
  26. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, под редакцией проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 320 с.
  27. Фатхутдинов Р.А. Стратегическим менеджмент: Учебное пособие. – М.: Интел-Синтез, 2014. – 650 с.
  28. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2017. – 512 с.
  29. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиздат. Санкт-Петербургское отд-ние, 2015. – 568 с.
  30. Экономическая статистика. 2-е изд., доп.: Учебник / Под ред. Ю.Н.Иванова. – М.: ИНФРА-М, 2002.- 480 с.
  31. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – СПб.: Издательский дом «Нива»; М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2016. – 288 с.
  32. Кибанов А., Ушакова М. Концепции стратегии кадровой политики организации. // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2017, № 10 (Эл. журнал).
  33. Одегов Ю., Котова Л. Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий. // Управление персоналом, 2017, № 9 (Эл. журнал).
  34. Сухотина К.А. Секреты эффективной кадровой политики. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2017, № 2 (Эл. журнал).
  35. Годовые отчеты отдела кадров ПТЭЦ-13 за 2015, 2016, 2017 гг.
  36. Отчетность предприятия за 2015, 2016, 2017 гг.
  37. Коллективный договор на 2015-2017 годы.
  38. Положение о филиале ОАО«ТГК-9» «Пермская ТЭЦ-13» от 18.03.2005 г.
  39. Устав ОАО «ТГК-9».

Описание электронных ресурсов

  1. Материалы II Международной научной студенческой конференции «Научный потенциал студенчества – будущему России». Том третий. Экономика. Ставрополь: СевКавГТУ, 2017. – 180 с. Северо-Кавказский государственный технический университет, http://www.nestu.ru.
  2. Материал сети Интернет: http://www.cranet.org.
  3. Материал сети Интернет: http://www.rcsme.ru/libArt.asp.
  4. Материал с сайта: http://www.i-u.ru.

Приложение 1

Директор

Заместитель

Главный

Отдел

Главный

Планово-экономичес-

директора

 

инженер

 кадров

бухгалтер

кий отдел

 

 

 

Отдел материально-технического снабжения и хоз.обеспеч.

 

Цех информацион-ных технологий

Участок связи

 

 

 

 

 

 

Персонал при

Отдел охраны труда и

Бухгалтерия

Отдел капитального

руководстве

промышленной безопасности

строительства

Производственно-

технический отдел

Начальники

смен станции

Котлотурбин-

ный цех

Химический цех

Электротехни-ческий

Электротех-ническая

цех

лаборатория

Цех АСУТП

Левобережная котельная

Рисунок 1. Организационная структура Пермской ТЭЦ-13

Приложение 2

БУХГАЛТЕРСКИЕ БАЛАНСЫ

К О Д Ы

Форма №1 по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

31.12.2001

Организация «Пермская ТЭЦ-13»

по ОКПО

24087402

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

5906042016

Вид деятельности: производство, оптовая, розничная торговля

по ОКДП

71200,81200.61110

Организационно-правовая форма / форма собственности – Открытое акционерное общество

ЗАО

по ОКОПФ / ОКФС

Единица измерения тыс. руб.

по ОКЕИ

384

Адрес: 614990, Россия, г. Пермь

АКТИВ

2017 г.

2016 г.

2015 г.

I. Внеоборотные активы

Нематериальные активы

0

Основные средства

255209

273 975

291 322

Незавершенное строительство

731013

545050

235 552

Прочие внеоборотные активы

405

628

0

Итого по разделу I

986 627

819 653

526 874

II. Оборотные активы

Запасы

41199

74798

49425

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

2485

929

851

Дебиторская задолженность

7241

17615

141503

Денежные средства, в том числе:

62

948

984

Итого по разделу II

50987

94 290

192763

БАЛАНС

1 037 614

913 943

719 637

ПАССИВ

III. Капитал и резервы

Внутрихозяйственные операции

0

0

702023

Уставный капитал

0

Итого по разделу III

0

0

702023

V. Краткосрочные обязательства

Кредиторская задолженность

69075

75740

13795

Прочие кредиторские обязательства

965943

838203

705637

Итого по разделу V

1037614

913943

17 614

БАЛАНС

1 037 614

913 943

719 637

Приложение 3

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

за период с 1 января по 31 декабря 2016 г.

К О Д Ы

Форма №2 по ОКУД

0710002

Дата (год, месяц, число)

30 янв 00

Организация «Пермская ТЭЦ-13»

по ОКПО

24087402

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

5906042016

Вид деятельности: производство, торговля

по ОКДП

71200,81200.61110

Организационно-правовая форма / форма собственности

Закрытое акционерное общество

по ОКОПФ / ОКФС

Единица измерения

Тыс. руб

по ОКЕИ

384

Наименование показателя

2017 г..

2016 г.

2015 г.

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка

3900

2841

1225

Себестоимость

-219

-100

0

Валовая прибыль

3681

2741

1225

Прибыль (убыток) от продаж

3681

2741

1225

Проценты к получению

0

7

12

Прочие доходы

2998

389

580

Прочие расходы

-7044

-5025

-6123

Прибыль (убыток) до налогообложения

-365

-1 888

-4306

Текущий налог на прибыль

0

0

0

Прибыль (убыток) от обычной деятельности

-365

-1 888

-4306

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

-365

-1 888

-4306

Приложение 4

Расчет эффективности работы Отдела кадров предприятия

Код показа­теля

Наименование показателя

Базисное значение

Фактическое значение

Процент выполнения

Функции стиму­лирования

Скорректирован­ный показатель

Весовой ко­эффициент, доли

Частный показа­тель эффектив­ности, баллы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

01

Потери рабочего времени на 1 работника, час / день.

0,1

0,15

150

У =200 - Х

50

0,2

10,0

02

Текучесть персонала, %

15,5

21,0

135

У = 200 - Х

65

0,15

9,75

03

Соотношение рабочих и служащих (доля рабочих в ППП)

0,59

0,59

100

У = Х

10

0,10

10,0

04

Среднегодовая выработка одного работника

22352,9

22941,2

102,6

У = Х

102,6

0,10

10,26

05

Затраты на управление, тыс. руб.

25,2

25,0

99

У=200-Х

101

0,08

8,1

06

Социально-психологический климат коллектива

5 баллов

4 балла

80

У=Х

80

0,08

6,4

07

Надежность работы персонала

5 баллов

4 балла

80

У = Х

80

0,07

5,6

08

Равномерность загрузки персонала

5 баллов

5 баллов

100

У = Х

100

0,07

7,0

09

Качество труда персонала

5 баллов

4 балла

80

У = Х

80

0,07

5,6

10

Уровень трудовой дисциплины

5 баллов

5 баллов

100

У = Х

100

0,08

8,0

Итого:

-

-

-

-

-

1,0

80,71